Unidad 5 implementacin estratgica

5.1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento
complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema activo o previsible. Cuando hablamos de planeacin,
no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos
presentan cada da, sino que est ntimamente vinculado a los problemas que
debemos resolver habitualmente en los diferentes mbitos y roles que asumimos.
Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un
estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La consideracin
conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos
pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la
consecucin de los objetivos. El proceso de planeacin se hace necesario al
interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva
se vea afectada por situaciones como son: > El entorno complejo, inestable y
turbulento: El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-econmico abierto,
es decir, est inmerso en una sociedad en la que influir y por lo que se ver
afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven permeadas por otras
instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando informacin. > Entorno
de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene que tener
en cuenta aspectos culturales, polticos y sociales que van a influir en
El deporte, como un fenmeno social, afecta implcitamente otros mbitos.
> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la
toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar
con los dems miembros de la organizacin, logrando su participacin y consenso.
> Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en
torno a la planeacin organizacional. Los tiempos de intervencin de las
organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con stos.
> Estilo de direccin creativo: Las empresas deportivas son dinmicas, verstiles
y continuamente cambiantes. El lder debe estar a la vanguardia de los cambios
del entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para
sobreponerse o anticiparse a dichos cambios. En el proceso de direccin y gestin
estratgica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para
llegar hasta su parte operativa o implementacin de las estrategias, donde se
vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnstica que evala el proceso de
direccin; una de implementacin que contempla el proceso de la gestin, y otra

de control, donde se comparan los aspectos anteriores. En esta reflexin

partiremos por definir el concepto de estrategia para tener claridad de qu es lo
que pretendemos formular y, en ltima instancia, implementar.
Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta,
inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definicin universal para
enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores
coinciden en que est ntimamente ligada a los conceptos de planeacin, objetivos
y metas. Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general.
Hoy la administracin moderna la asimila como un patrn que integra la filosofa
de una institucin, estableciendo la secuencia de sus parmetros. Las estrategias
militares y diplomticas existen desde tiempos prehistricos. Con el crecimiento de
las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de
estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los conceptos esenciales
hasta lograr una estructura coherente en principios. La esencia de estos principios
ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana.
1. La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por
ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del
poltico para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el
presupuesto a fin de mes, la del tcnico para ganar la justa deportiva, la del militar
para ganar la batalla. La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente
relacionados entre s, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente: 1. Las
cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia,
inteligencia. 2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas
armas.
3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para
unir las fuerzas en el espacio y el tiempo. 4. La influencia del terreno, hora, tiempo
atmosfrico.
5.2 Naturaleza de la implementacin de la estrategia.
Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificacin o formulacin, la implementacin y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez ms competitivo. La implementacin de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratgico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin
estratgica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El

proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide

qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el xito de la empresa. La buena formulacin de
estrategias no garantiza su buena implementacin. La implementacin de las
estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios puntos
fundamentales. La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden
contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus
Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en accin accin
Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso
primordialmente Es un proceso primordialmente intelectual operativo Requiere
capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para analticas slidas
la motivacin y el liderazgo Requiere que se coordinen unas Requiere que se
coordine a muchas cuantas personas personas Actividades para la
implementacin de estrategias: Alterar territorios de ventas Aadir departamentos
nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de
precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los
empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las
estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos
empleados Transferir a los gerentes de una divisin a otra Crear un sistema de
informacin de mayor calidad. Este tipo de actividades varan mucho dependiendo
de que se trate de una organizacin manufacturera, una de servicios o una
gubernamental. Perspectivas de la administracin. En todas las organizaciones,
exceptuando las ms pequeas, la transicin de la formulacin de estrategias a la
implementacin de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas
pase a los gerentes de divisiones y funciones.
Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para
formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para
poner en prctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos bsicos para la
implementacin de estrategias: Establecer objetivos anuales Elaborar polticas
Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente Revisar los planes de
incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los
gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar
los procesos de produccin/operaciones Promover una buena funcin de recursos
humanos Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:
Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a
nivel microy macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA.

 Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin,

valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: Qu productos y
servicios ofrecer Qu demandas del mercado satisfacer A qu segmento de
clientes atender Qu tecnologa utilizar (o desarrollar) Qu mtodo de ventas
utilizar. Qu forma de distribucin utilizar Qu rea geogrfica atacar
Implementacin de la estrategia empresaria
Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de contingencias
Las organizaciones cada vez ms globalizadas de hoy estn empleando fuerzas
laborales que son diversas con respecto a sus orgenes nacionales/tnicos. Ya sea
que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros
pases o que sean contratados en sus propios pases de origen por una
organizacin con sede en otro pas, el resultado sigue siendo una fuerza laboral
culturalmente diversa. Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas
caractersticas en comn. La importancia de esas caractersticas vara segn la
situacin, pero podemos generalizar que las siguientes caractersticas debern
hacer un sistema de control eficaz: Precisin: un sistema de control que genera
informacin imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debera
hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control
preciso es digno de confianza y proporcionar datos vlidos. Oportunidad: Los
controles deberan llamar la atencin de los gerentes en forma oportuna cuando
se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del
rendimiento de una unidad. Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser
suficientes flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades.. Economa: La operacin de un sistema de control debe ser
econmica. Todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que
aportan en relacin con los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que
son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es
necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos.
Localizacin Estratgica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en
una organizacin. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no
justificaran los costos. nfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden
controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control
estratgicos donde estos puedan llamar su atencin nicamente cuando se
presenten excepciones. Criterios Razonables: Los estndares de control debern
ser razonables y susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan
razonables, su posible accin motivadora desaparece. Criterios Mltiples:
Gerentes y empleados por igual desearan producir una buena impresin en los

criterios seleccionados con propsitos de control. Si la gerencia ejerce el control

por medio de una sola medicin, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de
trabajo se enfocarn nicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese
estndar. Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz no slo indica cuando se
representan desviaciones significativas con respecto al estndar, sino que tambin
sugieren qu medidas ser convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es
decir, deber sealar el problema y especificar una solucin. El Plan de
Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa,
pblica o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca exactamente lo que
se debe hacer, antes, durante y despus de una contingencia de emergencia a
travs de las medidas bsicas de preparacin y autoproteccin. Una vez
elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de cada uno
de los integrantes de la organizacin. Se entiende por Plan de Contingencia los
procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir
el normal funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones se viese
daada por un accidente interno o externo. Que una organizacin prepare sus
planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa,
sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que
puedan acarrear perdidas o importantes prdidas y llegado el caso no solo
materiales sino personales. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a
futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. La funcin
principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la
empresa su elaboracin la dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluacin. 2. Planificacin. 3. Pruebas de viabilidad. 4. Ejecucin
5.3 Objetivos anuales y polticas de distribucin
Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica
directamente a los gerentes de una organizacin. La participacin activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptacin y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de la estrategia
porque: 1. Representan las bases para la asignacin de los recursos. 2. Son un
mecanismo primordial para evaluar a los gerentes. 3. Son el instrumento principal
para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo. 4.
Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos
anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y
sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o
rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias. El
propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos

anuales sirven como guas para la accin, direccin y canalizacin de los

esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin. Constituyen una
fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de
inters. Sirven como pautas del desempeo y como fuente importante de
motivacin e identificacin de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y
empleados para mejorar su desempeo. Ofrecen una base para el diseo
organizacional. Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son
esenciales para el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos.
En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en trminos
de rentabilidad, crecimiento y participacin de mercado por segmentos de negocio,
reas geogrficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben reunir
alguna de estas caractersticas:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a
la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es
decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
h) Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).
POLTICAS DE DISTRIBUCIN La distribucin es el conjunto de actividades
desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio
sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el
producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad
necesaria y al mejor precio. Los circuitos de distribucin: Se llama circuito de

distribucin al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor

final. El circuito puede ser largo o corto, segn el nmero de intermediarios. Los
intermediarios son de dos clases: - Mayoristas, que compran productos en
grandes cantidades, los venden a los detallistas - Detallistas. Su trabajo es poner
los productos a disposicin del consumidor final. Cuanto ms corto es el circuito
ms barata es la distribucin. Durante mucho tiempo los canales de distribucin
fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin embargo, desde hace
unos aos, se observa una fuerte evolucin y aparecen nuevas formas de canales
ampliando la distribucin. Podemos distinguir tres formas de canales de
distribucin:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales La poltica de distribucin La
poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los canales de
distribucin ms indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta poltica:
- El consumidor
- Las caractersticas del producto
- La concurrencia
- Los canales de distribucin existentes
- La importancia de la empresa