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mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar
el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.
Introduccin
Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin determinadas, al
igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y recursos asignados.
Adicionalmente, cada proyecto, por
similar que sean las actividades y los
alcances, se tornan diferentes porque las
circunstancias cambian, y las cosas
siempre son distintas cuando se lidia con
personas.
Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar
los procesos internos del mismo donde realmente se efecta el trabajo. Por pequeo
que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para sortear
las diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de
los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la
definicin del proyecto, hasta la administracin de las medidas de avance del mismo.
Adicionalmente, se deben incorporar tcnicas para el manejo de contratos y el manejo
de proveedores. En esta y las subsiguientes entregas analizaremos lo que
consideramos son las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si se
ejecutan adecuadamente garantizarn el desarrollo del proyecto:
1.
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Definicin
del
proyecto
Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo est entendido y que los
responsables, tanto de la ejecucin del proyecto como quienes recibirn los resultados
del mismo, tienen una visin clara de los resultados esperados, cuando se terminar,
cuanto va costar, quin har el trabajo, como se dar por terminado el trabajo, y
cuales
sern
los
beneficios.
Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su alcance es herramienta vital para que
el Gerente del Proyecto o los comits respectivos puedan tomar decisiones en las
etapas administrativas que se mencionarn ms adelante. Buena parte de las
decisiones se toman y se califican mediante valoracin del impacto que tienen en el
resultado
final
del
mismo,
dado
por
esta
etapa
de
definicin.
Entre ms grande el proyecto, la importancia de dejar esta informacin explcitamente
estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado
"Definicin del Proyecto" y debe incluir la informacin mencionada en el primer
prrafo.
Puede ser un poco difcil determinar cuales sern las salidas del proyecto en detalle, y
tambin puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalizacin. En este
caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos ms pequeos. Se definira en
detalle los primeros subproyectos en el cronograma, y se definira el detalle de los
proyectos ms lejanos, cuando se acerque su ejecucin. Habr, en este caso, que dejar
actividades de revisin de proyecto para garantizar que estas definiciones si se llevarn
a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harn.
Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y
expectativa del mismo, como se medir, quien lo har, y cuanto costar. Este
documento deber estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de buscar
consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es extremadamente
difcil.
2.
Planeacin
del
Trabajo
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Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con
el patrocinador del mismo sobre qu se debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de
planeacin se determina cmo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar
un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamao del
proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto
pequeo, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos
ms
complejos.
Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la
estructura de anlisis de arriba abajo, una tcnica que permite mirar el proyecto desde
un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeos componentes hasta que se tiene el
panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se
recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en
componentes exageradamente pequeos puede ocasionar altos costos de ineficiencia
en su mantenimiento. Mi recomendacin es que se tengan actividades en fracciones del
tamao total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un ao, la tarea ms
pequea debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea ms pequea debe
ser das, y si el proyecto dura semanas, la tarea ms pequea debe ser de cuatro
horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duracin a las estipuladas
aqu,
a
menos
que
sean
hitos
dentro
del
proyecto.
Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia
de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este
proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades.
Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo
general comn, que la asignacin de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo
que se utilizan tcnicas de nivelacin de recursos para ajustar el plan de trabajo a la
disponibilidad
de
recursos.
Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hbiles
por da laborable, y en caso que se trabaje los sbados, no contar este tiempo dentro
de la planeacin, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el clculo de
tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de
terminacin,
lo
que
por
lo
general
desmotiva
al
grupo.
3.
Administracin
de
contratos
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de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el
contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.
Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el cdigo de
comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste cdigo. De la misma
manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las plizas de
cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y la documentacin de soporte.
En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los entregables, los
pagos,
y
el
manejo
del
tiempo
del
proyecto.
4.
Administracin
de
Proveedores
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manera que haya una visin imparcial y defensora del proyecto en s y sus objetivos, y
no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el nico que queda sin defensor
es
el
proyecto,
y
el
interventor
puede
hacer
esta
tarea.
5.
Administracin
del
Plan
de
Trabajo
Administracin
de
situaciones
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Administracin
del
Alcance
Administracin
de
riesgos
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El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y
que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar
la condicin. Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando esta
suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas
potenciales
antes
de
que
ocurran.
Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha cabida al surgimiento de
problemas. Por el contrario, los proyectos grandes estn propensos a problemas
esperando a aparecer. Abogamos por una administracin proactiva, por lo que la
administracin de riesgos entonces la definimos como la identificacin de todos los
riesgos posibles, determinas qu tan certero es que se presente el riesgo, y entender
el
impacto
en
el
proyecto
si
ocurren.
Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos
de
accin
que
se
pueden
tomar:
No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es
despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para
atenderlo.
Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la
probabilidad de que se d o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si
aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se
atender
en
ese
momento.
Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condicin que podra causar el problema. Por
ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratacin
de
otro
proveedor.
Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administracin del riesgo sea
removida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.
Mitigue el riesgo. En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha
detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan proactivo para
garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.
Al igual que con la administracin del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos
en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la
respuesta que de la administracin del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se
convertirn en situaciones y se tendrn para ese entonces, menos opciones para su
solucin.
9.
Administracin
de
la
Comunicacin
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Administracin
de
los
Documentos
Administracin
de
la
Calidad
La calidad de un proyecto ser mide por qu tan cerca estn de cumplirse las
expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo
del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una
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tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin
embargo en la mayora de los casos, el cliente no espera y no puede costear una
solucin
perfecta.
El propsito de la funcin de la administracin de la calidad es la correcta definicin de
la expectativa del cliente, mediante la cuantificacin de algo que originalmente se
maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino "calidad" en un nmero de
arreas que puedan definir las caractersticas de calidad en forma tangible, y luego ver
cmo
se
mide
cada
una
de
ellas.
La medicin de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado
mental. Se recomienda la utilizacin de los principios del circulo de calidad para
efectuar
este
proceso
en
forma
efectiva.
Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los trminos de
calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual
se manejan los criterios de aceptacin y correccin de cada entregable. Por ejemplo,
en la entrega de software, se sabe que es difcil que est completamente libre de
fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, ms no
de
fondo.
El plan tambin contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la
calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las
expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para
crear los entregables sean de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser
una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo.
Uno de los propsitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la
vida del proyecto, y as disminuir su impacto tanto econmico como en tiempo del
mismo.
12.
Administracin
de
la
Medicin
y tiempos de
tan bien se
expectativas.
pertinentes.
Para fijar las mtricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de xito en
termino de entregables y ejecucin, determinar como medir tanto el logro final como el
avance, seleccionar un numero balanceado de mtricas, y recoger la informacin. Es
de vital importancia colocar parmetros de comparacin mediante metas ya que la
mtrica
por
si
sola
no
dice
mucho.
En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeos ya que no
hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.
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CONCLUSIONES
Estas doce habilidades descritas como necesarias en una medida u otra para garantizar
el xito de los proyectos se centra en la administracin de procesos. Sin embargo hay
otra serie de habilidades que tambin se requieren en el manejo de las personas como
liderazgo,
escucha
y
buena
retroalimentacin.
Algunos de estos aspectos de la administracin de proyectos, como definir el proyecto
y administrar situaciones, aplican para todos los proyectos. Otros como el manejo de la
documentacin y las mtricas cobran importancia en proyectos ms grandes.
Tomado
con
(c) 2006 J. C. Daccach
Debe
apoyarse
autorizacin
en
el
equipo
de DELTA
de
Gestin
Asesores
del
Cambio
Esto no ocurre en todos los proyectos, pero debe estar presente cuando el producto
final de ste, impacta sobre el statu quo. Dependiendo del impacto, el equipo de
Gestin del Cambio actuar como apoyo o formar parte de la estructura (matricial)
del
proyecto.
Un tanto para ilustrar este punto tomemos como ejemplo un proyecto de sustitucin de
una plataforma de Software. El proyecto consiste en sustituir un Software propietario
por
uno
que
se
desarrollar
en
Software
Libre.
Esto puede ser muy bueno para la organizacin, pero las personas que trabajan all no
siempre estn dispuestas a aceptar el cambio. Todo trabajador del conocimiento
mantiene su foco en lograr los objetivos,
toda transicin a nuevos procesos o
herramientas son una amenaza potencial
a su gestin y por ende ponen en peligro
la consecucin del objetivo. Y seamos
sinceros, la probabilidad de perder
tiempo, esfuerzo y dinero es alta ya que sta, est en una proporcin directa al
rechazo de lo nuevo, es decir, mientras ms rechazo mayor ser la probabilidad de
fracaso.
El impacto es considerablemente importante lo que implica la necesidad que el equipo
de Gestin del Cambio forme parte del proyecto a fin de garantizar la sustitucin con el
menor
trauma
posible.
Kathy MacDougall, Erie, Colorado, U.S., gracias a sus ms de 20 aos de experiencia
como
arquitecto
de
negocios
nos
dice
[1]:
Al exigirles a las personas un cambio en su forma de trabajar, el mtodo de la
zanahoria (recompensa) es mucho mejor que el ltigo (castigo). Aun siendo por
obligacin, si el nuevo software no proporciona beneficios significativos que los
usuarios puedan entender y dominar, encontrarn todo lo posible para evitar el uso del
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mismo.
Se debe tener el cuidado apropiado en
1. Comprender el impacto de este cambio en las personas afectadas.
2. Poner en marcha planes de gestin del cambio que ayuden a estas personas a
aceptar el cambio.
La clave para entender el impacto del cambio es entender cmo las personas trabajan
actualmente y exactamente cmo el nuevo software va a cambiar ese proceso.
Y nos sigue diciendo que la importancia de la gestin del cambio no puede ser
subestimada y debe ser el enfoque de un Gerente de Proyecto desde el mismo
principio
del
proyecto.
El equipo de Gestin del Cambio es un socio valioso a la hora de eliminar los
obstculos y resolver problemas imprevistos con la puesta en marcha de todo proyecto
que
impacte
el
statu
quo.
La
Holgura
Realmente no nos ayuda en mucho. Por otro lado, de acuerdo con Wikipedia (la
enciclopedia libre) en el mundo de la fabricacin, holgura o juego es la diferencia de
dimetros entre un eje y el agujero que lo contiene: J = Da De
Para garantizar que haya juego, los intervalos de tolerancia de fabricacin, tanto del
eje como del agujero, han de ser tales que el dimetro del eje sea siempre ms
pequeo
que
el
del
agujero:
Dmina
Dmaxe
>
0
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1. Holgura
Libre
(HL)
Total
(HT)
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postergarse el inicio o el fin de una actividad sin afectar la fecha fin del
proyecto.
3. Holgura
no
Libre
(HnL)
HL = TC IC - D (duracin)
HT = TL IC D
HnL = HT HL
[1] Barbee Davis (2009). 97 Things Every Project Manager Should Know, Collective
Wisdom from the Experts. OReilly Media, Inc.
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Funcionales
A travs de stos se define el qu?, y se describen con claridad las diferentes
funcionalidades que tendr el producto final a lograr.
No Funcionales
O atributos de calidad, a travs de stos se definen las caractersticas del producto
final, como un todo, por ejemplo: operacin y mantenimiento, seguridad, etc. (por lo
general representan aquellos detalles que agregan valor).
Al hablar de funcionales nos estamos refiriendo a las funciones (funcionalidad) que el
producto
final
debe
tener.
El profesor del Departamento de Ciencias Naturales de la Sede de Occidente de la
Universidad de Costa Rica, Michael Arias Chaves en su artculo "La ingeniera de
requerimientos y su importancia en el desarrollo de proyectos de software", publicado
en la Revista InterSedes , Volumen VI, Nmero 10, 2005, nos dice:
Es importante no perder de vista que un requerimiento debe ser:
Especificado por escrito: Como todo contrato o acuerdo entre dos partes.
Posible de probar o verificar: Si un requerimiento no se puede comprobar,
entonces cmo se sabe si se cumpli con l o no?
Conciso: Un requerimiento es conciso si es fcil de leer y entender. Su
redaccin debe ser simple y clara para aquellos que vayan a consultarlo en un
futuro.
Completo: Un requerimiento est completo si no necesita ampliar detalles en
su redaccin, es decir, si se proporciona la informacin suficiente para su
comprensin.
Consistente: Un requerimiento es consistente si no es contradictorio con otro
requerimiento.
No ambiguo: Un requerimiento no es ambiguo cuando tiene una sola
interpretacin. El lenguaje usado en su definicin, no debe causar confusiones
al lector.
nos
sigue
diciendo:
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Ahora bien, el objetivo, ms bien el nico objetivo, la razn de ser de todo proyecto
(indiferentemente del tipo) es indiscutiblemente satisfacer uno o varios
requerimientos, en la medida que sean cubiertos en su totalidad ser la satisfaccin de
quien los formul y con dicha satisfaccin vendr el xito del mismo.
Para
que
hacerlo
sencillo
si
podemos
hacerlo
complejo
Por lo general, por nuestra inmadurez y ante nuestro complejo y algo de frustracin,
en este punto sale a flote nuestro querido amigo el Ego quien maquiavlicamente nos
induce a demostrar que tenemos el dominio cognitivo por encima de lo normal.
Mi estimado Gerente de Proyecto, recuerda el dicho chino "en la simpleza esta la
perfeccin".
El solo hecho que usted sea el Gerente del Proyecto es un indicativo que le demuestra
la confianza y el reconocimiento de la organizacin hacia su persona, no tiene porque
liberar el Ego a fin de demostrar lo que la organizacin ya sabe. Recuerde, el
producto final de su proyecto pasar a manos del equipo de mantenimiento, por favor,
no le haga la vida ms difcil de la que ya tiene, mientras ms sencillo, mejor ser su
mantenimiento incluso, facilitar su ampliacin y mejorar su tiempo de vida til.
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Este grupo de artculos contiene una serie de tips tiles en el Ciclo de Vida de todo
Proyecto.
El
recurrente
Reunismo
empedernido
actividad
viene
acompaada
de
A la hora de sentarnos a definir actividad por actividad, debemos tomar en cuenta que
dicha informacin va dirigida a cuatro reas distintas del saber:
1.
Planificacin
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2.
3. Proyecto
3.1.
3.2. rea tcnica
Seguimiento
rea
de
control
presupuesto
El definir una actividad, no solo comprende el darle un nombre y una descripcin, esto
es tan solo la introduccin del trabajo a realizar para darle forma, color y textura a
dicha
definicin.
Para la construccin de la definicin de toda actividad se debe contemplar como
mnimo:
1.
2.
3.
4.
Nombre
Descripcin
Alcance
Fechas
5. Duracin
6. Personal involucrado en la ejecucin (rea del proyecto, nombre, apellido, telfono,
correo electrnico de la o las personas)
7. Responsable de la actividad (rea del proyecto, nombre, apellido, telfono, correo
electrnico de la persona)
8. Evidencia que soporta y avala la ejecucin
9. Nombre de la actividad Predecesora
10. Nombre de la actividad Sucesora
11. Costo asociado (compra de equipo, viticos, material de oficina)
12. Peso (%) de la actividad con respecto a la actividad macro a la que est adscrita, si
dicha actividad es una actividad macro, el peso ser con respecto al proyecto. El valor
numrico de dicho peso se definir con respecto a la importancia, complejidad y
duracin de dicha actividad.
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construir
La
dicha
definicin.
Santsima
Trinidad
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las tres limitaciones explica por qu definir el alcance se convierte en un primer paso
crtico, y una limitacin primaria.
[1] Barbee Davis (2009). 97 Things Every Project Manager Should Know, Collective
Wisdom from the Experts. OReilly Media, Inc.
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Entradas
Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement of Work
SOW): Se trata de una descripcin narrativa de los
productos o servicios que debe entregar el Proyecto. Si se
trata de un Proyecto interno, har referencia a las
necesidades de la empresa. Si se trata de un Proyecto
externo, ser proporcionado por el Cliente. Debe hacer
referencia a la necesidad comercial o el plan estratgico de
la Organizacin y a la descripcin del alcance del producto
Ing. Inelda Martillo Alcvar
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Consultores
Grupos industriales
Expertos en la materia
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Factores de xito
del Proyecto
10 MARCH, 2015 / LEAVE A COMMENT
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Gestin de las
Adquisiciones
del Proyecto
28 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT
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12.2. Efectuar
las Adquisiciones
24 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT
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Entradas
Plan de Gestin de las Adquisiciones: Describe cmo se
gestionarn los procesos de adquisicin, desde la
elaboracin de la documentacin de la adquisicin hasta el
contrato.
Documentos de la Adquisicin: Proporcionan un registro de
auditora para contratos y otros acuerdos.
Criterios de Seleccin de Proveedores: Pueden incluir
informacin sobre las habilidades requeridas del proveedor,
sus capacidades, las fechas de entrega, el costo del
producto, el costo del ciclo de vida, la pericia tcnica y el
enfoque con respecto al contrato.
Propuestas de los Vendedores: Preparadas como respuesta
a un paquete de documentos de adquisicin, constituye el
juego bsico de informacin que ser usado en la
evaluacin y seleccin de uno ms vendedores.
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Planificar la Gestin de
las Adquisiciones
24 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT
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Herramientas y Tcnicas
Anlisis de Hacer o Comprar: Tcnica de direccin general
para determinar si el equipo del Proyecto debe producir un
producto o servicio determinado, o es mejor que lo compre
a un proveedor externo. En las decisiones de fabricacin
propia o compra externa, debemos tener en cuenta las
restricciones del presupuesto del Proyecto, y en la decisin
de compra, si lo conveniente es comprar o alquilar.
Debemos considerar tanto los costes directos como los
indirectos.
Juicio de Expertos: Se aplica tanto a los detalles tcnicos de
los productos y/o servicios a adquirir como a los diferentes
aspectos del negocio de gestin de las Adquisiciones, as
como para desarrollar o modificar los criterios que se
aplicarn en la evaluacin de las ofertas o propuestas de
los vendedores. El juicio de expertos legales puede ser
necesario para ayudar con los trminos y condiciones de
los contratos.
Investigacin del Mercado: Incluye el estudio de las
capacidades de la industria y de los vendedores
especficos.
Reuniones del Equipo de Proyecto
Ing. Inelda Martillo Alcvar
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Salidas
Plan de Gestin de las Adquisiciones: El Plan de Gestin de
las Adquisiciones describe cmo sern gestionados los
procesos de Adquisicin del Proyecto y puede incluir:
Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisicin (Statement
Of Work SOW): Para aquellos artculos que se van a
comprar o adquirir, incluye y define la parte del alcance del
Proyecto que est incluida dentro de cada contrato. Se
desarrolla a partir del enunciado del alcance del Proyecto,
de la EDT/WBS y del diccionario de la EDT/WBS. El
enunciado del alcance del contrato describe el artculo a
adquirir con suficiente detalle como para permitir a
potenciales proveedores que determinen si podrn
suministrarlo.
Documentos de la Adquisicin: Se utilizan para pedir
propuestas de los potenciales vendedores. Los trminos
licitacin, propuesta, oferta o presupuesto generalmente
varan desde cuando la decisin de seleccin del vendedor
se basa en el precio (presupuesto) en otras
consideraciones adicionales (oferta). El trmino propuesta
se usa generalmente cuando las consideraciones aportadas
por el proveedor, tales como habilidades o enfoques
tcnicos, son las ms importantes. Sin embargo, los
trminos a menudo se usan indistintamente, y se debe
tener cuidado de no hacer asunciones injustificadas sobre
la base del trmino usado.
Criterios de Seleccin de Proveedores: Los criterios de
evaluacin se desarrollan y usan para calificar o puntuar
las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. A
menudo se incluyen como parte de los documentos de la
adquisicin.
Decisin de Hacer o Comprar: Decisiones, debidamente
documentadas, acerca de qu productos o servicios sern
adquiridos o desarrollados por el equipo del Proyecto
Solicitudes de Cambio
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Gestin de los
Interesados del Proyecto
19 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT
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Ejemplos de Interesados
Director del Proyecto: es la persona responsable de dirigir
el Proyecto.
Ing. Inelda Martillo Alcvar
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Controlar la Participacin
de los Interesados
19 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT
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FUENTES DE INFORMACIN :
PMBOK 5TH EDICIN
Planificar la Gestin de
los Interesados
19 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT
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Entradas
Plan para la Direccin del Proyecto: La informacin utilizada
para el desarrollo del Plan de Gestin de los Interesados
incluye, pero no se limitan a: ciclo de vida seleccionado
para el Proyecto y los procesos de los que se aplicar a
cada fase, descripcin de cmo el trabajo ser ejecutado
para lograr los objetivos del Proyecto, de cmo los
requerimientos de los recursos humanos sern recibido, y
cmo los roles y responsabilidades, relaciones de
informacin y de gestin de personal sern tratados y
estructurados para el Proyecto, cambiar el plan de gestin
que documenta cmo los cambios sern monitoreados y
controlados, necesidad y tcnicas para la comunicacin
entre los interesados.
Registro de Interesados: El registro de interesados
proporciona la informacin necesaria para planificar los
medios adecuados para involucrar a los Interesados del
Proyecto.
Herramientas y Tcnicas
Juicio de Expertos: Basado en los objetivos del Proyecto, el
Director del Proyecto debe aplicar el Juicio de Expertos
para decidir sobre el nivel de compromiso necesario en
cada etapa del Proyecto de cada interesado. se debera
pedir a los grupos o personas con formacin especializada
o experiencia en la materia o con comprensin de las
relaciones dentro de la organizacin.
Reuniones del Equipo de Proyecto: Se deberan celebrar
reuniones con expertos y el equipo del Proyecto para
definir los niveles de compromiso requeridos de todos los
Interesados. Esta informacin puede ser utilizada para
preparar el Plan de Gestin de los interesados.
Tcnicas Analticas: El nivel de compromiso de todos los
Interesados deben ser comparado con los niveles de
participacin previstos necesarios para la ejecucin exitosa
del Proyecto. El nivel de compromiso de los Interesados se
puede clasificar de la siguiente manera:
Ing. Inelda Martillo Alcvar
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Salidas
Plan de Gestin de los Interesados: El Plan de Gestin de
los interesados es un componente del Plan para la
Direccin del Proyecto e identifica las estrategias de
gestin necesarias para la participacin de manera efectiva
de los Interesados. El Plan de Gestin de los Interesados
puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente
enmarcado, en base a las necesidades del Proyecto.
La estrategia de direccin de stakeholders define un enfoque
para incrementar el apoyo y/o minimizar su oposicin durante
todo el ciclo vital de Proyecto al completo. Incluye elementos
como:
Stakeholders principales que pueden afectar el Proyecto
significativamente
Nivel de la participacin en el Proyecto deseado para cada
stakeholder identificado
Ing. Inelda Martillo Alcvar
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Planificar la Respuesta a
los Riesgos
23 FEBRUARY, 2013 / 3 COMMENTS
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Salidas
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: los
componentes del registro de riesgos pueden incluir:
Los riesgos identificados, sus descripciones, el o las reas del
proyecto afectadas, sus causas y cmo pueden tener un efecto
sobre los objetivos del proyecto.
Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas.
Ing. Inelda Martillo Alcvar
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PMBOK 5TH EDICIN
DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS. PABLO LLED
Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
7 FEBRUARY, 2013 / LEAVE A COMMENT
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requiere.
Entradas
Plan de Gestin de Riesgos: Algunos elementos del plan de
Gestin de Riesgos pueden ser clave para el Anlisis
Cualitativo de Riesgos. Por ejemplo, los roles y
responsabilidades de la Gestin de Riesgos, las
asignaciones presupuestarias y actividades del cronograma
dedicadas a la Gestin de Riesgos, las categoras de
Riesgo, las definiciones de probabilidad e impacto, la
matriz de probabilidad por impacto y la revisin de las
tolerancias al Riesgo por parte de los interesados, adems
de los factores ambientales de la empresa. Estos
elementos normalmente se adaptan al Proyecto durante el
proceso planificacin de la Gestin de Riesgos, pero
tambin pueden desarrollarse durante el proceso Anlisis
Cualitativo de Riesgos.
Lnea Base del Alcance del Proyecto: Los Proyectos de tipo
comn o recurrente tienden a tener ms Riesgos bien
comprendidos. Los Proyectos que usan tecnologa punta o
primera en su clase, as como los Proyectos altamente
complejos, tienden a tener mayor incertidumbre. Todo esto
puede ser evaluado examinando el enunciado del alcance
del Proyecto
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PROBABILIDAD
Nada probable
IMPACTO
0,10
Muy bajo
0,05
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Poco probable
0,30
Bajo
0,10
Medianamente
probable
0,50
Moderado
0,20
Bastante probable
0,70
Alto
0,40
Muy probable
0,90
Muy alto
0,80
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Juicio de expertos
Salidas
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Diagrama de influencias.
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