Cuando los nuevos lderes de ventas Cargo

Para los primeros seis meses

Nicholas T. Miller, Presidente, claridad Ventaja Corporation

John Hoskins, Co-fundador, Ventaja Grupo Rendimiento

RESUMEN

AuthorsA sobre la
gestin de ventas
altamente respetado
consultor, Nick Miller
ayuda a sus clientes
simplificar y concentrar
sus ventas y procesos de
gestin para que generar
ms ventas, ms rpido y
ms eficiente. l se basa
en ms de 25 aos de
experiencia con el autor un
popular e-mail columna que
se distribuye a los gerentes
de ventas en todo el
mundo.UN avezado

Los lderes de ventas nueva gallina hacerse cargo,

deben huelga
Un adecuado equilibrio entre centrarse en urgente,
cuestiones del da a da y en el desarrollo de una importante
perspectiva a largo plazo. Los autores recomiendan un
enfoque sistemtico de cuatro rpido "comprobaciones de
evaluacin" y cinco disciplinas para la estructuracin de un
eficaz y continuo proceso de gestin de las ventas. Si usted,
como el nuevo lder de ventas, aplicar estos controles y
establecer estas disciplinas durante sus primeros tres a seis
meses, aumentar sus probabilidades de xito en su nuevo
trabajo.

especialista en gestin de
ventas con ms de 30 aos
de venta, gestin de
ventas, y experiencia en
consultora, John Hoskins
asociados con los dirigentes
de muchas empresas de la
lista Fortune 100. Es la
ventaja ms grande del
mundo y de ms rpido
crecimiento de las ventas de
consultora de rendimiento.

2002 Claridad Ventaja Corporation. Todos los derechos

reservados.

Compruebe si el conducto
Ver Equipo Estado
Fuera de FODA
Desarrollaryanunciar Estrategia
Definir Camino al xito
SMOS poner en su lugar

Para obtener ms informacin, visite nuestro sitio web: www.clarityadvantage.com

2002 Claridad Ventaja Corporation. Todos los derechos

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| Cuando los nuevos lderes de

ventas Cargo

Cuando los nuevos lderes de ventas Cargo

Cinco disciplinas de la Gestin de Ventas
Es el nuevo lder de ventas? Tal vez tienes suerte; si te hubieras metido en una mquina bien
engrasada, de alta productividad, lder de la industria. Imagine que su primer da en el trabajo. Su
manager con confianza le da la bienvenida. Los informes directos dar cuentas claras crticas
esenciales. Se sabe perfectamente cmo son las cosas y lo que puede esperar. Es triste decirlo, pero
este sueo no es la realidad. Su antecesor le dej un trabajo en curso. Usted ha sido contratado
para arreglar las cosas y hacer avanzar la organizacin. Usted tiene algn tiempo para ello, pero,
cunto tiempo? Segn nuestra experiencia: menos de lo que crees: unos seis meses. Por lo tanto,
cuando se convierte en el nuevo lder de ventas, cmo ve el panorama completo y concentrar tu
energa? Cmo equilibrar la necesidad de luchar contra el fuego y hacer cambios profundos y de
desarrollo a largo plazo?

PASO UNO: Realizar cuatro comprobaciones rpidas de Salud

Organizacin de Ventas
En primer lugar, es necesario obtener una rpida lectura de la situacin. Realizar estas internas y
externas controles sanitarios durante su primer mes en el trabajo:
1. Verificar la canalizacin
Las oportunidades de ventas debe revelar el pulso y la presin sangunea en su equipo de
ventas las arterias. Ests buscando flujo (volumen de oportunidades y movimiento de
velocidad a travs de la canalizacin), las tasas de conversin de una fase de la canalizacin
y el siguiente, y de rendimiento (ventas cerradas). Las preguntas ms importantes que
debemos formular incluyen:

Hay un proceso de ventas y es visible en el informe sobre el suministro?

Cul es el monto bruto de la cartera?

Hay algn problema con la distribucin de oportunidades abiertas por ducto o por
producto, por ejemplo:
De carga frontal con baja probabilidad se refiere?
- A gush, sin aparente de reposicin?
- Puente Colgante (altas concentraciones en los extremos y baja en el medio)?
- Gran concentracin en un pequeo nmero de oportunidades o clientes?
Estamos identificando y cierre de la venta a un ritmo suficiente para alcanzar las
ventas previstas y objetivos de rentabilidad?

Cul es la tasa de conversin de la primera etapa, con la ltima etapa del oleoducto?

Estamos aadiendo nuevas oportunidades con rapidez suficiente para mantener nuestra
tasa de ejecucin?

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ventas Cargo

Hay alguna pendiente "mejor pocos" se ocupa de problemas?

Cul es nuestro win/tasa de prdida?

2. Compruebe sus jugadores

Evaluar los miembros de su equipo: sus objetivos, su energa, sus rutinas, y su productividad.
Evaluar los datos cuantitativos y observar una seccin transversal (si no todo) de su directores de
ventas y representantes de ventas. Temas incluyen:

Fuentes de resultados: Quien est produciendo resultados? Uno de nuestros clientes

recientemente se ha descubierto que el 80 por ciento de los resultados se producen por el
20 por ciento de su equipo de ventas y que el 70 por ciento del equipo no estn llegando
a sus metas anuales.

Estado fsico y mental: es su equipo de ventas bombear, o cansado? Estn

trabajando con intensidad, o por inercia? Estadsticas de facturacin. Est perdiendo
jugadores prefiere conservar?

Obstculos: Qu obstculos o impedimentos limitar su equipo de ventas o

productividad foco en el desarrollo de nuevos negocios? Distintos obstculos reales
respecto de los niveles normales de quejarse. Buscar soluciones rpidas que construir
su credibilidad.

Relaciones con otros grupos: Compruebe relacin entre su equipo y otros grupos
internos de crdito, finanzas, produccin, ingeniera, marketing, partners de canal y el
como. En cada uno de estos controles, busque lo siguiente:
- Lo que funciona para ambas partes?
- Lo que no funciona para ambas partes?
- Qu cuestiones inmediatas que me dirijo a este grupo? Qu es lo que necesito de
ellos?
Qu necesitan de m?

3. Compruebe sus procesos

Procesos de ventas: los procesos de ventas describir la forma en que su equipo hace negocios para
ganar ms contratos.

Sus representantes de ventas se generan resultados debido a que utilizan un comn,

planificacin, gestin, organizado, documentado proceso de ventas que conduce al xito o no
"hacen lo suyo?"
Su equipo tiene un modelo de xito? Son los representantes de ventas utilizando los
correspondientes procesos de venta?

Qu tipo de venta est haciendo? Creacin de la demanda? Demanda realizacin? Es

que el enfoque correcto para sus mercados?

El xito de las ventas es impulsada principalmente por los niveles de actividad o por
sondeo profundo, eficaz y el desarrollo de las necesidades de los clientes? Son sus
equipos de ventas utilizando los modelos apropiados?

Proceso de gestin: la gestin en el campo.

Qu porcentaje de tiempo son los directores representantes de ventas

coaching? Estn entrenando desde sus escritorios o en el campo?

De lo que son modelos de ventas coaching? Qu habilidades y procesos estn enseando?

Sus gerentes de ventas saber qu tcnicas de venta y las herramientas ms importantes

en cada etapa del proceso de ventas? Son tcnicas de enseanza que coinciden con el
proceso de venta?

Productividad: Verificar el nivel de esfuerzo que se requiere para producir los resultados que
estamos viendo.

Cmo funciona este nivel de esfuerzo comparar con tu experiencia o otros

puntos de referencia? Las medidas podran incluir las ventas/FTE, dlares de
nuevas oportunidades para generar un dlar de negocios cerrados, las ventas
por hora de tiempo de venta, ingresos por ventas efectivas mes y otros
parmetros.

Qu porcentaje de su tiempo son representantes de ventas centrado en el

desarrollo de nuevos negocios?

4. Controlar el entorno exterior

Completar un rpido anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con su
actores clave. Centrar la atencin en el exterior entorno competitivo de la empresa y las
relaciones con sus clientes. Analizar el entorno competitivo:

Que son las ventas de la industria y los mrgenes encabezado? Por qu?

Con quien competir? Cules son sus competidores", dedicada a la venta y el canal
estrategias y fortalezas? Cul es el tuyo?

Dnde est ganando o perdiendo terreno (lneas de productos, canales, zonas

geogrficas, etctera)?

Revise las relaciones de la compaa con sus clientes:

Su empresa es capaz de cumplir con rdenes de venta segn lo prometido?

Hay algn servicio, calidad, u otros factores que afectarn a su equipo de

ventas la credibilidad o la reputacin de su empresa?

PASO DOS: crear y comunicar su estrategia

Con estos internos y externos terminado comprobaciones rpidas, construir y comunicar su
visin y estrategia de ventas para el equipo de ventas.
Visin: Describa su visin del futuro de la organizacin de las ventas, donde vas, cmo es
diferente de las actuales circunstancias, y por qu cambio es importante ahora.
Estrategia: Desarrollar y documentar su estrategia para proporcionar la visin. Incluye
respuestas a las siguientes preguntas:

Los clientes objetivo: Quines son nuestros clientes objetivo? Que no

son nuestros clientes objetivo?
Propuesta de valor: Qu valor puede o no estamos comprometidos a brindarle a los
clientes objetivo? Cul es nuestro mensaje de ventas? Cul es nuestro "charla de
ascensor? ".

Estrategia Competitiva: Cmo podemos implementar nuestros vendedores? Cmo

podemos competir por la atencin de los clientes objetivo y dinero? Cmo podemos
crear valor a travs de nuestro proceso de ventas para diferenciarnos?

Estrategia Financiera: Cmo vamos ? Cules sern los gastos que afrontar? Cul
es el modelo de negocio para el uso de la fuerza de ventas que se alinea con los
objetivos corporativos?

Si quieres los miembros del equipo de ventas para llegar a las conclusiones a las que lleg a
compartir sus datos y ofrecer oportunidades para examinar los temas estratgicos y financieros

con usted y con otras personas. Llamamiento a los miembros de su equipo ms alto nivel de
pensamiento.
Las prioridades inmediatas: establecer prioridades inmediatas. Que son los ms inmediatos
objetivos fundamentales o las actividades a las que desea que su equipo de ventas? Por ejemplo:
pedir a todos los representantes de ventas para tomar un pequeo nmero de cuentas objetivo
crtico para la expansin o adquisicin, con el fin de captar su atencin, sacuda el equipo de
accin, y de seguro.

PASO TRES: establecer su Sistema Operativo

(cinco disciplinas de gestin de ventas)
Con su visin, la estrategia, las prioridades ms inmediatas, y el xito de las rutas, establecer una
gestin de ventas basada en el sistema operativo en cinco disciplinas: planificacin de las ventas,
previsin y gestin de la tramitacin, coaching, evaluacin del desempeo, y el reclutamiento.
Como un equipo bsico de sistema operativo, la administracin de ventas Sistema Operativo
ayuda a los administradores a fijar prioridades, supervisar y actividad de las ventas directas y el
balance, las tareas para asegurar el equipo de ventas funciona de manera eficiente y eficaz.
Disciplina : Planificacin de Las Ventas
PASOS DE ACCIN: Construir su plan de ventas. Pido a todos los
miembros del equipo de ventas a construir planes de ventas basado en
su plan. Revisar cada plan meticulosamente y comprobar el progreso
contra los planes cada trimestre.
Planificacin de Las Ventas debe alinear las operaciones de venta con los objetivos de la
organizacin, el lder de ventas superiores a los representantes individuales. Como mnimo,
recomendamos tres elementos:
Plan operativo de Ventas: Completar el plan y finalizar el proceso de revisin y aprobacin
antes de que finalice el primer mes del ao fiscal. Cualitativamente, el plan establece la visin,
misin, filosofa de ventas y objetivos fundamentales de la organizacin de ventas.
Cuantitativamente, se describen los ingresos y beneficios objetivos.
El plan debe incluir:

Una pgina de anlisis FODA como un resumen del plan.

Seis a ocho objetivos fundamentales y las principales iniciativas a travs de la

cual el equipo alcanzar esos objetivos.

Ao con ao un crecimiento de los ingresos y los beneficios por equipo

(probablemente en varios niveles) y por lnea de producto.

Clientes principales para el ao en curso y los ingresos que se esperan

para los clientes de su producto.

12-Mes previsin o canalizacin.

Estrategia Competitiva, identificar las principales amenazas y tcticas para superarlas.

Las normas de rendimiento de ventas que cubren cada uno de los niveles de la
organizacin, establecer cuotas, y establecer presupuestos de gastos para el ao
nuevo.

Descripcin detallada del plan de compensacin y no cualquier incentivo

monetario o sistemas de reconocimiento.

La contratacin y plan de sucesin para asegurar que todas las ventas

previstas puestos estn ocupados durante el ao.

Cada uno de los gerentes de ventas, a partir de los informes directos a los jefes de equipo,
deben desarrollar un plan operativo.
Territorio los planes de marketing: Pida los vendedores para preparar planes de negocios
para sus territorios como si fueran presidentes de sus propios negocios. Territorio planes de
marketing deberan abordar las siguientes cuestiones:

Una pgina de anlisis FODA como un resumen del plan.

Estrategia Competitiva, identificar las principales amenazas y tcticas para superarlas.

Seis a ocho objetivos fundamentales y las principales iniciativas a travs de la cual puedan
alcanzarlos.

Clientes principales para el ao en curso y los ingresos previstos para estos clientes
en el prximo ao por producto en cada nivel de la jerarqua de la organizacin

Mejores perspectivas y fuentes de referencia para desarrollar.

12 Meses y una previsin actual de canalizacin.

Recursos o apoyo necesario de la organizacin para poner en prctica el plan.

Evaluar sus pronsticos utilizando los parmetros establecidos de calidad (vase ms

adelante). Estas evaluaciones proporcionan la base para el desarrollo de entrenamiento
individual y los planes de desarrollo de los representantes y administradores.
Planes de cuentas clave: Pida a los representantes de ventas detallados planes de cuentas
para el 20 por ciento de sus cuentas que generan 80 por ciento de los ingresos previstos.
Revisar los planes en el primer mes del ao fiscal, y volver a visitarlos trimestral de
actualizaciones e informes sobre los progresos realizados. Los principales planes de cuentas
debe incluir:

Un resumen anlisis FODA de la relacin.

Una lista de la clave del negocio del cliente y los controladores.

Grficos de organizacin que describen los procesos de toma de decisiones.

Seis a ocho objetivos fundamentales con las actividades para alcanzarlos.

UN 90-da lista de acciones que se llevar a cabo para ejecutar el plan.

Una previsin de ventas por producto y centro de compras.

Revisar los ms importantes planes de cuentas. Preguntar (y hacer un seguimiento para asegurar
que todos los administradores a revisar su plan de cuentas clave con sus representantes de ventas.
Dos disciplina: la previsin y gestin de la cadena de suministro
PASOS DE ACCIN: Definir las reglas y las normas para agregar o quitar
las oportunidades de ventas en el informe sobre el suministro, o para
mover la oportunidad de una tubera a la fase siguiente. Requieren los
gerentes de ventas para cumplir con los informes directos para debatir
los oleoductos y garantizar su exactitud. Desarrollar y mantener a largo
plazo previsin de ventas.

Las previsiones de ventas, informes sobre la cadena de suministro son los dos ms importantes
herramientas coaching y estrategia.
Las previsiones de ventas: la previsin de ventas muestra los niveles esperados de negocios
cerrados a intervalos en el futuro (por ejemplo, a los 90 das, seis meses, un ao, dos aos).
Sobre una base mensual, usted y sus directores de ventas debe cumplir con una de las agencias
de sus respectivos informes directos para actualizar y discutir sus 90 das y un ao de mejor de
los casos, en el peor de los casos, caso esperado y las previsiones de ventas. Durante los
primeros 90 das, tomar ventaja de ser "nuevo" a la pregunta:

Cules son los supuestos o condiciones necesarias para generar negocios

a los niveles indicados?

Qu condiciones han cambiado desde los pronsticos? Cmo han afectado

estos cambios los importes previstos, mezclar y mrgenes de negocio?

Cmo las previsiones coinciden con las expectativas

empresariales sobre rendimiento de las ventas?

Su objetivo en estos debates es el de "exprimir la grasa" de las previsiones, por lo que tendrs una
visin del futuro para sacar conclusiones y establecer las prioridades de accin.
Informes sobre la cadena de suministro: informes sobre la tramitacin va vivir las
oportunidades de ventas en todas las etapas de su embudo de ventas. Buscar:

Gasoducto etapas: el informe sobre el suministro debe estar basada en cinco a

ocho etapas que describen el proceso de ventas, de una "oportunidad" para
"visin empresarial cerrado." Muchas empresas cometen el error de incluir las
oportunidades en un informe sobre el suministro slo cuando llegan a la
propuesta o de la etapa de cierre, con lo cual perdi datos excelentes sobre
prospeccin, cualificacin, y las tasas de conversin de oportunidades tempranas
de todas las teclas a la eficiencia y la efectividad.

Ducto normas: centrarse en dos puntos. En primer lugar, la higiene: informe

puntualidad, integridad, exactitud, y reglas para agregar o cambiar las oportunidades en
la canalizacin. En segundo lugar, gasoducto contenido: qu se puede esperar en
trminos de nmero total de las oportunidades, la combinacin de las oportunidades, el
tamao de las oportunidades, y as sucesivamente. La primera asegura que tiene buenos
datos, de momento. La segunda asegura que los representantes de ventas sabe de lo que
est previsto para el ducto para que sus escritos objetivos anuales y trimestrales.

Proceso de examen Tramitacin: Usted y sus directores de ventas deben

hablar a los representantes de ventas por lo menos una vez al mes, si no ms a
menudo, sobre todo en el ducto. Se centra en:
-

Estrategia de ventas: Evaluar los representantes de ventas de las

estrategias para alcanzar sus oportunidades.
Aceleracin: Cmo puede su equipo acelerar cada oportunidad a travs
del proceso de ventas?
Precisin y enfoque: Pipeline de oportunidades debe cumplir o superar los
criterios para el gasoducto etapas en que se presentan; la espera cantidad de
dlares para cada una de las oportunidades que representan con exactitud los
gastos de las probables perspectivas.

Estas conversaciones le ayudar a determinar si los representantes de ventas para que se cierre
jams, o buscando oportunidades que ofrecen posibilidades reales. Podemos saber ms sobre una
organizacin de ventas y estrategia de ventas por la escucha de las disciplinas revisiones del
volumen que casi cualquier otra actividad de la auditora.

Disciplina Tres: Coaching

PASOS DE ACCIN: Establecer y modelar sus expectativas de
formacin en tres niveles: habilidad coaching, coaching y
estrategia actividad y proceso tcnico.

Los gerentes de ventas deben ser coaching estrategia de ventas (territorio estrategia, estrategia
de la cuenta y oportunidad de venta estrategia), las ventas los niveles de actividad y
comportamientos de ventas. Orientacin eficaz se basa en tres pilares fundamentales:

Gerente de Ventas experiencia para diagnosticar problemas y

habilidades para ofrecer orientacin adecuada

Un proceso de ventas o "camino al xito" (este marcos actividades de

orientacin y conductas)
-

"Da de la vida" descripciones que comunicar sus expectativas y traducir

su visin y estrategia en tangibles, acciones concretas. Por ejemplo, si el
campo orientacin es una parte muy importante de su nueva estrategia,
redefinir los gerentes de ventas de campo los trabajos de nivel de tarea,
mostrar el impacto del coaching en su tiempo, y las tareas que debera
dejar de hacer o aplazar para crear tiempo para la orientacin.
Los procesos de ventas que describen cmo su empresa y su equipo y
a todos en el mismo de hace negocios para ganar ms contratos:
El corregir las actividades
Hecho en el momento correcto
Con el correcto clientes y colaboradores internos
Con la frecuencia correcta
De la manera correcta
Las normas que describen rendimiento esperado de las ventas importantes pasos en el
proceso

Gerente de Ventas tiempo de observar el rendimiento

-

Determinar en qu medida y en qu temas son los gerentes de ventas coaching sus

informes directos y si el coaching aade valor (es decir, mejora el rendimiento).
Establecer expectativas mnimas para ayudar a los gerentes de ventas
establecer prioridades: tiempo de entrenamiento, la frecuencia y el alcance del
coaching conversaciones y coaching.

Recomendamos que se requiera un patrn consistente de lder del equipo representante de

ventas de puestos de control que proporcionan un foro para la inspeccin, retroalimentacin
y ajuste anual una vez los planes de negocios son:

Trimestrales o semestrales de exmenes oficiales: se llevar a cabo evaluaciones de

rendimiento, anlisis de cuenta, el plan de negocios las actualizaciones, actualizaciones
y previsin. Esto es bsicamente estrategia coaching.

Mensual: centrarse en el ducto/previsin exmenes, actualizar las previsiones,

seguimiento del progreso con respecto a la anual de planes de negocio, y que los ajustes
necesarios para los prximos perodos. Esto se debe principalmente actividad y proceso
tcnico.

Semanal: centrarse en proyectos, actividades, y la observacin en el terreno de los

comportamientos y habilidades. Esto incluye la revisin de planes de llamadas antes
y tras las llamadas de ventas. Esto se debe principalmente actividad coaching.

Pregunte a su director de ventas para realizar semanal o mensual equipo reuniones de ventas
cara a cara o por telfono, con agendas publicadas por adelantado y actas y compartida entre los
miembros del equipo. Establecer la expectativa de que equipo reuniones de ventas no incluyen
la presentacin de la informacin que los participantes de la reunin pueden leer e interpretar
por s mismos.

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GERENTE DE VENTAS
HERRAMIENTAS

ACTIVIDADES

UTILITZAR GERENTE DE VENTAS

FRECUENCIA

Planificacin
de Las Ventas

Contratar

Anualmente

diario
sema

Coaching llamadas

Las normas de rendimiento

Establecer las Normas de Ventas

Presupuesto

Asignar Territorios y cuotas

Zona/mercado/rama Plan

Establecimiento de objetivos

Planes Cuenta de Destino (existentes y nuevos)

Construccin de un Plan de Mercado

Los planes de preparacin

Aplicar estrategias de cuentas

Criterios Contratacin

Plan de Reclutamiento Edificio

Entrevista basada en el comportamiento

Contratacin y seleccin de aspirantes

Descripcin de la posicin

Planificacin y realizacin y entrevista

Contratacin universitaria

Estructuracin de la oferta y la orientacin

Llamada de Ventas Planner

Planificacin de llamadas de ventas

Coaching Prcticas

Coaching Campo

Llamada de Ventas de brief

Equipo de Ventas
Tcnicas de negociacin

Gerente de Sucursal Reuniones

Uno-a-uno Reuniones

semanal/mensual

Mens
ual

Gerente de Sucursal Reunin Plantilla

Planificar y llevar a cabo reuniones de ventas

Una reunin Plantilla

Gestin del uno-a-uno

Analizar e interpretar informacin de ventas

Plantilla de revisin Po

Funcionamiento (Po) Comentarios

Preparar y realizar exmenes

Anlisis de previsiones
P&L
Gestionar los problemas de rendimiento

Salarios/Revisiones
de rendimiento

Anual SemiAnnually

Evaluacin del Rendimiento

Planificacin de la sucesin

Las evaluaciones de la Actuacin de ventas por

escrito

Habilidades de venta Encuesta

Realizacin de los exmenes

Remuneracin e incentivos

Discutir las trayectorias de carrera y desarrollo

Comunicacin & Incentivos Compensacin
Valorar y evaluar tcnicas de venta

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Las ventas del Grupo reuniones deberan centrarse en:

Interpretacin de la informacin sobre las condiciones del mercado y de la competencia

Celebrar historias de xito de ventas

Aprender y practicar tcnicas de venta

Planificacin, si un grupo es necesario un esfuerzo

Disciplina Cuatro: Revisiones de rendimiento

PASOS DE ACCIN: celosamente promuevan la finalizacin y
entrega de las revisiones de rendimiento. Leer y revisar todas
en la evaluacin del control.
Revisar la organizacin de ventas proceso de revisin del rendimiento y el miembro del equipo
de perodos anteriores para determinar lo siguiente:

Ajuste: Es el proceso de revisin (incluyendo formularios de evaluacin)

diseado para su organizacin de ventas?

Fundamentos: las evaluaciones son apoyados por informes de las visitas sobre el
terreno, las notas de publicacin mensual "uno-a-uno" reuniones, o resmenes de
revisiones trimestrales operativo?

Atencin:
- Los administradores estn haciendo algo ms que marcar las casillas
y por escrito algunas frases? Estn aadiendo valor representantes
de ventas ms all de las evaluaciones de s mismos?
- Las evaluaciones del desempeo no discriminan entre los escasos
resultados y buen desempeo? (Nos hemos encontrado en situaciones en
las que los representantes de ventas que se han quedado a la zaga plan
han sido calificados como "cumple las expectativas" o mejor.)
- Las evaluaciones incluyen recomendaciones concretas de desarrollo?
- No discrimina entre las valoraciones cuantitativas y cualitativas
xito xito?
- Las evaluaciones de desempeo son gratificantes los
comportamientos que consideran esenciales?
Frecuencia: los administradores analizan el rendimiento con sus informes directos
trimestralmente? Los administradores lanzamiento anual "ataques por sorpresa? ".

Basado en sus hallazgos, disear un sistema de evaluacin que le ayuda a impulsar los
comportamientos ms all de las "cuotas." Su incentivo sistema de compensacin deberan
recompensar los representantes y administradores para cumplir o exceder sus cuotas. Definir y
asignar pesos a otras medidas; considerar territorio y penetracin en la cuenta (nuevos y repetir
mix), mezcla de productos, actividad de la llamada, precisin de las previsiones, el trabajo en
equipo, la administracin y el desarrollo personal. Este enfoque asegura que, por ejemplo, que
2002 Clarity Advantage Corporation. All rights reserved.

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| When New Sales Leaders Take Charge

un gran artista intrprete o ejecutante no puede ignorar los aspectos de su desempeo y esperar
todava un aumento de mritos o promocin. Insistir en que las personas cumplan con las
normas relativas a las evaluaciones de la actuacin profesional. Si las normas no existen, ellos.
Crear consecuencias negativas para los gerentes de ventas que no cumplan con las normas.

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Disciplina : Reclutamiento y seleccin

PASOS DE ACCIN: establecer expectativas para guiar sus gerentes de
contratacin y las decisiones de clausura. Construir contratar planes
basados en los perfiles de los candidatos ideales y negocios. Estar
implicado personalmente en importantes decisiones de contratacin.
"Seleccin" incluye seleccionar a las personas que se unan a su equipo y seleccionar a las
personas a abandonar el equipo. Durante los primeros tres a seis meses, revisar la organizacin y
contratacin de separacin. Buscar:

"Candidato Ideal" contratacin perfiles

Guas de entrevista y evaluacin de los candidatos los procedimientos y pruebas

Contratar planes y expectativas

Evaluacin del talento los procesos rutinarios que conducen a la adopcin de

medidas concretas para conservar a las personas con un alto rendimiento y
administrar bajo los artistas intrpretes o ejecutantes.

Si estas prcticas no existen, crear para aumentar la coherencia y la eficacia tanto de contratacin
y separacin.
Alentar o exigir sus directores que podar sus equipos comenzando con un bajo rendimiento
consistente. Algunos de nuestros clientes estn satisfechos si su volumen de negocios cae por
debajo del 15 por ciento. 2001 Hewitt UN estudio muestra que la tasa media de movimiento
de participar organizaciones de ventas es del 18 por ciento. Cuando las personas del equipo,
es posible enviar mensajes claros sobre sus expectativas. Evitar caer en la trampa de esperar
que un bajo rendimiento, dar la vuelta o concluir que el hecho de contar con ellos en el
territorio es mejor que un territorio baldo.
Al mismo tiempo, establecer una fuerte disciplina contratacin. Establecer las expectativas que
le pedir a usted y a su equipo de ventas de peinar el mercado constantemente para que pueda
actuar con rapidez cuando los mejores vendedores en el pool de talento estn listos para un
cambio. Principios de contratacin y de forma sistemtica, usted:

Evitar ser rehenes de buenas ventas.

No forzar los vendedores que debe recoger la holgura cuando un miembro del equipo
abandona

Equipo de ventas de talento en el tiempo.

Generar inteligencia competitiva a principios y a muy bajo costo, por las

entrevistas (pero no contratar sus competidores comerciales.

Resumen
Durante los primeros seis meses como el nuevo lder de ventas, su trabajo exige que se centrar en
tres fases:

1. Dnde estamos? Realizar comprobaciones rpidas para conocer su nuevo

equipo de direccin y el estado, y su eleccin de prioridades inmediatas.
2. Hacia dnde vamos, y cul es el camino? Definir y comunicar su visin,
estrategia, camino al xito.
3. Cmo podemos administrar? Formalizar e incrustar el da a da las
actividades de planificacin y gestin necesarios para mantener foco, de la
energa, la direccin, y la productividad en la gran marcha a su visin.
Si bien recomendamos que invertir tiempo y energa en las tres fases, la asignacin a cada variar
dependiendo de las circunstancias y condiciones de su equipo, las condiciones del mercado, los
gerentes de la capacidad y la infraestructura de su empresa (incluidos sus sistemas de
informacin).
Usted descubrir que su contribucin ms importante como lder de ventas es probable que sean
un mensaje claro y simple; implacable atencin a centrarse y seguimiento; y la eliminacin de los
obstculos que restan tiempo y atencin por parte de las ventas ms importantes funcin: generar
valor apropiado para sus clientes actuales y potenciales.

Clara Ventaja Corporation

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