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Introduccin.......................................................................................................................3
Orgenes de la Administracin Por Objetivos (APO)........................................................4
Qu es la Administracin Por Objetivos...........................................................................5
Elementos de la Administracin Por Objetivos.................................................................6
1.
2.
3.
Un plazo explicito..................................................................................................6
4.
2.
3.
4.
y el control.....................................................................................................................9
5.
6.
7.
Determinacin de Objetivos............................................................................................11
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.................11
Caractersticas estructurales de los objetivos..............................................................12
Caractersticas comportamentales son.........................................................................12
Administracin por objetivos......................................................................................12
Mejora de la administracin...................................................................................22
2.
Clarificacin de la organizacin..............................................................................23
3.
4.
2.
3.
4.
5.
Peligro de inflexibilidad..........................................................................................25
Conclusin.......................................................................................................................26
INTRODUCCIN
En el siguiente informe hablaremos de la Administracin Por Objetivos (APO).
Para ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de
aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocara
su implementacin al interior de las organizaciones.
Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que
adquirimos a travs de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que
posteriormente ser nuestros desempeos profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfaccin crece.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rpidas,
la inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se
transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor
incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all
todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo
originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que
nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el ser humano para,
a partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las
relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo,
comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
3. Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres
meses, seis meses o un ao.
Determinacin de Objetivos
Plantacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una
jerarqua de objetivos.
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con
la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos:
1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr
los resultados claves y el plan de mejoramiento.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4
etapa.
5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado,
de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos
de la empresa.
Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin
parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el
camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco
etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones
hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar
los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
Criticas de LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto
entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor
comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los
cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren,
y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e
implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de
compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una
verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.
Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan
con todo el proyecto.
2. Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a
los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean.
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos
claramente definidos.
y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables,
que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia
por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en
el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los
superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que
cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo
plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las
metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto
esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta
por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas
modificadas.
CONCLUSIN
Al finalizar esta investigacin, doy por segura que entend, que definidamente la
Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crnicos
de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un
medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas
comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales
metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,