HERRAMIENTAS DE DIRECCIN

C.

LA COMUNICACIN
Concepto
Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos, sentimientos,
emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer
los informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con
reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el dilogo, la
conversacin y la discusin que son las formas naturales de comunicacin.
La comunicacin es la expresin lgica del lenguaje del hombre por medio del
cual se acuerdan, aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y normas
que sirven de sustento a la vida y sus relaciones de convivencia en sociedad.
Principios de la Comunicacin
a)

b)

c)

La comunicacin es bilateral.- Significa que para que exista

comunicacin tiene que haber un ente emisor para un ente
receptor o un emisor para varios receptores.
La comunicacin es tambin unilateral.- Se generan las
comunicaciones mediante uno o varios emisores que tienen
caractersticas exclamativas, arengativas para darse valor
en determinadas pruebas de alto riesgo que pueden o no
tener receptores.
La comunicacin es un intercambio de todos los elementos,
es un medio de trnsito que emplean todos los seres
vivientes para satisfacer sus necesidades. Es la va ms
comn de todos los seres y cosas.

Etapas de la Comunicacin
a)
b)
c)
d)

Antes de emitir una comunicacin es importante hacer una

formulacin y revisin de lo que se desea comunicar.
Comprender lo que vas a comunicar.
Transmitir eficazmente.
Hacer el seguimiento de la comunicacin.

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e)

Evaluar los resultados de los efectos de la comunicacin, si

los objetivos que se traz en la comunicacin se han
logrado.

Condiciones para una comunicacin formal

a)
b)
c)
d)
e)

Que los contenidos sean fciles de comprender, empleando

palabras adecuadas.
Realizar una buena motivacin para mantener el inters de
los que participan entregando confianza.
Emplear ejemplos de ayudas visuales cuando sea
necesario.
Procurar encontrar campos de experiencia.
Que la comunicacin satisfaga tanto al emisor como al
receptor.

Tipos de Comunicacin Organizacional

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de
esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la
designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes
para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin
informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas.
Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,
juntas
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en
comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si

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de
de
la
el

mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales

alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin,
el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida
al final del intercambio de informacin.

Elementos en el Proceso de la Comunicacin

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo
interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de
comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.
En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero,
cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin
relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese
pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el
sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina
tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar.
Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes
afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se
puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa,
es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la
informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser
tambin todo lo que reciba el receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una
organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el
medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del
tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen
la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el
trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un
canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales,
siguen canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que
esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que
requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el
tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos
referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una
informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

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Qu pasa si no ocurre?
Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se
debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las
siguientes:
La Codificacin se realiz con descuido.
Seleccin limitada de smbolos
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor
limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor.

Tcnicas de Comunicacin Organizacional

La comunicacin, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular
importancia para la dinmica administrativa; analgicamente lo podemos
considerar como el flujo sanguneo de la empresa, puesto que todas las
actividades y reas administrativas en la empresa se cumplen a travs de
las comunicaciones formales o informales de manera permanente.
El siguiente grfico permite visualizar la aplicacin de la comunicacin en
cada uno de los procesos de administracin:

C O M U N I C A C I O N

Planificacin

Organizacin

Direccin

- Planes
- Presupuesto
- Polticas
- Estrategias

- Manuales
- Organigramas
- Flujogramas
- Formatos, etc.

- Decisin
- Orden
- Liderazgo
- Cambio

Control
- Stndares
- Medicin
- Medidas correctivas
- Reportes, etc

Como podr observarse, en todas las etapas del proceso administrativo se

da, se usa o se aplica la comunicacin, entendida sta como un proceso
de sistematizacin de informacin a partir de los datos previamente
seleccionados. Es decir:
Sistematizan
Datos

Transferida
Informacin

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Comunicacin

Tanta es la importancia de la aplicacin de la comunicacin y del manejo

de la informacin que hace un buen tiempo se ha institucionalizado una
funcin muy especfica y especializada con la denominacin de Sistema de
Informacin Gerencial, como una herramienta bsica de ayuda, acopio,
sistematizacin y procesamiento de informacin, por reas, a efectos de
que los directivos puedan tomar las decisiones ms eficaces y oportunas
posibles.
La informacin y los instrumentos especficos de cada rea funcional de
una empresa evidencian que en cada una de ellas se utiliza la
comunicacin con mucha frecuencia, en algunas con mayor intensidad y
aplicacin que en otras.

C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
O
N

Mercadotcnia

Finanzas

Operaciones

RR.HH

- Publicidad
- Ventas
- Investigacin de Mercados

- Presupuesto
- Balance Reportes
- Estados Financieros

- Manuales
- Procesos
- Reportes

- Registros
- Planillas
- Evaluaciones, etc

Por otra parte, investigaciones realizadas sobre tareas del gerente

evidencian que en un 80% aproximadamente, cumple tareas directamente
relacionadas con la comunicacin, de distintas maneras, por ejemplo:
Elaboracin, lectura, anlisis de informes.
Comunicaciones personales, telefnicas, entrevistas.

80%

Reuniones con o sin agenda, negociaciones.

Trabajos de escritorio en general.

Actividades secundarias y de otra ndole

20%

Precisamente por la importancia que reviste esta funcin para todo

directivo resulta necesario, pese, a ser. Reiterativo, recordar-grficamente
el modelo del proceso de comunicacin establecido por David Berlo y
complementado por otros estudiosos del tema.

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Canal

CONTEXTO

MENSAJE

EMISOR

RECEPTOR

co

ar

n
ci

ica
dif

tu
Ac

De

ep

rc
Pe

ar

ica
dif

ida

s
ce

tu
Ac

Co

Ne

Cdigo

BARRERAS

Retroalimentacin

Posiblemente resulte innecesario describir el modelo graficado, puesto que

es un tema recurrente, estudiado incluso en los niveles educativos bsicos,
baste simplemente con indicar que siendo un proceso mental y actitudinal
se debe tener en cuenta los factores que afectan al normal flujo de la
informacin.
Tener en cuenta que el personal bien informado (con canales de
comunicacin abiertos) es un personal motivado, productivo, enterado,
identificado, etc., caso contrario se corre el riesgo de tener personal
autmata, desmotivado que genera serios conflictos personales e
institucionales. Para este efecto es recomendable tomar nota de algunas
barreras o "ruidos" que se generan en estos elementos.
Ruidos del Emisor
1. Inhabilidad comunicativa.
2. Prejuicio o temor hacia el receptor.
3. Actitud dogmtica (Imposicin).
4. Falta de motivacin.
5. Indisposicin anmica.
6. Inadaptacin al nivel del receptor.
7. Desconocimiento del receptor.
8. Mala informacin. Mala preparacin.
9. Incapacidad de codificar bien.
Ruidos en el Receptor
1. Dispersin o distraccin
2. Poca atencin a las instrucciones.
3. Falta de informacin.
4. Condicionamiento de la primera percepcin deficiente.
5. Desconfianza o temor.
6. El engao de los sentidos
7. Falta de motivacin
8. Indisposicin anmica.
9. Mala interpretacin.

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Ruidos en el Mensaje
1. Contenido complicado o impreciso.
2. Contenido escaso.
3. Dosis excesiva.
4. Mensaje inoportuno.
5. Interferencia de otro mensaje.
6. Mensaje poco convincente, etc
7. Mensaje incompleto.
Ruidos en el Canal
1. Canal inadecuado escaso.
2. Mala utilizacin del canal.
3. Recargo.
4. Saturacin.
5. Morosidad.
6. Interferencia parcial o total.
En sntesis estos ruidos o barreras se pueden resumir en barreras fsicas,
fisiolgicas, psicolgicas, culturales y organizacionales.

Pautas para mejorar la comunicacin.

Clarificar las ideas antes de comunicar
Examinar el verdadero propsito de cada comunicacin
Considerar el ambiente fsico y humano cada vez que comunique
Consultar con otros, cuando sea apropiado, al planear las
comunicaciones
5. Poner cuidado en el nfasis, as como en el contenido bsico del
mensaje
6. Aprovechar la oportunidad, cuando se presente, para trasmitir algo
de valoro de ayuda al receptor.
7. Efectuar seguimiento a la comunicacin
8. Comunicar para maana as como para hoy, con precisin.
9. Cuidar que sus actitudes o conductas apoyen su comunicacin
10. Finalmente, trate no solamente de ser comprendido sino tambin
de comprender: ser buen oyente.
1.
2.
3.
4.

Recomendaciones para una Comunicacin Eficaz en la

Organizacin
El gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento,
con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para
el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y
ascendente)

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nfasis en la comunicacin cara a cara

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que
cada departamento o empleado necesita
Luchar porque la informacin fluya continuamente

D.

TRABAJO EN EQUIPO

El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de

gente especialmente competente.
Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a
buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente
equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est.
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente
muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es
elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad,
con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y
honestos.
Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como
l, gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber
discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones
hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias
no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan
exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los
problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisin exigir que el equipo acte sin fisura.

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Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros,
por lo que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de entendimiento
entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.
Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.
De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)
que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.
Para ello es fundamental que el lder sepa delegar.
Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una
total lealtad hacia sus empleados.
El lder defender a su equipo cuando sea atacado.
El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su
aprendizaje, de su futuro.
Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los
indiferentes.
Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando
negativamente a la empresa.

Conflictos dentro del Equipo

El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden
surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente
entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo
abiertamente sus puntos de vista.
Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tnica general de estas
reuniones, ya que terminara generando una crispacin que afectara a la unidad del
equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar
los lmites del respeto personal.

Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es

normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.

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Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil

que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no
se aborda convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte
animadversin de difcil solucin.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya
una comunicacin muy fluida dentro del equipo.
De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales)
que facilite el contacto entre las personas.
El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus
colaboradores:
Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias.
No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine afectando al
buen funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy claro que no
tolerar este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus
diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo
cuando acta unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre
sus miembros.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles,
pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos
soterrados.
Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del
conocimiento del lder por miedo a su reaccin.
Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a
veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del
equipo.
Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su
preferencia por algn miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo,
presentndolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con
cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.).
Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente dscolo, el
lder deber apartarlo del mismo.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.

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10

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por

sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
comn.

objetivo

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo
la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

Rol del Lider- Mentor en el Trabajo en Equipo

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones
como EQUIPO DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo
de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una
tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la
mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano
necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la
determina la eficiencia de una empresa.

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El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del

tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese
sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas
claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa
eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento
motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los
grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA
GENTE ELIJA".

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que
se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia
servicios ersonales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los
intereses del grupo y acta en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una
atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al
grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y
las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en
accin, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y
muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta
de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los
miembros en cuanto a su rendimiento.

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El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de

su actividad.

Los aspectos que ms importantes para lograr el xito de un equipo

son:
1. La Motivacin dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.
2. Intercambio de comunicacin efectiva entre los participantes.
3. Sistema de Jerarqua integral, o sea, no porque soy el cerebro soy
de mayor importancia que el brazo.
4. La implementacin de la Crtica Constructiva. La posible falla o
deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo y
corregida mediante sugerencias y recomendaciones que refuercen
el esfuerzo que produjo la falla, as mejorando los mtodos,
acelerando los procesos, motivando y sacndole provecho al error
o deficiencia.
5. Cultura fundamentada en la unificacin del equipo con una estrecha
relacin interpersonal de los miembros.
6. El slido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta
trazada en tiempo real.
7. Capacidad psicolgica e intelectual del equipo para enfrentar los
obstculos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin
ningn momento entrar en Crticas o argumentos que slo
producen la desmotivacin y los retrasos en la productividad y
autoestima de los miembros.
Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr una
meta utilizando el mtodo o, ms bien cultura del Trabajo en Equipo.
Tambin podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en
general. La Competitividad de una empresa se basa en su organizacin
operacional la cual establece su productividad. Las empresas vanguardistas
no contienen Grasa sus operaciones carecen de desperdicios en todas la
reas. Operan con una dinmica proactiva y con miras hacia el futuro y las
oportunidades que este puede ofrecer.
El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la
productividad, calidad y reduccin de tiempo. Esto se convierte en
Competitividad.

LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas
de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que
lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para
que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la

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organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias

surgen propuestas y soluciones ms creativas.
Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto
diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas
hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

CONDICIONES PARA OBTENER RESULTADOS EN EL TRABAJO

DE EQUIPO
Efectividad: La prioridad del Lder debe ser el cumplimiento del Objetivo.
Cualquier otro resultado ser deficiente si no corresponde a lo inicialmente
definido
Eficiencia: El segundo objetivo del Lder debe ser la mxima productividad
de sus recursos. Jams sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia.
Suboptimizacin: Para obtener un resultado global ptimo de un equipo, es
necesario suboptimizar algunos resultados parciales. No buscar ganar en
todo. Sino hacer una discriminacin consciente.

REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en
la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de
trabajo sea acogedor y estimulante.
Buenas Comunicaciones Interpersonales.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se
d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado
de afecto entre los integrantes.
Equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la
tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de
lo programado.

Definir la organizacin del equipo.

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Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la
ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe
respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.
Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el
cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y
precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.
Inters por alcanzar el objetivo.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en
ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrtico.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona
pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde
cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no
significa rechazar a la persona.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el
mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen
con argumentos ms que con votaciones.
Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo
es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos
y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada
integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar
los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

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LIDERAZGO

HERRAMIENTAS
DE
DIRECCIN

TRABAJO EN EQUIPO

MOTIVACIN

COMUNICACIN

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17