REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZAS
ARMADAS

Perfil Profesional para la Seleccin de Personal Administrativo

del Instituto Universitario de Tecnologa del estado Portuguesa,
Acarigua Edo. Portuguesa

Autores: Rosa Martnez

Acarigua, Enero 2008

DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, y a la Divina Pastora base de mi f y existencia.
A Mi Madre, gracias por darme la vida y por tu amor infinito. Aunque ya no
estes fsicamente siempre estaras viva en mi corazn, en todo lo que me enseaste:
principios y valores, consejos, en cada momento y en cada detalle estas t. Tu
bondad, paciencia y apoyo incondicional contribyeron fundamentalmente a este otro
triunfo y a ti te lo dedico. Te Extrao.
A mi Bebe, Rosyanni, eres lo ms bello que dios me ha dado, le diste sentido a mi
vida, tu ternura y sonrisa me inspiran y llenan mi vida de luz y felicidad.
A mi Esposo Janitzo, tu amor y apoyo incondicional siempre estuvieron presentes
en cada momento, gracias por tu paciencia y por estar siempre a mi lado y contribuir
a mi exito y felicidad.
A mi Padre, ejemplo de constancia y responsabilidad gracias por ensear que la
perseverancia y la tenacidad al final tienen su recompensa.
A mis Hermanos, incentivos y apoyo fundamental en el camino recorrido.
A mis Sobrinos, fuente inagotable de estimulo llenan mi vida de ternura y alegra,
espero que mi triunfo les sirva de ejemplo.

Rosa Martnez

INDICE GENERAL
pp.
AGRADECIMIENTO

RESUMEN.

INTRODUCCIN..........................................................................................

CAPITULO
I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema...................................................................

11

Objetivos de la Investigacin.................................................................

15

Justificacin de la Investigacin............................................................

15

Alcance...

16

CAPITULO
II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigacin............................................................

17

Bases Tericas ........................................................................................

21

Enfoques Epistemolgicos de la Gerencia de Recursos Humanos..........

39

Operacionalizacin de Variables.............................................................

41

CAPITULO
III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigacin................................................................

42

Diseo de la Investigacin......................................................................

42

Poblacin y Muestra.........................................................................

43

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos................................

43

Validez....................................................................................................

44

Confiabilidad..........................................................................................

45

Tcnicas de Anlisis de Datos...............................................................

45

CAPITULO
IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Anlisis de los resultados.

46

CAPITULO
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones...........................................................................................

61

Recomendaciones...................................................................................

62

CAPITULO
VI PROPUESTA
Presentacin.............................................................. 63
Justificacin del Estdio........................................................................... 64
Fundamentacin de la Propuesta.............................................................. 65
Objetivo de la Propuesta........................................................................... 66
Estructura de la Propuesta......................................................................... 66
Administracin de la Propuesata............................................................... 72
Factibilidad................................................................................................ 72
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

73

ANEXOS. 76

NDICE DE CUADROS
p.p
CUADRO
1

Operacionalizacin de la Variable 41

Poblacin y Muestra.

Polticas de Reclutamiento 46

Poltica de Induccin. 47

Reclutamiento Fuente Interna 48

Reclutamiento Fuente Externa.. 49

Pruebas.. 50

Entrevistas

51

Verificacin de Referencia..

52

10

Funcionamiento de la Institucin.

53

11

Historia de la Institucin..

54

12

Proceso de Induccin 55

13

Desempeo en Cargo. Exactitud... 56

14

Desempeo en Cargo. Rapidez. 57

15

Habilidades 58

16

Educacin.

17

Experiencia 60

43

59

NDICE DE GRAFICOS
p.p
GRAFICOS
1

Polticas de Reclutamiento 46

Poltica de Induccin. 47

Reclutamiento Fuente Interna 48

Reclutamiento Fuente Externa.. 49

Pruebas.. 50

Entrevistas

51

Verificacin de Referencia..

52

Funcionamiento de la Institucin.

53

Historia de la Institucin..

54

10

Proceso de Induccin 55

11

Desempeo en Cargo. Exactitud... 56

12

Desempeo en Cargo. Rapidez . 57

13

Habilidades 58

14

Educacin.

15

Experiencia 60

16

Capacitacin.

59
71

INTRODUCCIN
En la sociedad actual, en donde la globalizacin y la interdependencia mundial
crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeas y medianas empresas, es
evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de
esfuerzos conjuntos. La responsabilidad histrica que vivimos, nos obliga a enfrentar
los desafos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.
La seleccin de personal es una de las herramientas ms poderosas de las que se
puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes
corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan
empresarios con una visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas
que son las que ms la requieren y la valoran.
Hoy en da las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar
con una planeacin de recursos humanos para poder tener un crecimiento ptimo y
lograr sus objetivos a travs del plan estratgico diseado por la organizacin.
En atencin a lo planteado, para una buena administracin de recursos humanos
las empresas tienden a escoger el hombre ms apto para realizar una actividad
especfica, por lo tanto, la seleccin de personal es unote los mecanismos
determinantes para encontrar la persona adecuada y contribuir de esta manera, a los
propsitos de la organizacin. Una vez seleccionado el candidato para desempear el
cargo la organizacin debe ocuparse de informarle sobre normas, polticas,
procedimientos y cultura de la organizacin, a los fines de integrar el individuo en el
menor tiempo posible a la institucin.
Para tal efecto, se realiz la presente investigacin cuyo objetivo es disear un
perfil profesional para la seleccin del personal administrativo del Instituto de

Tecnologa del Estado Portuguesa, con el fin de conducirlo hacia una mayor
efectividad, productividad y calidad en el trabajo, lo cual hoy en das es de suma
importancia en nuestro contexto social.
Para ello, el contenido de esta investigacin se encuentra estructurado en seis
captulos que se mencionan a continuacin:
El Captulo I, El problema, en l se formula el planteamiento del problema en el
cual se define la situacin actual del mismo. As mismo se presentan el objetivo
general y los objetivos especficos. La justificacin del mismo y el alcance donde se
expone la importancia del proceso de investigacin.
En el Captulo II, Marco Terico, se detallan los antecedentes de la investigacin,
las bases tericas que sustentan el estudio, las bases legales, y la operacionalizacin
de las variables.
En el Captulo III, Marco Metodolgico, se plantea el tipo de investigacin,
poblacin y muestra, instrumento y tcnicas de recoleccin de datos, validez y
confiabilidad, tcnicas de anlisis.
En el Captulo IV, Diagnostico que sustenta la propuesta, se presenta el anlisis de
los resultados.
En el Captulo V, Conclusiones y Recomendaciones.
En el Captulo VI, La Propuesta, se presenta la estructura de la propuesta, su
justificacin, administracin y factibilidad.
Finalmente, se presentan las referencias bibliograficas y los anexos.

CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Dentro de la sociedad y entes econmicos las personas se rigen por s mismas, por
sus caractersticas y habilidades individuales que como personas puedan tener y son
las que determinan la capacidad de competencia, lo cual significa que las
peculiaridades personales son parte importante del desempeo dentro de una empresa,
dentro de la sociedad as como en el mbito familiar.
En tal sentido, Chiavenato (2001) define la administracin de recursos humanos
como un conjunto de tcnicas de atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Definiendo caractersticas y
habilidades como conjunto de cualidades fsicas o intelectuales para efectuar tareas
especficas en alguna rea, por ejemplo la habilidad en tomar decisiones rpidas y
eficazmente, conducir a un grupo de personas para el logro de un objetivo, entre
otras. (p. 29)
Por ende, se dice que la administracin de recursos humanos tiene como una de
sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una
organizacin es el retrato de sus miembros.

Al respecto Chiavenato (2000) seala: que la

Administracin de Recursos

Humanos se aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar

personas significa tratar con personas; como seres inteligentes y proactivos,
responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a
administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida
propia y que participan en las organizaciones: ms que esto, significa administrar los
dems recursos con las personas.
Por tanto, organizaciones y personas son la base fundamental de la Administracin
de Recursos Humanos, ya que de all depende el buen funcionamiento de las mismas
y que este a su vez cuente con personal capacitado para cumplir con sus labores.
Es por ello, que las tendencias actuales del mercado laboral imponen nuevas
exigencias a la economa nacional e internacional y la obligan a buscar alternativas
para que las personas desarrollen los conocimientos y habilidades que requieren. De
ah la importancia de contar con personas competentes dentro de un mercado de
trabajo donde los intereses, culturas y visiones son variadas, la cual se debe a los
frecuentes cambios sobre requerimientos y necesidades del mercado laboral. As
mismo, el mercado laboral requiere de personas multifuncionales, personas que sean
capaces de cambiar sus propios paradigmas, personas positivas a enfrentar los
cambios.

Dolan (1999) define la seleccin de personal como:

el proceso mediante el cual, los solicitantes son clasificados en varias
categoras, de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo, una vez que se
dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie
de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno
de los solicitantes (p. 85)
Se puede decir que es la actividad planificada y organizada, destinada a descubrir
y medir los atributos personales de los postulantes (Habilidad, experiencia, edad, sexo,
educacin, entrenamiento, apariencia personal, caractersticas fsicas, iniciativa,

vivacidad mental, aptitudes, responsabilidad, personalidad), para determinar cuales son

los ms aptos para desempear determinadas actividades en la organizacin y as
realizar un reclutamiento del personal capacitado para realizar dichas actividades.
Cabe destacar que el reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de
llamada de atencin, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a
los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin; En
cambio la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
A su vez, Chiavenato (2001) afirma que el Reclutamiento y Seleccin de Personal,
es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las
personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el
objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas
disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
organizacin. Igualmente, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un
lado, una sucesin definida

de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda,

seleccin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la

empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos

de trabajo de la organizacin.
Toda institucin requiere de personal con especialidades,

capacidades y

perspectivas que estn en coherencia con lo que se quiere lograr.

Por ello, es

conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever

necesidades

futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la

organizacin, evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa.

Por otro parte, Butteriss (1999) define el reclutamiento de personal como un
conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin (p.55).
Cabe destacar, que el reclutamiento de personal es una actividad fundamental del
programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han
determinado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de
trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para
generar un conjunto de candidatos potencialmente calificados.
El reclutamiento implica un proceso que varia segn la organizacin. El comienzo
del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea. En consecuencia, el
rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de
reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. Dado
que el reclutamiento es una funcin de Staff sus actos dependen de una decisin de la
lnea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente
denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
A nivel internacional continua la tendencia hacia la globalizacin de la economa,
la bsqueda de mayor competitividad en los mercados de bienes y servicios lo que
constituye un gran reto a enfrentar por parte de todos los que conformamos la fuerza
laboral.
De tal modo que la seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin
entre dos variables: los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los
candidatos que se presentan.

Es por ello, que en una organizacin siempre se va a encontrar diversas escalas de

en cuanto al reclutamiento del personal, por lo que este, debe ofrecer calidad de vida
laboral en cualquier empresa para que se vuelva eficaz.
Es all donde la organizacin requiere prestarle mayor atencin a la gerencia, que
se concibe como la principal palanca de cambio que es necesario activar para
asegurar que las acciones y decisiones se correspondan con el marco global de la
sociedad de forma coherente.
En ese sentido, la gerencia segn Garca (1988), es concebida como un proceso
que consiste en organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los
propsitos que requiere el recurso humano como centro de atencin y protagonista
del cambio, para tener la efectividad en la planificacin, organizacin, direccin,
control, evaluacin y retroaccin. De manera que, la gerencia en cualquier
organizacin depende del liderazgo de la calidad humana de quien la ejerza.
La gerencia dentro del reclutamiento del personal deber ser entendida segn
Paredes (1987), como la creacin de un ambiente propicio y estimulante para las
instancias dedicadas a las actividades laborales, con el propsito de orientar y
viabilizar la ejecucin de los recursos, disponibilidades y capacidades.
De acuerdo con Morgan (1991) citado por Rodrguez (1997), la importancia de
gerenciar radica en que a partir de la misma surge la planificacin, la forma de
organizacin, la direccin que indicar el rumbo a seguir, la evaluacin permanente
de los procesos para verificar el grado de avance y por ltimo, la retroalimentacin
para consolidar, redireccionar y hacer correctivos o ajustes.

Desde esta perspectiva, la Gerencia provee operativamente una serie de

mecanismos, tcnicas o estrategias que tienen como objetivo comn introducir
cambios organizacionales planificados, que les garantice su posicionamiento y
competitividad a travs del mejoramiento continuo del rendimiento y el desempeo.
En otras palabras, la gerencia es el canal consciente que permite a las organizaciones,
y en este caso a las instituciones de educacin superior, decidir la direccin de las
mismas, en correspondencia con la visin, misin y objetivos. Pero desde el punto de
vista operativo, son las estrategias los elementos mediante los cuales se pueden
alcanzar.
Segn David (1994) a travs de las estrategias gerenciales se identifican las
fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades; se disean los planes; se
orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan, ejecutan y
controlan las actividades; se delimitan las tareas; se formulan y evalan los proyectos.
Como puede observarse, las estrategias gerenciales son las herramientas operativas
que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organizacin del presente hacia
el futuro. Sin embargo, su adecuada aplicacin depender del grado de conocimiento
y compresin que se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en la filosofa de
la organizacin
Al respecto, el Instituto Universitario de Tecnologa del Estado Portuguesa
(IUTEP), institucin que desarrolla programas de docencia, investigacin y
extensin, cuenta con personal administrativo, docente y obrero, que contribuyen con
su esfuerzo al logro de los objetivos institucionales. El personal administrativo, sirve
de apoyo entre lo acadmico y el servicio, desempeando laborales en las oficinas y
dependencias de toda la institucin, este personal est constituido tambin por los
jefes de reas o secciones administrativas contando con empleados de apoyo en
dichas labores, como secretarias y asistentes administrativo.

En particular el IUTEP, no escapa de las divergentes situaciones en la seleccin de

personal situaciones que ameriten analizar estos requerimientos, reflejndose en el
personal administrativo en general, en la ejecucin de sus labores, no satisface al
colectivo en funcin de los resultados, observndose retardo en la ejecucin de las
actividades, lentitud en los procesos rutinarios, desconocindose si estn acorde a los
cargos desempeados, y tal situacin, pudiera ser causada, por la falta de seleccin
de personal idnea, para as mejorar el desempeo en los cargos administrativos.
Lo antes expuesto, evidencia la necesidad de implementar los estrategias
gerenciales para la seleccin de personal administrativo en el IUTEP, logrando con
ello obtener informacin precisa que garantice el buen funcionamiento y desempeo
de sus funciones, alcanzando de esta manera contribuir a la efectividad y eficacia
para el cumplimiento de las metas propuesta por la institucin.
Los anlisis precedentes, precisan el punto de partida del presente proyecto, el cual
consiste en proponer el diseo de lineamientos que puedan servir como gua de
accin del IUTEP; para ello se buscar dar respuesta a travs del desarrollo del
mismo a las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual del IUTEP con respecto a sus procesos
administrativos?
Sera necesario disear estrategias gerenciales para la seleccin de personal
administrativo?
Cul seria la factibilidad de disear estrategias gerenciales para la seleccin de
personal administrativo?
Cmo es el diseo de estrategias gerenciales para la seleccin de personal
administrativo?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General:
Disear de Estrategias Gerenciales para la seleccin de personal administrativo del
IUTEP, Acarigua Estado Portuguesa.

Objetivos Especficos:
Diagnosticar la situacin actual del IUTEP en relacion a las estrategias gerenciales
que emplea la seleccin de personal administrativo.
Determinar la necesidad de proponer un Diseo de Estrategias Gerenciales para la
seleccin de personal administrativo del IUTEP.
Detectar la factibilidad del Diseo de Estrategias Gerenciales para la seleccin de
personal administrativo.
Disear las Estrategias Gerenciales, que permitan al IUTEP la seleccin del
personal administrativo.
Justificacin
La presente investigacin tiene como justificacin la necesidad que tiene la
empresa IUTEP de aplicar a futuro tcnicas que le permitan hacer uso del perfil
profesional para la seleccin adecuada de su personal administrativo Desde el punto
de vista terico se apoya en los fundamentos tericos de Al respecto Esdices (2002),
sostiene

que el Perfil Profesional es el conjunto de roles, de conocimientos,

habilidades y destrezas, actitudes y valores necesarios que posee un recurso humano

determinado para el desempeo de una profesin conforme a las condiciones geo-

socio-econmico- cultural del contexto donde interactan, lo cual solucionara el

problema que presenta el IUTEP:
Por otro lado, ser beneficioso al IUTEP donde se podr aplicar dicho diseo del
perfil profesional para el personal administrativo del mismo, teniendo una practicidad
concreta en esas instalaciones.
Alcance
La formulacin de un Perfil Profesional para la Seleccin de Personal
Administrativo del Instituto de Tecnologa del Estado Portuguesa. Estuvo dirigida al
personal administrativo que la labora en la institucin, considerando los jefes de
departamento, rea o seccin de las unidades acadmicas y administrativas, con
empleados bajo su responsabilidad.
En cuanto al alcance, esta investigacin tiene el propsito de hacer una revisin
minuciosa de los criterios de seleccin de personal que actualmente son implantados
en el IUTEP, con la intencin de determinar los objetivos actuales y potenciales y los
factores tanto externos como internos que influyen en el desempeo de las funciones.

CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
Para llevar a cabo el presente trabajo, se realiz una investigacin bibliogrfica en
diferentes centros de documentacin, en la cual se encontr estudios, evaluaciones y
modelos de control interno adaptados a las caractersticas y circunstancias de cada
organizacin, basados todos en principios y normas de aceptacin general.
Dentro de esta perspectiva, Rojas Irauzquin J. (2002) realiz un trabajo especial de
grado para la obtencin del ttulo de Maestra en Recursos Humanos, en la
Universidad Central de Venezuela- Caracas, el cual tiene relacin directa con el
presente estudio, cuyo ttulo es "Importancia de los modelos de reclutamiento y
seleccin de personal en Venezuela"; siendo su objetivo general. "conocer la
importancia de los modelos de gestin implementados en Venezuela, en el marco de
los nuevos paradigmas de la gestin, administracin y finanzas. Su desarrollo fue
sustentado en los postulados tericos y legales que orientan el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal en el pas. Metodolgicamente se correspondi
con una investigacin tipo documental y un diseo descriptivo, como tcnica para la
recoleccin de la informacin se utiliz la revisin documental. Basado en los
resultados obtenidos de dicha revisin se estableci como conclusin, que es de vital
importancia tomar en cuenta en la definicin de un modelo de gestin para la
direccin de las instituciones, organizaciones y empresas los principios generales de
la administracin, correspondientes con el reclutamiento y seleccin de personal.
Como se desprende del anlisis a este primer antecedente, es "de vital importancia
tomar en cuenta, los principios bsicos de la administracin para la definicin de un
adecuado modelo y/o proceso de reclutamiento y seleccin de personal.

Por otra parte, Villamizar W. (2003), quien desarrollo su trabajo de grado para
obtener el titulo en Maestra en Recursos Humanos en la Universidad de los Andes, el
cual trato sobre los "Modelos de reclutamiento y contratacin de personal en las
Instituciones Bancarias de Mrida". En funcin de lo cual estableci como objetivo
general determinar el tipo de modelo y/o proceso de reclutamiento y seleccin mas
adecuado, que predomina en dichas entidades bancarias, el estudio fue fundamentado
en la teora del comportamiento organizacional y metodolgicamente se orient como
una investigacin de tipo campo y diseo descriptivo, para ello se consider una
muestra de cinco (5) bancos de la regin, en las cuales fueron aplicadas unas
encuestas, validadas mediante juicio de expertos y con una confiabilidad de 97%.
Como resultado se obtuvo, que muchos modelos de reclutamiento y seleccin de
personal, no satisfacan en buena medida las necesidades institucionales, lo que
acareaba una significativa ineficiencia administrativa. Por ello se lleg a la
conclusin, que los modelos de reclutamiento y contratacin de personal deben estar
orientados en criterios de eficiencia y capacidad profesional, para que los recursos
humanos que entren en este proceso cubran las expectativas institucionales.
Como aporte del trabajo presentado anteriormente se tiene referencia que la
mayora de las entidades bancarias soportan el reclutamiento y seleccin de personal
en los postulados de la teora de las necesidades.
En este mismo orden de ideas, Camacho (2004) en su trabajo d einvestigacin para
optar al titulo en Maestra en Recursos Humanos, en la Universidad Central de
Venezuela, cuyo titulo es: "Estrategia gerenciales en el marco de un modelo de
gestin para definir el comportamiento organizacional de una empresa y/o
institucin," cuyo objetivo consisti en proponer estrategias gerenciales para
optimizar el comportamiento, organizacin y liderazgo en las instituciones,
organizaciones y empresas, dicho estudio fue fundamento en la teora del
comportamiento

organizacional

desarrollada

por

Chiavenato

(1999)

metodolgicamente se correspondi con un proyecto factible. Basado en los

resultados obtenidos, establecieron como conclusin que corresponde al director de la

institucin de la empresa y/o institucin, establecer las polticas que definen
claramente la direccionalidad de las acciones, para que los diferentes equipos de
trabajo adecuen sus planteamientos, comportamientos y organizacin al rumbo
trazado, se asuma una visin compartida en la manera de actuar a fin de que se
oriente el proceso y obtengan mejores y mayores resultados.
Esta serie de concepciones terico-practicas, se traducen como un aporte; ya que
ponen en claro, el hecho de que en la persona de mayor jerarqua dentro de la
organizacin, recae la responsabilidad de definir las polticas que rigen la empresa y/o
institucin, lo cual es aplicable a los lineamientos que orientan el reclutamiento y
seleccin de personal, para unir esfuerzos en funcin del objetivo comn.
Los proyectos de investigacin antes descrito, tiene en comn con el presente
trabajo de investigacin, en que buscan establecer normas y procedimientos que
permitan regir y controlar los procesos de una determinada funcin para la empresa y
tambin coinciden en la importancia que tiene el perfil profesional para la seleccin
de personal, para el desarrollo de todas las actividades empresariales.
Tales conclusiones aseveran la necesidad de un perfil profesional para la seleccin
de personal que corrijan tal situacin, por cuanto se evidencia que algunos
trabajadores administrativos, no estn aptos para el desempeo de las tareas que
habitualmente desempean, lo cual se traduce en fallas en las actividades
administrativas que ejecutan permanentemente.
Bases Tericas
Toda investigacin requiere un conocimiento presente de la teora que explica el
rea de los fenmenos de estudio, el marco terico est completamente determinado
por las caractersticas y necesidades de la investigacin y lo constituye la
presentacin de postulados segn autores e investigadores que hacen referencia al

problema investigado permitiendo de esta manera obtener una visin completa de la

formulaciones tericas sobre las cuales ha de fundamentarse el conocimiento de la
investigacin.
De aqu parte la importancia de citar algunas bases tericas las cuales permiten
detallar algunos autores con los temas que faciliten conocer un poco ms sobre los
objetivos de la investigacin.
Estrategia
Segn Barthellmes (2002) establece:El concepto de estrategia puede definirse a
partir de cuando menos dos perspectivas: (1 desde la perspectiva de lo que una
organizacin pretende hacer y (2 desde la perspectiva de lo que finalmente una
organizacin hace. En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general
para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin.
En esta definicin el vocablo programa implica un papel activo, racional y bien
definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la
organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es el patrn de las respuestas de
la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. (p.12)
En base a esta definicin, el autor establece que toda organizacin cuenta con una
estrategia, que puede no ser eficaz an cuando nunca haya sido formulada de modo
explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos
administradores son reactivos.
En relacin al concepto de estrategia, Morrisey (1993) establece que la estrategia
es la direccin en la que se necesita avanzar para lograr la misin de una
organizacin, en este sentido el trmino estrategia es usado para describir como lograr
algo.

As mismo, Serna (1994) indica que las estrategias son acciones que deben
realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y cada
unidad de trabajo. Las estrategias son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo.
La estrategia comprende la determinacin y la evaluacin de los caminos
alternativos para lograr los objetivos de una organizacin y cumplir su misin. La
estrategia es pues el camino que conducir al logro de los objetivos, no es un fin en si
misma sino un medio al servicio de los objetivos. Contreras (2002)
Por otra parte, Francs (2001) expone:
El concepto de estrategia se origino en el campo militarEs bien sabido
que la palabra estrategia viene de strategos, que en griego significa
general. En ese terreno se define como la ciencia y el arte del mando
militar aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate
en gran escala. En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros,
pero los medios, y el resultado, estn sometidos a considerable
incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas en una economa de
mercado. (p 27)
El autor hace referencia a la estrategia como la combinacin de medios a emplear
para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada
representar la mejor opcin para lograr los mismos, pero nada garantiza su xito.
Una de las herramientas de mayor utilidad para el desarrollo e implantacin de
planes de actualizacin son las estrategias gerenciales, segn David (1994) a travs de
las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y debilidades, se establecen las
prioridades, se disean los planes, se orientan y se utilizan los recursos de manera
eficiente; se coordinan, ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se
formulan y evalan los proyectos, indicando que: las estrategias son los medios para
alcanzar los objetivos a largo plazo y algunas de ellas estn orientadas a la

adquisicin, el desarrollo de los productos, la expansin geogrfica y la penetracin

en el mercado, entre otros. (p. 98).
Los autores antes mencionados tienen enfoques distintos de lo que para ellos
significa Estrategia. Sin embargo, en esencia coinciden en que las estrategias son las
vas o medios por los cuales se pueden lograr los objetivos planteados.
Reclutamiento
Reclutamiento es el conjunto de actividades que realiza una organizacin para
atraer candidatos que tengan las capacidades y actitudes requeridas por un cargo
necesario para que la empresa pueda lograr sus objetivos.
El objetivo del reclutamiento es, por cierto, atraer el mayor nmero de candidatos
posibles, que satisfagan los requisitos de la empresa, de manera que sta tenga una
mayor latitud en el proceso de seleccin.
Factores que Influyen en el Reclutamiento.
Hay factores externos e internos, en relacin a la empresa, que influyen en los
procesos de reclutamiento.
De los primeros, los ms relevantes son la legislacin vigente, las condiciones del
mercado laboral y los sindicatos. Todos ellos son situacionales o contingentes, y
pueden influir facilitando o restringiendo los resultados de un proceso de seleccin
que se inicia con una actividad de reclutamiento.
El Gobierno, mediante la legislacin laboral vigente hace ms fcil o restrictivo el
proceso de reclutamiento. As, las polticas de sueldo mnimo, imponen condiciones
bsicas de remuneraciones que las empresas deben respetar. En pases como Estados
Unidos, la legislacin que prohbe procesos discriminatorios, acta en el mismo
sentido. La inamovilidad en el empleo, 6 meses en Italia desde que una persona ha

sido contratada, total en otros pases y pocas, hacen que las empresas sean ms
liberales o conservadoras para contratar. Es importante sealar que en todas partes la
legislacin laboral va experimentando cambios, de acuerdo con valores vigentes y
con las ideologas de las condiciones dominantes.
Las condiciones del mercado laboral influyen de la siguiente manera: si se vive un
periodo de estancamiento o recesin, ser ms fcil atraer candidatos, incluso
sobredimensionados para un cargo. Por el contrario, en perodos de auge econmico,
se puede llegar a condiciones de pleno empleo o cercanas a ste, lo que har ms
larga y difcil la obtencin de candidatos adecuados. Una empresa no debe
aprovecharse de un mercado en condiciones recesivas. Primero, por razones ticas
bsicas. Y segundo, porque el personal que obtenga bajo estas condiciones no tendr
compromiso ni lealtad con la empresa, y la dejar tan pronto cambien las condiciones
econmicas generales. En perodo de auge, generalmente la escasez de personal se
nota ms rpidamente en cargos con calificaciones altas en conocimientos y
experiencia siendo ms crnico el desempleo en gente joven, poco calificada. En los
sindicatos base empresas hay dos posibles posiciones: aquellos confrontacionales, de
posiciones duras, y los de relacin ms amistosa con sus respectivas empresas.
Dependiendo del tipo de relacin, los sindicatos pueden tener mayor o menor
influencia, exigiendo, por ejemplo, va negociacin, una mayor promocin del
personal interno de la empresa
Papeles Gerenciales en el Reclutamiento.
En la tarea de atraer candidatos podemos ver el papel que juegan los tres niveles
que estn ms relacionados en una empresa con una seleccin especfica.
En primer lugar, la Direccin Superior, mediante la definicin de las polticas
generales que se aplican en el reclutamiento. Es conveniente tener en cuenta que estas
polticasque define la Direccin Superior resultan de la consideracin de puntos de
vista diversos de las partes interesadas stakeholders. Adems, influyen las

caractersticas contingentes que puedan estar afectando las condiciones en que se

lleva a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin, en el mercado laboral.
En segundo lugar, est el rea de Recursos Humanos, que prestar el apoyo
logstica y tcnico al proceso de reclutamiento, en el marco de las Polticas definidas
por la Direccin Superior. Como esta tarea es bsicamente asesora, puede ser hecha
en forma interna o externa. En empresas medianas y pequeas es probable que el rea
de Personal sea muy bsica (o prcticamente no exista) y, por lo tanto, se busque un
apoyo de asesores externos en los procesos de reclutamiento y seleccin. Esta
asesora se puede solicitar en forma muy flexible: desde el proceso completo, que
puede incluir definicin de las necesidades de personal, requerimientos del cargo,
diseo del aviso y seleccin de medios donde publicar el anuncio, aplicacin de
pruebas o test relevantes y de entrevistas a los postulantes considerados, hasta
presentar a la empresa, idealmente, de tres a cinco personas calificadas. As, podr
hacer la seleccin final teniendo en cuenta factores como son la adaptabilidad del
postulante a la cultura de la empresa, y la facilidad de sus relaciones interpersonales
con los miembros de la organizacin. Existen tambin posibilidades intermedias, es
decir, solicitar solo ciertos servicios de los mencionados. Es muy comn es caso de
las empresas que hacen gran parte del proceso pero encargan, por su naturaleza
especializada, la evaluacin Psicolgica de los postulantes a profesionales
experimentados.
En tercer lugar, esta la lnea que recibe el servicio de asesora ya sea del rea de
personal o externo de la empresa quien deber tomar la decisin final respecto a los
postulantes, ya que es el rea o departamento que estar en contacto permanente con
el desempleo y que es quien, en definitiva, es responsable de su desempeo.
Estos roles o papeles que nos aparecen, de la direccin superior, asesora del rea
de personal (combinada con asesora externa, en algunos casos ), y la lnea, en los
procesos de reclutamiento y seleccin, son muy tpicos y representativos de lo que
suceder en todas las dems actividades de personal.

Fuentes de Reclutamiento
Al analizar este tema, es necesario hacer una diferencia entre cargos de entrada y
aquellas posiciones que estn en niveles superiores a stos.
Por cargos de entrada definiremos aquellos puestos que tpicamente representan la
posibilidad de ingreso de las personas a diferentes reas de la empresa y desde donde
las personas comenzarn sus carreras laborales dentro d la organizacin.
Hoy en da no hay un nico nivel de entrada. Dado los crecientes requisitos de
educacin, podemos encontrar cargos de entrada a nivel operativo, a nivel gerencial
(o de preparacin de nivel gerencial) y otros con niveles de alta especializacin (por
ejemplo, Investigacin y Desarrollo, Sistemas de Informacin). En cada uno de estos
niveles de entrada los requisitos sern, obviamente, diferentes. La caracterstica
comn es que representan cargos en que no se requiere experiencia anterior. Incluso
podemos decir que las empresas no desean experiencia anterior, para que sta se
adquiera de acuerdo a sus valores y manera de hacer las cosas.
Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo puede ser hecho usando diferentes alternativas:

Avisos en diarios y revistas

Agencias de empleo

Recomendaciones de empleados de la empresa

Colegios y Universidades

Reclutadores ejecutivos (headhunters)

Postulantes no solicitados

Los avisos en diarios tienen una cobertura amplia, y generalmente se ubican en

reas especializadas, donde su impacto se espera sea mayor sobre el mercado objetivo
al cual est dirigido. En pases donde existen diarios o peridicos especializados en

negocios o aspectos laborales, existe la tendencia a hacer en ellos el reclutamiento. Lo

mismo es vlido en revistas especializadas por sectores industriales
Las agencias de empleo estn orientadas a cargos medios y bajos, en reas de
niveles tcnicos, en algunos casos, o de oficio. En el caso de niveles directivos en el
que intervienen las empresas consultoras, lo comn es que no recurran a archivos,
dada la dinmica de las personas que estn buscando trabajo.
En algunas empresas se fomenta la recomendacin de empleados, suponiendo que
habr un proceso implcito de seleccin de parte de quien est recomendando, ya que
es alguien que conoce mejor las caractersticas del cargo y del lugar donde se va a
llevar a cabo. Un caso especial lo constituye la recomendacin de parientes. En
algunas empresas existe la poltica de no contratar parientes de los empleados
actuales suele estar definido claramente el nivel de parentesco prohibido- con el
objeto de evitar eventuales problemas laborales derivados de esta relacin. Sin
embargo, en otras compaas existe la poltica opuesta, es decir, se acepta y hasta se
fomenta el reclutamiento de parientes. Esto suele ocurrir en empresas que estn
ubicadas en ciudades medianas o pequeas, en las cuales no se puede limitar las
condiciones de las postulaciones.
El reclutamiento de egresados de determinados colegios, se relaciona
generalmente con el desarrollo de ciertas habilidades especficas, prcticas
deportivas, etc. Pero tal vez la consideracin ms importante se relaciona con el
conocimiento de idiomas, en colegios de colonias, del mismo origen de empresas
internacionales o multinacionales que hacen las bsqueda.
Similarmente, las empresas suelen definir las universidades de donde prefieren a
su personal, por los resultados que han obtenido. Como el personal que ha llegado a
niveles ms altos es relativamente homogneo, en cuanto a carreras y universidades,
el proceso tiende a mantenerse a travs del tiempo.
Los reclutadores ejecutivos (headhunters) son de aparicin relativamente reciente
en nuestro medio, lo que refleja la mayor actividad econmica y, especialmente, la
rapidez con que las empresas deben enfrentar situaciones competitivas ms

complejas. Generalmente, estn referidos a cargos claves o muy importantes y en los

que, por alguna razn aunque haya tenido una cuidadosa planeacin para hacer sus
promociones internas- la empresa se ve enfrentada en determinadas situaciones, a la
decisin de recurrir al mercado. Para ello, como su bsqueda es muy especfica, le
resultar ms eficaz un reclutador de ejecutivos, que recurrir a medios ms masivos.
El reclutador de ejecutivos, idealmente tendr un conocimiento especfico del
sector industrial o comercial requerido, o se interiorizar de ste, ubicando a aquella o
aquellas personas que satisfacen las necesidades de su empresa-cliente. Establecer
los contactos conducentes a ofrecer el trabajo a la persona seleccionada. Su actividad
no est exenta de polmica. Para sus detractores es un levantador de personal
idneo, que, a la larga, afecta los niveles de remuneraciones, tanto de la empresa que
pierde a una persona clave como a la que la contrata. La mayor objecin se hace
ms bien en un plano tico: el reclutador se est dirigiendo a personas que
probablemente no estn buscando trabajo, y estn satisfechas en la empresa en que
estn laborando. Los defensores de los reclutadores manifiestan que la tarea de stos,
en una economa de mercado, consiste en dar una visibilidad mayor a una situacin
que de por s es poco transparente. En otros trminos, se trata de transformar una
competencia imperfecta en un grado mayor de competencia perfecta. El hecho real es
que los reclutadores de ejecutivos han recibido la aprobacin del mercado, y su
utilizacin ha crecido en los ltimos aos.
Dos sugerencias a las empresas que utilizan o estn interesadas en reclutadores
ejecutivos. En primer lugar, las barreras de entrada para definirse como tal son muy
bajas, de manera que podemos encontrar como reclutadores a empresas o personas
que operan a nivel internacional con gran experiencia y profesionalismo; pero
simultneamente podemos encontrar personas que carecen de mayor experiencia y
oficio y que, en casos extremos, reflejan ms bien desempleo disfrazado que una
labor profesional. Esto significa que la empresa que piensa utilizar los servicios de un
reclutador de ejecutivos tiene la responsabilidad de hacer una cuidadosa seleccin de
este, pues ser una variable determinante del servicio que reciba.

En segundo lugar, la utilizacin de reclutadores de ejecutivos, con lo til y

profesional que puede ser, debe considerarse como un servicio de excepcin. Sin
embargo, se puede observar que muchas empresas la usan en forma indiscriminado,
incluso para cargos de entrada, que no requieren de la tarea especializada de los
reclutadores de ejecutivos y que, al ser utilizados, limitan a la empresa un mayor
conocimiento del mercado en reas de un acceso ms fcil.
Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo.
La ventaja principal en los casos en que corresponde a niveles superiores a los de
entrada- es que proporciona ideas nuevas y maneras diferentes del cmo hacer las
cosas, y tambin saber cmo trabaja la competencia. Tambin implica aprovechar la
inversin en capacitacin, hecha por terceros.
En cuanto a las desventajas, el reclutamiento externo suele ser ms lento y mas
caro que cuando es hecho internamente. La realidad nos muestra que las empresas
estn tomando ms tiempo en sus procesos de seleccin.
Esto podra reflejar una mayor preocupacin en perfeccionar los procedimientos,
orientados a una relacin de ms largo plazo, por lo cual la seleccin busca en mayor
medida un ajuste en las caractersticas de los postulantes a la empresa y su cultura,
que simplemente al cargo especfico al que postula.
En relacin al costo, no es fcil hacer una consideracin correcta. Por cierto que
desde el punto de vista de caja, un reclutamiento y seleccin externa es ms caro. Sin
embargo, ser necesario considerar tambin los beneficios adicionales obtenidos de
esta forma de reclutamiento, lo que resultar difcil de hacer y bastante subjetivo.
Otra desventaja del reclutamiento externo est en que es menos seguro que si es
hecho internamente. Una mxima en Recursos Humanos seala que el mejor
predictor del desempeo futuro es el desempeo pasado. Por cierto, si una persona
tiene una trayectoria en la empresa, conoceremos mejor sus fortalezas y debilidades
que si la persona viene de fuera.

La seleccin externa para cargos superiores al nivel de entrada tambin va a

afectar negativamente la motivacin del personal interno que ve frustradas sus
expectativas de promocin.
Por ultimo, es necesario tener en cuenta que la seleccin externa generalmente va a
afectar la poltica salarial de la empresa. Si se quiere atraer personal valioso que est
trabajando en otras organizaciones, un aspecto importante ser el de las
remuneraciones. Se estima que un nivel de diferencia de entre 15% a 20% entre la
renta actual de la personas y la ofrecida ser un umbral mnimo aceptable para inducir
al cambio a alguien que est trabajando en otra empresa. Por cierto, permaneciendo
constante otras consideraciones. En otras palabras, nadie se sentir motivado al
cambio por niveles de renta iguales o muy cercanos a la actual, salvo que tenga otras
consideraciones. Esto tender a afectar la curva de remuneraciones de la empresa que
est contratando desde afuera.
Reclutamiento Interno
Para posiciones sobre el nivel de entrada, la mejor fuente de postulantes puede ser
la organizacin misma. Reconociendo lo anterior, muchas empresas siguen la prctica
deliberada de reclutar desde dentro de la organizacin.
El reclutamiento interno se debe comunicar adecuadamente, de manera de dar la
oportunidad de participar a todas aquellas personas que pueden cumplir con los
requisitos necesarios para optar al cargo. En esto se incluye el poner anuncios en los
lugares tpicos de comunicaciones a los empleados, informar a los sindicatos
relevantes en los casos aplicables, y dar la opcin, por ejemplo, a trabajadores de
tiempo parcial.
Una herramienta til, cuando se tiene internamente en la empresa, es un inventario
de capacidades, o registro individual con las caractersticas de conocimientos,
habilidades, capacitacin, evaluaciones, etc., de cada uno de los empleados que,

mediante procesamiento de datos permitir una rpida identificacin del personal

idneo disponible internamente.
El reclutamiento y seleccin interna en muchas empresas responde a una filosofa
de dar posibilidades de crecimiento y desarrollo al personal interno de la
organizacin. Esto est en armona con un sistema de evaluacin del desempeo que
tiene como finalidad bsica mejorar el desempeo del empleado, solucionando
mediante una capacitacin adecuada las debilidades presentes y preparndolo para
enfrentar responsabilidades futuras. As, se produce un equilibrio en el sistema, que
tiene como punto crtico el desempeo de las personas. Este sistema permite a las
empresas hacer crecer, a travs del tiempo, a su personal hasta donde lo permiten las
oportunidades que se generan en la organizacin y hasta lo ms cercano posible al
potencial de las personas.
El reclutamiento y seleccin interna tiene como ventaja el actuar con personas ya
conocidas, cuyo desempeo futuro es ms predecible. La decisin que se tome al
respecto es ms segura. Es probable que el proceso sea ms rpido y econmico, lo
que significar obtener una mayor rentabilidad sobre las inversiones hechas en el
empleado ascendido. Bien aplicado, significar, por sobre toda otra consideracin,
reglas del juego claras cuyo resultado se podr apreciar en mayor lealtad,
compromiso e identificacin del personal con la empresa.
Por supuesto, si las promociones internas no son transparentes y justas, las
consecuencias sern las opuestas, y el resentimiento se reflejar de una forma y otra,
por ejemplo ausentismo, rotacin, o al menos, en deterioro del clima organizacional.
Seleccin de Personal
La seleccin de personal es la parte fundamental para lograr una integracin de
personas adecuadas para pertenecer a los grupos de trabajo dentro de la organizacin.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de

pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo.

Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo
y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Mathis (2003), define la seleccin como proceso utilizado para elegir individuos
calificados para cubrir los diversos puestos de una organizacin. La seleccin es un
proceso ms complejo que la simple eleccin de la mejor persona disponible. Elegir
un conjunto apropiado de conocimiento, destrezas y habilidades, implica el intento de
hacer coincidir lo que el solicitante puede y quiere hacer. El autor hace nfasis a lo
complejo del proceso y de la importancia que tiene ste para elegir a la persona ideal
para ocupar un puesto en la organizacin.
Por otro lado, Maristany (2000), denomina la seleccin como proceso de
cobertura de una vacante, desde la decisin de cobertura hasta el ingreso e induccin
de la persona. Se enfoca de una manera mas especifica englobando todo el proceso,
en cubrir una vacante.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de
diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las personas
se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o
menor xito en el desempeo de sus funciones.
Igualmente, Sherman (2002), la define como proceso complejo que implica
equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con
las especificaciones del puesto. El personal responsable de la seleccin debe tener
tanta informacin como sea posible sobre los solicitantes. La definicin que hace
ste autor es amplia y concisa, donde menciona la importancia que tiene los diversos
factores involucrados en la seleccin de personal y que cada uno de estos son
indispensables para tomar una acertada decisin.
El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. La seleccin de recursos

humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo

adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los
ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener
o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
En concordancia a lo antes expuesto, Dessler (2001) menciona la seleccin de los
empleados adecuados debe su importancia a tres motivos bsicos. En primer trmino,
su propio desempeo siempre depender, en parte, del de sus subordinados. Los
empleados que cuenten con las habilidades y los atributos adecuados trabajaran mejor
para usted y para la compaa, los empleados que carezcan de estas habilidades o que
se dediquen a molestar u obstruir no tendr un buen desempeo y, en consecuencia, el
suyo y el de la compaa sufrirn las consecuencias.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como
en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Por ello el proceso de seleccin debe
suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico de esas dos variables.
Informacin necesaria para la seleccin de personal
Una de las tareas ms importantes de la persona que tiene la responsabilidad de
tomar la ultima decisin sobre la seleccin, es poseer la informacin necesaria y,
adems, adecuada para que su decisin sea acertada.
Otro aspecto importante en la seleccin de personal segn Mathis (2003) es: tener
el conocimiento de lo que es un desempeo apropiado as como de las caractersticas
de los empleados que estn relacionadas con ste desempeo, y de esta manera se
pueden determinar las especificaciones requeridas del trabajador para alcanzar ste
desempeo. Esta informacin es tanto del puesto como del aspirante, en el cual la
descripcin y especificaciones del puesto son un instrumento favorable en la
obtencin de datos.

Proceso de seleccin
El proceso de seleccin puede ser variado en cuanto a los pasos a seguir teniendo
siempre el mismo fin. Estas variaciones pueden depender a causa del tamao de la
compaa u organizacin; la naturaleza de los puestos que deben cubrirse, el nmero
de personas que es necesario seleccionar y la presin de las fuerzas externas. (Mathis,
2003)
El proceso de seleccin de personal actualmente empleado por las empresas, y ms
comentado en varias fuentes bibliogrficas, en el cual coincide con las siguientes
etapas de ste proceso.
1. Recepcin de solicitudes. En esta etapa, los aspirantes a ocupar una vacante
tienencontacto con la organizacin, para informacin de la vacante y entrega de su
informacin.
2. Entrevista preliminar. La entrevista es un punto clave dentro del proceso de
seleccin, en ste caso se usa para eliminar a los candidatos que no estn calificados.
3. Llenado de la forma de solicitud. Es un instrumento til dentro del proceso de
seleccin ya que proporciona de manera rpida y sistemtica variedad de informacin
acerca del solicitante; contar con un registro del deseo del solicitante de obtener el
puesto; proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que puede usarse en la
entrevista; es un registro bsico de los solicitantes que son posteriormente
contratados; puede usarse para investigar la eficacia del proceso de seleccin.
4. Pruebas de empleo. Un a ventaja de las pruebas es su objetividad, especialmente
si se compara con la entrevista. No es fcil la interpretacin de los resultados de las
pruebas en la existencia de dos candidatos. Dentro de estas pruebas se encuentran las
de habilidades y aptitudes, psicolgicas y de personalidad, el polgrafo y las pruebas
de honestidad.
5. Entrevista. Se disean para recolectar datos acerca de los candidatos y aclarar
informacin proveniente de otras fuentes, en la cual integra toda la informacin de los

formularios de solicitud, las pruebas y las confirmaciones de referencias para tomar la

decisin final.
6. Investigacin de antecedentes. Se realiza cuando para el reclutador, el candidato
es potencialmente apto, y hace la investigacin antes o despus de la entrevista a
fondo, por consiguiente confirma la informacin que proporciona l inicialmente
referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros.
7. Seleccin preliminar en el departamento de personal. Obtenida la informacin
sobre los aspirantes, se procede a hacer una seleccin preliminar de los candidatos
que parezcan ser ms prometedores.
8. Seleccin final del supervisor. Despus de la seleccin preliminar se procede a
enviarlos a un rea donde existe la vacante para una entrevista y seleccin final,
hecha por la persona responsable del departamento.
9. Examen medico. Uno de los pasos finales en el proceso de seleccin debido a
ser costoso y porque debe hacerse inmediatamente antes de la contratacin. Un
examen anterior al empleo es exigido en un gran porcentaje de organizaciones.
10. Asignacin. ltima etapa del proceso de seleccin de personal, llamado
tambin colocacin, se obtiene cuando una persona ha pasado todas las etapas del
mismo por lo cual es asignado a la posicin de la vacante en el departamento donde el
gerente o supervisor lo ha entrevistado y aceptado. En ste punto debe iniciarse la
orientacin y el entrenamiento en el rea de trabajo.
La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos humanos
y en la cual participa otros elementos de la organizacin. Como podemos observar, su
objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en
cuenta su potencial y capacidad de adaptacin.
0

Competencia laboral

Existen varias interpretaciones sobre l trmino competencias, dependiendo del

autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen, pero lo

cierto es que es un trmino importante de comprender. Mencionare algunas

definiciones e interpretaciones que hacen algunos autores sobre tal concepto.
Benavides (2002) las competencias pueden entenderse como comportamientos
manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona actuar
eficazmente. Su aparicin y su permanencia estn soportadas en el conocimiento, el
deseo y la habilidad de lograr sus objetivos.
Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a desarrollar en una persona las
cuales son la base de su desenvolvimiento para realizar funciones y actividades
dentro de un rea especifica donde requiriera de los conocimientos adecuados, de
habilidades especificas y la actitud positiva para realizarlas tareas.
Benavides (2002) la define competente y competencia como: competente,
cualificacin personal establecida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de
lograr las metas establecidas para un empleo. Competencia, se ha generalizado en la
jerga organizacional como un trmino que puede asociarse e interpretarse con los
significados siguientes:
1

Relacin con la competicin o rivalidad entre compaas o productos.

Usualmente se asocia con especificidad de la delegacin, tiene una relacin

directa con l; anlisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades

delegadas.
3

Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con la

organizacin. En cuanto al individuo, ste reconoce si una labor es de su competencia

o si es competencia de otra instancia o persona.
4

Puede relacionarse con la autoridad cuando el termino se utiliza con relacin

a otro sujeto o con un nivel de cargo.

Lo anterior se centra a la forma en que damos uso de la palabra competencia, la
cual puede diferir dependiendo al tema que estemos abordando y de acuerdo a la
situacin en que nos encontremos. Lo anterior es aplicable dentro de una
organizacin, al referirse a ciertas decisiones que son competencia de algunas reas y
niveles.

Tipos de competencias.

Los estudios se enfocan a tres tipos de competencias fundamentales, lo cual

implica que se usen y se discriminen segn se relacionen con los objetivos
organizacionales. Los tipos de competencias son los que siguen:
1

1. Competencias bsicas: Capacidades intelectuales indispensables para el

aprendizaje de una profesin. Incluye las competencias cognitivas, tcnicas y

metodolgicas adquiridas en niveles educativos previos.

Sobre las competencias bsicas hace referencia a tres grupos fundamentales,

habilidades bsicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analticas y calidades
personales.
Habilidades bsicas: Son aquellas consideradas como la base de nuestra
personalidad por ejemplo nuestra capacidad lectora, redaccin, aritmtica y
matemticas, expresin y capacidad de escuchar.
Aptitudes analticas: Se refiere a pensar creativamente, tomar decisiones,
solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de
informacin, saber aprender y razonar. Todo lo referente a usar la inteligencia.
Cualidades

personales:

Son

las

caractersticas

individuales

como

la

autoresponsabilidad, autoestima, sociabilidad, autogestin personal, integridad y

honestidad.
1

2. Competencias transversales: Son aquellas en donde se involucran

diversos factores, algunos ejemplos de estas son:

Gestin de recursos: Se refiere a la distribucin, uso y autocontrol del tiempo,
dinero, materiales y equipo, personal.

Relaciones interpersonales: Habilidad de relacin con otras personas para lograr

algo especifico como trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes, desplegar
liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de informacin: Es buscar la disciplina para evaluar informacin,
organizar y mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar
computadoras. Comprensin sistmica: Una persona que pueda comprender
interrelaciones complejas,
Planeacin de recursos humanos.
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de
empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. (Werther, William B.
Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
Propsitos:
o

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y

cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.

o

Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y

a los discapacitados.
o

Organizar los programas de capacitacin de empleados.

Ventajas:
o

Mejorar la utilizacin de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los

objetivos globales de la organizacin

o

Economizar en las contrataciones

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de

mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado.

Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su
mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala
mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos
Humanos
3. Fuentes internas y externas de la demanda de recursos humanos
La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades
de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas.
Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones
considerando las posibles caractersticas de la oferta de trabajo. Los desafos que
caracterizan a la demanda de recursos humanos y los mtodos que existen para
evaluarla y estimarla requieren una brece explicacin.
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los
recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor
parte, de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,
por lo general estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin
y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a
largo plazo.

Enfoques Epistemolgicos de la Gerencia de Recursos Humanos

El conductismo
El conductismo, segn Porlan (2000) se refiere a la conducta del individuo cuando
se encuentra frente a una situacin especfica; muchos estudios relacionados con el
conductismo han arrojado importantes datos que nos ayudan a comprender las
respuestas que ocasionan ciertos comportamientos o estmulos.
Benavides (2002) menciona: las competencias se conceptan en trminos de
caractersticas en el empleado que guardan relacin causal con el desempeo
superior. Su construccin se apoya en la observacin, la evaluacin y el
reconocimiento con estmulos (premios o castigos), pretendiendo reforzar3 las
competencias seleccionadas.
La corriente conductista parte de la idea de que todo comportamiento es una forma
aprendida de responder a determinadas circunstancias. Lo anterior es aplicable en el
rea de trabajo, mediante un condicionamiento hacia los empleados y con el empleo
de refuerzos para motivar el desarrollo de habilidades. Mediante el condicionamiento
de los empleados se pretende establecer una cultura organizacional sustentada en las
categoras seleccionadas y proyectadas en el da tras da y en cada individuo que hace
parte de la organizacin.
Funcionalismo
En la actualidad nosotros funcionamos dentro de diversos entes sociales y por lo
cual formamos parte integral de un todo. El funcionalismo subraya el estudio de la
mente como una parte funcional, esencialmente til, del organismo humano, esto es
que atendemos funciones que son inherentes a nuestra persona.

Benavides (2000), describe: las competencias se conciben a partir de la

identificacin de las relaciones existentes entre problema-resultado-solucin. La
competencia se define como la combinacin de atributos subyacentes del desempeo
exitoso, parte del anlisis de empleos para determinar las funciones esenciales y los
elementos fundamentales implicados para la obtencin de resultados y la
demostracin de la capacidad de desempeo de cada trabajador. Por lo anterior las
personas funcionales atienden el rol o la funcin que juegan los elementos actores
en el ambiente en que se desenvuelven, que varia de acuerdo con sus necesidades de
desarrollo.
Benavides (2002), menciona: las competencias son establecidas por trabajadores
expertos, quienes elaboran el anlisis ocupacional y la desagregacin de los
elementos en los mapas de competencias ocupacionales y gerenciales.
Constructivismo
Benavides (2002), define: La corriente constructivista facilita la construccin de
competencias ocupacionales sino que concede igual importancia a la persona, a sus
objetivos y sus posibilidades, ofreciendo escenarios de construccin grupal. Desde
pequeos vamos construyendo nuestra formacin como personas de una forma
integral, en la cual influyen muchos factores que determinan el curso de nuestra vida.
La corriente constructivista se enfoca en la idea, de cmo el ser humano adquiere
el conocimiento a travs de un proceso de construccin individual y subjetiva, de
manera que la percepcin del mundo esta determinada por las expectativas del sujeto.
Es decir que si una persona no tiene ms expectativa que vivir por vivir y no tiene
mayor anhelo por desarrollarse en ninguno de los mbitos de la vida, se queda ah.

Cuadro N 1

Operacionalizacin de Variables
Variables
Estrategias
Gerenciales para la
Seleccin de
Personal

Definicin operacional
Dimensiones
Es la implementacin del Polticas de seleccin

Indicadores
Para el Reclutamiento

proceso

Para la Induccin

2,

Fuentes Internas

3,

Fuentes Externas

4,

Pruebas

5,

Entrevistas

6,

Verificacin de Antecedentes

7,

Conocimiento

8,

de

seleccin

tems
1,

mediante un conjunto de
estrategias

como: Reclutamiento

Reclutamiento, polticas de
personal,

tcnicas

de

seleccin e induccin de
personal administrativo.

Tcnicas de Seleccin

de

la

institucin
Induccin del Personal

Historia de la Empresa
Funciones

inherentes

9,
al

10,

cargo.
Desempeo del Cargo

Conocimiento del Cargo

Exactitud

11,

Rapidez

12,

Habilidades

13,

Educacin

14,

Experiencia

15.

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
El desarrollo de la investigacin en curso se ubicar dentro de un proyecto factible
sustentado en investigacin de campo de carcter descriptivo. Un proyecto factible,
tal como lo define Balestrini (2002) modelo operativo de una unidad de accin,
estn orientados a proporcionar respuestas de soluciones a problemas plantados en
una determinada realidad organizacional(p. 8). Por lo tanto, se propone como
objetivo disear perfil profesional para la seleccin de personal Administrativo del
IUTEP Acarigua, estado Portuguesa.

Diseo
Una vez determinada la ubicacin correspondiente a la naturaleza del estudio, se
identifica las caractersticas encargadas de orientar el trabajo hacia un camino
determinado, es decir, se establece el diseo definido por Balestrini (2002) como un
plan global de investigacin que integra de un modo coherente y adecuadamente
correcto tcnicas de recogida de datos a utilizar, anlisis previstos y objetivos(p.
131). En consecuencia, se seleccionar el modelo preestablecido para los proyectos
factibles, mediante la realizacin de tres fases: diagnstico, factibilidad y diseo de la
propuesta, tal como plantea, Jimnez (1998) el diseo de los proyectos factibles se
cumple en cinco fases diagnstico, factibilidad, diseo, ejecucin y evaluacin(p.
122). Por lo tanto, los autores cumplen las tres primeras.

Poblacin y Muestra
Poblacin
Toda investigacin por efecto de la necesidad de obtener informaciones veraces y
precisas requiere de la presencia de un conjunto de individuos identificados como la
poblacin, al respecto, Hernndez y otros (2003) conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones(p. 304).
Es importante destacar que las condiciones estadstica la identifica con las de tipo
finita, tal como lo plantea, Ramrez (1999) es aquella cuyos elementos en su
totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de vista
de su cantidad total(p. 92).
Bajo esta perspectiva y tomando en cuenta lo planteado por el autor, la poblacin
estuvo representada por veintiocho empleados administrativos (28). El cuadro N 2
representa la caracterizacin de la poblacin de esta investigacin.
Cuadro N 2 Poblacin y Muestra
Estrato
Gerente Administrativo
Gerente Recursos Humanos
Asistente Administrativo
Asistente de Recursos Humanos

N de Sujetos
1
1
2
2

Fuente: Elaboracin Propia (2008)

Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Informacin
Tcnicas

La recoleccin de la informacin para el desarrollo de cada una de las fases

correspondiente se efectuar mediante la realizacin de una encuesta, definida por,
Sabino (2002) es un diseo que se apoya en la entrevista y en otras tcnicas(p.
107).
Como instrumento de recoleccin de datos, se utilizar el cuestionario, definida
(ob cid) es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida de datos
rigurosamente estandarizados que operacionaliza los variables objeto de observacin
e investigacin, por ello las preguntas de un diccionario son los indicadores (S/P).
Dicho instrumento ser diseado con preguntas erradas, ofreciendo varias
alternativas segn la escala Likert y ser aplicado de manera autoadministrativa, es
decir, se le entregar la escala al respondiente y ste marca, respecto a cada
afirmacin, la categora que mejor describe su reaccin o respuesta.
Instrumento

Con la finalidad de obtener informacin, se preceder a la construccin de un

instrumento tipo cuestionario, en tal sentido, Sabino (2002) lo define como un
conjunto de preguntas que son contestadas en forma directa por la persona, para lo
cual se cuenta en ocasiones con asesora (p. 111).
En el logro de los objetivos de esta investigacin se elabor un cuestionario de
preguntas cerradas dicotmicas, el cual fue aplicado a la muestra seleccionada. El
cuestionario fue aplicado a los empleados administrativos.
Validez y Confiabilidad
Validez

Para determinar la validez, es necesario que la misma sea sometida a revisiones de

expertos en materia de administracin con experiencia en metodologa, con el fin de
darle objetividad y coherencia en los tems.
Segn Hurtado y Toro (2001) significa que una investigacin debe estar diseada
de tal modo que sus resultados puedan generalizarse a toda la poblacin, a otros
individuos y grupos (p. 83).
Es por ello, que en la investigacin se aplicar la validez, para dar a conocer el
grado en que el instrumento refleja resultados vlidos o permitir la reduccin de datos
que no son representativos para el estudio.
El grupo de expertos que validaron el instrumento del presente estudio estuvo
conformado por especialistas de las reas de administracin, administracin de
personal y metodologa. Los cuales revisaron el instrumento y agregaron sus
impresiones mediante el uso de un formato.

Confiabilidad
Tamayo y Tamayo (1995) define la confiabilidad como la capacidad que tiene el
instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones con una misma
muestra y bajo las mismas circunstancias. (p. 123).
De este modo, el instrumento determinar de forma clara y precisa el grado de
congruencia del instrumento y la estabilidad de los resultados. As mismo, se
procedi a aplicar el Coeficiente de Alfa de Cronbach, a los resultados obtenidos, la
cual produce valores uno (1) y dos (2), adaptados con mayor precisin para los
instrumentos dicotmicos, es decir, donde existen dos alternativas (Si o No).
Tcnicas de Anlisis de Datos

Una vez obtenidos los resultados de la aplicacin del instrumento se proceder a la

seleccin de la estadstica descriptiva para la ejecucin de todas aquellas actividades
referentes a la interpretacin, es decir, se tabulan los datos en forma manual, para su
posterior representacin en cuadros donde se expresan sus valores, para luego indicar
sus relaciones y descripciones, finalmente se indican en grficos como una forma de
representar el comportamiento de cada una de las variables.

CAPITULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
En el proceso del levantamiento de informacin se utiliz el cuestionario, con el
propsito de recopilar toda la informacin necesaria a fin de realizar un anlisis
bastante exhaustivo de los resultados que el mismo arroje.
Cuestionario Aplicado al Personal Administrativo del IUTEP
tems 1: Es reclutado utilizando polticas establecidas?
Cuadro N 3 Polticas de Reclutamiento

1.

Es

tems
Reclutado utilizando

Frecuencia
Si
No

Porcentaje
Si
No

polticas

establecidas?

22

21,43
%

Fuente: Martnez (2008)

Grfico N 1
Polticas de Reclutamiento
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 1

78,57%

El 78,57% del personal administrativo opinan que la institucin no se recluta al

personal utilizando polticas establecidas slo el 21,43% opina que s se utilizan
polticas definidas, de lo cual se puede inferir que no existen polticas claras de
reclutamiento y en su defecto se utilizan criterios subjetivos, en consecuencia se debe
solicitar su presentacin en forma escrita para asegurar su aplicacin correcta. En tal
sentido Gmez (2001), afirma que la polticas de reclutamiento especficamente es
una tarea de divulgacin, de llamada de atencin, dando a conocer de la existencia de
una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva
y de invitacin (p. 18).
tems 2: Es sometido al ingresar, a un proceso de induccin?
Cuadro N 4 Poltica de Induccin
tems
2. Es sometido al ingresar, a un proceso de
induccin?

Frecuencia
Si
No
4

24

Porcentaje
Si
No
14,29
%

Fuente: Martnez (2008)

Grfico N 2
Poltica de Induccin
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 2

85,71%

El 85,71% del personal que labora en la institucin esta de acuerdo en que no

existe un proceso de induccin slo el 14,29% afirma que existe un proceso de
induccin. Es por ello, que Chiavenato (2000) opina que la poltica de induccin
consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores
de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal),
durante el perodo de desempeo inicial.(p. 123)
Por tanto es el proceso formal para familiarizar a los empleados de reciente
ingreso con la organizacin, sus puestos y unidades de trabajo. Dentro de los
propsitos de la induccin laboral encontramos: Ayudar a los empleados de la
organizacin a conocer y auxiliar al nuevo empleado para que tenga un conocimiento
productivo. El proceso de induccin es necesario porque el trabajador debe adaptarse
lo ms rpido posible y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.
tems 3: Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes internas para el
reclutamiento?
Cuadro N 5 Reclutamiento Fuente Interna
tems
3. Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes
internas para el reclutamiento?

Frecuencia
Si
No
12

16

Porcentaje
Si
No
42,86
%

Fuente: Martnez (2008)

Grfico N 3

57,14%

Reclutamiento Fuente Interna

100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 3

El 57,14% del personal administrativo esta de acuerdo en que el reclutamiento no

es de carcter interno, lo que refleja que el 42,86% del personal es reclutado mediante
fuentes internas. Segn Torres (1998) las empresas cuentan con fuentes de
reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una
fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una
promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn
familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las
polticas y los procedimientos.(p. 200).
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos
humanos en el proceso.

tems 4 : Es reclutado, solicitando fuentes externas?

Cuadro N 6 Reclutamiento Fuente Externa

4.

Es

tems
reclutado, solicitando

Frecuencia
Si
No

Porcentaje
Si
No

fuentes

externas?

19

32,14

67,86%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 4
Reclutamiento Fuente Externa

100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 4

El 67,86% del personal administrativo esta de acuerdo en que el reclutamiento no

es por fuentes externas. Esto refleja que se utiliza con mayor frecuencia el
reclutamiento externo a pesar del costo que conlleva su prctica.
De esta manera Chiavenato (2000) opina que el reclutamiento a travs de la
fuente externa a travs de diversas tcnicas como la de entrevistas, anuncios en
peridicos (p. 55)
tems 5: Se somete a algn tipo de pruebas durante el proceso de
seleccin

Cuadro N 7 Pruebas
tems
5. Se somete a algn tipo de pruebas durante
el proceso de seleccin?

Frecuencia
Si
No
10

18

Porcentaje
Si
No
35,71

64,28%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 5
Pruebas
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 5

El 64,28 del personal administrativo que labora en la institucin esta de

acuerdo en que no se prctica ningn tipo de prueba durante el proceso de seleccin.
Segn Chiavenato (2000), las pruebas psicolgicas se enfocan en la
personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible,
porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y
subjetiva. Por ende resulta de suma importancia aplicarlas a la hora de la seleccin
del personal.
tems 6: Se le aplican entrevistas en el proceso de seleccin?
Cuadro N 7 Entrevistas

tems
6. Se le aplican entrevistas en el proceso de
seleccin?

Frecuencia
Si
No
13

15

Porcentaje
Si
No
46,43

53,57%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 6
Entrevistas

100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 6

El 53,57% del personal que labor en la institucin no se aplican entrevistas en el

proceso de seleccin y un 46,43% manifiesta que si se aplican entrevistas. Se puede
inferir debido a lo estrecho del margen de opinin que se realizan entrevista en
algunas oportunidades, pero no con la frecuencia que se debe realizar. Para Gmez
(1999) la entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de
personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene ms peso a la hora
de tomar una decisin respecto a la admisin o no admisin del postulante (p. 66)
tems 7: Es seleccionado mediante la verificacin de referencias?
Cuadro N 8 Verificacin de Referencia

tems
7. Es seleccionado mediante la verificacin
de referencias?

Frecuencia
Si
No
12

16

Porcentaje
Si
No
42,86

57,14%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 7
Verificacin de Referencias
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 7

El 57,14% del personal administrativo que labora en la institucin esta de acuerdo

al afirmar que dentro de las tcnicas de seleccin no se verifican los antecedentes.
Un 42,86% afirma que dentro de las tcnicas de seleccin, si se verifican los
antecedentes. En tal sentido, Chiavenato (2000) la verificacin de referencias es de
suma importancia para la seleccin de personal, al momento de revisar y confirmar
referencias. Se puede inferir debido a lo estrecho del margen de opinin que si se
realiza la verificacin de antecedentes aunque no con la efectividad que desea la
mayora.
tems 8: Una vez seleccionado, se le da a conocer todo el funcionamiento
de institucin?

Cuadro N 10 Funcionamiento de la Institucin

tems
8. Una vez seleccionado, se le da a conocer
todo el funcionamiento de institucin?

Frecuencia
Si
No
8

20

Porcentaje
Si
No
28,57

71,43%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 8
Funcionamiento de la Institucin

100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 8

El 71,43% del personal administrativo que labora en la institucin esta de acuerdo

que una vez seleccionado, no se le da a conocer todo el funcionamiento de la
institucin. Para Gmez (1999), el informarle al empleado sobre el funcionamiento
interno de le empresa donde va a laborar es importante para el desenvolvimiento del
mismo dentro de ella. (p. 69)
En atencin a lo anteriormente expuesto, se puede decir que la induccin del
nuevo empleado en todas las funciones de la institucin, determinar su grado de
identificacin con la institucin y le permiten mantener una actitud avanzada en el
desempeo de su cargo.

tems 9: Recibe informacin sobre lo relacionado con la historia de la

institucin?
Cuadro N 12 Historia de la Institucin
tems
9. Recibe informacin sobre lo relacionado
con la historia de la institucin?

Frecuencia
Si
No
5

23

Porcentaje
Si
No
17,86

82,14%

%
Fuente: Martnez (2008)

Grfico N 9
Historia de la Institucin
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 9

El 82,14% del personal administrativo que labora en la institucin esta de acuerdo

en que no recibe informacin en relacin a la historia de la institucin. Para Gmez
(1999) la seleccin de personal no puede desarrollarse en abstracto, su punto de
partida son las particularidades de la actividad, reflejadas a partir del anlisis y
descripcin de los cargos u ocupaciones, lo que permite definir las principales
caractersticas, exigencias y requerimientos de los mismos; posibilita evaluar las

cualidades necesarias en los trabajadores de forma integrada en la valoracin de las

competencias como elemento esencial que caracteriza la relacin hombre-trabajo, y
tambin determinar los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear en el proceso de
seleccin de personal( p. 155). Por ende, es importante que la persona que ha pasado
por todo este proceso y a sido seleccionada para laborar dentro de la institucin el
mismo conozca su historia y su funcionamiento interno.
tems 10: Luego de la seleccin, se le dan a conocer las funciones
inherentes al cargo, dentro del proceso de induccin?
Cuadro N 13 Proceso de induccin
Frecuencia
Si
No

tems
10. Luego de la seleccin, se le dan a conocer
las funciones inherentes al cargo, dentro del

12

16

proceso de induccin?
Fuente: Martnez (2008)

42,86
%

Grfico N 10
Proceso de Induccin
100
80
60

Si

40

No

20
0

Porcentaje
Si
No

Item 10

57,14%

El 57,14% del personal administrativo que labora en la institucin esta de acuerdo

en que no existe un proceso de induccin para las funciones inherentes al cargo. El
42,86% esta de acuerdo en que si existe un proceso de induccin para dar a conocer
las funciones inherentes al cargo. Se puede inferir debido a los estrecho del margen
de opinin que se realiza un proceso de induccin en la funciones inherentes al cargo,
pero no resulta lo eficiente que espera el personal. Para Gomez (1999),

la

induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo

empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de
trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin,
visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago,
prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente
y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina
preventiva, entre otros puntos (p. 98). Este proceso de adaptacin se da tanto en el
puesto de trabajo como en la organizacin.

tems 11: Realiza en el tiempo previsto los trabajos encomendados?

Cuadro N 14 Desempeo en Cargo. Exactitud.
Frecuencia
Si
No

tems
11. Realiza en el tiempo previsto los trabajos
encomendados?

22

Porcentaje
Si
No
78,57
%

Fuente: Martnez (2008)

Grfico N 11
Desempeo en Cargo. Exactitud

21,43%

100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 11

El 78,57% del personal administrativo que labora en la institucin est de acuerdo

en que los trabajos encomendados son realizados en el tiempo previsto. En tal sentido
Chiavenato (2000), expresa que el desempeo laboral constituye el proceso por el
cual se estima el rendimiento global del empleado y es una funcin esencial que de
una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. (p. 77)
tems 12: Poseen los conocimientos en el rea, que le permite ejecutar
con rapidez sus tareas?
Cuadro N 15 Desempeo en Cargo. Rapidez
Frecuencia
Si
No

tems
12. Poseen los conocimientos en el rea, que
le permite ejecutar con rapidez sus tareas?

24

Porcentaje
Si
No
85,71
%

Fuente: Martnez (2008)

Grfico N 12
Desempeo en Cargo. Rapidez

14,29%

100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 12

El 85,71% del personal administrativo que labora en la institucin afirma poseer

los conocimientos en el rea que le permiten ejecutar con rapidez sus tareas. Segn
Torres (2000) opina que la evaluacin de una persona en una empresa hoy da es de
suma importancia y consiste ms bien en un procedimiento esquematizado para medir
y determinar el comportamiento y resultados que proyecta un individuo en su trabajo,
mejora el desempeo, determina si hay necesidad de volver a capacitar, detecta
errores en el diseo del puesto.(p.88).

tems 13: Posee las habilidades necesarias para el desempeo de sus

labores?

Cuadro N 16 Habilidades
tems
13. Posee las habilidades necesarias para el
desempeo de sus labores?

Frecuencia
Si
No
26

Porcentaje
Si
No
92,85

7,15%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 13
Habilidades
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 13

El 92,85% del personal administrativo que labora en la institucin afirma que

posee las habilidades necesarias para el desempeo de sus labores. Cabe destacar, que
para Chiavenato (2000) actualmente en el mercado competitivo del trabajo que busca,
hay las habilidades especficas que los patrones buscan. El hecho es que alguna gente
o los tiene o ella no lo hace (p.87). Es decir, los que no tienen un riesgo del incidente
ms alto en el mundo real del empleo. Totales, los patrones son inclinados para
seleccionar a la gente que cabe criterios especficos de lo que ella cree para ser buen
empleado.
tems 14: Cuenta con el nivel acadmico exigido para el desempeo del
cargo?

Cuadro N 17 Educacin
Frecuencia
Si
No

tems
14. Cuenta con el nivel acadmico exigido
para el desempeo del cargo?

25

Porcentaje
Si
No
89,28

10,72%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 14
Educacin
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 14

El 89,28% del personal administrativo que labora en la institucin afirma que

posee el nivel acadmico exigido para el desempeo del cargo. De esta forma Gmez
(1999) seala que las organizaciones buscan personas capacitadas e idneas para los
puestos de trabajos a los que han sido seleccionados (p.72)

tems 15: Posee la experiencia necesaria para el desempeo del cargo?

Cuadro N 18 Experiencia

Frecuencia
Si
No

tems
15. Cuenta con el nivel acadmico exigido
para el desempeo del cargo?

25

Porcentaje
Si
No
89,28

10,72%

%
Fuente: Martnez (2008)
Grfico N 15
Experiencia
100
80
60

Si

40

No

20
0

Item 15

El 89,28% del personal administrativo que labora en la institucin afirma que

posee la experiencia necesaria para el desempeo del cargo. Es ineludible para
Gmez (2000) que la experiencia a la hora de la seleccin juega un papel muy
importante para las mismas (p 102). En el mercado competitivo del trabajo que busca,
hay las habilidades especficas que los patrones buscan. El hecho es que alguna gente
o los tiene o ella no lo hace. Los que no tienen un riesgo del incidente ms alto en el
mundo real del empleo. Totales, los patrones son inclinados para seleccionar a la
gente que cabe criterios especficos de lo que ella cree para ser buen empleado.

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
De anlisis realizado al evaluar los resultados obtenidos, para cada uno de los
tems consultados, en relacin a la seleccin de personal en el Instituto Universitario
de Tecnologa del Estado Portuguesa se concluye:
1.

No se utilizan las tcnicas de seleccin, tales como pruebas y

examen fsico, tal y como se puede verificar por las respuestas obtenidas en la
aplicacin del instrumento.
2.

Se presentan deficiencias en lo referente a las polticas de seleccin,

aunque existen lineamientos, estas no estn bien definidas, y no existe una clara
informacin dentro del personal que all labora.
3.

La tcnica para la seleccin de personal ms usada es la verificacin

de documentos y la entrevista.
4.

En cuanto a la induccin del personal, se concluye que aun

existiendo dentro del proceso de induccin estas etapas, no estn llevando a cabo de
una manera clara y sistemtica, por otra parte se concluye que las fases y funciones
inherentes al cargo y procedimientos de trabajo, si se ejecutan de manera
satisfactoria.
5.

En lo referente al desempeo del cargo, existe acuerdo en que el

personal se desempea con exactitud y nitidez.

6.

En cuanto a la a la dimensin del conocimiento del cargo que

desempea, el personal seleccionado posee, rapidez, habilidades, educacin y

experiencia para el desempeo del cargo.

Recomendaciones
Tomando en consideracin los resultados obtenidos de esta investigacin, se
recomienda a la alta gerencia de la institucin:
1.

Crear una normativa interna que contemple patrones de rendimiento, con

miras a optimizar el desempeo en el cargo del personal seleccionado.

2.

Establecer con claridad los estndares deseados en cuanto a precisin y

eficiencia en el cargo, para as subsanar las deficiencias que en este sentido se

observen.
3.

Establecer polticas claras de seleccin de personal, las cuales deben se

responsabilidad directa del cuerpo directivo de la Institucin, as como vigilar con

celo para que el personal a cargo las ejecute con claridad.
4.

Hacer nfasis en la importancia que tienen en el proceso de Induccin, el

conocimiento de la Institucin, su historia y filosofa de gestin, para que este

aspecto no sea tratado con ligereza y se le de la importancia que tiene.

CAPTULO VI
Perfil Profesional para la Seleccin de Personal Administrativo del Instituto
Universitario de Tecnologa del Estado Portuguesa
Presentacin
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar
con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial
es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las
organizaciones est constituido por las personas que las forman; por ello debe ser
bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta
los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un
puesto.
La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la
organizacin, puesto

que por intermedio de ste se decidir a los futuros

colaboradores de la misma y dependiendo de la realizacin ptima y de calidad del

proceso, los resultados de la seleccin podrn ser los esperados o superados. Esta es
la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la administracin de
recursos humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos.
La importancia de elegir al capital intelectual idneo para los puestos de la
organizacin y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones,
consideren el valor de una buena seleccin, destinando mayor desembolso de dinero,
con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan
en mejor productor en el rendimiento del trabajo. Los postulantes escogidos
cuidadosamente, aprenden a desempearse con facilidad en sus puestos de trabajo y

tambin tienen mayor inters y cario tanto de la parte patronal y compaeros, que el
colaborador que ha sido escogido al azar.
Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para
prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la
organizacin y evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa.
Con un buen programa de seleccin y cuidado en la toma de decisiones sobre la
contratacin

del

recurso

humano

seleccionado,

se

estar

contribuyendo

positivamente con la institucin.

En la medida en que las organizaciones se van haciendo ms complejas, es decir,
que los avances tecnolgicos van creando ms problema de personal, en esa medida
se hace necesario contar con una metodologa que permita su administracin.
Como resultado de todo este proceso creciente y complejo de cambio, los mtodos
de reclutamiento han evolucionado y asimismo las tcnicas de seleccin, que cada
vez se hacen ms sofisticada. Es por ello que se hace necesario establecer sistemas
que le permitan escoger de entre los solicitantes ms calificados, determinando
aquellos que poseen las caractersticas para un trabajo determinado.
Justificacin del Estudio
El manejo de los Recursos Humanos es una fuerza de la mayor importancia para
impulsar el desempeo de la organizacin. Sin embargo, para que esta, se pueda
notar se hace necesario cumplir con cada uno de los pasos a seguir durante el
transcurso del proceso.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas
y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, tomando
en consideracin su opinin y expectativas relacionadas con el futuro trabajo al cual
postulan. Acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as

como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la
entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.
Las ventajas son mltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada, pero
tambin los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercana con la empresa con
el transcurso del proceso. No debemos olvidar que las organizaciones dependen, para
su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus
miembros.
Fundamentacin de la Propuesta
Se fundamenta desde el punto de vista terico en los postulados de la
administracin del recurso humano y responde a la formulacin de autores como
Gmez (1998): El cual plantea que:EL objetivo principal de la administracin de
personal es la mejora del grado de eficiencia de la utilizacin de los recursos
humanos en la organizacin con miras al perfeccionamiento de esta y a la obtencin
de una fuerza laboral ms productiva y sin desperdicios, (p. 18).
As mismo, se fundamenta en el principio de productividad del recurso humano
sealado por Nask (1998) donde enuncia que: la seleccin es la primera tarea que los
gerentes deben efectuar competentemente a fin de maximizar la productividad en sus
organizaciones y que la primera oportunidad para conseguir empelados productivos
es mientras las personas tienen todava el carcter de candidatos para empleo (p. 37).
Desde el punto de vista prctico, se fundamenta las estrategias porque constituyen
un marco de accin para el IUTEP, permitindole la asistencia tcnica de su personal
de apoyo, as como la integracin armnica de los empleados y los objetivos
propuestos.

Objetivo de la Propuesta
Perfil Profesional para la seleccin del personal administrativo, para la
administracin eficiente del recurso humano como: poltica de seleccin,
reclutamiento, tcnicas de seleccin e induccin de personal.
Estructura de la Propuesta
Se realiz utilizando los fundamentos tericos conceptuales que sustentaron la
presente investigacin y con el anlisis de los resultados obtenidos, tomando en
cuenta a la necesidades que posee la institucin objeto de estudio con la finalidad de
formular un perfil profesional a la hora de seleccionar el personal administrativo de
instituto de tecnologa del estado Portuguesa.
La propuesta esta estructurada por (4) fases: fase I: Implementacin de las
polticas de seleccin, fase II: proceso de seleccin, fase III: tcnicas de seleccin,
fase IV: proceso de induccin.
Fase I: Implementacin de las Polticas de Seleccin
Con esta fase se establecen criterios de seleccin de personal y estndares de
calidad. Este proceso va a clarificar cuales sern los procedimientos de nuestra
Institucin con respecto a las prcticas de reclutamiento y seleccin.
El plan de recursos humanos debe detallar el nmero y los tipos de personas que se
necesitan para poder cumplir los objetivos de la empresa. Las personas son los
activos clave en el mercado actual. Y cuando surge una nueva necesidad se debe
encontrar la persona ms capacitada para satisfacerla.
La primera tarea es definir minuciosamente el perfil del puesto de trabajo, slo de
esta manera podremos encontrar la persona que necesitamos. El candidato ideal ha de

mostrar caractersticas y comportamientos concordantes con el modelo de capacidad

de la empresa.
El proceso de seleccin es una tarea complicada pues cada candidato ofrece una
combinacin nica de preparacin, experiencia, actitudes, habilidades, intereses,
objetivos y cualidades. El xito depender de la adecuacin del seleccionado al perfil
de puesto de trabajo antes diseado.
Ante una nueva vacante, la primera decisin es optar por candidatos externos o por
la promocin interna. Una disyuntiva entre hacer o comprar en la que debemos tener
presente que la promocin interna es una importante fuente de motivacin.
La segunda decisin es establecer si la contratacin de personal la realiza el propio
departamento de recursos humanos de la empresa o una asesora externa. Sea cual sea
la decisin, es importante que los miembros de cada equipo estn en el proceso de
admisin de nuevos empleados, desde la organizacin de entrevistas a la
concentracin.
Fase II: Proceso de Seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el
proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos
humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de
personal e incluso para el xito de la organizacin.
Fase III: Tcnicas de Seleccin

1. Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el inters que

tiene el solicitante de obtener el empleo y contiene la informacin suficiente para
realizar la entrevista inicial.
2. Entrevista inicial: Evala rpidamente que tan aceptable es el candidato para
obtener el empleo. Para esta entrevista existen una serie de puntos que deben ser
tomados en cuenta:
a. Antes de comenzar se deben determinar las preguntas que se le har
al solicitante.
a.

Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.

b.

Dedicarle toda la atencin posible al aspirante.

c.

Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta

el entrevistado.

3. Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar,
de una manera muy general, las capacidades y aptitudes que tienen los candidatos a
los puestos vacantes.
4. Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias: Con este
procedimiento lo que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la informacin
que es proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista.
5. Entrevistas a fondo para la seleccin: Generalmente, es realizada por una
persona que se encargue de todas las reas; son una forma de comprobar la
autenticidad de la informacin suministrada por el candidato, ya que las preguntas del
entrevistador estn basadas en el currculo o en la solicitud de empleo que le fue
proporcionada.
6. Examen fsico: El examen fsico es todo un conjunto de exmenes fsicos que
proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el que se encuentra el
aspirante al empleo vacante.
7. Oferta de empleo: Si el candidato el vacante ha aprobado todas las pruebas y
exmenes a las que ha sido sometido, y si la empresa muestra inters de contratarlo,
le enva directamente una oferta de trabajo, en donde la empresa demuestra el inters
que tiene de contratarlo.
Fase IV: Proceso de Induccin

En este proceso se orienta e informa al nuevo trabajador sobre cmo cumplir con
las exigencias de su nuevo puesto. No slo es til para orientar e informar al
empleado de nuevo ingreso, sino tambin a el que va a ocupar otro puesto dentro de
la misma empresa. El entrenamiento se divide en:

- Adiestramiento: Es la habilidad o destreza que se le impone al trabajador por

regla general en el trabaja preponderantemente fsico; est impartido a los empleados
de menor categora, para la utilizacin y manejo de mquinas y equipo.
- Capacitacin y desarrollo: Son programas que ayudan a los empleados para que
se preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado
conocimientos sobre los aspectos tcnicos del trabajo. La capacitacin puede ser
externa o interna.
* La capacitacin interna: Es la que se proporciona dentro de la empresa, que
puede ser desarrollada por un empleado antiguo, con experiencia y de confianza.
* La capacitacin externa: Se realiza en centros especializados que apoyen a la
empresa.
Si se estableciera una estructura de pasos a seguir en la capacitacin, la
continuidad sera la siguiente:

Grfico N 16
Pasos a seguir Capacitacin

Fuente: Martnez (2008)

Administracin de la Propuesta
La administracin de la propuesta, estar a cargo del departamento de personal
del Instituto Universitario de Tecnologa del Estado Portuguesa; en este sentido,
podrn poner en practica cada una de las fases planteadas en la propuesta con la
finalidad de optimizar el rendimiento del personal administrativo de la institucin, as
como aplicar los correctivos necesarios para su puesta en marcha.
Factibilidad
Factibilidad Tcnica
Para llevar a cabo la presente propuesta se cuenta con los recursos materiales y
humanos necesarios, tales como: servicio de reproduccin, papelera, computadores,
equipos audiovisuales de la institucin, ambientes cerrados, adecuados y disponibles;
as como los recursos humanos siguientes: 2 analista de personal III, 1 analista de
personal I y 2 Asistente administrativos, se cuenta con presupuesto para el
entrenamiento de personal.
Factibilidad Econmica Financiera
Para poner en prctica la seleccin de personal. La institucin cuenta con los
recursos

necesarios referidos a: papelera, bateras de pruebas, cursos de

capacitacin, y paquetes computarizados.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Bastidas, A. (2005). Estrategias para el Reclutamiento y Seleccin de Personal
en la industria Azucarera Santa Clara, C.A. Acarigua Estado
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Mxico: Editorial Prentice- may

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Chiavenato, I. (2001). Administracin de Recursos Humanos. Bogota: Editorial

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Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A.

Dessler, G (2001). Administracin Personal. Mxico: Editorial Prentice may
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Rojas (2005). Programa de Reclutamiento y Seleccin de personal para el

cuerpo de Bomberos de Acarigua Edo. Portuguesa. Tesis de Grado no
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Sherman. A. (2002). Calidad y Productividad del Recurso Humano.
Colombia: Editorial Norma.
Tamayo y Tamayo (1995). Metodologa de la Investigacin. Primera Edicin.
Editorial Sumisa.
Wether, W. (2000). Enfoques Epistemolgicos. Mxico: Editorial Mc. Graw Hill
Interamericana.

Anexos

Anexo 1

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZAS
ARMADAS

Estimado Personal Administrativo

A continuacin se le presenta un cuestionario a ser utilizado en la investigacin
titulada.

PERFIL PROFESIONAL PARA LA SELECCIN DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA
DEL ESTADO PORTUGUESA

Las valiosas opiniones de los encuestados sern confidenciales y reportada en las

conclusiones del trabajo de investigacin.

Gracias por su colaboracin.

Lic. Rosa Martnez

Alternativa
N

Cuestionario aplicado al Personal Administrativo

1.
2.
3.

En esta Organizacin el Personal Administrativo.

Es reclutado utilizando polticas establecidas?
Es sometido al ingresar, a un proceso de induccin?
Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes internas para el

4.
5.

reclutamiento?
Es reclutado, solicitando fuentes externas?
Se somete a algn tipo d pruebas durante el proceso de

6.
7.
8.

seleccin?
Se aplican entrevistas en el proceso de seleccin?
Es seleccionado mediante la verificacin de referencias?
Una vez seleccionado, se le da a conocer todo el

funcionamiento de la institucin?
Recibe informacin sobre lo relacionado con la historia de la

10

institucin?
Luego de la seleccin, se le dan a conocer las funciones

.
11

inherentes al cargo, dentro del proceso de induccin?

Realiza en el tiempo previsto los trabajos encomendados?

.
12

Poseen los conocimientos en el rea, que le permite ejecutar

.
13

con rapidez sus tareas?

Posee las habilidades necesarias para el desempeo de sus

.
14

labores?
Cuenta con el nivel acadmico exigido para el desempeo el

.
15

cargo?
Posee la experiencia necesaria para el desempeo del cargo?

de
Respuesta
SI
NO

Anexo 2

FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

Apellidos y Nombres:________________________________________________

Estudio Realizado Pregrado:___________________________________________

Especializacin:_____________________________________________________
Maestra (s):________________________________________________________
Estimado Experto:
A continuacin se presenta un instrumento de recoleccin de datos para su debida
validacin.
Se anexa Ttulo del trabajo de investigacin y cuestionario de preguntas.

Se

agradece su colaboracin en el sentido de aportar conocimientos para obtener la

validacin requerida..
Seguidamente se le facilitar un formato para vaciar en el sus observaciones.

Alternativa
N

Cuestionario aplicado al Personal Administrativo

En esta Organizacin el Personal Administrativo.

de
Respuesta
SI
NO

1.
2.
3.

Es reclutado utilizando polticas establecidas?

Es sometido al ingresar, a un proceso de induccin?
Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes internas para el

4.
5.

reclutamiento?
Es reclutado, solicitando fuentes externas?
Se somete a algn tipo d pruebas durante el proceso de

6.
7.
8.

seleccin?
Se aplican entrevistas en el proceso de seleccin?
Es seleccionado mediante la verificacin de referencias?
Una vez seleccionado, se le da a conocer todo el

funcionamiento de la institucin?
Recibe informacin sobre lo relacionado con la historia de la

10

institucin?
Luego de la seleccin, se le dan a conocer las funciones

.
11

inherentes al cargo, dentro del proceso de induccin?

Realiza en el tiempo previsto los trabajos encomendados?

.
12

Poseen los conocimientos en el rea, que le permite ejecutar

.
13

con rapidez sus tareas?

Posee las habilidades necesarias para el desempeo de sus

.
14

labores?
Cuenta con el nivel acadmico exigido para el desempeo el

.
15

cargo?
Posee la experiencia necesaria para el desempeo del cargo?

.
FORMATO
DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
tems

Claridad

Pertinencia

Objetivida
d

1
2
3

Coherencia Observaciones

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Firma

Gracias por su colaboracin

El desarrollo del presente estudio estuvo orientado a proponer estrategias

para mejorar los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin e
induccin en la Gerencia de Recursos Humanos de Bancoro C.A. Oficina
Principal. En primer lugar se realiz un diagnstico de la situacin actual del
proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin en la Gerencia
de Recursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina Principal, en pro de
identificar los aspectos tericos para definir las estrategias de los procesos
de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin en la Gerencia de
Recursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina Principal. El estudio en s, se
justifica desde el punto de vista terico, en funcin de que pretende
profundizar en una serie de enfoques y principios de la administracin y
proponer mejoras en dichos procesos, con relacin al tema central,
tericamente se sustenta en los principios bsicos de la Administracin de
Personal, conceptualizados por Werther William B., (2000) y los aportes de
Adalberto Chiavenato (2000). Metodolgicamente se desarroll bajo los
criterios de la modalidad proyecto factible, en virtud de ofrecer un mecanismo

para la optimizacin de dichos procesos y brindar una alternativa viable para

elevar la eficiencia en la gestin de la Gerencia de Recursos Humanos de
Bancoro. La muestra estuvo conformada por un total de sesenta y seis (66)
personas, distribuidas entre los integrantes de la Gerencia de Recursos
Humanos y el personal de Atencin al Cliente; como tcnica se utilizo la
"entrevista", (Arias, 1997) y se aplic como instrumento de recoleccin de
informacin "un cuestionario" o "guin estructurado de entrevista". Como
resultado de todo este proceso se estructuran un conjunto de estrategias
para optimizar el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e
induccin en la Gerencia de Recursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina
Principal., entre estas podemos mencionar
INTRODUCCIN
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar un ambiente de trabajo donde se desarrollen las capacidades
humanas requeridas por una organizacin, es decir todas aquellas
habilidades y aptitudes del individuo para hacer el trabajo lo ms
satisfactorio, para s mismo y para la colectividad en que se desenvuelve. No
se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y
su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta;
necesariamente la organizacin debe demostrar su imagen, visin y misin a
travs de sus miembros.
De all que la Administracin de Recursos Humanos consiste en la
planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin
control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del
personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Ello implica conquistar y
mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de
s, con una actitud positiva y favorable, ya que representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En este sentido se tiene que en la actualidad las tcnicas de seleccin del
personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los
requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms
efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el
trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las
pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.
En cuanto a la estructura del presente estudio se tiene que esta
conformado por cinco (05) capitulo, los cuales se inician con el planteamiento
del problema, que incluye los objetivos y la justificacin; luego se inserta el

marco terico, el cual contiene los antecedentes y los postulados que

sustentan la investigacin en s; posteriormente corresponde formular la
metodologa, capitulo en el cual se establecen las fases a seguir para el
desarrollo en s del trabajo.
Partes: 1, 2, 3