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Anlisis de kola Real

INDICE
Historia
Misin
Visin
Valores
Lema
Objetivos
Los lderes detrs de Kola Real
Filosofia empresarial de trabajo del grupo Aaos
Responsabilidad Social
Labor social de Ajeper
Retos de la fundacin
Lneas de accin
Recursos Humanos
Poltica de personal
Poltica de Distribucin
Poltica publicitaria
Poltica de Finanzas
Poltica de Precios
Tipos de precios
Factores de fijacin de precios
Fijacin de precios
Productos Vigentes
Record de Ventas
Infraestructura empresarial
Plantas industriales
Proveedores
Envases
Mercado Objetivo
Proceso Productivo
Determinantes de la demanda de gaseosas
Determinantes de la oferta de gaseosas
Anlisis competitivo
Anlisis FODA
Modelo de las 5 fuerzas
Distribucin del mercado de bebidas gaseosas
Posicionamiento por marcas

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Cadena de Valor de Kola Real

Estrategias aplicadas en KolaReal
Logstica interna y externa
Logros de Kola Real
Premios Obtenidos
Paradigmas actuales de AJE GROUP
Nuevos paradigmas de AJEGROUP
Tiendas de conveniencia de ajegropup
Fenmeno AAOS
Sistema de distribucin
El mercado internacional para Kola Real
Aje group en el mercado mexicano (AJEMEX)
Mercado Venezolano
Mercado Ecuatoriano
Opiniones de acadmicos Peruanos sobre Kola Real
Perspectivas y Riesgos de AJEGROUP
Plan de Proveedores para Kola Real
Anexo 1 El caso Kola Real segn sus propietarios
Anexo 2 Evaluacin de la industria de gaseosas
Bibliografa

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KOLA REAL
KOLA REAL es una de las marcas ms populares de AJEGROUP
(grupo Aaos y Jeri), uno de los innovadores ms grandes en el
sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Ayacucho
Per el 23 de Junio de 1988, en medio de un gran caos econmico y en
pocas de una violencia generalizada, la compaa ha crecido y se ha
ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela,
Mxico, Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana.

HISTORIA
Kola Real es una empresa familiar de la Familia Aaos, siendo estos
seis hermanos, quienes con sus padres fundaron el 23 de Junio de 1988
la empresa en el departamento de Ayacucho-Per; en "el patio de su
casa", como ellos suelen decir, para poder tener otros ingresos, debido a
que el terrorismo que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita
vivir de su fuente normal que era la agricultura.
Su objetivo era dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas
gaseosas y agua de mesa. La familia Aaos, propietaria de la empresa,
financi su primera planta embotelladora artesanal, a travs de un
pequeo crdito del Banco Industrial y capital propio. La empresa inici
sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de capital inicial
(segn Wall Street Journal).
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza,
porque el hermano mayor Jorge Aaos, tena experiencia en la
distribucin cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una
rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual
an se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene
en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los
hermanos, mayormente Ingenieros, que lograron una bebida agradable
al paladar, tratando de usar el mnimo de qumicos en su fabricacin, la
distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad donde

residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia

de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo,
no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no
pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era
mnima.
Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas
aledaas en 1990 se asocian los otros 4 hermanos abriendo otra planta
en Huancayo, en 1993 el gobierno da incentivos y exoneraciones para la
selva y deciden abrir una planta en Bagua (Andahuaylas, Moyobamba,
Tarapoto, Jaen), en 1994 incursionan en Sullana para cubrir el norte del
pas, Coca Cola remata maquinarias en Estados Unidos y Kola Real
compra maquinaria de segunda mano, baja precios de S/. 10 a S/. 7,
presionndolos a bajar precios para ser competitivos
y en 1997
entraron a competir al mercado Limeo, siempre con la estrategia de
calidad a bajo precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo
que caracteriza a sus productos.
Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y
ancho del territorio Peruano, su xito se basa No en quitarle mercado a
los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per
y en su poltica de no concertacin para el precio de los productos.

En 1999 se lanzan en Venezuela, con casi US$ 5 millones y lograron el

13% del mercado, Ecuador 10% Mexico 3.8% del mercado que es el
segundo ms importante del mundo.
MISIN
Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al
sector de productos de consumo de mayor xito a nivel latino americano
con un destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un
producto de bajo costo y excelente calidad

VISIN
Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a
travs de una organizacin ligera, eficiente, slida, comprometida y
productiva; ofreciendo el mayor valor en producto y siendo lderes en
costo.

VALORES

Pasin
Unidad
Respeto
Congruencia
Sencillez

LEMA
NUESTRA PASIN ES SU BIENESTAR

OBJETIVOS

El objetivo es muy claro, nuestro mercado son las personas de menores

ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor
precio. Esperamos como organizacin ser la marca nacional de mayor
preferencia para el consumidor, a travs de una organizacin, ligera,
eficiente, productiva, con una visin global y regional

LOS LDERES DETRS DE KOLA REAL

Es importante conocer sobre la visin mstica de la familia Angel Aaos
dice: Japn, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir
adelante por el trabajo de su gente; los peruanos, con mejores recursos,
tambin debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del pas,
porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar
Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los
norteamericanos o europeos para emprender retos empresariales, ha
repetido una y otra vez; refirindose a su propia organizacin, dice: Si
no tenemos un sueo, si no queremos lograr una meta, no vamos a
progresar; hace aos que mantenemos esas ganas de trabajar y esa
pasin por desarrollar; sa es la frmula. Incluso me atrevera a decir
que Detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras
nacionalidades; lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para
lograrlo.
En la gestin, hay que hacer cosas que los dems piensan que no van
a hacer, reducir los gastos administrativos, ser austeros y jams hacer lo
que hacen las empresas exitosas; en nuestra organizacin casi toda su
utilidad se ha ido reinvirtiendo, recin los empresarios gozan
actualmente de sus utilidades.

FILOSOFIA EMPRESARIAL DE TRABAJO DEL GRUPO AAOS

Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo, en todas
las comunicaciones escritas se pueden leer las frases siguientes:
No buscamos culpables, buscamos soluciones en la organizacin

Est permitido equivocarse.

Est prohibido no hacer nada.
Mejoremos todos los das lo que hacemos.
Hacer empresa haciendo el bien
Ofrecer al consumidor un producto de calidad a precio justo
Ser lderes en costos, trabajar con proveedores internacionales,
con los mejores insumos y materias primas
Emplear tecnologa de punta siguiendo estrictos procesos
productivos, que garanticen el cumplimiento de los ms altos
estndares de calidad

En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa

destaca:
La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta
que siempre se debe llegar a resultados.
Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo
se evala en funcin a ratios previamente seleccionados
Compromiso: Todas las reuniones se formalizan llevando carta de
acuerdos, por comits.
Uso de instrumentos de control: costo/Beneficio y ratios de
gestin por reas.
Los gastos administrativos y ser austeros los lujos son mnimos.
Evaluacin peridica de nuestro accionar.
Disponibilidad al cambio es un factor que le permiten a la
organizacin tomar decisiones rpidas e implementarlas; de modo
que puede mantenerse en el liderazgo apoyado en una estrategia
que combina los costos y la ampliacin del mercado.
Capacitacin a todo nivel: es una familia que para seguir
progresando se capacita constantemente y dar la talla con el
crecimiento de la organizacin.
Procedencia de los propietarios: su conocimiento del mercado
por ser una familia provinciana que no tuvo que descubrir el gran
mercado C y D, porque ellos provienen de ese grupo Mientras los
gerentes tradicionales hablan de esa gente ellos hablan de
NOSOTROS

RESPONSABILIDAD SOCIAL
En Per AJEPER contribuye al:
Desarrollo econmico de la Nacin mediante las inversiones que
realizan.
Apoyo a los emprendedores en los ramos de transporte,
distribucin, comercializacin de productos de sus marcas.
Cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus
obligaciones fiscales.
Genera una cadena de valor con la produccin y distribucin de
sus productos.
Da la oportunidad a muchos peruanos de generarse ingresos con
sus fuentes de trabajo.
Ayudan a dinamizar la economa del pas.

LABOR SOCIAL DE AJEPER

Club de la salud (Sullana y alrededores)
Programa de Atencin ambulatoria (Lima y Callao)
Premio a la excelencia (a colegios de Huamanga, Huanta y San
Miguel)
Panaderia Madre Covadonga.
Cabinas Real
Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos Institucin sin fines de lucro.

RETOS DE LA FUNDACIN

Promover el desarrollo de las personas

Promover la calidad de la Educacin.
Impulsar la cultura de xito
Contribuir a la construccin de la nacin de emprendedores

LNEAS DE ACCIN

Trabajo en Motivacin y Capacitacin para emprendedores y

empresarios emergentes.
Capacitacin en valores.
Programa de conferencias magistrales del Lic. Miguel Angel
Cornejo a nivel nacional.
Programa de Talleres convenio
Aaos PRODUCE PARA PYMES.

RECURSOS HUMANOS
Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de
la empresa, los objetivos respecto a ellos es:
Lograr la identificacin del personal con la gran familia Kola Real.
Mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso.
Se busca la sinergia entre la experiencia de trabajo y las
oportunidades de desarrollo personal.
La posibilidad de trabajar y especializarse en la organizacin
llegando a los puestos ms altos de trabajo, en diferentes pases.
Capacitacin y entrenamiento constante al personal de la
compaa.
Empleados especializados en cada rea de la compaa
Buenas relaciones con los empleados al ser una empresa familiar,
basados en unidad, sencillez, respeto y congruencia.

POLTICA DE PERSONAL
Kola Real es un ente organizado, altamente funcional, tiene lo
indispensable para su funcionamiento, no hay lujos en sus oficinas, el
personal tiene como meta el crecimiento de la empresa.
Es poltica de la empresa mantener a un miembro familiar
estratgicamente en cada planta embotelladora o por regiones
geogrficas, para mantener la filosofa empresarial vigente.

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El personal est altamente identificado con la marca y se sienten

orgullosos de ser el David que pelea contra Goliat formado por los
grandes Pepsi y Coca Cola; cada centro de distribucin que apertura
Kola Real es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y
fortaleza en el mercado, que compite internamente con los dems
centros de distribucin por ser el que ms vende o que ms servicio al
cliente brinda.
La poltica de Kola Real propone rodearse de personas comprometidas
con la empresa de las que rinden 20 horas de trabajo y desarrollamos
estructuras planas y la propuesta es cerrar crculos, todo lo que uno
empieza lo termina, no quieran hacer todo a la vez, estos son conceptos
de la cultura de ser emprendedores.
Kola Real genera empleo directo a mucha gente, no slo en la
produccin de gaseosas, sino tambin en los procesos de distribucin,
en toda la red de abastecimiento del producto.

POLTICA DE DISTRIBUCIN.
El punto distintivo de la empresa es el sistema de distribucin, no posee
grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata esos
servicios de terceros va la Tercerizacin de la distribucin, dando
preferencia a los ms pequeos, una de las normas es Un distribuidor,
una unidad, para dar trabajo a mucha gente, su poltica incluye
generacin de empleo y fidelizacin de canales de distribucin.

Este aspecto permite a la empresa minimizar el costo de distribucin del

producto y desprenderse de la responsabilidad de gran parte del
personal, como las cargas sociales que conlleva, asumiendo un costo fijo
que es ms sencillo de enfrentar en el manejo de personal.

POLITICA PUBLICITARIA

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La mstica de Kola real es concentrar su labor publicitaria en el BOCA

EN BOCA ms que en la saturacin comercial por los medios audio
visuales, eligen el medio escrito en base al afichaje en los puntos de
venta, su objetivo es tomar el mercado que no estaba siendo atendido y
el que era mal atendido, por las grandes empresas locales, parte de esta
labor la realizan los propios trabajadores distribuidores, que se sienten
parte de la empresa y que piensan crecer en base al apoyo de sus
colaboradores, porque la familia Aaos no olvida que empez en un
pueblo, con una mquina rustica, como empresa familiar y le sobra
sencillez y humildad.
En su mix publicitario se incluyen los auspicios de eventos de
capacitacin a la poblacin joven en especial, promoviendo el espritu
emprendedor, como el ciclo de conferencias de Miguel Angel Cornejo por
todo el pas con ingreso libre.
Las promociones incluyen docenas de 13 unidades para los
intermediarios de manera que ellos, se benefician en producto sin
variaciones de precios.

POLTICA DE FINANZAS
La poltica de finanzas de la organizacin es la de reinversin de
utilidades, lo que se ha hecho todos los aos permitiendo autofinanciar
en gran medida su crecimiento vertiginoso, financiar bienes de capital
de ltima generacin e construir e implementar nuevas plantas, mejorar
las condiciones competitivas y mantener sus bajos costos.
POLITICA DE PRECIOS
El

precio es el valor monetario que se otorga a un bien tangible o

intangible. El precio ha sido la primera estrategia efectiva desarrollada y

aplicada por Kola Real en sus segmentos.
Lnea de Precios

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Consiste en determinar los precios de venta del producto o servicio en

su segmento. En el caso de AJEPER la lnea de precios est dirigida a
sus segmentos, mediante precios justos acordes al ingreso de sus
consumidores.
TIPOS DE PRECIOS
Precios de Introduccin en el mercado
En este caso los precios suelen ser bajos, se le considera el ms
importante en la eleccin del producto. AJEPER ha utilizado un solo
precio desde su lanzamiento hasta la actualidad ya que fija su precio
mediante el mtodo de costos y le sera perjudicial hacer una rebaja,
ms bien realiza promociones y ofertas.
Precios dirigidos
El precio debe ir acorde al segmento al que est dirigido el producto, es
necesario conocer el poder adquisitivo del grupo objetivo, para saber si
lo que ofrecemos, resultar rentable para la empresa y que las
posibilidades de prdidas sean escasas.
En el caso de Kola Real, el grupo objetivo son los consumidores de los
sectores C y D (Representa el 70% de la poblacin total urbana.)
Quienes formaban parte de un segmento descuidado por las empresas
todistas,

quienes

se

haban

centrado

en

los

sectores

B.

Se busc apuntar hacia un segmento de la poblacin que est siempre

preocupado por generar algn ahorro. Por eso el eslogan fue: la del
precio justo.
Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30% superior,
conformado por los niveles socioeconmicos A y B. Pensaban que el
resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser una alternativa
comercial rentable. En Lima el cono norte representa el 40% de las

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ventas, no tanto como el Cono Sur, que representa aproximadamente de

10 a 15%.
Productos Accesibles a precios justos
Los consumidores de los segmentos C y D tienen acceso a una bebida
de buena calidad, rendimiento (cantidad) y precio acorde a su
capacidad, obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor.
El valor para el cliente est en haber satisfecho una demanda latente en
segmentos cuya capacidad econmica no permite la compra de gaseosas
de mayor precio.
FACTORES DE FIJACIN DE PRECIOS
La fijacin de precios no se deja al azar, porque puede representar la
diferencia entre una empresa que se consolide o un proyecto que
fracase sin acabar sabiendo muy bien las causas.
Al fijar el precio interviene, el tipo de mercado, a que pblico nos
dirigimos, los objetivos de la empresa, y el momento en el que el
producto se encuentra (en su ciclo de vida).
Se debe valorar desde dos aspectos:
Interno: Determinar el coste de fabricacin del producto y a partir de
aqu establecer el margen de beneficios que deseamos obtener. El punto
dbil de este sistema de fijacin de precios segn el coste es que ignora
el volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio
determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al
fijar su precio.
AJEPER tiene en cuentas sus costos, stos incluyen sus insumos,
actualmente uno de los insumos ms caros es el azcar, el cual debe ser
importado ya que el azcar nacional no cumple con los estndares de

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calidad

para

fabricar

un

buen

producto

en

bebidas

gaseosas.

Externo: Conocer los precios a que se est vendiendo en el mercado el

producto que se quiere lanzar o productos similares. Si se comparan las
caractersticas de dos productos similares con precios diferentes, se
observar que el de precio ms alto justifica el incremento acreditando
el empleo de materiales de mejor calidad, diseo y tcnica novedosa.
Sin embargo Kola Real, fija un precio justo el cual est acompaado de
un producto de buena calidad. Cmo hace Kola Real para ofrecer un
producto de calidad a un precio ms bajo que el de la competencia? Dos
factores: gasto mnimo en publicidad y ausencia de royalty.
"En lugar de gastar en publicidad excesiva hacemos mercadeo social.
Organizamos un festival en algn parque o plaza pblica. Tratamos de
llevar alguna posibilidad de entretenimiento en familia".
Marco legal
La empresa Kola Real, no paga royalties. Lo que significa que al ser una
compaa nacional, no da ningn pago por franquicias. En cuanto al
royalty, no existen cargos en el producto final por este concepto. En el
caso de Coca Cola, las embotelladoras autorizadas en cada pas deben
pagar un porcentaje de sus ventas por este concepto; mientras que la
familia Aaos mantiene la propiedad de todas las plantas de produccin
y envasado de sus refrescos.
Qu es Royalty?
Simplemente es la cantidad de dinero que nos tocar pagar al
franquiciador, ya sea mensualmente, trimestralmente o anualmente.
Mercado de Competencia

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Kola Real se dirige hacia un grupo de compradores, que estn mal

atendidos por los todistas, los cuales son empresas que ejecutan las
estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola.
Kola Real no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el
mercado, la busca en un grupo de compradores de ese mercado (los de
bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos.
Esta estrategia se basa en la indiferencia de las empresas grandes
instaladas, y en el hecho que las estructuras operativas y estratgicas
impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado.
Algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar
ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a
cambio de obtener un mejor precio. Eso es lo que est ocurriendo en el
caso de Kola Real.
Por eso se desplaza hacia otros pases, su objetivo es crecer a costa de
los todistas. Sabe que existe un lder mundial y entiende muy bien cmo
es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por
desarrollo del mercado. Esta expansin hacia varios pases encaja
perfectamente con los modelos postglobalizacin.

Poltica de Precios
Los precios pueden ser flexibles, tienden a bajar o a subir. Dentro de las
caractersticas de precios de Kola Real, podemos sealar que son
inflexibles, no bajan de lo establecido. Utilizan la estrategia de la
promocin del producto, mediante bonificaciones, como por ejemplo
docenas de 13 unidades.
Los detallistas compran una docena de gaseosas y se les da una
adicional totalmente gratis y beneficia al detallista al obtener mayor
utilidad con la venta del mismo. Kola Real, desea que el producto
obtenga mayor posicionamiento, pero sin tener que bajar su precio.

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Para los consumidores se utilizan los canjes y promociones. Una de las

estrategias ms usadas es la acumulacin de cierta cantidad de chapitas
ms el pago adicional de un monto X para obtener lindos productos que
beneficiaran a la familia.

FIJACIN DE PRECIOS
Basado en Costos
Si no se tienen muy claros los costos de produccin y comercializacin
de un producto una rebaja en el precio puede generar prdidas a pesar
de aumentar el volumen de ventas. Una de las ventajas de Kola Real es
que no paga Royalties, los cuales les permite ahorrar costos. Asimismo
invierte en poca publicidad yl genera inversiones de grandes sumas de
dinero.
La publicidad es por medio de campaas benficas. Adems la empresa
tiene una distribucin estratgica del producto, lo cual ayuda a que no
se desperdicie dinero y es que el producto es distribuido eficazmente por
los camiones de reparto de propiedad de terceros los cuales llegan a los
detallistas de manera personalizada quienes se encargaran de hacer la
venta final. As

la empresa ahorra grandes cantidades de dinero en

costos de distribucin y aumenta la cantidad demandada debido a la gil

y buena atencin.

La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a

los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos.
La empresa realiza compras a sus proveedores en grandes volmenes a
fin de poder obtener descuentos con lo cual podr llegar a su mercado
objetivo con productos ms baratos que los ofrecidos por el resto de las
pequeas tiendas independientes que no tienen acceso a estos
beneficios.

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Orientado a las ventas

La gama de productos producidos por Industrias Aaos incluye las
bebidas gaseosas que producen actualmente en las categoras Cola,
Amarilla y Fantasa. Todos los productos estn dirigidos a los segmentos
con capacidad de compra limitada.

Kola Real tiene grandes volmenes de produccin y permite que los

consumidores pagar menos porque la cantidad ofertada es grande. Por
lo mismo los volmenes de rotacin del producto sern rentables para la
empresa. La produccin deber de cumplir con estndares de calidad y
de proteccin al medio ambiente como los son el ISO 9000 y 14000.
Basado en Demanda - Competencia
Mediante estrategias eficaces que Kola Real ha sabido aplicar; ha
logrado posicionarse dentro del segmento al cual est dirigido su
producto, compuesto por los consumidores de los sectores C, D Y E, que
tienen menor poder adquisitivo, pero representa un mercado que aporta
grandes utilidades a la empresa.
Adems conoce muy bien los gustos y preferencias del su mercado
objetivo y as el producto que ofrecen cumple con las expectativas del
mismo.
Calidad Precio

Calidad en Kola Real es satisfacer una necesidad, cundo , cmo, dnde

y al precio que el cliente pueda pagar, no slo busca producir grandes
volmenes de bebidas, sino que tambin stas cumplan, con los gustos
y exigencias del cliente, logrando satisfacer las necesidades de ste, al
otorgarle un producto de calidad a un precio justo.

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PRODUCTOS VIGENTES

Kola Real (gaseosas tipo fantasa)

Sabor de Oro (amarilla)
Plus Cola (gaseosa color caramelo)
Cielo (agua de mesa)
First Sporade (Bebida Rehidratante)
Pulp (jugos de fruta)
Big Cola
Free Light
Cerveza Franca

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RECORDS DE VENTAS

AO

VENTAS AJE GROUP

1997

US$ 35.5 Mllns

1998

US$ 84.3 Mllns

1999

US$ 150.7 Mllns

2000

US$ 286.1 Mllns

2001

US$ 469.7 Mllns

2002

US$ 724.4 Mllns

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INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL

PLANTAS EN PER
La empresa cuenta con 15 plantas ubicadas estratgicamente en
el pas:
Lima (1997)
Huaura
Sullana
Trujillo
Arequipa
Otras pequeas al interior del Pas, cubre el 20% del mercado
Peruano
Presencia en el extranjero

Venezuela 1999
Mxico 2002
Ecuador 2001
Chile
Costa Rica 2004
Guatemala
Repblica Dominicana 2006
Tailandia 2006

Proyecciones 2011
Haiti
Puerto Rico
Otras Islas.
Con la regla de oro Calidad a precio justo, su bajo costo se debe a que
no se trabaja con franquicias, sino que son los hermanos que en
conjunto realizan proyectos de apertura de instalaciones propias,
recortando gastos de tercerizacin del producto.

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CAPACIDAD DE PRODUCCIN
2000 millones de litros al ao
8000 empleos directos e indirectos.

CENTROS DE DISTRIBUCIN
95 Centros de distribucin propios.
Enfocados hacia las ciudades ms importantes de cada pas.
Unidades de negocio verstiles y autnomas en su gestin.

PUNTOS DE VENTA
500 000 Per
250 000 Mxico
100 000 Venezuela
40 000 Ecuador
10 000 Costa Rica
Nicaragua y Guatemala no determinado

PROVEEDORES
Tiene dos proveedores Internacionales de Alemania y Francia
Agua

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Azcar
Esencias
Envases
El orden de prioridad de los insumos es el fijado en la lista se considera
que el azcar es el 30% del costo y el azcar, esencias y envases es el
60% del costo del producto final.
ENVASES
Se define como envase a cualquier material que encierra un artculo,
cuyo objetivo es ser promotor del producto dentro del canal de
distribucin, adems de preservarlo y facilitar su entrega al consumidor.
Existen diferentes tipos de materiales para los envases entre los cuales
tenemos: papel, cartn, vidrio y plstico. AJEPER S.A. hace uso de este
ltimo, con sus envases PET desechables, lo que posibilita el transporte
de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles
para las gaseosas con envase de vidrio, logrando de este modo cubrir el
95% del territorio nacional.

El PET (treftalato de polietileno), es un plstico relativamente barato

para el envase, y se moldea fcilmente siendo muy atractivo, con un
acabado brillante de alta calidad sobre el cual se puede imprimir hasta
seis tintas. Es casi irrompible, lo que aumenta la resistencia de las
botellas pudiendo ser empleado sobre todo para el envase de bebidas.

Adems, Kola Real cuenta con sus propios diseos de envase y

presentaciones de alto litraje (625 ml, 525 ml, 1300 ml, 2200 ml y 3300
ml), actualmente cerca de 70 modelos, lo que ellos denominan Tamao
Hogar, que hace a su producto ms rendidor. Tambin ofrece, a

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diferencia de la competencia, paquetes de 6 unidades cada uno,

mientras los otros solo de 4 unidades.

MERCADO OBJETIVO
Para KOLA REAL el objetivo es la Incorporacin de consumidores de los
sectores C, D y E, con lo que el pblico objetivo de la empresa es el
85% de la poblacin Peruana, cuyas caractersticas son las de atender a
un mercado masivo, lo que incrementa el volumen de ventas, aunque el
margen de utilidad sea bajo se gana por volumen y se minimiza costos
por economas de escala.
El perfil del consumidor incluye a la gente de menores recursos que
anteriormente no acceda al consumo de bebidas gaseosas por
limitaciones en su capacidad de gasto y que ahora acceden por los bajos
precios de las mimas.

PROCESO PRODUCTIVO
Tratamiento de agua: el agua principal componente en la elaboracin
de bebidas, se obtiene de pozos subterrneos, se somete a procesos de
purificacin y esterilizacin mediante un tratamiento qumico y diversas
etapas de filtraciones.
Elaboracin de Jarabes: En esta etapa se mezcla el azcar y el agua,
obteniendo un jarabe simple. Luego del filtrado a baja presin para
eliminar impurezas. A este jarabe se le aade la esencia, con lo que se
obtiene un jarabe terminado.
Mezcla, carbonatacin y llenado: al jarabe terminado se le agrega
ms agua y se le deriva hacia tanques hermticos en donde se enfria y
satura con gas carbnico. De esta forma la mezcla queda lista para su
transporte hacia la mquina llenadora, en donde se procede al
embotellado. El producto que llega a la llenadora es bombeado hacia las
botellas, las cuales son selladas con tapas hermticas.

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Elaboracin y llenado de botellas: la industria utiliza dos tipos de

envase retornables y no retornables, los retornables son 4 o 5 veces
mayor en costo que los no retornables, los retornables tienen una
utilizacin mnima en la actualidad, siendo el envase PET es el de mayor
uso, por ser prctico, ligero y de fcil manipulacin en rutas largas. El
proceso de inspeccin es bsico para certificar que los envases estn en
condiciones de limpieza y llenado ptimos.
Inspeccin y embolsado de las botellas: los envases son llenados en
set de seis doce y 24 botellas de acuerdo al tamao, para su almacenaje
y transporte. Previa inspeccin de control de calidad que se hace al azar
y a travs de muestreo aleatorio.
Almacenaje y transporte: se apilan adecuadamente y se cargan en
los camiones para su distribucin, proceso que se realiza por
tercerizacin, los camiones trabajan el equipo con preventistas para
lograr una distribucin gil, ordenada y rpidas.

DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE GASEOSAS

Ingresos: La elasticidad ingreso de la demanda es elevada por no ser
un bien bsico para subsistencia, por lo tanto a menor ingreso menos
demanda de gaseosas especialmente en los estratos ms bajos.
Precios: Igualmente frente a mayores precios de las gaseosas menor
demanda, si bajan de precio las gaseosas la demanda crecer con gran
facilidad (argumento utilizado por Kola Real en los de menores
ingresos).
La elasticidad precio de la demanda es elevada sus coeficientes son:
1.21 en el nivel bajo
1.19 en el nivel medio
0.91 en el nivel alto

26

Con un aumento del 10% en el precio de las gaseosas ocasionara una

reduccin del:
12.1% en el estrato bajo
11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto
Clima: Producto tpicamente estacional, se incrementan con gran
facilidad en el verano y caen en invierno en 20%, por lo que en este
perodo se ofrecen ofertas de precio (aspecto considerado por Kola Real
teniendo ubicaciones en centro Amrica con variacin de estaciones
Verano e Invierno, eliminan el problema de estacionalidad Per Mxico).
Gustos y preferencias: determinante bsico de la demanda, se crea el
gusto por los sabores dese temprana edad, se usan las combinaciones,
bebida negra con algunas comidas y bebidas amarillas como Inca Kola
con otros platos y era de alto arraigo; se asocia gaseosas con licores,
color oscuro con Ron, color claro con cerveza; para productos al paso
chifa con bebida amarilla y hamburguesas o carnes rojas con bebida
negra. Este factor es bsico para ingresar al mercado o para
perpetuarse (aspecto considerado tambin por Kola Real.
Los bienes sustitutos: los bienes sustitutos de la gaseosa son los
jugos de fruta y las bebidas instantneas, estos ltimos han perdido
importancia por los bajos precios de las gaseosas que les ha hecho
perder competitividad en precio y la cerveza que compite indirectamente
en el mercado de los jvenes.
Caractersticas de la demanda de bebidas y gaseosas: han
cambiado algunas de sus caractersticas por ejemplo el mercado absorbe
el envase de tres litros o ms para su uso familiar en feriados o fines de
semana, los envases personales en das particulares en centros de
estudios y trabajo y la presentacin ultra pequea para uso infantil lo
que se comparte con frugos, extractos, bebidas energizantes y jugos en
inicial y primaria.

27

DETERMINANTES DE LA OFERTA DE GASEOSAS

La evolucin del mercado de gaseosas tambin considera la posicin de
las bebidas, bebidas nacionales (Kola Real, Inca Kola) y locales
(Escosesa) Bebidas internacionales (adoptadas por la gente ms
cosmopolita (Coca Cola y Pepsi) o los de estratos sociales ms altos en
ingresos, bebidas nacionales para el resto de estratos y un sector que
consume mnimas cantidades por ingreso.
Las bebidas nacionales no pagan franquicias las Transnacionales si,
pagan pero comparten los gastos de publicidad con los dueos de
marcas.
La estructura de costos de las bebidas emergentes como Kola Real
tienen estructuras de costos ms eficientes que las tradicionales lo que
les brinda ventajas competitivas en el mercado actual.

Principales de la oferta de gaseosas en Per:

Acceso y costo de los factores de Produccin: los bienes de capital
son los de mayor costo y dependen de la disponibilidad de recursos para
acceder a maquinaria y equipo de ltima generacin para ser
competitivos en un mercado donde los fuertes son gigantes (Kola real lo
ha logrado con una poltica de reinversin sistemtica y crdito de
proveedores).
Materias Primas: el abastecimiento de materias primas a bajos costos
es otra necesidad para ser competitivos, en la estructura de costos es
casdi el 60% del total , Kola real lo ha logrado con proveedores de gran
escala, internacionales y compras en altos volmenes con cadenas de
embotelladoras en sus territorios de produccin y consumo.
Regulaciones del estado: Los impuestos y regulaciones del estado es
otro de los factores que afectan al comportamiento del sector, limitando
su crecimiento, porque el impuesto selectivo al consumo es de 17% (la
estrategia de Kola Real al respecto fue minimizar costosa y transferir el

28

ahorro al consumidor para ser competitivo, con buenos resultados y la

no alianza para fijar precios con el resto de productores. Esta es una
condicin del mercado que le afectan a todas las empresas del sector
por igual.

ANLISIS COMPETITIVO

1. ANALISIS FODA

FORTALEZAS
Kola Real ha desarrollado una amplia gama de presentaciones,
productos y precios, que le permiten competir en cada uno de los
productos con los competidores del sector y se ajustan a las exigencias

29

del mercado nacional e internacional en que compite con las

transnacionales del sector y que le han competido con toda la artillera
pesada en ambos campos. Las presentaciones se dan todos los tamaos
y presentaciones; la poltica de precios bajos ha surtido efecto y le han
limitado el ingreso de mayor nmero de nuevos competidores por las
limitantes de precios.
Alta participacin dentro de la canasta familiar: por utilizarse en
las loncheras bajo el rubro jugos, para los nios, gaseosas para los
jvenes y adultos en los centros de trabajo y de estudios (colegios,
instituciones superiores y centros de trabajo), los fines de semana como
complemento de comidas a nivel familiar y lugares de diversinb
asociados a comidas y licores.
Sabores adquiridos: Kola real ha desarrollado sabores especficos que
se ajustan a los gustos y preferencias del consumidor y a sus hbitos de
consumo, imitando a sabores existentes y creando nuevas opciones de
sabores y trabajando a largo plazo en sabores nuevos creados por ellos.
Larga duracin: la duracin es de 3 a 6
a distancias alejadas con alto nivel de
manipulacin del producto, ampliando las
tiene como apoyo especial su sistema
eficiente).

meses lo que permite llevarlos

seguridad en el transporte y
ventas del producto (Kola Real
de distribucin gil, eficaz y

DEBILIDADES
Reducidos mrgenes de utilidad: con los precios establecidos en Kola
Real por su poltica de no concertacin de precios entre los productores,
los mrgenes de utilidad son bajos, lo que se justifica con los altos
volmenes de ventas que generan economas de escala para la
empresa, pero las empresas pequeitas no pueden sobrevivir con sus
limitados volmenes de ventas lo que resta acceso al mercado de
muchas empresas productoras de gaseosas.
Elevada carga impositiva: Tienen una carga tributaria mayor a la
mayora de la regin IGV 17% IPM 2%
e impuesto selectivo al

30

consumo, pero este es un factor que le afecta a todos los fabricantes del
sector, slo limitan su margen de utilidad por igual a todos.
Facilidad de imitacin de sabores: es un mercado en que los sabores
se copian con gran facilidad lo que ha permitido una estandarizacin
obligada de sabores y competencia ms difcil si deseamos hacer
diferenciacin de productos y se ha optado en Kola Real por variedad de
productos.
Volatilidad del precio del azcar: el azcar como componente de
primera prioridad en la elaboracin de la gaseosa cubre
aproximadamente el 30% del costo del producto final, cuando se opta
por azcar importada estas tiene un margen de fluctuacin de casi 25%
lo que genera el incremento del precio del producto, por factores de
mercado y disponibilidad del producto a nivel nacional e internacional.

OPORTUNIDADES
Incremento del ingreso personal y del consumo de gaseosas: la
elasticidad del consumo de gaseosas es perfectamente elstico, por lo
que un incremento en el ingreso de las personas incrementa
ampliamente su consumo y una reduccin del precio de la gaseosa
tambin incrementa ampliamente su consumo , Kola real apost a este
ltimo elemento, manteniendo precios bajos para las gaseosas de su
marca en los ltimos aos, lo que le ha valido su alto volumen de
ventas, haciendo un uso ptimo de su capacidad de produccin
instalada.
Expandir las operaciones al exterior: La expansin internacional es
la variable de mayor aplicacin por Kola Real se estima que el 70% de
su produccin se est ejecutando en el exterior, con un modelo similar al
desarrollado en Per, para un mercado masivo, bajos precios, alta
variedad de productos y competencia con los grandes de las bebidas
gaseosas a nivel mundial, en mercados grandes como Mxico y
Venezuela.
Incrementar el valor agregado y diversificacin de productos:
evaluando la variedad de productos de Kola Real y poniendo atencin a

31

los componentes de primera calidad podemos garantizar el

posicionamiento de la empresa Kola Real frente a sus competidores de
gran magnitud, los que no han dudado en utilizar todas las armas para
competir, hasta el punto de acusarlos de estar asociados al narcotrfico,
etc.
AMENAZAS
Reduccin de la produccin nacional del azcar y volatilidad del
precio: el escenario de descenso de la produccin azucarera as como
la inestabilidad de las empresas y cooperativas productoras de azcar a
nivel Nacional han condicionado que las productoras de gaseosas opten
por utilizar azcar del exterior, a pesar de ello dichas empresas no
tienen control sobre la fluctuacin de precios de este insumo y se
convierte en un factor de variacin de costo del producto de primera
prioridad.
Guerra de Precios en el sector: en la guerra de precios de las bebidas
gaseosas, encontramos a Kola Real como la principal causante de la
reduccin de precios en el sector por su poltica de no concertacin de
precios, con las empresas lder que tiene como competidoras, este factor
es manejable por la empresa, dada su polticas de liderazgo en costos y
volumen de produccin.
Ingreso de nuevas empresas: el riesgo de ingreso de nuevas
empresas al sector se ha reducido, dado que el precio vigente para las
gaseosas es bajo y las empresas pequeas ven reducido su margen de
utilidad y para niveles bajos de produccin las empresas no son
sostenibles en el tiempo. Por lo que el sector est formado cada vez por
empresas ms grandes.

CONCLUSIONES
El sector bebidas gaseosas presenta altos niveles de riesgo
debido a:
a) Bajos mrgenes de utilidad en el sector.
b) Reducido valor agregado de sus productos.

32

c) Elevada competencia al interior del sector y tendencia a la baja en

el nivel de precios de los productos.
d) Las empresas pequeas presentan bajos niveles de utilidad y
salida de los menos competitivos.
La guerra de precios en el sector tendra como consecuencias:
a) Reduccin de los mrgenes de rentabilidad
b) De prevalecer sta situacin podra tener efectos adversos en su
crecimiento futuro.
c) El factor precio ser el determinante para el consumidor lo que
elevar la demanda del producto.
d) Dada la alta variedad de productos la oportunidad del mercado se
presenta por el lado de la elevada eficiencia en costos de las
empresas del sector.

2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS

33

Poder de negociacin de los clientes: la clientela del sector gaseosas

son mayoristas son negocios que se dedican a la venta de productos
siendo un rubro las gaseosas caso Plaza Vea, Costo, Super, Franco,
Restaurantes,
y minoristas que son bodegas, tiendas, snacks. El
manejo se hace segn magnitud de pedidos se puede obtener algunos
beneficios en precios al por mayor, dada la disponibilidad variada de
productos el cliente tiene ventajas para comprar a buen precio.
Las empresas grandes tienen dos modalidades de distribucin sus
propios canales de distribucin y la otra modalidad es la de Kola Real
que es tercerizacin de la distribucin mayor nmero de unidades
mviles para distribucin y mayor eficiencia en cubrir tiempos mnimos y
espacios mayores , la importancia de esta fuerza se puede calificar
como media para el sector y alta para Kola Real.

Poder de negociacin de los proveedores: en las bebidas gaseosas

el 60% de los costos de produccin dependen de 3 productos: azcar,
envases y esencia.
Algunas empresas elaboran sus propios envases y las dems los
compran en grandes volmenes y bajos costos; sobre el azcar el
abastecimiento es mixto, de origen nacional y extranjero de acuerdo a la
disponibilidad del producto y el de origen nacional es de 15% menor
costo por transporte que el extranjero. El poder de negociacin lo tiene
la empresa por los grandes volmenes que negocia, la importancia de
esta fuerza se considera como media.
Para Kola Real se maneja las compras de acuerdo al nivel de precios y
comparativamente en costos para bastecer sus plantas nacionales y
extranjeras en conjunto. La importancia de la fuerza es alta por su
poltica de precios bajos.

Bienes Sustitutos: El mercado bebidas gaseosas tiene bienes

sustitutos diversos , como los jugos de frutas y las bebidas instantneas
estos ltimos han ido perdiendo importancia por los bajos precios de las
bebidas gaseosas; tambin se puede considerar a la cerveza como

34

sustituto en algunos segmentos del mercado (jvenes) y las bebidas

energizantes, se puede concluir que esta fuerza tiene importancia
media.
Para el caso de Kola Real la organizacin cubre caso todos sus
alternativos a travs de agua de mesa, Cielo, Glup jugos de frutas,
Sporade, energizante y cerveza Franca, lo que le permite tener una
amplia cobertura de mercado y es de alta importancia para la empresa
en sus objetivos de expansin.

Potencial entrada de competidores: Para ingresar al mercado

bebidas gaseosas un factor clave son las Economas de Escala, por lo
tanto las empresas con mayor capacidad de produccin y con mayor
integracin vertical son las que tienen mayores beneficios, para lo cual
se requieren altos niveles de inversin.
El grado de posicionamiento de las MARCAS de las bebidas gaseosas
crea una fuerte barrera para el ingreso de nuevos productos, en el caso
de Kola Real ahora est entre las marcas preferidas en su mercado
objetivo, pero el costo de ingreso ha sido arduo, pero ha valido la pena
si lo comparamos con los logros obtenidos. Al menos en el corto
plazo, la importancia de esta fuerza es baja para los interesados.

Rivalidad Interna: el mercado de bebidas gaseosas es uno de los de

mayor competencia en la industria manufacturera, los cambios en el
mercado y la entrada de nuevas marcas como Kola Real al sector han
incentivado la guerra de precios, lo que ha afectado los mrgenes
de utilidad y ha generado que algunas empresas salgan del mercado. Se
puede afirmar que est es la fuerza competitiva ms importante
que afecta al sector siendo de intensidad muy elevada.

CONCLUSIONES

35

Si se compara los resultados del anlisis FODA y el modelo de las

5 fuerzas podemos decir que los resultados son coherentes.
El mayor problema del sector es la rivalidad interna y el poder de
negociacin de los proveedores y finalmente por los bienes
sustitutos.
Podemos decir que las expectativas del sector son: alto grado de
rivalidad entre los fabricantes, el bajo nivel de rentabilidad por producto,
alta competencia por precios y por ende la lucha es en la estructura de
costos, las empresas con ventajas competitivas son las que tienen
liderazgo en costos como KOLA REAL
Se debe buscar dar mayor valor agregado a los productos, pero la
limitante es la amplia variedad de opciones en el mercado que limitan
las novedades que podra lograrse y el impacto es limitado.
Las empresas del sector deben concentrarse en tener alto grado
de competitividad en costos.

PRINCIPALES EMBOTELLADORAS Y MARCAS DE GASEOSAS EN PER

36

DISTRIBUCIN
GASEOSAS

DEL

MERCADO

PERUANO

POR

Tipo de Gaseosa

Porcentaje

Gaseosas negras y amarillas

60%

Gaseosas blancas y de fantasa

40%

Total

100%

TIPOS

DE

MAPA DE POSICIONAMIENTO DE GASEOSAS EN PER

(Datum Internacional S.A.)

La grfica siguiente muestra el resumen del mercado de las bebidas que

muestra que el mercado es poco atractivo para la entrada de nuevas
empresas y pequeas empresas al sector.

37

3. CADENA DE VALOR DE KOLA REAL

El presente grfico concentra los principales elementos de la cadena
de valor que genera Kola Real con su modelo de negocio que es
bsicamente ganar mercado con una estrategia de liderazgo en
costos y un modelo de concentracin segn

38

ESTRATEGIAS APLICADAS EN KOLA REAL

Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido

Criterio

Aplicacin

Es difcil de imitar

La evidencia de que esta capacidad es difcil de

imitar est en la existencia de varias marcas
regionales que no han podido explotar el potencial de
ventas que existen en el mercado Limeo.

Requiere
de
comunicacin,
involucramiento
y
compromiso a travs de
las barreras dentro de la
organizacin

El desarrollo de esta capacidad ha venido como

resultado de sacrificio de parte de los propietarios
pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento
externo. Existe claridad a travs de la organizacin
que alcanzar las metas dentro de un mercado es un
proceso que requiere del aporte coordinado de todas
las funciones.

39

Ofrece potencial en una La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros

amplia
variedad
de pases con xito ganando rpidamente participacin
mercados
de mercado. La aplicacin de esta capacidad a otros
negocios ser uno de los fines de la estrategia
propuesta.
Es parte del capital
intelectual
de
la
organizacin, tiene que
ver
con
su
comportamiento

El know-how de penetracin y crecimiento con

enfoque particular a los segmentos C, D y E es
propio de Industrias Aaos a tal grado que ha
podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en
Venezuela y Coca Cola en Mxico como ninguna otra
ha podido.

Ofrece una contribucin

significativa al valor del
producto que percibe el
cliente

El valor para el cliente est en haber satisfecho una

demanda latente en segmentos cuya capacidad
econmica no permite la compra de gaseosas de
mayor precio.

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo

Criterio

Aplicacin

Es difcil de imitar

De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en

todos los pases en que participa Industrias Aaos,
la evidencia de que es una capacidad que otros no
han podido imitar es que la participacin de mercado

40

de sus bebidas slo es superada por Coca Cola y la

tradicional Inca Kola en el Per.
Ofrece potencial en una La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros
amplia
variedad
de pases con xito ganando rpidamente participacin
mercados
de mercado. La aplicacin de esta capacidad a otros
negocios ser uno de los fines de la estrategia
propuesta.
Es parte del capital
intelectual
de
la
organizacin, tiene que
ver
con
su
comportamiento

La filosofa de un producto no-frills existe en toda la

organizacin. As los diseadores de producto no
invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia
del producto, mercadotecnia no invierte en una
suntuosa campaa publicitaria y de promocin y
operaciones no pretende tener una flotilla de reparto
con camiones recientes y uniformes.

Ofrece una contribucin

significativa al valor del
producto que percibe el
cliente

En virtud del modelo de negocios de Industrias

Aaos, los consumidores de los segmentos C, D y E
tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio
acorde a su capacidad obviando los aspectos que
encarecen otras marcas y no agregan valor al
consumidor.

EVOLUCIN DEL MERCADO DE GASEOSAS

Variable
Crecimiento del consumo de gaseosas 21.9 a 46.2 litros/anuales
en Per 1996-2004
per cpita
Precio de las gaseosas decreci en 10 Decremento
aos 1996 2005
Per
Precio de
mercado

Kola

Real

al

ingresar

de

40%

en

al 30% menos que Coca Cola

Ao 2005 CFC (comisin federal de COCA COLA pag Multa 157

competencia) multa a COCA COLA por Mllns. de pesos
prcticas
monopolsticas contra BIG
COLA en Mxico (2 aos y medio de
investigacin)

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

41

La Bebida del Precio Justo

Esta ingeniosa estrategia, posiciona a la gaseosa en la mente del

consumidor como La bebida de precio justo, no como la ms barata,
aludiendo que las bebidas de la competencia son caras, sin poner en
duda la calidad del producto, la estrategia va acompaada de la
publicidad que se asegura de mostrar las instalaciones de sus empresas
con la imagen de modernidad y limpieza.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

El Liderazgo en costos

El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro,

Cielo, Big Cola, Pulp, Sporade, First, Franca les permite gestionar
marcas tradicionales y no pagar franquicias lo que les da una
importante ventaja competitiva en el mercado.
Minimiza costos siendo austeros en sus gastos publicitarios, no
pagan regalas por utilizacin de marcas, minimizan costos por
economas de escala, innovacin en procesos constante, sistema
de distribucin tercerizado, ,estructura organizativa pequea y
flexible, manejo de inventarios, traslado de ahorros a los clientes.
La estrategia de lograr costos mnimos est ligada a grandes
volmenes de ventas, para lograr economas de escala, avanzar
en la curva de la experiencia y economas de alcance. La
orientacin est dirigida hacia la productividad, la eficiencia y
reduccin de costos. Otras formas de ventaja es acceder a
materias primas de bajo costo o procedimientos tecnolgicos de
alto rendimiento.

42

El gran nmero de plantas embotelladoras le permite abastecer al

cliente de cerca y abastecerlo oportunamente con su red de
distribuidores.
El sistema de cobranza se monit6orea desde un soporte web que
controla la puntualidad de pagos, el control de cobranza y la
gestin de los distribuidores.
Los bajos precios de las gaseosas que mantiene Kola Real es una
barrera, para que ingresen otras empresas a los mercados de Kola
Real y las pequeas empresas no resisten la presin porque
mantienen bajos mrgenes de ganancia poniendo en riesgo su
supervivencia.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS

Actualmente las empresa cuenta con los siguientes productos Kola
Real (gaseosas tipo fantasa), Sabor de Oro (amarilla), Plus Cola
(color caramelo), Cielo (Agua de mesa, First Sporade
(rehidratante), Pulp (jugos de fruta), Big Cola, cerveza Franca.
Estn enfocados a diversificacin de productos, con la gama de
productos que tiene en el mercado y las diferentes presentaciones
y tamaos se permite cubrir el mercado en todas sus variedades,
el nuevo rubro lo constituye cerveza Franca que recin comienza y
le ofrece un nuevo abanico de opciones.
Un nuevo eslabn lo constituye, conseguir posicionar su presencia
en los supermercados donde puede tener presencia con marcas
propias o maquilando para las cadenas de supermercados.

COMPETENCIA ENTRE PRODUCTOS

KOLA REAL

OTRAS EMPRESAS

Kola Real

Fanta, Crush

Plus Cola

Coca Cola, Pepsi

Sabor de Oro

Inca Kola

43

Cielo

San Antonio, San Luis

Kola real Limn

Sprite, 7 Up

Sporade

Gatorade

Franca

Cervezas Backus, Brahma,etc.

LOGISTICA
LOGSTICA INTERNA
Mantiene adecuado nivel de inventarios, va su amplia red de
distribuidores, minimiza el capital inmovilizado, por los reducidos
stocks o lotes ptimos.
Manejo de materias primas, por tener gran nmero de plantas
embotelladoras del producto.
Logstica de la compra de materias primas como:
Azcar
Esencias de sabores
Envases Pet
Se hace a precios mnimos por los descuentos logrados por
volmenes elevados de compras de los proveedores.
El abastecimiento trabaja con el sistema Just on time, apoyados
por produccin y sistema de distribucin.
El crdito de proveedores es otra de sus ventajas competitivas.

LOGSTICA EXTERNA
El sistema de distribucin va microempresarios, permite una
distribucin horizontal de los productos con carcter de
exclusividad y la consecuente reduccin de costo de
distribucin, porque son asignados por zonas, reduciendo las
distancias a recorrer para las entregas, adems de realizar las
cobranzas.
Se minimiza la inversin en una red distribucin de productos,
se generan fuentes de trabajo, es generadora de bienestar

44

social de la comunidad, se reduce la responsabilidad en otros

rubros como empleador.
La variedad de productos le ofrece la posibilidad de hacer
promociones directas por regiones, estaciones, climas y
acceder a las diferentes preferencias por sabores del
consumidor.
El uso de envases Pet facilita la movilizacin del producto a
grandes distancias, peso mnimo y riesgo menor que envases
de vidrio.
La variedad de presentaciones le permite acceder al pblico de
todas las edades y condicin social.
El sistema de distribucin le ha permitido tener 200 mil puntos
de venta en el Per.

LOGROS DE KOLA REAL

En 22 aos en el mercado se ha logrado a travs de esfuerzo, pasin por
el trabajo, creatividad conseguir algunos resultados; en el sector de
gaseosas
Es la tercera marca en el pas.
Es el primer grupo empresarial en el sector de las bebidas
gaseosas del Per.
Participa con el 21% del mercado nacional.
En el mercado de agua de mesa, Cielo es la primera marca en el
mercado y tiene una participacin del 40% a nivel nacional.
A nivel Internacional AJEVEN tiene certificacin ISO 9001-2000
como reconocimiento a un sistema de gestin de calidad integral
en cada uno de los procesos que se llevan a cabo es esta
instalacin.
A nivel Internacional, se ha expandido a Venezuela 17%, Mxico
5%, Ecuador con 2 plantas 15%, (Costa Rica 8% y exporta
Nicaragua y Guatemala), Repblica Dominicana 38%, se estudia
ingresar a Chile, Brasil y a Estados Unidos va Mxico; se estima
que el 70% de la produccin se realiza fuera del Per.
PREMIOS OBTENIDOS

45

Top de Marketing 1999

Premio Confecmaras 2001
Premio a la Excelencia 2001
Premio al empresario del ao Angel Aaos de ADEX 2005

PARADIGMAS ACTUAL Y NUEVOS PARADIGMAS DE LA AJEGROUP

El paradigma actual del negocio de Industrias Aaos se resume en los
siguientes aspectos.
Elemento

Lgica actual

Precio

Enfoque al mercado de precios bajos.

Calidad

Busca diferenciacin por medio de la calidad.

Variedad de

Casi exclusivamente presentaciones de tamao familiar

en envases desechables.

Presentacione
s
Presentacione
s

Segmento prefiere bebidas de gran litraje por ser ms

rendidoras que otros tamaos.

de gran litraje
Bebidas
light o diet
Bebidas
sin cafena

Bebida sin dulce no agrega valor. Consumidores de los

segmentos objetivo no tienen preferencia por bebidas
dietticas. No se ofrecen bebidas de este tipo.
Bebida sin cafena no agrega valor. Consumidores de los
segmentos objetivo no tienen preferencia por bebidas
sin cafena. No se ofrecen bebidas de este tipo.

Presencia
regional

Centrada en las zonas con escasa presencia de las

marcas de las grandes embotelladoras. En conjunto,
estas zonas representan buena porcin del territorio
pero no del consumo.

Disponibilidad

Escasa. Comercializados por detallistas sin los recursos

46

necesarios para conservar un inventario que elimine las

ventas prdidas por faltantes.
Envases PET

Uso exclusivo de estos envases. Medio para reducir

costos y facilitar el transporte del producto.

Apariencia

Apariencia no agrega valor al consumidor. Se da poca

importancia a la apariencia del producto.

Prestigio

Limitado a pesar de que Kola Real es la tercera marca

de ms ventas. Mercado objetivo no valora el prestigio,
solo el precio.

de marca
Promociones

Promociones juegan un papel

atraccin de consumidores.

Identidad

Se tiene identidad en las regiones donde se han

originado las marcas o donde son ms comunes.
Identidad nacional baja debido a la limitada presencia a
nivel nacional.

Nacional
Combinacin
con licor

importante

en

la

Sabores Cola y Limn son combinables con licor, no as

los sabores de Fantasa y la gaseosa Amarilla.

En conclusin, la empresa tiene presente la importancia del precio en el

momento de la decisin de compra del producto por lo que busca
diferenciarse por medio de la calidad de su producto.
Las curvas de valor del grfico muestran lo que se ha presentado hasta
ahora.

47

Calificacion relativa

Curvas de valor de los paradigmas actuales

Elementos del producto

Caras y prestigiosas

b-brands

Aaos

NUEVO PARADIGMA DE AJE GROUP

Elemento

Nueva lgica

Precio

Precio bajo reforzado por otros elementos que den valor

al cliente.

Calidad

Diferenciarse en trminos de calidad para influir en la

decisin de compra

48

Variedad de
Presentacione
s
Presentacione
s

Dentro de este segmento se puede atacar otro tipo de

mercado como lo es el infantil y/o escolar, el cual es
intensivo en envases pequeos.
Tamaos familiares y tamao pequeo (200ml) para el
segmento infantil y escolar.

de gran litraje
Bebidas
light o diet
Bebidas
sin cafena

Disponibilidad de bebidas con edulcorante diferente a la

sacarosa y el jarabe de maz de alta fructosa para
agregar valor al producto
Disponibilidad de bebidas libre de cafena para agregar
valor al producto

Presencia
regional

Expansin a las regiones de demanda insatisfecha por

precio o disponibilidad

Disponibilidad

Acuerdos de consignacin con detallistas

incrementar disponibilidad de bebidas

Envases PET

PET es material adecuado para presentaciones de gran

litraje

Apariencia

La apariencia es una herramienta efectiva de atraccin

de ventas, un atractivo diseo del producto genera un
incremento en ventas.

Prestigio

Busca incrementar el prestigio de marca a travs de

publicidad con nfasis en la diferenciacin por calidad y
en promociones.

de marca

para

Promociones

Las promociones son un factor importante de

promocin de ventas. til para amarrar al cliente con
el producto.

Identidad

Reconocida como la marca nacional inicialmente en los

segmentos C, D y E

Nacional
Combinacin

Lanzamiento de bebidas alcohlicas preparadas

49

con licor

La curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta abajo

junto a las curvas antes mostradas.

Calificacion relativa

Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Aaos

Elementos del producto

Caras y prestigiosas

b-brands

Aaos

Nuevo paradigma - Aaos

Industrias Aaos rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un

espacio intermedio entre las marcas caras y prestigiosas y las b-brands.
Se diferencia de las b-brands por la calidad del producto, el prestigio de
la marca y el posicionamiento como una marca nacional y se diferencia
de las bebidas caras con un menor precio y un nmero limitado de
presentaciones con nfasis en los tamaos familiares.

Tiendas de conveniencia

50

Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos entran a competir

directamente con las tiendas, pulperas o bodegas de esquina. La
estrategia de competencia se basa en romper con el paradigma de
negocio existente para estas tiendas.

Paradigma actual

Elemento
Productos de

Lgica actual
Productos incluidos en la canasta bsica familiar.

primera
necesidad
Productos

No se ofrece respaldo a la calidad de los productos vendidos.

de calidad
Precios justos

Precios ms elevados que los supermercados por compras

en pequeos volmenes y mrgenes unitarios fijos

Venta de

Limitado a algunos casos.

comida corrida
Cercana a
los clientes
Servicios
adicionales

Trato personalizado y familiar. Mezcla de productos no

necesariamente responde a requerimientos del cliente.
Ninguno. Horarios limitados.

51

Servicio

Empleado acerca a cada cliente la mercadera que se desea

rpido

comprar

Nuevo paradigma: tiendas de conveniencia de AJEGROUP

Elemento
Productos de
primera
necesidad
Productos
de calidad
Precios justos

Nueva lgica
Se centra en productos de primera necesidad incluidos en la
canasta bsica familiar. Estos productos sirven de gancho
para atraer clientes que prueben las bebidas.
Refuerza imagen de calidad de las bebidas comercializando
nicamente productos de calidad comprobada y servicios de
valor agregado.
Precios de productos vendidos son congruentes a las de las
bebidas y acordes a los segmentos C, D y E.

Venta de

Consideramos que la venta de comida corrida, por ser un

rubro rentable, puede generar ingresos considerables para
comida corrida esta nueva divisin de negocio, as como atraer aquel
segmento del mercado que busca una opcin de comida
rpida y econmica.
Cercana a
los clientes

Servicios
adicionales

Venta directa en tiendas de conveniencia estrecha relacin

con consumidores. Se gana retroalimentacin para orientar
constantemente la estrategia de marketing de las marcas
segn su comportamiento en el mercado.
Servicios de conveniencia al cliente: pago de recibos de
servicios (telfono, luz, agua potable) y cajeros automticos.
Horarios corridos las 24 horas del da.

52

Servicio
rpido

Diseo y estructura de autoservicio reduce tiempo requerido

por el cliente en la compra y empleados necesarios para su
atencin.

Calificacion relativa

Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Aaos

Productos de
primera necesidad

Productos de
calidad

Precios justos

Venta de comida
corrida

Cercania a los
clientes

Servicios
adicionales

Servicio rapido

Elementos del producto

Paradigma actual

Nuevo paradigma - Aaos

Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos integran el concepto

de precios justos y garanta de calidad de un supermercado o mercado
con la conveniencia de muchas instalaciones con horarios extendidos
corridos.

53

EL FENMENO AAOS
El logro de la familia Aaos ha sido convertirse en el ms explosivo
imperio de Amrica Latina.
El fenmeno est relacionado a productos sustancialmente ms baratos
que los de cualquier competidor, logrando con ello la afluencia de una
enorme masa de consumidores, que estaba marginada del mercado por
su limitada capacidad de gasto.
Esta poltica provoc la airada reaccin de Coca Cola y Pepsi en la regin
porque rompi los paradigmas manejados por los grandes de esta
industria, que no permitan el crecimiento de otras embotelladoras, que
quedaban reducidas slo a nichos de mercado.

Los cambios en el mercado de gaseosas fueron:

El crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Per , que
pasaron de 450 millones de litros en 1997 a 1200 millones de
litros el 2003.
La Cada sistemtica del precio promedio vendido en el mismo
perodo y categorizan al Per como el pas con los precios ms
bajos del mercado de gaseosas en Latinoamrica segn JP
Morgan.
Los analistas piensan que el mercado de Venezuela, Ecuador y
Mxico tendr el mismo efecto por la expansin de Kola real a
estos pases.

Por lo que Kola Real puede afirmar que no sustrajo el mercado a nadie,
sino que atendi al mercado informal desatendido por los dems
empresas y gener su propio mercado, por el crecimiento del consumo
basado en su Slogan Calidad a precio justo y una exitosa gestin
familiar.

54

El sistema de distribucin
La clave del xito de Kola Real radica en su sistema de
distribucin, de las plantas embotelladoras salen camiones de 30 a
50 toneladas que llevan el producto a los centros de distribucin.
Desde all el producto es transportado por unidades de menor
capacidad, que lo distribuyen a los puntos de ventas Pero los
camiones de las plantas embotelladoras y centros de distribucin
son de transportistas independientes que venden, distribuyen y
cobran en nombre de AJEGROUP.

Lo que generan grandes ahorros en Per, esto se potenci cuando

se liberaliz la importacin de vehculos usados al pas. Esta fue la
oportunidad de propietarios de unidades vehiculares sin trabajo,
con la tercerizacin del transporte, transformaron un costo fijo en
variable.

Aprovechar a aquellas personas o empresas que estn dispuestos

a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el
desarrollo de negocios en mercados emergentes.

La Publicidad
El gasto de Kola Real en publicidad en sus primeros aos fue mnimo,
apost a pintar murales y publicidad en horarios de baja demanda para
los medios audiovisuales en Per, los auspicios es para pocos eventos y

55

muy locales, las campaas de lanzamiento en Venezuela fue US$ 100

000 y Mxico US$ 200 000 segn fuentes allegadas.

Estas aplicaciones para reducir costos son clave en su xito Reduccin

sistemtica de costos y transferirle el ahorro al consumidor.

EL MERCADO INTERNACIONAL PARA KOLA REAL

Cuando los Aaos quieren entrar a un nuevo mercado evalan factores
como:
El precio relativo de las bebidas
El Clima
La factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y
a bajo costo.
El financiamiento lo han hecho con financiamiento propio y a
travs de crdito con sus proveedores.
Sobre los mercados, eligen mercados grandes porque su enfoque
es mercado masivo, como Mxico, Venezuela, para operar la
poltica que ya les ha dado buenos resultados.
La eleccin de mercados como el Mexicano rompe la
estacionalidad de las ventas porque cuando en Per es invierno
(Junio Agosto) por ende reducidas ventas, en Mxico es verano
entre Julio y Agosto y viceversa

AJEGROUP EN EL MERCADO MEXICANO

En las afueras de la ciudad de Puebla, en el Corredor Industrial
Quetzalcatl, se encuentra la Mega planta de AJEMEX. En entrevista a
Roy Morris, gerente corporativo de Administracin y Finanzas de todo el
grupo.
La planta tiene cuatro lneas de embotellado totalmente automatizadas y
una quinta se encuentra en prueba (inversin US$ 7 millones). Casi

56

inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de

gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo.
Cuenta con tecnologa de punta; trabaja con dos proveedores
internacionales (Alemanes y Franceses); el nmero de trabajadores en
planta, es de alrededor de 350 personas. En toda la repblica Mexicana
laboran para su grupo, entre trabajadores directos e indirectos,
aproximadamente 3,200 personas.
Donde labora gran cantidad de personas y es el lugar en el que se
concentra la actividad, es en la zona de despacho del producto
terminado: el inicio de la distribucin, una gran cantidad de camiones
esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.
Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribucin.
Contamos con mil vendedores. Lo nico que tercerizamos es el
transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo
que tenemos es una alianza estratgica con muchos pequeos
empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy da con nosotros
se han formalizado.
La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaa al camionero
(subcontratado), y es quien se encarga de conquistar al pequeo
bodeguero, al detallista, all se enfoca el trabajo de ventas de la
empresa.

Por qu eligieron Puebla en Mxico?

Las vas de acceso son muy buenas.
Geogrficamente est a dos horas y media por tierra del
estratgico Distrito Federal en la capital.
Los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos.
Existe buena agua que es un recurso vital en el negocio de las
gaseosas.
El primer formato que se lanz fue de 2.6 litros, a un precio de
ocho pesos (el tipo de cambio se encuentra en 11 pesos por
dlar). No queremos ser soberbios, pero la aceptacin fue
inmediata, por lo que muy rpidamente pudimos comenzar la

57

expansin hacia otras zonas, a fin de hacernos menos

vulnerables, seala Morris.
Replicando la estrategia aplicada en Per, la publicidad de Big Cola
ha sido bastante reducida. Eso s, se ha puesto especial atencin a
la calidad del producto, porque se trata de un mercado bastante
maduro, con consumidores bien informados y con expertisse.
Ahora existen 5 formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro
de 2.6 litros, con la marca First, que es de sabor a toronja; un
tercero ms pequeo, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusin a
que contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto
formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que se vende a 11 pesos,
es decir, un dlar); mientras que el quinto contiene la misma
cantidad de lquido pero de la marca First.
Ajemex el 2003 tena 30 centros de distribucin, ingres a
Monterrey (la segunda ciudad del pas).
Aqu, en Mxico, nosotros pretendemos democratizar el
mercado, otorgando ms acceso a la gente de bajos ingresos. Es
un pas con alto consumo per cpita y existe un importante sector
de la poblacin que slo puede tomar refresco una vez por
semana. All estamos apuntando dice Morris.
Este es un ejemplo del estilo aplicado por Kola Real para acceder a
otros mercados y tener una idea de la magnitud de su
crecimiento.

MERCADO VENEZOLANO
Entraron como AJEVEN sin ningn socio local, simplemente pusieron un
anuncio en el diario: Empresa requiere transportistas con vehculos
propios. Al da siguiente, llovan los ofrecimientos de camioneros
independientes y pequeas flotas para trabajar en la nueva planta.
Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros, dice
Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria
del grupo en Per. Los que inicialmente tenan un camin hoy manejan
una pequea flota.
El sistema de logstica est aceitado con un avanzado sistema
informtico va web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer
online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de
distribucin en toda la regin.

58

En 1999, Industrias Aaos decidi internacionalizar su marca en busca

de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura
respuesta de las dems embotelladoras para defender su participacin
en el mercado local. As, la empresa ingresa al mercado Venezolano de
bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico y en el hecho
que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el Peruano. Cabe
mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en
envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan
solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias Aaos
capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

MERCADO ECUATORIANO
En el ano 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado
Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportacin de las marcas
Kola Real y Sabor de Oro a travs de su embotelladora de Sullana
(ubicada al norte del Per), para luego fortalecer su presencia con la
instalacin de una planta en la ciudad de Machala.

OPINIONES DE ACADMICOS PERUANOS SOBRE KOLA REAL

Tal es el xito de nuestra Kola Real, que los medios especializados
en negocios ms importantes del mundo han analizado su caso a
continuacin mostramos las opiniones de 3 acadmicos relevantes
Peruanos en el semanario britnico The Economist.

Csar Ferradas catedrtico de la escuela de negocios de Centrum

Universidad Catlica de Lima

Las escuelas de negocios locales se han interesado por estudiar el caso

Kola Real?
S, definitivamente. Nosotros, hemos recogido esta experiencia y la
hemos plasmado en una publicacin electrnica, que se encuentra en la
pgina web de Centrum Catlica. Es un caso vivo, que est en

59

permanente actualizacin e inclusive permite que los autores vayan

actualizando el contenido con los propios protagonistas del caso
Segn este acadmico, el factor clave del xito de la familia Aaos ha
sido el sentido casi mstico de su visin empresarial: He tenido
oportunidad de conversar repetidas veces con ngel Aaos. Sus
palabras tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia tica;
resalta su percepcin del grupo humano como el verdadero potencial de
la empresa; su perspectiva familiar es de mucho arraigo; ms que
tcnica es una cuestin emotiva, yo no lo comprend del todo
inicialmente.
Segn palabras de ngel Aaos: Los trabajadores cumplen un papel
muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han
desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez
mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera
del Per.

Rolando Arellano presidente de la

marketing y catedrtico universitario.

sociedad

Peruana

de

Resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las
empresas pioneras en fijar su atencin hacia los segmentos pobres del
mercado, aquellos que venan siendo atendidos slo por el sector
informal. Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30%
superior, conformado por los niveles socioeconmicos A y B. Pensaban
que el resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser una
alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la poblacin
estaba siendo ms o menos atendido por el sector informal.
En el caso gaseosas, no slo en Lima sino tambin en el interior,
siempre han existido pequeas fbricas, que vivan haciendo lo que
ahora hace Kola Real, pero en pequea escala y podan hacerlo porque
la distancia entre los precios de las marcas A y sus costos de produccin
eran tan grandes, que an siendo ineficientes podan tener mercado a
un precio bastante ms bajo que los otros.

60

Lo que ha hecho Kola Real es tomar ese gap informal e industrializarlo.

Se ha vuelto mucho ms eficiente que los pequeos y as ha podido
entrar a ese 70% del mercado. Porque no se trata de que el
crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas
tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera
impresionante, lo que ha crecido es el consumo total

David Blanc, director acadmico de la escuela de post grado de la

Universidad San Ignacio de Loyola.
Sobre la estrategia internacional de Kola Real, afirma que sta se
ajusta con bastante exactitud a una de las vas sealadas por el profesor
canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentracin.

Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima estn mal

atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para
todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real)
no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la
busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de
bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos.
Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las
empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras ( operativas
y estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos
o territorios de mercado.
Tambin dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de
consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios
que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor
precio.
Eso es lo que est ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se
desplaza hacia otros pases. Su objetivo es crecer a costa de los
todistas. Sabe que existe un lder mundial y entiende muy bien cmo es
el movimiento competitivo en su sector, Su crecimiento es por desarrollo
del mercado. Esta expansin hacia varios pases encaja perfectamente
con los modelos post globalizacin, sentencia Blanc.

61

Daniel Valera decano de la Facultad de Ciencias Administrativas

y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martn de
Porres.
Enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organizacin
como rasgo distintivo del grupo Kola Real. Destaca asimismo que
habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en
Ayacucho, hacia 1988, al
2003 la empresa contaba con 4,500
trabajadores directos y ms de 7,200 entre directos e indirectos.
La fuerza de ventas de Kola Real visita en Per pas 220 mil puntos de
venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido
para incrementar en el Per el consumo per cpita de 19 litros anuales a
51 litros en los ltimos seis aos.

Esta empresa ha ayudado de manera considerable a la masificacin del

consumo de gaseosas y tambin del segmento de aguas de mesa. Su
marca Cielo, posee el 40% del total de las ventas (dejando atrs a las
tradicionales San Luis y San Antonio), ha incrementado los volmenes
totales comercializados.

Otro de los factores que resaltan en esta organizacin es la velocidad

del cambio en el manejo de la gestin. Los Aaos son muy veloces en
sus decisiones y en su implementacin. Adems que han sabido
apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliacin del
mercado. Se trata de una familia que se ha capacitado.

Puede ser replicado el xito de Kola Real por otras empresas

peruanas?

Rolando Arellano, esto ya se est dando, con la entrada del Precio en

los supermercados, adems de la experiencia de Metro, tambin el

62

desarrollo de Rokys y Norkys, las cadenas de restaurantes de pollo a la

brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se
encuentran ah tambin y vamos a ver la misma figura en prendas de
vestir y en electrodomsticos.

Se trata de un ordenamiento natural, todas nuestras empresas han

vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el segmento de ms
altos ingresos), pero ningn pas puede vivir slo con el 30% de su
mercado. Lo que ha existido durante aos es el crecimiento del sector
informal, del cual nos quejbamos, pero por gusto porque al final las
empresas informales se dirigan a un segmento que nunca habamos
atendido.
En el caso de Kola Real, se trata del abanderado de la conquista del
mercado nacional.

David Blanc
Uno de los factores ms importantes de Kola Real, es el origen
provinciano de la familia Aaos. Ellos no tuvieron que pasar por el
proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos
provienen de all. Ellos conocen el Per propiamente dicho, Mientras
que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de esa gente,
ellos hablan de nosotros. As de simple Venezuela y Ecuador.
Ms all del xito en el Per, la expansin Internacional de Kola Real ha
sido impresionante. En 1999 el grupo ingres a Venezuela, atrado por el
tamao de ese mercado (tres veces ms grande que el peruano), la
existencia de hbitos de consumo similares a los del Per, y un dato
clave, el hecho de que slo el 3% del mercado se comercializaba en
envases PET (plstico).
Todo esto nos dio seales de que haba una gran oportunidad y que
vala la pena explotar Venezuela. Levantaron una planta en la localidad
de Valencia, por una decisin de costos del terreno, creciendo hasta 19
centros de distribucin, cobertura a nivel nacional y 17% del mercado
total.

63

Cmo una compaa familiar pudo llegar tan lejos en apenas 15

aos?
Segn Orellano existieron factores no controlados por los Aaos: la
llegada del Fenmeno de El Nio en 1998, que increment la demanda
por gaseosas, los beneficios tributarios para las empresas de la
amazona (que favoreci el xito de la planta de Bagua), el hecho de
que Coca-Cola, a nivel internacional, vendiera sus plantas ms pequeas
(y le permiti a los Aaos comprar la planta de Sullana y neutralizar el
ataque de Concordia en la selva), y la disputa entre los grandes,
Coca-Cola e Inca Kola, que permiti a Kola Real ir creciendo sin generar
mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.
Tambin existen los factores controlados por la empresa: el hecho de
ser una marca propia (que obvia el pago del 18% por concepto de
franquicia, que s paga cualquier embotellador de Coca-Cola), la mnima
inversin en publicidad (la competencia invierte 20:1), los reducidos
gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad que es un
smbolo en sus oficinas), la estrategia orientada a los segmentos C y D,
el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de Kola Real
por el liderazgo en costos.

El modelo de gestin
Segn los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo.
Destaca la cultura empresarial, que prioriza la no burocratizacin, la
rapidez en las acciones (KR puede lanzar al mercado un nuevo formato
en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la creatividad, el
poder de la anticipacin, el trato cordial entre su personal, una relacin
profesional pero a la vez provinciana y la preferencia hacia la accin
frente a la conceptualizacin.
La filosofa en el trabajo diario:
La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta
que siempre se debe llegar a resultados.

64

Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo

se evala en funcin a ratios previamente seleccionados. Afirma
Arellano.

PERSPECTIVAS Y RIESGOS DE AJE GROUP

Los especialistas advierten, sobre los peligros que podran amenazar a
una empresa de crecimiento tan vertiginoso como Kola Real.

PRIMER RIESGO
El tipo de administracin, bsicamente familiar del grupo. Los dueos
trabajan en funcin del crecimiento del patrimonio familiar, casi como
una pyme.
Ellos se sacrifican sin ningn problema, pero cuando el crecimiento
hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese
momento la empresa debe dar un salto importante, advierte Rolando
Arellano.

SEGUNDO RIESGO
Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o
parlisis paradigmtica. El punto ms difcil de las organizaciones no se
ubica cuando estn emergiendo, sino cuando llegan a la cspide. Espero
que en el caso de Kola Real las estrategias no lleguen nunca a
convertirse en anteojeras, seala Csar Ferradas.

TERCER RIESGO
Arellano opina: Creo que el xito de la familia Aaos es loable, pero
se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado que ha sido
una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como

65

acadmico no creo que todava puedan constituir un ejemplo

empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de la lgica
estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos
a tener que aplaudirlos en el momento en que se cree una forma de
administracin ms estable los planes.
Ms all de las observaciones, Kola Real contina creciendo. En Mxico
se tiene previsto implementar una nueva planta en la regin del norte
(pas en el que se espera conquistar el 10% del share en los prximos
cinco aos), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a
llamarse la corporacin) son, qu duda cabe, mucho ms ambiciosos. Y
ahora se apunta hacia nuevos mercados: Costa Rica, Repblica
Dominicana y el gigantesco Brasil (informacin no corroborada por la
empresa).

EL GRAN OBJETIVO EMPRESARIAL DE AJE GROUP

En la mente de los Aaos est: Comenzar a conquistar el propio
mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia
latina en la regin sur del pas. Para este grupo de emprendedores
Ayacuchanos el lmite lo pone slo la propia voluntad.
The Economist opina: la poco atractiva planta de Kola Real pasa
fcilmente desapercibida, alejada, en un desconocido parque industrial
en las afueras de Puebla. En trminos de fabricacin, Puebla suele hacer
las cosas a gran escala. Kola Real puede ser pequea en comparacin,
pero el desafo que enfrenta es tan grande como cualquier reto que la
fabrica haya enfrentado jams e intenta consolidarse en el ms lucrativo
y fuerte mercado de bebidas en el mundo.

PLAN PARA SER PROVEEDORES PARA KOLA REAL

OBJETIVO PRINCIPAL

66

Convertirnos en proveedores del servicio de distribucin de Kola Real en

Arequipa.

EQUIPO DE TRABAJO
Roco Herrera Espinoza
Martn Paredes Poma
Luis Monserrate Barrios
Victor Todco Cceres

VENTAJAS QUE LE PROPONEMOS A LA ORGANIZACIN

1. Estamos registrados como proveedores en el padrn nacional
Les presentamos la constancia de inscripcin como respaldo.
Inscripcin de los proveedores de bienes y/o servicios
Persona Natural
a. Solicitud segn formato oficial.
b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el
banco.
Persona Jurdica
a. Solicitud segn formato oficial.
b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el
banco, cuando corresponda.
c. Copia simple de la licencia de apertura de establecimiento vigente. En
caso que la licencia tenga ms de un ao de expedicin, se adjuntar
tambin copia simple de la declaracin jurada de permanencia en el giro
presentada a la municipalidad.
2. Tenemos unidades de transporte ptimas para el servicio
tcnicamente y con todos los documentos de registro en orden.

67

3. Tenemos licencia de conducir profesional de la mxima categora,

para conducir dentro y fuera de la ciudad.
4. tenemos experiencia en la distribucin de comestibles en la Regin
Arequipa y Sur, conocemos las rutas y los clientes.
5. Poseemos cartera de clientes porque distribuimos con anterioridad en
bodegas y tenemos un registro ordenado de clientes de la regin.
6. Proponemos poner a disposicin de la empresa un anlisis de
geomercados actualizado, para hacer una mejor gestin de servicio de
distribucin de gaseosas a los clientes de la zona a abastecer.
7. Proponemos abastecer a las zonas de menor aceptacin que son las
zonas aledaas de Quequea, Yarabamba,
8. Nos comprometemos como equipo a brindar servicios de primera
calidad, para lo cual disponemos de capacitacin en manejo y
capacidades intelectuales de organizacin, responsabilidad, tcnica,
tica y moral.
9. Nuestra hoja de vida es ejemplar sin cuestionamientos de orden.
10. Apareceremos en el registro de proveedores como distribuidores
exclusivos de Kola Real.
CONCLUSIONES

Podemos concluir que AJEGROUP, es el abanderado a la conquista del

mercado Peruano, que ha alcanzado niveles de crecimiento altsimos,
que son ejemplo para los emprendedores de nuestro pas y de otras
latitudes.
Como cualquier organizacin no es perfecta pero tiene una estrategia de
internacionalizacin, que se ajusta con bastante exactitud a una de las
vas sealadas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de

68

concentracin.
Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima estn mal
atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para
todo el mercado, Coca-Cola y Pepsi). La empresa concentrada Kola Real
no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la
busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de
bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos.
Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las
empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras ( operativas
y estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos
o territorios de mercado.
Tambin dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de
consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios
que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor
precio.
Es una organizacin que apuesta por el crecimiento sin basarse en
grandes presupuestos para publicidad, basada en liderazgo en costos,
diversificacin de productos y servicios complementarios.
Una organizacin que desde dentro fomenta la cultura de costos bajos y
austeridad, basada en la sencillez, la austeridad y la responsabilidad.
Basta ver sus cifras de cobertura de mercado para ver su solidez y es
necesario para ellos afrontar el futuro y los retos que les repara el
mercado, donde salir adelante con la presencia de empresas
multinacionales no ha sido labor sencilla.

69

ANEXO 1
El caso Kola Real contado por Angel AaosSer emprendedores

Sr. ngel Aaos Presidente del Directorio del Grupo Kola Real
No es difcil adquirir las Capacidades Emprendedoras Personales, porque
son cualidades inherentes a nosotros(as). Pero su realizacin cuesta
trabajo y dedicacin.

UN CASO PARA REFLEXIONAR: LOS PERUANOS SI PODEMOS.

Esto es la historia del grupo Kola Real, contada en parte por un
representante del propio grupo. El grupo Kola Real es un grupo de
empresas privadas, de propiedad de la familia Aaos, familia
Ayacuchana que est en el sector de las bebidas gaseosas. Una
organizacin profundamente peruana, constituida en el ao 88 en
Ayacucho. Contamos en este momento con ocho plantas en el Per,
plantas propias en Venezuela, en Ecuador y una Mega Planta en Mxico
con aproximadamente 7000 trabajadores.
El ao 88 empezaron nuestras operaciones en Ayacucho, a causa del
terrorismo la familia agricultora tuvo que salir del campo y trasladarse a
la ciudad. En ese momento nadie, o muy pocos apostaban a hacer
empresa. Don Eduardo Aaos y su hijo mayor apostaron a poner una
fbrica de gaseosas, una entre 420 embotelladoras del pas, pero con
una estrategia realmente interesante e innovadora.
La diferencia estratgica de que se habla, consista en ofrecer una
gaseosa de calidad a un precio competitivo. En 1991 el grupo de
Ayacucho se expande a Huancayo, donde formaron una planta que
trabajaba las 24 horas. De all, crecieron hacia Andahuaylas. No
intentaban otras zonas, donde eran fuertes las marcas internacionales
conocidas, porque eran concientes de sus limitaciones financieras y
econmicas. Ms bien aprovecharon zonas como Bagua, donde no
llegaba con mucha fuerza las marcas tradicionales. Cuando decidieron
trasladar la planta a Sullana, en 1994, comenzaron a sentir la presin de
la competencia; sin embargo, varios factores claves les permitieron

70

crecer, el incentivo tributario que dio el gobierno, la Coca Cola remat

su planta envasadora en el Per y pudieron comprar maquinaria a precio
de remate y, finalmente, crearon y produjeron sus propios envases.
En 1997 entraron en el mercado de Lima. En 1999 tras analizar la
experiencia ganada vieron que era posible internacionalizarse. Esta
experiencia implicaba contar con habilidades: conocer gente, mercados,
gustos, tocar puerta y vender. Eligieron empezar con el mercado
venezolano, luego fue Ecuador y finalmente Mxico en el 2002. Esta
organizacin ha podido a travs del esfuerzo y pasin por el trabajo, la
dedicacin y creatividad, lograr avances y xitos significativos.
Otro factor clave es el humano. Este es un tema importante que
queremos resaltar: La identificacin de la gran familia Kola Real con la
visin de la organizacin mediante una cultura de trabajo, dedicacin y
compromiso. Quiero manifestarles que hay una gran sinergia muy
interesante entre la experiencia de trabajo y el desarrollo personal.
Muchos de los que se iniciaron con nosotros, actualmente se encuentran
desempeando altas responsabilidades en los pases donde tenemos
presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria
profesional. Tener personas comprometidas es fundamental.
Tenemos adems una estructura administrativa plana: la intencin es
que las personas sean multifuncionales, las gerencias modernas hoy son
multifuncionales. Para que tengan una idea de un rea de marketing
tradicional puede tener entre 10 y 15 personas, en cambio nosotros
tenemos slo una. Esto lo conseguimos con la implicacin del gerente
general, el gerente comercial, y el director en el tema de Marketing.
Termina su relato con un balance de las fortalezas de la organizacin y
seala las principales:
Convertir los problemas en oportunidades
Decisiones rpidas No apresuradas, precipitadas, ni equivocadas.
Decisiones rpidas, con razonamiento adecuado
Creatividad: Hagamos lo que hagamos hacemos las cosas en forma
diferente.
Anticipacin de los hechos. Es como un juego de ajedrez. Qu va a
hacer la competencia en respuesta a mi movimiento? , Cmo va a
reaccionar el mercado?
Trato cordial: Es algo que existe en empresas provincianas, que no se
ve en otras empresas
Accin: No quedarse parado por temor a equivocarse

71

ANEXO 2

Pequeno
Pequeno
Bajo
Bajo
Amplio
Bajo
Amplio
Amplio
No existente
No importante

Muy atractiva

Atractiva

Neutral

Poco atractiva

Barreras de entrada
Economias de escala
Diferenciacion del producto
Identificacion de marcas
Costos de cambio
Acceso a canales de distribucion
Requerimientos de capital
Acceso a tecnologia de punta
Acceso a materias primas
Produccion gubernamental
Efecto de la experiencia

Muy poco atractiva

Evaluacin de la atractividad de la industria

Grande
Grande
Alto
Alto
Restringido
Alto
Restringido
Restringido
Alto
Muy importante

Muy atractiva

Atractiva

Neutral

Poco atractiva

Muy atractiva

Atractiva
Atractiva

Muy atractiva
Muy atractiva

Muy poco atractiva

Atractiva

Poco
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
Alta porcion
Pequeno

Neutral

Poder de los proveedores

Numero de proveedores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor
Costos de cambio
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante
Amenaza de la industria de integrarse hacia atras
Contribucion de los proveedores a la calidad o servicio
Contribucion a los costos por parte de los proveedores
Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores

Mucho
Poco
Alto
Bajo
Alto
Grande
Pequena porcion
Alto

Neutral

Poco
Mucho
Bajo
Alto
Bajo
Pequeno
Alta porcion
Bajo

Poco atractiva

Poder de los clientes

Numero de clientes importantes
Disponibilidad de sustitutos
Costo de cambio
Amenaza del cliente de integrarse hacia atras
Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante
Contribucion a la calidad o servicio de los productos del cliente
Contribucion a los costos totales de los clientes
Rentabilidad de los clientes

Pequeno
Rapido
Bajo
Especializado
Pequeno
Bajo
Bajo

Poco atractiva

Grande
Lento
Alto
Commodity
Grande
Alto
Alto

Muy poco atractiva

Rivalidad entre competidores

Numero de competidores iguales
Crecimiento relativo de la industria
Costos fijos o de almacenamiento
Caracteristicas del producto
Incrementos de capacidad
Diversidad de competidores
Compromisos estrategicos

Neutral

Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo

Poco atractiva

Alto
Alto
Alto
Alto
Alto

Muy poco atractiva

Barreras de salida
Especializacion de activos
Costo unicos de salida
Relaciones estrategicas
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales

Muy poco atractiva

72

Mucho
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Alta porcion
Grande

Muy atractiva

Atractiva

Neutral

Poco atractiva

Muy atractiva

Atractiva

Neutral

Poco atractiva

Muy atractiva

Atractiva

Favorable
Favorable
Alto
Sin restrinccion
Sin restrinccion
Sin restrinccion
Sin restrinccion
Ninguno

Neutral

Desfavorable
Desfavorable
Bajo
Restringido
Restringido
Restringido
Limitado
Sustancial

Poco atractiva

Evaluacion global
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos
Acciones gubernamentales

Pequeno
Alto
Bajo
Bajo

Muy poco atractiva

Acciones gubernamentales
Proteccion de la industria
Regulacion de la industria
Consistencia de las politicas
Movimientos de capital entre paises
Aranceles
Tipo de cambio
Propiedad extrajera
Asistencia dada a competidores

Grande
Bajo
Alto
Alto

Muy poco atractiva

Disponibilidad de sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costos de cambio
Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos
Valor/precio del sustituto

Muy poco atractiva

73

Evaluacion global

Las grficas reafirman que la industria peruana de bebidas gaseosas es

poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya
estn en ella.

74

BIBLIOGRAFIA
Reporte sectorial del mercado.Departamento de estudios
econmicos.
The Economist 2003
Kola Real cambia de nombre a KR.htm Kola Real (en espaol).
www.econews.pe.
mundoandino.com (ed.): Kola Real
www.deperu.com (ed.): La Historia de Kola Real
Kola Real en el extranjero
WWW. Inei.gob.pe
www..bcrp.gob.pe
www.mypeperu.gob.pe
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com