RSP

E N S A I O
MA GERNCIA PBLICA
PARA OS NOVOS TEMPOS
B e r n a r d o

K l i k s b e r g

(traduo de Marcelo Brito)

nfrentar os graves dilemas

que afetam a Amrica Latina
requer novas atitudes e uma
cultura gerencial mais avanada
no setor pblico e no privado. O
presente trabalho tem por finali
dade construir um marco de
referncia sobre a nova gerncia
pblica necessria e a situao c
tendncias observveis neste
campo.

U m contexto
a c e le r a d a

em

m u ta o

tema da gerncia tem se

convertido claramente em uma
das grandes questes de nosso
tem po a nvel mundial. A boa
gerncia , hoje em dia, um dos
recursos mais cobiados que h
no planeta. Um recurso que, sob
qualquer ponto de vista, marca
diferenas de competitividade,
entre naes de um modo muito
significativo. Trata-se de um
recurso estratgico e, por outra
parte, escasso, no generalizado,
nem no m undo, nem no interior
das sociedades, inclusive das
desenvolvidas.

119

m a idia fu n d a m e n ta l em
gerncia atualm ente que
o passado e um guia ruim,
porque, dei>ido as m udanas
aceleradas, o presente difere do
passado e o fu tu ro diferir ainda
m ais do presente. Como traba
lhar neste m bito de m udana
dos tempos e de m udanas dos
protagonistas? Desde j

necessrio que as organizaes

pblicas sofistiquem seus mecanism os de interpretao da reali
dade e suas capacidades de a jus
te adaptativo a mesma.

No h nenhuma atividade signi

ficativa da vida das sociedades
modernas que no se desenvolva
mediante organizaes. Geren
ciar tratar de alcanar as metas
previstas mediante este que o
modo de aglutinao de esforos
caracterstico das sociedades
humanas, nesta poca histrica.
Gerenciar nesta dcada, a dcada
de final de sculo, implica inierrogantes muito diferentes daque
les que implicavam h pouco
tempo, h mais de 10 anos, na
dcada de 80. Gerenciar no setor

RSP

Um a Gerncia Pblico para os N ovos Tempos

pblico, po r sua vez, implica, em

nossa opinio, e vamos tratar de
demonstr-lo,
interrogantes
provavelmente
ainda
mais
complexos que aqueles que signi
fica esta atividade no campo
econmico interrogantes muito
particulares, ligados s carac
tersticas e objetivos das organi
zaes pblicas.

a informtica, a robtica, as
comunicaes, est transforman
do decisivamente o processo de
produo de bens e servios, cm
que se comercializam, em que se
utilizam, e em que se consomem.
Est modificando a paisagem das
organizaes industriais, e de
servio, de toda ndole, cm todo
o planeta.

No possvel realizar maiores

anlises sobre o tema da
gerncia, em geral e a pblica em
especial, nesta dcada de final de
sculo, sem considerar o entorno
no qual ela se desenvolve.

Por outro lado, ao mesmo tempo

em que esto se produzindo
estas profundas transformaes
tecnolgicas, que so em muitas
reas o resultado do que chama
mos em cincia e tecnologia,
rupturas epistemolgicas, ou
seja, implicam em processos de
crise, de toda uma maneira de
com preender e atuar na realida
de. Est ocorrendo um processo
de transformaes geopolticas,
de enorm e magnitude, profundi
dade e rapidez que est reordenando os modos bsicos no qual
se desenvolveu toda a histria do
sculo XX. Tambm em absoluta
interao, com os dois planos
anteriores, esto em curso gran
des
transformaes
geoeconmicas e um reordenam ento
das principais reas de integrao
e influncia econmica, a nvel
mundial.

Gerenciar nos anos 90 diferente

de gerenciar nos anos 80, porque
estamos num entorno que tem-se
modificado radicalmente. Um
entorno histrico global, que est
em processo acelerado de trans
formao, quase dia-a-dia. Esto
se produzindo revolues absolu
tam ente significativas em campos
centrais da histria que afetam o
cotidiano, que afetam todas as
organizaes, e que incidem
fortem ente nos parmetros no
qual se move qualquer tipo de
gerncia. Assim, esto se produ
zindo mudanas no campo
tecnolgico, que esto alterando
fundam entalm ente
o
que
poderam os denom inar matriz
tecnolgica
das
atividades
centrais das sociedades organiza
das. O impacto das revolues
tecnolgicas em curso, em
campos como, entre outros, a
biotecnologia, a micro-eletrnica,

Todo este conjunto de mudanas

tem algumas caractersticas muito
singulares que o diferenciam
totalmente de outras pocas
histricas, e que provavelmente
s
tem
semelhana,
em
pouqussimos momentos, em

IR3

RSP

Bernardo Kliksberg

toda a histria do gnero huma

no. Esto se produzindo, com
um a tal rapidez, totalm ente
excepcional, que tom a muito
difcil
sua
metabolizao
individual.
Estas transformaes que afetam
estratos m uito profundos nos
trs planos - econmico, poltico
e tecnolgico - do que consti
tuam o m odo de organizao
social bsico, at pouco tempo,
esto se produzindo no marco do
que hoje chamamos, denom inan
do ao planeta, a grande aldeia.
Uma situao de desenvolvimen
to histrico onde a inter-relao
entre os pases no mbito do
sistema econmico mundial e do
sistema poltico mundial, a
mais estreita que j existiu na
histria. O nde os impactos signi
ficativos, em qualquer pas
central, tm repercusses da
maior significao em todo o
m undo e, alm disso, as tm em
tem po
real,
transladam-se
imediatamente, afetando aspec
tos fundam entais das abvidadcs
sociais mais distantes.
Uma grande aldeia onde esto
se produzindo mudanas com
um a velocidade acelerada e da
maior profundidade. Os resulta
dos imediatos destes processos
histricos que estamos caracteri
zando m uito sumariamente o
crescimento desde o princpio,
at agora desconhecido, do que

denominamos
complexidade.

atualmente:

Um m undo absolutamente interrelacionado com mudanas desta

magnitude, e a esta velocidade,
gera nveis de complexidade, nos
problemas, c dentro deles nos
problemas organizacionais e de
gesto, inditos at o momento.
Por outra parte, um sinal funda
mental desta complexidade, de
final de sculo, a incerteza; a
maior parte das grandes transfor
maes, ocorridas nos ltimos
anos, no cenrio histrico, no
foram previstas pelos obser
vatrios do futuro mais sofistica
dos que existem no mundo.
Os prognsticos que se maneja
vam apontavam para direes
diversas.
Penetramos
num
m undo que parece estar rodeado
por uma rea determinada por
incertezas, que tem a ver com a
complexidade.
H uma nova cincia, que surgiu
nos ltimos anos, que se chama
As Cincias da Instabilidade,
lendo como pioneiro o Prmio
Nobel de Qumica, de 1978, Yllya
Prygogine, um em inente pensa
do r1, que trabalha sobre a idia
de que o fenmeno bsico, ao
contrrio dos que pensvamos
em outras pocas histricas, no
a tendncia ao equilbrio dos
sistemas
histricos,
mas
a
tendncia ao desequilbrio e que

1
- Ver entre outros trabalhos, YUya Prygogine. Tan sob una ilusin. Una exploracin
dei caos al orden? Tusqueis; Editores. Barcelona, 1988._____________________________

|Q |

RSP

Um a Gerncia Pblica para os Novos Tempos

sobre isso sabemos muito pouco.

Esse o m undo que temos que
explorar, o m undo da complexi
dade, o das mudanas aceleradas,
o m undo dos desequilbrios.
Introduzindo som ente algumas
idias desta nova cincia, Prygo
gine prope que a maior parte
das estruturas fsicas, qumicas,
sociais,
organizacionais,
so
estruturas dissipadoras, de final
aberto. No tm um desenlace
pr-determ inado. O que ir suce
d er no est prescrito de
antemo.
Um dos maiores pensadores de
nosso tempo, Edgar Morin, refu
tou tese (como a conhecida de
Fukiyama) que aponta que a
histria
term inou
aps
a
obteno de hegemonia de uma
potncia e estamos ingressando
na histria entediada marcando
que sucede o contrrio. Morin
disse que a incerteza se apoderou
da histria2. Que, na realidade,
tese como a antes mencionada
confunde o fim da histria com o
fim do ps-modemismo. Morin
ressalta que h revolues nas
trs reas mencionadas anterior
m ente, porm todas essas revo
lues tem um estigma incerto,
um estigma onde o nico que
est claro a incerteza. Assim,
Morin afirma que na rea
tecnolgica os avanos so
importantssimos, mas ao mesmo
tem po estamos destruindo parte
do planeta, e a comprovao
2

emprica
sobre
convincente.

isso

A Comisso Bruntland, das

Naes Unidas, dirigida pelo
primeiro ministro da Noruega,
testificou o dano fundamental
que est produzindo no planeta
em termos de degradao do
meio ambiente, o extermnio de
espcimes, a toxicidade qumica
de amplas zonas, a perfurao da
camada de oznio etc. Destaca
Morin que h um crescimento
espetacular da tecnologia, mas
um crescimento cego, sem um
plano histrico definido. Por
outra parte, na rea poltica,
produzem-se revolues polti
cas, profundas e melhoras das
condies de vida, de tempos
muito positivos para a democra
cia. Pela possibilidade de que
populaes inteiras totalmente
separadas do modelo democrti
co possam comear a definir seus
destinos. Porm, por outro lado,
as
chamadas
potncias
hegemnicas constituem
um
ponto de referncia muito confu
so para o m undo, e se desenca
dearam guerras civis, processos
de
auto-destruio
nacional,
chauvinismos extremos e ondas
de xenofobia e racismo.
Na rea geo-econmica no esto
muito claras as perspectivas.
um m undo que, ao mesmo
tempo, teve avanos tecnolgicos
e est castigado pelas flutuaes
cambiais, monetrias, recesso,

- Edgar Morin. El astro errame. Un nouveau conuncnccroem. Editions du Senil.

tCBl

RSP

Bernardo Kliksberg

crisc profunda, fome, penria c

portador de iniquidades sociais
inditas na histria.
Assim, o ltimo relatrio sobre a
distribuio da riqueza mundial
produzido pelas Naes Unidas
informa que 20% da populao
so detentores de 82,7% do
Produto Nacional Bruto, 81% do
comrcio mundial, 94,6% dos
em prstimos
internacionais,
80,5% do investimento interno.
Aos demais 80% da populao s
lhe restam as sobras. Por outra
parte, a evoluo regressiva.
Entre 1960 e 1990 as distancias
dobraram.
A concluso do filsofo , como
mencionamos, que a incerteza se
apoderou de histria e, daqui por
diante, o m undo que veremos
no ser o do fim da histria,
seno o de uma histria muito
a b e m , a desenlaces que depen
dero da ao hum ana e com
sinais de complexidade e incerte
zas perm anentes. Em igual
direo o docum ento base de
um a recente reunio do Clube de
Roma destaca que somos mais
ricos que nunca em conhecimen
tos, porm mais pobres em sabe
doria. Temos massas imensas de
conhecimentos
acumulados,
porm temos uma m enor capaci
dade para com preender o que
est acontecendo do que em
outras
pocas
histricas
anteriores3.

Este , em linhas absolutamente

esquemticas e gerais, o entorno
no qual vai se desenvolver a ao
concreta da gerncia das organi
zaes, no que resta desta dcada
e nas prximas esse entorno
implica interrogantes diferentes
totalmente aos da dcada dos
anos 80. Deste entorno de
complexidade, em incertezas, e
em mudana acelerada, se deri
vam para qualquer tipo de orga
nizao importante, pblica ou
privada, de qualquer setor,
questes dirias para o gerente
que so qualitativamente muito
diferentes.
No
campo
da
gerncia, como em muitos outros
ramos atualmente do saber
humano, a realidade que est se
delineando uma brecha entre o
ritmo dos acontecimentos, a
gerao de todas estas mudanas,
e as idias que temos sobre os
acontecimentos, ou seja, a sabe
doria a que fazamos referncia
anteriormente. No conhecemos
o suficiente, c em muitos casos, o
mnimo, para poder afrontar as
mudanas que esto se dando.
O campo da gerncia est numa
crise muito profunda; falamos de
uma mudana de paradigma. Isto
implica que est se questionando
todo o modo de pensar o proble
ma, com todos os subcomponentes includos: princpios, hipte
ses, arcabouos tericos, tecnolo
gias bsicas etc.

Clube de Roma. Reunio 1991. Puma d d Este. Informe Bsico.

tm

RSP

Um o Gerncia Pblica para os N ovos Tempos

seguir,
abordaremos
vrios aspectos do que
est
acontecendo
na
gerncia de alta relevncia para a
gerncia pblica. Entraremos no
que vamos chamar novas dem an
das gerenciais pa ra o setor
pblico, tratando de por em
evidncia algumas das demandas
mais significativas e estratgicas
que se esto solicitando ao setor
pblico.

Examinaremos como o modo de

trabalhar na gerncia tradicional
im potente para responder a
essas novas demandas. Vamos
abordar as limitaes do conheci
m ento que se maneja na gerncia
norm alm ente em nossas socieda
des, os dficits do que esto ensi
nando nossas universidades, c
muitas outras, inclusive de pases
desenvolvidos para atender a
essas demandas. Refletiremos
sobre o que vamos chamar novas
fro n teira s
tecnolgicas
em
gerncia.
Procuraremos identificar como
funcionam as organizaes mais
avanadas do m undo, as que
esto obtendo melhores resulta
dos, tanto no setor pblico,
como no setor privado, com nfa
se no setor pblico.
No pretendem os neste trabalho
tratar estes aspectos de modo
exaustivo, mas apenas explorlos, indicando uma agenda de
problem as diferentes dos tradi
cionalm ente suscitados.

N ovas dem andas

g e r n c ia p b lica

p a ra

^L s novas demandas geren

ciais para o setor pblico so
muito amplas e cobrem um varia
do espectro. Tem a ver com o
entorno
ao
que
fizemos
referncia anteriormente, com a
nova tecnologia, com os desen
volvimentos na rea geopoltica,
com as transformaes na rea
geoeconmica, com as necessida
des prioritrias dos pases da
Amrica Latina, como estabilizar
a democracia, desenvolvimento
econmico,
competitividade,
enfrentar a gravssima situao
social e ampliar a integrao
econmica.
Vamos a selecionar algumas
demandas de uma agenda que
pode ser muito mais ampla, que
podem ser significativas e que
deveriam em nossa opinio
serem consideradas cuidadosa
mente por algum que trabalha
com responsabilidades diretivas
no setor pblico.
O primeiro grupo de demandas
observveis aquele que se rela
ciona com o perfil do Estado.
Para qual tipo de Estado? uma
discusso de fundo que em oldu
ra os propsitos de melhoria da
eficincia, em organizaes do
setor pblico, em qualquer
dimenso. Existe um amplo

IEXI

ESP

Bernordo Kliksberg

debate aberto a nvel internacio

nal a respeito c que tem passado
por distintas etapas.
Parecer que a discusso est
com eando a tomar um curso
distinto ao de pocas anteriores.
As teses polares sobre o listado,
ou seja, a tese de outra poca do
Estado intervindo como protago
nista
absolutam ente
central,
ocupando todos os espaos e
resolvendo todos os problemas, e
a tese oposta em voga, cm alguns
pases, cm alguns mbitos, que
a absoluta ausncia de toda ativi
dade estatal, o absoluto distancia
m ento do listado de toda ativida
de significativa, parecem as dois
estarem em crise.
As evidncias indicam que nem
uma nem outra resolvem os
problemas concretos da vida coti
diana e muito menos os que
sugere esta histria dominada
pela incerte/a, de que nos fala
Edgar Morin.
H mltiplas aproximaes nessa
direo. Por exemplo: na revista
empresarial Business Week um
prestigioso economista assinala
que uma das razes das grandes
dificuldades competitivas dos
listados Unidos so os equvocos
sobre o papel do listado.
Enquanto o Japo e uma srie de
pases
europeus
mantiveram

funes estatais razoveis e ativas

em suas sociedades, servindo de
base ao desenvolvimento, a
competitividade, e ao progresso
da empresa privada, nos Estados
Unidos, diz o trabalho, a influen
cia de um neoliberalismo radical
tem levado a debilitar funes,
que so estratgicas, para que a
empresa privada possa ser
competitiva.
O ttulo do artigo : "Why business needs a stronger and wiseruncle Sam" (Por que a empresa
privada dos Estados Unidos
necessita um Estado mais forte e
mais inteligente)4.
Ele toma quatro reas onde
demonstra isso de um modo
muito significativo. Examina a
rea financeira e assinala que
enquanto nos Estados Unidos se
imps no Reaganomics e seus
seguidores a idia de que o siste
ma financeiro devia ser totalmen
te desregulado, em outros pases
de economia ocidental se m ante
ve um acompanhamento cuida
doso do sistema financeiro.
Quem pagou a desregulao no
sistema financeiro dos Estados
Unidos? Os contribuintes, que
tiveram que contribuir com
quinhentos bilhes de dlares
para dissolver o desfalque macio
das entidades de poupana e
emprstimo.

*
- Roborc Kuinicr. Wliy Business nceds a siroiiRcr and wiscr-uncle Sam. Business
Week. 03 de junho de 1991.
_________________________________________________

RSP

Um a Gerncia Pblica para os Novos Tempos

interveno
regulatria
ma interveno muito mais uma
ativa do listado nesse muito mais ativa, e isso tem
campo a nvel regulatrio custos suprfluos (em tribunais,
tempo, etc.) importantes para a
e de superviso, assinala o artigo,
teria tido custos distintos para o economia.
contribuinte; podiam ter sido
O quarto exemplo que menciona
aplicadas polticas preventivas.
o de formao de mo-de-obra
Assinala em outro campo total para a indstria, que um campo
m ente distinto, o da sade, como fundamental. Ali a distncia entre
o custo final de sistemas iguais o modelo japons e o modelo
aos de diversos pases europeus americano muito ampla, e se
com um a cobertura social ampla considera que um dos fatores
de sade, e m uito mais baixo que que pesam cm matria de compe
o custo de um sistema desregula- titividade. De um lado, uma
do e totalm ente aberto ao merca poltica estatal dura, planificada e
do, como o americano, porm absolutamente forte para prepa
onde o Estado finalmente tem rar os quadros para a indstria
que intervir para subsidiar aos adotada pelo Estado, que leva a
num erosos setores que ficam que atualmente 90% dos japone
desprotegidos, e para desnivelar ses em
idade
de
ensino
os
desequilbrios
que
se secundrio esto estudando no
produzem.
colgio secundrio; e a mo-deobra sabe matemtica e lgica,
Em terceiro lugar assinala o caso pelo tipo de programas de
do pleitism o nas sociedades, estudo.
onde o Estado prescinde de toda
atividade. Ao retirar-se o Estado Nos
Estados
Unidos,
ao
cessam, de fato, as funes de contrrio, est se produzindo
arbitragem que est levando a dficits muito importantes em
cabo, num a quantidade de reas educao e ali h outra brecha de
da economia, aum entando o competitividade relevante. Este
nm ero de disputas jurdicas. O um exemplo de muitas outras
pleitism o nos Estados Unidos novas investigaes que h nesta
m uito maior que o de diversas linha e que vem tomando fora
sociedades
na
economia crescente5. A idia que tem que
ocidental, onde o Estado tem haver um Estado com outras
Entre elas o economista americano Walter Ruseci Meed, destaca que a
superioridade competitiva de alguns pases europeus c Japo sobre USA e Gr Bretanha,
se deve ao liberalismo dogmtico destes ltimos frente as polticas econmicas dos
anteriores que "desenvolveram estratgias industriais nas quais o Estado 1 1 0 renega seu
papel orientador da atividade econmica". Escreve Meed (I.os Angeles TimeClarin,
22/02/92): "Desde alguns anos resultava claro para os observadores agudos que as coisas
iam mal com o Grande Experimento da dcada dos anos 80. A diminuio dos nveis de

RSP

Bernordo Kliksberg

funes distintas s dcadas ante

riores, no paternalistas, no
expandido em reas da economia
que lhe so alheias totalmente,
porm um Estado inteligente,
m uito mais forte em funes
estratgicas sem as quais no h
competitividade, nem se solucio
nam problem as fundamentais no
conjunto da sociedade.
Um segundo tipo de demandas
para a gerncia pblica tem a ver
com o como lidar com a comple
xidade e com a incerteza. Uma
coisa e gerenciar num meio como
o dos anos 60, 70, inclusive o dos
anos 80; e outra faz-lo no meio
que terminamos de descrever, na
aldeia global submergida no
ultracambio.
A gerncia cotidiana deve traba
lhar hoje nesse entom o, tipo
aldeia global onde tudo se interrelaciona com tudo. As oscilaes
em Wall Street tm efeitos
imediatos no Nikei japons,
repercusses na bolsa de Madri e
impactos sobre o sistema finan
ceiro a nvel internacional. O
mesmo acontece com o mercado
petroleiro ou com outras reas
estratgicas da economia.

Em
gerncia
estratgica
chamamos isto de gerenciar num
m undo de indiscretos cm um
m undo onde no contexto do
gerente de uma organizao de
alguma significao, incidem as
variveis fundamentais do entor
no histrico-global. O gerente
pblico que no leva em conta
cuidadosamente o contexto ser
surpreendido
a
qualquer
m omento e pode equivocar-se de
uma maneira muito grave. Como
gerenciar
num
m undo
de
indiscretos?
Por outra parte, como gerenciar
num m undo onde as caractersti
cas do entom o determinam que
se tenha virtualmente cado em
sua integridade o marco de
referncia com o que os gerentes
manejavam o problema do
tempo?
Isto significa o seguinte: tanto
nas organizaes privadas como
pblicas acostumava-se utilizar o
passado como guia. Assim, as
cifras oramentarias se estimam a
partir de plus ou adicionais s
cifras oramentrias anteriores.
No campo da empresa privada as
cifras de marketing se projetam

poupana desrcgulados e os bancos, o clima de escndalo e pirataria dos mercados

financeiros, a constam e cada dos salrios reais e, talvez o mais preocupante, o itento
crescimento da produtividade eram indicadores de que algo andava mal. Os que
seguiam acreditando perm aneceram impvidos. No viria nenhuma recesso, diziam.
Logo, quando veio, disseram que seria por pouco tempo. Apenas eslava chegando
quando j diziam que j havia terminado. Agora com a recesso que se prolonga e as
eleies a vista, se ouvem rudos de pnico no templo". Por sua parte o Prmio Nobet
Paul Samuelson sugeriu ao Presidente Climon entre outros aspectos programas
pblicos anti-recessivos c favorecer a formao de capital humano (Clarin. 17/01/93).

RSP

Um a Gerncia Pblica poro os Novos Tempos

tendo em conta os posiciona

m entos histricos etc.
Uma idia fundamental cm
gerncia atualm ente que o
passado um guia ruim, porque,
devido s mudanas aceleradas, o
presente difere do passado e o
futuro diferir ainda mais do
presente.
Qualquer
destas
mudanas
espetaculares
no
campo tecnolgico, por exemplo,
tem impactos de grande trans
cendncia a nvel econmico e
organizacional.
Sc o passado, numa poca dc
transformaes desta magnitude,
no guia, tambm h dificulda
des m uito srias com o presente
e com o futuro. O futuro no est
ali, nem aos 10 anos, nem aos 15
anos, nem a nenhum dos estima
dos pela planificao que se
manejava
norm alm ente
no
m undo. O futuro est aqui
mesmo; o futuro se aproximou
totalm ente do presente, e as fron
teiras so m uito confusas. Como
trabalhar
neste
mbito
de
m udana dos tempos e de
m udana
dos
protagonistas,
como assinalamos anteriorm ente
em um m undo de indiscretos?
Desde j, necessita-se que as
organizaes pblicas sofisti
quem m uito mais seus mecanis
mos de interpretao da realida
de e suas capacidades de ajuste
adaptativo
a
mesma.
Uma
tendncia muito im portante dos
principais organismos que prepa
ram gerentes a nvel mundial e a

idia de que um dos trabalhos

centrais do gerente aplicvel a
qualquer tipo dc organizaes, c
a de que ele um legitim ador da
realidade. O gerente d, sua
organizao, uma viso do que
est ocorrendo no entorno e
portanto como se deveria orien
tar a organizao, tendo em
conta as tendncias cm curso.
Ele legitima para o interior da
organizao uma determinada
interpretao da realidade. Se
equivoca-se, toda a organizao e
induzida a graves erros. funda
mental capacitar o gerente pbli
co para que faa um bom traba
lho dc legitimao da realidade, e
isso implica, por exemplo, num a
preparao de primeira qualida
de para entender a geoeconmica
e a geopoltica
mundial.

necessrio
reforar
sua
formao cm instrumentos de
economia, sociologia, antropolo
gia, demografia, histria e de filo
sofia, para entender o que est
acontecendo no entorno.
Primeiro, conformamos dem an
das para uma gerncia pblica
para um Estado inteligente.
Segundo, demandas para uma
gerncia muito mais sofisticada
para enfrentar a complexidade e
incerteza. Terceiro, h demandas
dirigidas melhoria radical da
qualidade dos servios que se
prestam ao cidado. O tema no

simples
e
comea
ao

RSP

Bernardo Kliksber;

perguntarm os como o faz Christopher Pollit: Que qualidade

dos servios? Suas indagaes de
campo o levam a concluso de
que h diferentes interpretaes
de qualidade segundo os atores
consultados6.
Pollit consultou a quatro setores
im portantes no assunto, que lhe
deram vises distintas.
Ele tratou de ver o que era
melhoria da qualidade dos
servios para os lderes polticos;
eles tm determ inada viso do
que m elhor para o cidado, que
tem a ver com suas metas, com
seu prprio tem po poltico etc.
Segundo, consultou ao alto nvel
de grandes organizaes pblicas
que, tambm, tem determinada
viso distinta da dos polticos e
que coincide com seus prprios
interesses de sobrevivncia e
desenvolvimento no cargo e de
xito organizacional.
Terceiro, os profissionais que
prestam servios, os especialistas
nas reas de sade, educao,
habitao e que tm uma viso
do que m elhorar a vida do
cidado, que tem a ver, conforme
seus egos profissionais, com seus
pontos de vista, a partir das prti
cas usuais de suas disciplinas.

Finalmente,
consultou
os
cidados sobre como percebiam
os esforos de melhoria na quali
dade dos servios, e resultou que
uma quantidade muito importan
te de casos sobre o que os
cidados querem como melhoria
da qualidade dos servios corres
ponde a percepes diversas da
dos trs setores anteriores.
Sua agenda sobre o que melho
rar a vida, a nfase que dada,
distinta da de outros setores. As
demandas, neste caso a gerncia
pblica so, desde j, o objetivo
de se ter em conta o que os
cidados pensam sobre o que
deve melhorar. Por exemplo, os
cidados pensam que um tema
absolutamente importante que
eles escrevam, tudo o que se lhes
comunica, desde os anncios nos
jornais at os formulrios, na
linguagem deles e no na lingua
gem dos funcionrios. um tema
importante,
porque
uma
proporo importante no enten
de a outra linguagem. Os
cidados tm a pretenso de que
as organizaes funcionem em
horrios aos que eles realmente
possam acudir, que no so os
horrios normalmente dispostos
para eles e que, pelo contrrio,
coincidem com seus horrios de
trabalho, como ainda, que as
reparties estejam em lugares
aos quais eles tenham fcil acesso
e assim sucessivamente. Estas so

6
- Christopher Pollit. The polities ofquality assesment in profesionaUy, provided
public serviccs. Em B. Kliksberg (comp.) Pobreza. Un Tema Irnposlergabb. Nucvas
respuestas a nivel mundial.(Fondo de Cultura Economica, 1993)._____________________

ira

RSP

Um a Gerncia Pblica para os N ovos Tempos

algumas das coisas que significam

a melhoria da qualidade para o
cidado.
O quarto lipo de dem andas signi
ficativas para a gerncia pblica
so as que tm a ver com a dem o
cratizao de nossas sociedades.
As sociedades exigem mudanas
organizacionais, que materiali
zem a democratizao em fatos.
Nenhuma sociedade de nosso
tem po, situada em qualquer
parte, conforma-se atualmente
cm votar uma vez cada tantos
anos para eleger autoridades. A
presso por participao muito
mais cotidiana e cm assuntos
relevantes. Isto significa uma
srie de dem andas por mudanas
organizacionais, no sentido de
abrir a participao cidad,
atravs de modelos, que realmen
te a facilitem, de melhorar os
mecanismos de transparncia em
tudo o que informao dos atos
pblicos para a cidadania, de
ingressar seriamente no controle
social. Do mesmo modo, descen
tralizar o Estado em espaos
muitssimo mais demarcados e
prximos aos cidado que lhe
permitam controlar a gesto, de
m odo direto. Desde j, implica
no qual, em pases como Espa
nha, constitui uma experincia
fundam ental
da
democracia,
como a descentralizao do Esta
do,
o
fortalecimento
dos
municpios e das regies.

Il um quinto grupo de dem an

das que tem a ver com um
objetivo, que as Naes Unidas
denom inou de progresso em
termos
de
desenvolvimento
humano, das sociedades. O
Programa das Na- es Unidas
para o Desenvolvimento (PNUD)
vem publicando uma srie de
volumes que se cha- mam
Relatrios sobre Desenvolvimen
to Humano, e so o produto de
um
grande
esforo
de
investigao.7
Nestas obras se questiona, muito
diretamente, a viso puram ente
economicista do desenvolvimen
to. Analisa-se o que vem ocorren
do com 160 pases do m undo
durante os ltimos trinta anos, e
se estabelece, com uma ampla
base de dados quantitativos, que
um pas pode alcanar progressos
no campo econmico, mas que
ao mesmo tempo pode estar
retrocedendo no campo do
desenvolvimento humano.
Prope-se que o desenvolvimen
to hum ano a meta final. Tratase de medir sistematicamente pela primeira vez, provavelmente
- o desenvolvimento humano. Na
primeira verso deste vasto traba
lho, de abrangncia mundial, aferiu-se o desenvolvimento huma
no com trs indicadores: espe
rana de vida, taxa de escolarida
de e produto bruto per capita,

- Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento. Desenvolvimento Humano.

Informes 1990. 1991. 1992.______

IBS

RSP

Bernardo Kliksberg

ponderado pela distribuio de

renda.
Em
um a
segunda
verso,
ampliou-se a lista para onze indi
cadores, implicando indicadores
de liberdade, de democracia, de
utilizao de bens culturais etc. A
idia que o objetivo final das
sociedades , em resumo, que a
populao viva mais anos e com
maior qualidade, e a isso, muito
sinteticamente, se chama desen
volvimento humano. O desenvol
vimento econmico muito
imprescindvel,
absolutamente
ningum discute isto, porm
deveria estar a servio do objetivo
ltimo.

Destaca-se uma poltica de cober

tura social, agressiva. Em todos
os casos, a indicao a de que o
Estado cumpre uma funo
muito ativa nesse campo a nvel
internacional naqueles pases
onde o desenvolvimento hum ano
importante.

Ao avaliar e m edir todos os pases

do m undo, com os indicadores
de desenvolvimento hum ano, o
estudo indicou que os primeiros
na tabela so os pases nrdicos
(Sucia, Dinamarca, Noruega e
Finlndia), alguns pases da Euro
pa Ocidental e o Canad.

Por outra parte, ressalta-se espe

cialmente
que
a
poltica
econmica deve articular-se com
a poltica de desenvolvimento
humano. Coloca-se em questio
namento o conceito da teoria dei
derrame. Segundo ela, o progres
so econmico se disseminaria
somente no mbito do conjunto
da sociedade. Os docum entos
demonstram que isto no assim
e sem uma articulao estreita
entre a poltica econmica e a
poltica
de
desenvolvimento
humano no h progresso no
conjunto da sociedade. Um siste
ma fiscal progressivo redunda em
um dos instrumentos im portan
tes em vrios destes aspectos.

Quais so as chaves, segundo este

estudo, pelas quais umas socieda
des
obtm
desenvolvimento
hum ano
e
outras
no?
Mencionam-se entre elas uma
estrutura eqitativa de distri
buio de renda. Este um ponto
absolutam ente fundamental, do
contrrio os progressos econmi
cos no se irradiam para a socie
dade, no se cum pre o mecanis
mo dc difuso dos progressos.

Deste tipo de anlise surgem

novas demandas para a gerncia
do setor pblico. Se o objetivo
ultimo se prope em termos de
desenvolvimento hum ano das
sociedades, a questo . como
lograr orientar a gerncia nessa
direo, o que implica tarefas
como
propiciar
a
autoorganizao das comunidades, a
participao ativa das mesmas c a
sociedade, a descentralizao dos

RSP

Um a Gerncia Pblica paro os Novos Tempos

programas sociais, apoiar as

ONGs etc8. Lsto envolve comple
xas funes para a gerncia
pblica.
A e s p e c ific id a d e d a g e r n c ia
p b lic a

r odas estas demandas e outras

identificveis
delineiam
a
gerncia pblica atual como um
campo de alta especificidade
tcnica. Trata-se de gerenciar
organizaes pblicas, que tem
que forjar um Estado Inteligente,
fazer frente complexidade e
incerteza, m elhorar a qualidade
dos servios aos cidados e
procurar
o
desenvolvimento
hum ano ao mesmo tempo que o
econmico.
Realizar tudo isto ao mesmo
tem po que cooperar com o aper
feioamento dos mecanismos
democrticos, compatibilizando
o que se faa com mais trans
parncia, mais controle social,
mais participao cidad, implica
num a problemtica gerencial
que, em seu conjunto, distinta
das problemticas gerenciais de
outros setores da economia.
Sendo vlidas totalm ente as
problemticas de outros setores,
cada uma delas tem sua prpria
especificidade. Gerenciar organi

zaes pblicas nestes tempos

vindouros tem diferenas signifi
cativas em gerenciar organizaes
privadas e, de outra ordem, em
termos de dilemas gerenciais,
opes, problemas de compatibilizao de objetivos, de restries
c possibilidades, enquanto a
eleio de meios. Isto exige
respostas tecnolgicas gerenciais
que so especficas.
Por outro lado, investigar sobre
gerncia pblica trabalhar na
formao de gerentes pblicos
so requisitos essenciais para
poder ser minimamente eficaz no
setor pblico.
Os intentos de transladar mecani
camente tecnologias de outros
setores ao setor pblico tem
dem onstrado srias dificuldades.
Il
sobre
isso
mltiplas
evidncias a nvel internacional.
Por sua vez, dentro do setor
pblico possvel falar atualm en
te, e h linhas muito amplas de
trabalho nessa direo, de
gerncias especializadas com
forte impacto diferencial. Os
problemas variam segundo se
trate de gerncia econmica, de
gerncia social etc.
Por isto, um dos mais prestigio
sos centros de formao pblica
do mundo, a John Kennedy

a
- O am or trata detalhadamente o tema da gerncia social cm suas obras: Bernardo
Kliksberg(comp.) <Como Enfrentar la Pobreza? Aportes para Ia acciou. Grupo Editor
Latino-americano, 2 Edicion, 1993, e em B. Kliksberg (comp.) Pobreza. Un Tema
Impostergable. Fondo de Cultura Economica de Mxico. 1993-_______________________

icn

RSP

Bernardo Kliksberq

School, da Universidade de
Harvard, destaca o carter parti
cular
da
gerncia
pblica
assinalando:

Em contraste com a educao

p a ra os negcios, p o r exemplo, o
treinam ento para a vida pblica
requer
um a
profunda
compreenso do contexto p olti
co e constitucional da gesto
governam ental onde a autorida
de e o poder se encontram
am plam ente
difundidos.
Enquanto ambos, a empresa
p rivada e o Governo, dem an
da m gerncia eficiente, os
instrum entos utilizados p o r um
executivo de negcios so com
freqncia as restries nas
quais o gerente pblico deve
trabalhar.
O executivo de
negcios pode usualm ente rede
fin ir as m etas da organizao,
m odificar sua
estrutura e
m u d a r seu pessoal. Os gerentes
pblicos, p o r outro lado, devem
ter habilidades que lhes perm i
tam operar dentro das m etas
fix a d a s p o r lei, um a estrutura
organizacional controlada pelo
sistem a jurdico, funcionrios
protegidos pelo sistem a do
servio civil e a constante e
penetrante presso da poltica9.
Na m esm a direo ressalta
1. Institu de M anagem ent Public
de Paris, que a base da noo de
gerncia pblica e o "reconheci

mento das especificidades das

organizaes pblicas'"0.
C rise d o p a r a d ig m a
g e re n c ia l tra d ic io n a l

E x is te m srias insuficincias no
conhecimento
cientficotecnolgico manejado no campo
da gerncia na regio, em geral,
para fazer frente a estas novas
demandas gerenciais.
O paradigma gerencial no qual se
formaram as geraes nas ltimas
dcadas, ou seja, o modelo domi
nante
de
pensamento
em
gerncia, est em crise.
No modelo dominante, a idia
bsica a de que gerenciar bem
modelar uma organizao seguin
do as linhas do modelo weberiano, ou dos fundadores da cincia
da administrao, Taylor e Fayol,
e seus seguidores modernos.
Uma boa oiganizao a que tem
um
organograma
detalhado,
maximiza a diviso do trabalho,
planeja todas as funes que a
integram, conta com descrio de
cargos, manuais de tarefas, proce
dimentos, circuitos.
Supe-se que se arma toda a
estrutura formal da organizao,
planifica-se cuidadosamente e se
aplicam determinados princpios

-John F. Kennedy School ofGovernm ent, Harvard University, 1987/1988.

10

- 1,'lnscitul de ManaRcrncnt Public. CliSMAP. Paris. 1984._______________

133

RSP

Um a Gerncia Pblico para os Novos Tempos

de administrao, como unidade

de comando, mbito de controle
restrito etc, tudo passa a funcio
nar otimamente.
Na prtica, isto no garante o
rendim ento efetivo. H uma vasta
literatura que o dem onstra terminantem ente. Entre muitas obras
Peters e Waterman, lin busca de
la excelncia (Editorial Norma)
conclui de mltiplas experincias
de consultorias privadas, que
aplicando m uito bem o desenho
e o planejam ento formal s se
influi sobre uma porcentagem
m uito reduzida da produtividade
organizacional final. Esta, em sua
maior parte, tem a ver com outras
questes, m uito mais profundas
na vida da organizao.

assim, pode ser altamente disfuncional. Em situaes onde tudo

muda perm anentemente, uma
recomendao elem entar e maxi
mizar a flexibilidade da organi
zao, dot-la das melhores
condies de adaptabilidade.
Se dada nfase a estruturas fixas,
permanentes, rgidas, se est
indo no sentido oposto. A capaci
dade dc reagir ante situaes de
mudana tender a dim inuir
seriamente.

Isso no quer dizer que se esteja

assinalando que h que renunciar
a organizao formal. O que esta
mos expondo que isso nada
mais que um instrum ento de
alcances limitados, que h que ir
m uito mais alm para poder ter
resultados efetivos.

Algumas das disfuncionalidades

que, com m ente visionria,
props Robert Merton h vrias
dcadas, tem plena vigncia
atualmente. Merton assinalou
que as organizaes que tendiam
a cumprir estritamente o modelo
burocrtico dc Weber, e davam
nfase nisso, produziam um
fenmeno que chamou de inca
pacidade disciplinada ao trans
ferir todo o valor ao cum prim en
to das normas em lugar das
metas. Tudo muito disciplinado e
incapaz.

Por outra parte, no contexto de

complexidade e incerteza descri
to, que a condio normal na
qual se vive na ao gerencial a
nfase na organizao formal,
m uito prpria de nossas culturas
organizacionais da regio, e a
conseqente concentrao de
esforos cm que isso funcione

Se fora-se formalidade, as orga

nizaes, num tempo de transfor
maes muito rpidas, tendem-se
a gerar uma soma de incapacida
de disciplinada muito alta. A
organizao formal no pode
responder a proliferao dc varie
dade prpria das realidades
presentes11.

11 Pode se encontrar uma crtica detalhada das verses modernas do formalismo

administrativo cm B. Kliksbcrg. El Pcnsamicnto Organizativo Dc los dogmas a un nuevo
liem po gerencial. 12J Edio, Editorial Tesis. NORMA. 1992._________________________

RSP

Bernardo Kliksberg

nclusive instrum entos muito

mais sofisticados, como os do
planejam ento
estratgico,
tm dem onstrado srias limi
taes ao operar em mbitos de
complexidade e incerteza.

Ilenry Mintzberg, da Universida

de Mc Gill do Canad, disse que
h um erro bsico nisto, que a
dissociao da planificao da
ao. Se algum se senta, planifica e depois vem o processo, de
implementao, a realidade e to
fluida e rpida que fracassar. O
nico que vale aproximar
estreitam ente planificao e ao,
e levar adiante um processo
contnuo
de
aprendizagem,
retroalim entar em tem po real o
que est acontecendo. No se
trata de deixar de planificar,
seno que a planificao tem que
acelerarse totalmente. Tudo o
que formal est condenado a
ter dificuldades m uito srias fren
te mutao contnua da realida
de que estamos indicando12.
Uma gerncia pblica conduzida
pelo paradigma tradicional ser
necessariamente im potente para
contestar com eficincia as novas
dem andas antes expostas: Estado
inteligente, complexidade, quali
dade dos servios, desenvolvi
m ento hum ano. Que tipo de
gerncia se necessita? Para
visualiz-la necessrio ir mais

alm do paradigma tradicional e

introduzir-se no novo paradigma
que se est conformando em
gerncia a nvel internacional e
que tendem a aplicar-se nas orga
nizaes pblicas e privadas mais
avanadas.
N o v a s fro n t e ira s
te c n o l g ic a s e m g e r n c ia

que que esto fazendo as

organizaes que melhor funcio
nam no mundo? Entre os princi
pais campos onde inovam se
destacam:
1 - 0 conceito r e n o v a d o d e
g e r n c ia d e exce lncia

Como ser um gerente de

excelncia? Na Universidade de
Ilarvard, John Kotter, titular da
ctedra de com portam ento orga
nizacional, realizou uma amostra
gem de gerentes bem sucedidos
nos Estados Unidos15. Seguiu
estes gerentes durante vrios
anos tratando de determ inar que
fazem os gerentes de excelncia
com seu tempo.
O resultado foi que mais de 90%
de seu tempo estava dedicado a
uma atividade que se chama
conversar.
O
gerente
de
excelncia
se
dedica

12 Hcnry Mintzberg. The designs scliool: rcconsidering thc basic premises ol

strategic nunagem ent. Stratcgk Management dournal. MarcoAbril, 1990 .
13 - John Kotter. Wliat effective general managers really do? Ilarvard Business Review.
nov-dec, 1982._________________________________________________________________

135

RSP

Um a Gerncia Pblica para os Novos Tempos

fundam entalm ente a conversar,

ao contrrio do que se ensina na
amrica ibrica com muita
freqncia nos cursos sobre o
uso do tempo, onde o gerente
capaz seria o que est encerrado
no escritrio protegido por secre
tarias, que no deixam passar
ningum , e s fala com seu staff
imediato, ou est todo o dia
pensando no futuro. O gerente
de excelncia um exmio
conversador, que dialoga com
todo tipo de gente, de todas as
linhas da organizao, como
tambm de fora dela, que sai
perm anentem ente do seu local
de trabalho. Conversa de tal
m odo onde haja margem de
tem po
ocioso.
Faz
muitas
perguntas. No tem sua agenda
pr-planificada por meses, nem
por anos. Sua agenda profunda
m ente reativa. Analisando os
contatos que realiza, so na sua
grande maioria contatos que
surgem a instncias das realida
des imediatas.
Por que algum se dedica a
conversar do m odo descrito? E
altam ente eficiente? Segundo
Kotter e o grupo de Harvard, com
isto executa de m odo satisfatrio
aquilo que crucial para que
exista um bom gerente no
m undo atual.
Primeiro, atravs das conver
saes, logra armar a agenda
estratgica de decises. Logra
identificar os problemas que so

realmente cruciais para o futuro

da organizao. Esses no se
obtm atravs da informao da
hierarquia burocrtica, seno que
os consegue fora dela, conversan
do com as pessoas, de diferentes
vises, muitas vezes contra
ditrias, que lhe proporcionam
informao e anlises frescas.
Segundo, atravs das conver
saes, logra armar o que se
chama de rede de contatos. Nas
sociedades atuais as coisas
funcionam se existe uma rede de
contatos. O gerente, atravs
dessas conversaes, desenvolve
processos de negociao, com
protagonistas muito variados,
para armar a rede de contatos na
qual se apoiar a execuo de
suas decises.
Na mesma direo, uma renomada consultora gerencial, Stephanie Winston, cujos livros, "Getting organized' e "The organizecl
executive", venderam um milho
de exemplares, esteve interrogan
do a 48 Ceos (mximos executi
vos) de grandes companhias que
apenas 2 horas de sua jornada de
trabalho, de 9 a 10 horas, consis
tiam
em
contatos
prplanificados
(agendados).
O
restante eram respostas sobre o
momento. Explica que os m aio
res executivos do pas vo para
seus escritrios pela m anh com
apenas um a idia vaga do que o
dia lhe proporcionar

- The Ceo's Sccret ManagulR Time. Fortune. 01 de jiuilio de 1992.

RSP

Bernardo Kliksberg

diretora da Harvard Busi Com a organizao tipo elevador

ness Review, Rossabeth no se pode fazer fa s t, no se
Moss Kantor, realizou pode responder as necessidades
uma pesquisa sobre gerentesdede adaptabilidade, que tm o
excelncia po r sua vez, todas
tempo no qual vivemos. H que
estas pesquisas coincidem com buscar
outros
modelos
outras que se realizaram na organizacionais.
Frana e na Inglaterra e indica
que analisando-o na prtica, a Terceiro efe, flexibility, maximi
tarefa de um gerente de zar a flexibilidade da organizao
excelncia e fazer bem os quatro para responder. Isto implica
e /e s15.
entre outros aspectos, fluidificar
os contatos horizontais nas orga
Primeiro, focus, isto , focalizar o nizaes, que so os que perm i
que a agenda estratgica, lograr tem diagnosticar e resolver os
identificar quais so realmente os problemas com rapidez.
problem as crticos. No se perde,
e hoje as possibilidades de O ltimo efe friendly, que quer
perder-se so m uito maiores que dizer negociando, in ter-relacio
antes, pela massa de informao nando-se, no operando atravs
que pode fazer chegar a seu de
uma
mera
imposio
escritrio.
autocrtica.
Segundo, fa st, quer dizer, a
deciso tem que ser rpida. No
h tempo.
H que acabar, assinala, com as
organizaes tipo elevador, onde
h um elevador hierrquico
como estrutura bsica. Tudo tem
que subir pelo elevador respei
tando cuidadosam ente todas as
hierarquias, as ordens tem que
baixar pelo elevador e os infor
mes tem que subir pelo elevador
e os contatos horizontais esto
proscritos ou so mal vistos na
organizao.

2 - Por um a re n o va o d o s
m o d e lo s o r g a n iz a c io n a is

O que est acontecendo em

matria de desenhos organizacio
nais em organizaes avanadas?
A London School of Business
Administrations realizou uma
pesquisa sobre modelos organi
zacionais atuais. Concluiu que h
quatro modelos predominantes.
Esquematizandos, um deles o
modelo Zeus, onde h um chefe
que centraliza tudo na organi
zao. Este algum que tem todo

15 - Rossabeth Moss Kantor. Tcndcndas Gcncrabs cn los Estados Unidos.

Investigacion y Gerenda. Caracas. n 54 . 1991._____________________________________

RSP

Um a Gerncia Pblica para os Novos Tempos

o poder o exerce de forma

autocrtica. Tudo tem que passar
por Zeus.
Zeus podia existir na dcada de
sessenta, com um m undo muito
mais estvel, mas no na dcada
atual. No h possibilidade de
nenhum ser hum ano que possa
ser eficiente por si mesmo diante
da complexidade.
Segundo, o m odelo Apoio, clssi
co das organizaes nos Estados
Unidos, durante dcadas anterio
res. Aqui se incita ao mximo a
competitividade, entre os nveis
diretivos da organizao, que
lutam uns contra os outros, para
que sobressaiam os triunfadores,
os apoios. Isto leva a uma soma
de destrutibilidade no interior da
organizao, de confrontaes
intensas. Para sobreviver num
m undo de complexidade e incer
teza, e altssima competitividade,
a organizao tem que promover,
pelo contrrio, o esprito de
cooperao.
Terceiro, o modelo Dionisius,
que um a variante do Apoio.
Exalta o narcisismo pessoal nas
organizaes, todo tipo de gratifi
caes individuais, a alcanar o
xito individual por todas as vias.

Novamente tem muito das

contra-indicaes de Apoio em
termos de incitao a competitivi
dade interna16.
O ltimo modelo que destacam
como avanado Atenas. Referese a organizaes altamente
descentralizadas em lugar das
macro-organizaes,
indicao
atualmente muito generalizada.
Por outro lado, refere-se ao esti
mulo autofixao de metas,
pelos diferentes grupos descen
tralizados, estimular o trabalho, a
partir de condies autnomas,
de cada um dos grupos e num
marco de alta deliberao para
poder entender o que se passa na
realidade.
Na mesma direo deste trabalho,
um pesquisador im portante de
Ilarvard, o Prof. Willis Harman
disse que gerncia se entendia
tradicionalmente como a direo
de recursos humanos, materiais e
financeiros para determ inado
objetivo.
Hoje, na realidade, corresponde
ria retraduzir totalm ente o
conceito. Gerncia no a
direo para determinados obje
tivos, seno facilitar as condies

16 - Uma pesquisa sobre uma ampla amostra dc gerentes americanos demonstra que
viviam o problema do seguinte modo: "Acreditavam que a competitividade excessiva
induzia a atuao para impressionar as condutas prprias dos jogadores, rupturas de
comunicaes, extravios do ego, manobras polticas e, em casos extremos, ainda
sabotagem. Eles explicitaram que o excesso dc conflitos em suas filas um fato muito
comum, e que um gerente pode se emaranhar cm dedicar mais tem po para tratar de
ganhar ou defender-se do que para melhorar a produtividade" (Clinton 0. Longcnccker.
Dennis A. Gioia. Diez mitos dc Ia conduccion de gerentes. Alta Gerncia, Buenos Aires,
marco. 1992. N 6).____________________________________________________________

RSP

Bernordo Kliksberg

para que os recursos hum anos da

organizao respondam indivi
dualm ente, criativamente, a um
meio que requer adaptaes
perm anentes. Facilitar espaos.
a mesma idia de Atenas, onde os
grupos possam contestar a partir
das condies particulares.
A ltima resposta a necessidade
de levar a sua mxima expresso,
a flexibilidade nas organizaes
consiste na idia da organizao
virtual. Seguindo-lhe, produzem-se combinaes de um
nm ero amplo de organizaes
situadas em diversos pases, para
aproveitar oportunidades
de
mercado ou somar recursos para
gerar
produtos
tecnolgicos
inovadores. Essa organizao
virtual transitria e desaparece
ao cumprir-se o objetivo de sua
criao17.

agncias de seleo de executivos

do m undo inteiro, realizaram
uma pesquisa com 1500 executi
vos de 20 pases para determ inar
o perfil do gerente do ano 2000 e
selecionar pessoal com base
nesse perfil. No perfil determ ina
do aparecem em primeiro lugar
trs qualidades. O gerente que
vo eleger ser um que saiba
gerenciar complexidade, que seja
um bom negociador, e que tenha
um
desenvolvimento
muito
importante de liderana c orien
tao de recursos humanos. Os
recursos humanos esto absoluta
mente num lugar central.
A Price Waterhouse realizou uma
pesquisa, cm 1990, entre 6000
empresas europias e americanas
para ver quais eram as prticas de
pessoal nas empresas privadas.

O ponto central de mudanas

absolutamente fundamentais no
manejo dos recursos humanos.
Os que no fazem essas
As evidncias de toda ordem indi mudanas ficam para trs total
cam que neste m undo de mente. O trabalho conclui que
complexidade e incerteza, sem as toda organizao em presarial
pessoas nenhum a organizao ir que descuida das relaes
longe. A chave est, mais que hum anas est condenada ao
nunca, no pessoal, em sua moti fracasso ou mediocridade. As
vao, em sua capacidade de mudanas so to radicais que
entender a realidade, de adaptar, Price Waterhouse assinala nos
resultados da pesquisa, por
de criar, de inovar.
exemplo, que uma tendncia
A Universidade de Columbia, nos m odem a crescente a de elimi
Estados Unidos, e Kom Ferry nar a comunicao por mem oran
Internacional, uma das principais dos nas organizaes m odernas e
3
- A
pe ssoal

r e v a lo r iz a o

do

17 - John A. Byrne. The virtual Corporation. International Business Wcek, 8 de

Fevereiro de 1993-_____________________________________________________________

RSP

Um a Gerncia Pblica pora os Novos Tempos

substitu-las pelo contato oral.

Este, e no o formal memorando,
o m elhor m odo de comunicarse nas organizaes, porque h
feed-back, porque h interao,
porque h criatividade, porque
estabelece laos, enquanto que o
outro
bloqueia,
incomunica.
Necessitam-se novos tipos de
liderana dc pessoal cuja base
principal h de ser a participao.
A frmula milenar de LAO TS
parece ter plena aplicao em
nosso tempo:

As empresas, frente ao desajuste

entre a preparao dos egressos e
as necessidades da complexida
de, da incerteza, da grande
a ldeia , optaram por tratar de
formar seus prprios recursos, e
h crescente competio entre
planos de formao das empresas
e o trabalho das Universidades.
Frente a estes resultados algumas
das principais Escolas dc Busi
ness Administration dos Estados
Unidos esto atualmente modifi
cando totalmente o currculo.

O dirigente malvado aquele

a
quem
as
pessoas
desprezam.
O bom dirigente aquele a
quem
as
pessoas
reverenciam.
O grande dirigente aquele
que faz as pessoas dizerem:
ns m esm os o fizem os.

Assim, por exemplo, a Escola de

Wharton da Universidade dc
Pennsylvania, uma das primeiras
do ranking, modificou todo o
currculo de estudos em Business
Administration. O novo gerente
que vo formar para o sculo XXI
se orientar por: dar maior nfase
a habilidades para tratar com as
pessoas; ter uma perspectiva mais
global; desenvolver suas capaci
dades de criatividade e inovao;
promover a soluo de proble
mas no m undo real; e examinar
os problemas das empresas desde
o
ponto
dc
vista
interdisciplinrio.

4 - R e n o v a o n a fo rm a o
d e g e re n te s

Todo este conjunto de mudanas

est determ inando, finalmente,
variaes transcendentais em
como se formam e se preparam
gerentes. Uma investigao publi
cada
em
Fortune
mostra
evidncias surpreendentes18. Os
50% dos egressos de boas escolas
de Business Administrations nos
Estados Unidos esto desem pre
gados. No tem onde colocar-sc,
ao contrrio do que ocorria em
outra dcada, onde as empresas
iam s universidades busc-los.

O estudo da revista Fortune

assinala que
h um dficit
expressivo entre o que as escolas
davam e o que as empresas solici
tam, cm termos de Soft Skills.
Habilidades em tecnologias leves,
como estas introduzidas em
Wharton. Numa frase bem lapi
dar, assinala que com as Escolas

- Alan Demsdrman. The Trouble willi AlBAs. Formue, 29 dc julho dc 1991.

IEE1

RSP

Bernordo Kliksberg

dc Business Administration dos

listados Unidos aconteceu o
mesmo que com boa parte da
indstria norte-americana, ou
seja, perdeu competitividade por
no adaptar-se aos novos tempos.
So b re
o
n e c e s s r io

g e re n te

p b lic o

ps caracterizar o contexto
dos anos 90, vimos novas dem an
das gerenciais para o gerente
pblico. Num m om ento poste
rior, a insuficincia do paradigma
tradicional em gerncia para
responder as atuais demandas
gerenciais. I!m outro momento,
m uito rapidamente, novas linhas
de reflexo neste campo e desen
volvimentos tecnolgicos renova
dores que, poderiam ter mlti
plas aplicaes em gerncia
pblica. Num m undo onde,
como disse Morin, a incerteza se
instalou, daqui para adiante, com
altas flutuaes econmicas, com
competitividade crescente, com
dificuldades sociais muito signifi
cativas, com objetivos muito
esperanosos de processos de
democratizao
aprofundados,
requerir-se-a uma estratgia, dife
rente totalm ente de outros
tempos. Um Estado no paterna
lista, mas como se viu anterior
mente, mais inteligente no que se
refere ao estratgico.

Isto no se pode levar adiante

seno com gerncia pblica de
primeira qualidade. Em suma,
atravs da gerncia se implemen
taro ou se frustraro as polticas
melhor desenhadas, os objetivos
mais interessantes, tanto no
campo da poltica econmica
como no campo da poltica
social.
No h nenhum a razo para
pensar que no setor pblico no
pode haver gerncia da melhor
qualidade. A excelncia gerencial
tem a ver com todas as outras
coisas antes referidas, com os
modelos organizacionais, com as
tecnologias utilizadas, com o tipo
dc treinamento dos gerentes, e
no patrimnio de ningum.
O desafio est em se adequar as
organizaes pblicas para lograr
excelncia. Obt-lo requer, junto
as modernizaes tecnolgicas,
resgatar a noo de servio pbli
co com suas conseqentes impli
caes em termos de honestidade
na funo. Estar no setor pblico
e estar servindo a sociedade
tratar de contribuir para o bem
estar coletivo. Sir Douglas Wass,
que foi durante vrias dcadas,
Diretor do Servio Civil dc Ingla
terra, em suas memrias chama
poderosam ente a ateno, de
como apesar das frustraes,
desencantos, decepes, e da
dureza da vida burocrtica,

BI

RSP

Um a Gerncia Pblica para os Novos Tempos

sobrevive
e
florece
nos
funcionrios, o desejo de servir
genuinam ente
ao
pblico19,
como o desafio, que significa
servir a comunidade, pode sobre
viver, todavia nessas condies.

pblicas sutilicen sus mecanis

mos de interpretacin de la realidad y sus capacidades de ajuste
adaptativo a la misma.

Essa possibilidade, a vocao ao

servio, teria que em oldurar tudo
o que se faa sobre gerncia no
setor pblico. Numa vocao de
servio, com instrumental moder
no adaptado as especificidades
da gerncia pblica e as novas
dem andas esto as melhores
possibilidades de ajudar a solu
cionar aos graves problemas da
Amrica Latina e servir bem aos
cidados.

PUBLIC M ANAG EM ENT F O R A

NEW ERA

A b stract

The rate of change in management is so accelarated nowadays

that the past is no longer a good
reference in the arca. How can
we thcn proceed in these times of
change? The public oiganizations
must amend their ways of interpreting rcality and their ability to
adjust themselves to it.

R e su m e n

U N A GERENCIA PUBLICA PARA

LOS N U EV O S TIEMPOS

Una idea fundamental en geren

cia en la actualidad es la que
exprime que el pasado cs una
mala guia, porque, debido a las
transformaciones aceleradas, el
presente difiere dei pasado y el
futuro diferir an ms dei
presente. Como trabajar en este
m bito de cmbios de los tiempos y de los cmbios de los prota
gonistas? Desde ahora es necesario
que
las oiganizaciones

Bernardo Kliksberg diretor do

Projeto Regional das Naes
Unidas de Modernizao do Esta
do (PNUD/CIAD).
Marcelo Brito tcnico da Direto
ria de Ensino e Pesquisas da ENAP

19 - Sir Dougla Wass. Tlie public Service in modern sociciy. Public Administration.
Royal Insiiluie of Public Adminislralion. vol. 61. num. 1, primavera de 1983. Londres.

ira