Dirección Estratégica en Fiat Auto Argentina S.A. - GestioPolis - WWW - Gestiopolis

19/5/2016
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Direccin estratgica en Fiat Auto Argentina S.A.

GestioPolis
by R Rodrigo Vzquez Oct. 11, 2002 21 min read original
Administracin
11.10.2002
30 minutos de lectura
DIRECCIN ESTRATGICA
1)Estrategia aplicada por Fiat Auto Argentina S.A.
Tomando como referencia de estudio la organizacin de Fiat
Auto Argentina S.A.
seleccionada en el primer trabajo practico ; cabe la aclaracin de
que se trata de
una empresa italiana dedicada a la fabricacin y
comercializacin de vehculos ,
que a raz de la innovacin y avances tecnolgicos de sus
competidores , se
encuentra en la actualidad realizando todo lo posible para
recuperar el mercado
perdido en el ao 2000 .
Considero , que Fiat Auto Argentina S.A. esta aplicando la
estrategia funcional ya
https://www.readability.com/articles/dpkbolu2#flyoutappearance
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que esta se destaca por su tendencia a mejorar la efectividad de

operaciones de
rea interna y de la estructura organizacional como por ejemplo
la fabricacin ,
marketing , manejo de stocks , comercializacin , recursos
humanos , etc.
Para justificar la estrategia utilizada por Fiat , resulta necesario
nombrar las
estrategias a nivel funcional llevadas a cabo en cada sector
dentro de su
organizacin.
Para comenzar , sabemos que alcanzar la eficiencia es un punto
optimo en una
organizacin , el cual nos garantiza por ejemplo en la produccin
que cuanto mas
eficiente sea una planta industrial , menor ser el costo
necesario para elaborar un
producto . Este sentido de eficiencia es extensible al resto de
reas como la
comercializacin , gestin de stocks , investigacin , desarrollo
tecnolgico ,
infraestructura , y manejo del personal ; y si se cumple en todas
las reas podr
alcanzar una eficiencia superior.
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Fiat Auto Argentina S.A. ha demostrado ser eficiente en la

produccin ,a raz de
poseer dos tcnicas que son las siguientes :
Economa de Escala , ya que a partir de una gran escala de
produccin se
beneficia reduciendo sus costos unitarios .
Efectos de Aprendizaje , que significa aprender haciendo , son
los ahorros o
minimizacin de perdidas que se producen mediante el
aprendizaje .
Como efecto total de ello se beneficia por su Curva de
Experiencia que combina
las dos tcnicas antes mencionadas y en consecuencia hace
disminuir sus costos
unitarios con aumentos en la produccin acumulada.
A su vez realiza una campaa publicitaria con gran xito ,
acompaada por una
estructura de precios en sus productos mucho mas bajos que la
competencia ; con
estas acciones comerciales y de marketing intenta lograr la
eficiencia en la
comercializacin .
Conjuntamente con lo anterior , busca la eficiencia en el control
de stocks
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economizando en los gastos de mantenimiento . En cuanto a la

infraestructura y
desarrollo , cabe destacar que trabaja con los mas prestigiosos
ingenieros y
diseadores para sus productos , y a su vez con excelentes
profesionales del rea
de las comunicaciones para que la interaccin entre la fabrica y
los concesionarios
sea mas directa cada da .
En la actualidad , todas las plantas de la industria automotriz del
pas se
encuentran suspendiendo personal dada la baja demanda de
vehculos ; Fiat fue
la ultima en hacerlo , y produjo casi el doble de vehculos que su
competidor mas
cercano , esto significa un buen
manejo con los empleados , y una leve mejora en su
departamento de RRHH , en
el cual ha tenido grandes fallas .
Todas estas acciones en conjunto , tienen por objetivo la
reduccin de costos ,
para lograr la eficiencia tan deseada .
La calidad de sus productos es muy buena , a de tal forma que ha
exportado
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vehculos a Europa y Amrica , para lograr esta calidad es

necesario que la
organizacin trabaje en bien de ella , que la gente que se
desempea en cada
puesto deje lo mejor posible , como Fiat Auto que refleja todo
esto en sus
vehculos y servicios brindados .
La permanente innovacin y mas aun en el mercado automotriz
en el cual se
presentan automviles todos los meses , es muy importante ya
que es la carta de
presentacin con el cliente , el lo primero que ve el futuro
comprador , los nuevos
modelos de Fiat se realizan bajo estas consignas , rompen con lo
tradicional , se
vuelven esperados por la gente y gustan por su calidad y diseo .
A su vez fortalece el servicio de post-venta con sus nuevos
nmeros 0800 de Fiat
Responde (para consultas administrativas y comerciales )y
Pronto Fiat ( para
servicios de mantenimiento y mecnica ) .
Si bien , existe algn bache como en toda organizacin ; creo
sinceramente que la
estrategia funcional es la que promueve Fiat en la actualidad , a
pesar de haber
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perdido parte del mercado la empresa se muestra optimista ,

apuesta a pas y a su
gente , sigue capacitando vendedores , empleados
administrativos y el mes
prximo comienza con su capacitacin directa a gerentes de
concesionarios . Se
ha dado cuenta de lo costoso que resulta perder un cliente y
busca por todos los
medios satisfaserlo en esta nueva etapa , con capacitacin a
empleados y a
concesionarios , todo se lleva al plano practico en las charlas y
clases dictadas por
profesionales .
La satisfaccin de los clientes cumple un papel preponderante
para logra el xito
de la estrategia , es el objetivo principal de la organizacin ya
que de ella se
basaran los precios y por ende la rentabilidad futura , es el punto
en el cual toda la
empresa debe fijar su meta . Esta eficiencia debe estar
acompaada por todas las
reas antes mencionadas , de nada servir si no es as .
Hoy por hoy el comprador tiene todo el poder de decisin , hace
10 aos exista un
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automvil para 10 compradores y las concesionarias se

aprovechaban de esto
cobrando excesivos sobreprecios , hoy es a la inversa , el cliente
decide todo , con
el agravante de que despus de haber sufrido experiencias en el
pasado con la
compra de algn automvil cuando una persona decide ingresar
a un
concesionario , entra muy cauteloso , casi se podra decir en
guardia , es por
ello que hay que demostrarle trasparencia y seriedad , toda la
informacin
necesaria , que vea , toque y pruebe el vehculo , etc. todo esto
para captar un
lugar en su mente , hay que brindarle todo lo que desea en el
momento que lo
necesita .
Fiat ha comprendido la leccin , y se encuentra en un lugar
privilegiado ya que la
marca esta impuesta en el mercado argentino desde hace varias
dcadas ; con su
plan comercial y de capacitacin de concesionarios lucha por la
satisfaccin de
sus clientes , y sin duda el alma de lder la llevara nuevamente a
la cima .-
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2)CASO BLUM
Como ya hemos visto , el
grfico anterior representa la
matriz de anlisis del
Boston Consulting Group , el
principal aporte que propone
dicha matriz es
identificar las necesidades de financiamiento o flujo de caja de
los diferentes
negocios en su cartera .
El en eje horizontal se representa la participacin relativa en el
mercado , y en el
eje vertical se representa la tasa de crecimiento industrial .
El grfico anterior ha sido realizado a partir de los datos
obtenidos del caso Blum .
Cada uno de los crculos (A,B,C,D,yE) constituyen las diferentes
unidades de
negocio , para lo cual a continuacin las explicare en particular
de acuerdo a la
composicin de los diferentes sectores de la matriz .
La UEN identificadas con la letra A , son denominadas
Estrellas , son las
lideres de la firma , poseen una alta participacin relativa en el
mercado en un
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mercado de alto crecimiento . Tienen muchas fortalezas

competitivas como as
tambin oportunidades para la expansin dado al alto nivel de
desarrollo del
mercado en la cual actan .Aunque se encuentren invirtiendo
fuertemente para
poder aumentar su cuota , los beneficios obtenidos a partir de su
curva de
experiencia les permitir reducir sus costos en un tiempo
mucho mas corto que el
de la competencia . Como conclusin final , las UEN que se estn
desarrollando
dentro de este tipo , lo estn haciendo realmente bien , aunque
no sean lideres del
mercado ya que existen dos competidores mas fuertes no cabe
duda de que se
prevn rendimientos crecientes a largo plazo y nuevas
oportunidades de
desarrollo y crecimiento dentro de la industria . Realizar alguna
estrategia
orientada a la diferenciacin a partir de una buena negociacin
con clientes y
proveedores , tambin podr surgir buenos efectos y fijar una
fuerte posicin
competitiva al atender las necesidades de un segmento del
mercado .
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Las UEN identificadas con la letra B , son denominadas como

Signos de
Interrogacin , esto es as por que generan un gran interrogante
a la empresa ya
que esta inmersas en industrias de alto crecimiento , son
relativamente dbiles en
trminos competitivos ya que el mercado se encuentra en manos
de muchas
empresas , en nuestro caso veintids exactamente y ninguna
posee el control del
mercado ni es suficientemente grande como para generar una
guerra de precios .
A raz de encontrarse en un mercado de gran crecimiento ,
pueden ofrecer
oportunidades de generar utilidades y desarrollo a largo plazo ;
si se desarrollan
correctamente se convertirn en estrellas ; pero para lograr esto
y un futuro
liderazgo , los signos de interrogacin exigen el aporte de capital
ya que de lo
contrario no podrn soportar el flujo de caja . En consecuencia ,
la empresa
deber financiar estas unidades de negocio para obtener el
liderazgo, igualmente
la posicin de ella es excelente ya que sus ventas ascienden al
mismo volumen
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que dos de sus competidores , con lo cual el liderazgo lo

comparte con otras dos
unidades de negocio de otras empresas ; como parmetro a tener
en cuenta el
mercado crece a un ritmo altsimo , por lo que ser de suma
importancia el
desarrollo de la empresa en este punto .
Las UEN identificadas con la letra C , constituyen un punto
medio , el ndice de
crecimiento del mercado es mediano y la participacin en el
mercado esta
diversificada un numero respetable de competidores , puede
tratarse de industrias
que se estn por encasillar dentro de signos de interrogacin a
corto plazo si el
mercado se reactiva y se desarrollan aun mas . La situacin
particular de la
empresa en saludable debido a que es lder del mercado en
conjunto con otro
competidor que genera ventas por el mismo volumen , para que
se desarrolle aun
mas es necesario el aporte de capital . En el caso de que el
competidor se vuelva
mas peligroso , realizar un join venture o alguna alianza
estratgica con el , le
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permitir ganar mercado y posicionarse en el mismo . Y de esta

forma , una vez
liderando el mercado relanzar una estrategia global .
Con respecto a la UEN encasilladas en la letra D , estas son
denominadas
Perros ; poseen una baja participacin en el mercado y se
encuentran en
industrias de bajo crecimiento . Se trata de la peor combinacin
posible ya que son
dbiles competitivamente y la industria crece a un ritmo muy
bajo , por lo que son
poco atractivas dado sus bajos rendimientos . Generalmente
desperdician
recursos , absorben fondos , emplean mal el tiempo y ofrecen
pocas
probabilidades de desarrollo . En nuestro caso particular , todo
lo anterior ocurre y
a su vez la situacin de la empresa en el mercado es muy poco
saludable , vende
muy poco y el desarrollo general de la industria es muy bajo por
lo que no ofrece
muchas salidas . En teora , la empresa debera abandonar de
inmediato este
mercado , pero esta accin puede ser contraproducente si los
productos
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comercializados poseen un relativo poder dentro de la

organizacin . Por otro lado
cabe la observacin de que es posible que tengan una utilidad en
la cartera
global , al completar una gama de productos y brindar una
imagen de solidez en el
mercado . Tambin existen diferentes tipos de perros (fieles , de
presa , etc.) y sus
funciones varan en torno a la estrategia . De modo tal que antes
de realizar
alguna accin estratgica se debern tener en cuenta los
supuestos
mencionados .
Por ultimo encontramos a las UEN identificadas con la letra E ,
estas son
llamadas Vacas Lecheras ; son aquellas que tienen una alta
participacin en el
mercado de industrias de bajo crecimiento , es decir , industrias
maduras . Se
encuentran en una situacin de liderazgo competitivo , esta
posicin viene dada
por generar la mayor disminucin en su curva de experiencia y a
raz de ello son
muy rentables . Sin embargo , el bajo crecimiento implica
carecer de
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oportunidades para una la futura expansin . Como

consecuencia de esto , los
requerimientos de inversin de capital de la vacas lecheras no
son sustanciales y
pueden ser destinados a financiar las UEN pertenecientes al
cuadrante de los
signos de interrogacin . Analizando nuestro caso , podemos
afirmar que las
condiciones de la empresa son realmente saludables , el lder
absoluto del
mercado y sus ventas son ampliamente superiores a su principal
competidor por lo
que sus acciones comerciales tienen un muy buen rumbo y son
las correctas . Los
altos rendimientos de estas son congruentes con la teora y
podrn ser destinados
a financiar a las UEN conformadas dentro de los signos de
interrogacin . Aunque
estos debern ser tratados estratgicamente ya que los
directivos de las vacas
lecheras pueden perder la motivacin al tener que destinar sus
rendimientos para
financiar los signos de interrogacin . Por lo tanto , la estrategia
a implementar
deber basarse en un buen anlisis de la cadena de valor , y a su
vez una gran
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interaccin entre las vacas lecheras y los signos de

interrogacin . La fijacin de
objetivos para realizar una tarea conjunta entre estas dos
unidades de negocio
podr ser una buena alternativa , con la finalidad de no entrar en
rivalidades
internas y a su vez brindar el financiamiento para desarrollar los
signos de
interrogacin .
Algunas consideraciones
Algunas consideraciones
Una vez que los directivos de la organizacin tienen a su
disposicin la matriz de
cartera de negocios la podrn tener en cuenta para definir la
estrategia corporativa
que maximice le crecimiento y la rentabilidad futura .
Necesariamente una cartera de negocios deber tener
suficientes estrellas y
signos de interrogacin para asegurar una proyeccin de
crecimiento y
rentabilidad de sus negocios .
A su vez , parece demasiado simplificado evaluar una UEN en
funcin de dos
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variables , es decir , la participacin en el mercado y el ndice de

crecimiento ;
debern tenerse en cuenta otra factores de suma importancia .
La conexin entre la relativa participacin en el mercado y los
ahorros en costos
no es tan directa como sugiere la matriz BCG ; una alta
participacin en el
mercado no siempre suministra a una empresa una ventaja en
los costos . Una
alta participacin en el mercado en una industria de bajo
crecimiento no
necesariamente genera gran flujo de caja positivo caracterstico
de los negocios
que generan las vacas lecheras , ya que puede tratarse de
industrias de alta
innovacin tecnolgica que requieran una inversin suficiente
para mantener la
competitividad .
En general la tcnicas de anlisis de carteras no prestan
atencin a las fuentes de
creacin de valor a partir de la diversificacin . Tratan a la UEN
como
independientes , aunque se pueden relacionar con la necesidad
de transferir
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capacidades y habilidades o realizar economas de escala .

Sugieren que el xito
surge de crear la mejor combinacin de carteras de negocios , en
tanto que las
nuevas corrientes sugieren manejar una cartera diversificada
para crear valor ,
mediante el afianzamiento de habilidades distintivas y
compartir los recursos para
generar economas de escala y as disminuir sus cotos .
En muchas organizaciones , se planifica a partir de la capacidad
de innovacin o
creatividad de directivos , y no de la disponibilidad financiera .
En conclusin , estamos en condiciones de afirmar que la
situacin de la empresa
es saludable , a partir del anlisis desarrollado en cada una de las
UEN que
componen su organizacin , si bien es necesario tener en cuenta
otros parmetros
importantes a la hora de fijar estrategias , la matriz BCG resulta
una herramienta
muy til a la hora de obtener una primera aproximacin del
equilibrio necesario en
la organizacin para su buen desempeo .3) Una compaa canadiense que ha desarrollado un conjunto de
valiosos y
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nuevos productos mdicos utilizando su propio y exclusivo

know-how
biotecnologico intenta decidir como atender mejor al mercado
de la Unin
Europea .
Sus alternativas son las siguientes :
Fabricar el producto a nivel domestico y permitir que los
agentes de ventas
extranjeras manejen la comercializacin . No es aconsejable
desde el punto de
vista que no brinda a la compaa un estricto dominio sobre la
comercializacin .
A su vez parece inaudito fabricar un producto a nivel domestico
cuando se posee
un dominio tecnolgico para la fabricacin de una lnea de
productos con un
exclusivo know-how en biotecnologia . De optar por esta
alternativa se perder el
control tecnolgico , se manejaran mal los recursos existentes y
dado que se trata
de la base de su ventaja competitiva la empresa preferir y le
convendr
mantener el control sobre el uso para el cual fue establecido .
Concertar una alianza estratgica con una gran compaa
farmacutica
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europea . El producto se fabricara en Europa mediante un joint

venture 50/50
luego se comercializara por la compaa . Esta alternativa tiene
a favor que la
compaa extranjera se puede beneficiar con el conocimiento
que tiene el socio
local acerca de la condiciones del mercado , etc. A su vez
comparten los costos de
desarrollo y el riesgo de apertura . Pero resulta poco aconsejable
dado que una
compaa que ingresa a un joint venture con el aporte de su
tecnologa corre el
riesgo de perder el dominio de la misma ante su socio . Solo
podr minimizarse
ese riesgo con una participacin mayoritaria de acciones , de
esta forma podr
ejercer el control sobre su know-how . Tambin este tipo de
alianza no proporciona
a la compaa estricto dominio y conocimiento del desarrollo
comercial del
producto , accin que ser necesaria tener en cuenta a la hora de
lograr mayor
eficiencia de costos para mantener latente la ventaja
competitiva ante presiones
de sus rivales europeos . Y copiando una frase del trabajo de
Miles para
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fundamentar mas mi respuesta , en la cual hace referencia a que

una alianza es
como un perro que no puede hacerle caso a dos dueos .
Fabricar los productos a nivel local pero establecer una
subsidiaria propia en
Europa para que maneje la comercializacin . Esta alternativa
resulta la mas
aconsejable , una subsidiaria propia se puede establecer en el
extranjero
constituyendo una empresa completamente nueva o
adquiriendo una compaa
preexistente en el pas y utilizarla como plataforma para su
nuevo emprendimiento
en el mercado receptor , para ello la compaa matriz deber
aportar el 100% del
capital constitutivo . Resultara entonces la opcin mas
aconsejable dado que una
subsidiaria propia constituye el modo de ingreso mas utilizado ,
cuando la ventaja
competitiva de una compaa se basa en el dominio de su
habilidad tecnolgica ,
en nuestro caso un exclusivo y valioso know-how biotecnologico
,ya que de esta
forma elimina el riesgo de la compaa de perder el control . De
modo que con una
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subsidiaria en la Unin Europea posee el pleno control en la

fabricacin y
comercializacin de sus productos tambin en el caso de que
desee realizar
economas de localizacin y obtener efectos de eficiencia en
costos a partir de su
curva de experiencia .
Una subsidiaria propia le proporciona a la empresa la
plataforma mas adecuada ,
en el caso de decidir llevar adelante una coordinacin
estratgica global en varios
pases , y en nuestro caso en particular ser aun mas simple
debido a que en la
Unin Econmica Europea no existen fronteras de
comercializacin , es una gran
ncleo econmico que se encuentra unificado en lo referente a
la legislacin del
derecho comercial y monetariamente a partir de la
implementacion del EURO .4) El Cuadro de Mando Integral
El tipo de sistema de control estratgico que utiliza la
organizacin es el Cuadro
de Mando Integral .
El concepto de cuadro de mando , como instrumento de
informacin y control de la
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gestin empresarial , existe desde hace dcadas y su uso esta

bastante extendido
en muchas organizaciones . La propuesta del CMI de Kaplan y
Norton constituye
un enfoque realmente innovador que puede enriquecer el
control de gestin de
cualquier tipo de organizacin .
El CMI esta compuesto por los siguientes elementos :
Un instrumento que mide un objeto sobre el que la gerencia
debe decidir .
Una meta genrica , definida por la mejor practica del mercado
.
Una demostracin grfica , de la evolucin del objeto .
Una serie de anlisis con respecto a los problemas asociados .
El CMI relaciona estrategia y organizacin con control y gestin
, constituyendo un
sistema que permite visualizar la capacidad y habilidad para
crear y mantener una
ventaja competitiva a partir de la creacin de valor de la
organizacin .
Este incluye cuatro perspectivas :
La perspectiva financiera .
La perspectiva del cliente .
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La perspectiva interna .
La perspectiva de Innovacin y Capacitacin .
El CMI permite traducir la visin y la estrategia organizacional
en objetivos
estratgicos especficos y medibles , en todas las perspectivas de
su estructura .
Tambin permite transmitir y relacionar objetivos e indicadores
, la comunicacin
moviliza a los integrantes de la organizacin hacia un objetivo
compartido . La
planificacin de las estrategias y la posterior adhesin de los
integrantes de la
organizacin a su cumplimiento , son necesarias para lograr la
ventaja competitiva
y sostenerla en el tiempo .
Desde su concepcin , el CMI favorece la formulacin de la
estrategia , es decir , a
partir de la informacin que se obtiene de la estrategia
implementada y ejecutada ,
que funciona como una herramienta de ajuste de la puesta en
practica de la
estrategia presente o la reformulacion futura .
Para establecer este proceso de retroalimentacion , es necesario
revisar la gestin
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mensual y trimestralmente , evaluando los objetivos logrados en

relacin a los
clientes , procesos internos , capacitacin , rentabilidad ,
innovacin tecnolgica ,
etc. En este sentido , los controles realizados no solo debern
orientarse a la
revisin de las metas u objetivos pautados en el pasado , sino que
a su vez
debern ser utilizados como un feed-back a tener en cuenta en la
futuras acciones
La retroalimentacion permite la formulacin de objetivos
cuantitativos y cualitativos
, especficos y realistas . evala las desviaciones y los apoya
cuando su
orientacin es la correcta .
El proceso de retroalimentacion cuestiona los supuestos
fundamentales sobre los
que se desarrolla la estrategia . El CMI , al tener como parmetro
de estudio las
relaciones Causa-Efecto , articula la estrategia del negocio . Al
partir de errores o
desviaciones en los resultados , puede ir reformulando la teora
sobre la que se
construyo la estrategia .
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Una vez puesto en marcha el sistema de control , este deber

centrase en el
desenvolvimiento del mercado , la oferta de bienes , las
capacidades internas para
su elaboracin , y como resultado del anlisis , redefinir una
nueva estrategia .
En conclusin , he optado por este sistema de control por que es
el mas apropiado
ya que aporta los siguientes factores , necesarios para el buen
curso de la
organizacin :
Su diseo causa-efecto brinda a la organizacin de forma
optima la
informacin necesaria para lograr loa objetivos planeados .
Es muy til para comunicar la misin y metas de la
organizacin a todos los
integrantes , para que ellos realicen su trabajo eficientemente .
Es un buen parmetro para el planteo de objetivos , a nivel
organizacional y
particular .
Forma parte de un sistema de control , informacin ,
motivacin y formacin a
la vez ; ya que colabora con una amplia gama de funciones
relacionadas con la
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causa y el efecto .
Es fundamental para el control de gestin .
Favorece el diseo y la mejora continua .
Por ultimo , el CMI revisa permanentemente la estrategia .
Recoge la
retroalimentacion , revisa las hiptesis , realiza los ajustes y
redefine la estrategia 5)Tipo de estructura presentada por la organizacin
He tomado como base estudio el trabajo realizado por Henry
Mintzberg en el cual
desarrolla las cinco partes bsicas de la organizacin :
Apice estratgico (donde se ubican los dirigentes)
Lnea Intermedia (gerentes)
Ncleo de Operaciones (Operadores)
Tecnoestructura (Analistas , fuera de la estructura)
Personal de Apoyo (Servicios externos)
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Ideologa (Tradiciones y creencias de la organizacin) Si bien

es una parte , no
esta dentro de estas cinco ya que acta internamente .
En base a esto y a los diferentes tipos de estructura presentados
durante la
cursada , he optado por el tipo de Organizacin Innovadora .
Este tipo de estructura organizacional ,
responden a industrias que necesitan
innovar de forma muy compleja
constantemente ; precisamente por eso la
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propongo , y por que se trata de una empresa del ramo de la

medicina que
constantemente estudia nuevas formas y productos en beneficio
de las personas .
A su vez requiere de un alto ndice de creatividad entre sus
integrantes para el
buen funcionamiento de los equipos de trabajo .
A este tipo de organizacin se la suele denominar Adhocracia ,
se trata de una
estructura orgnica que basa su funcionamiento en la
adaptacin mutua entre sus
expertos mas capacitados y gerentes de integracin ; que al
trabajar incentivados
brindaran eficiencia a la estructura matriz .
Por cuestiones de funcionamiento interno, los expertos son
generalmente
agrupados en unidades funcionales y derivados en equipos de
trabajo , basndose
en los diferentes mercados en los cuales se desempea la
organizacin .
El poder se encuentra descentralizado , y es distribuido en base
a la experiencia y
necesidades de cada caso . Generalmente este tipo de estructura
se encuentran
en las industrias de alta tecnologa .
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Si bien todos los tipos de estructura no pueden ser verificados

en la realidad , se
trata de una aproximacin creada para forzar el razonamiento y
categorizar de
alguna forma su morfologa , o para brindar cierto realismo . Ya
que por ejemplo
resultara casi imposible pensar en una organizacin sin un
dirigente/s que
tuviera/n el poder en lugar de su total descentralizacin ; esto es
lo mas
cuestionable al tipo de organizacin innovadora .
Es por ello que es valido aclarar que todas las organizaciones
serias ,
experimentan en si mismas las siete fuerzas internas que
permitirn saber y
entender lo que ocurre dentro de ellas y de esa forma realizar los
cambios
pertinentes . A continuacin y con el objeto de lograr mayor
concordancia entre la
estructura elegida y los componentes necesarios para su
funcionamiento ,
enumero las siete fuerzas :
La direccin o rumbo que debe tomar la organizacin para
lograr el xito .
Tambin denominada visin estratgica .
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La eficiencia en la forma mecnica , nos garantiza que la

confinacin entre
costos e ingresos es la adecuada .
La destreza en la forma profesional , es una de las mas
importantes ya que
toda organizacin necesita una fuente de informacin para la
realizacin de una
tarea altamente calificada .
La concentracin en la forma diversificada , ya que cada unidad
de la
organizacin debe trazar sus objetivos con total concentracin
en base al mercado
en que acta .
El aprendizaje , el mas importante en el tipo de estructura
innovadora , ya que
esta debe tener la capacidad de aprender para continuar
investigando y diseando
nuevas cosas para nutrirse a si misma y abastecer a sus clientes .
La cooperacin , para poder unir lazos en la empresa , crear una
ideologa y
garantizar el buen desempeo de sus integrantes .
La competencia , representada por la poltica .
Las organizaciones eficaces jamas tienen una forma pura . Lo
que hace que la
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configuracin resulte eficaz , no es solo el dominio de una nica

fuerza sino
tambin las limitaciones impuestas por otras fuerzas .6) Fuentes de Poder Predominante
Entre las fuentes de poder predominante en la organizacin ,
podemos mencionar
las siguientes :
Centralismo ; esta fuente hace referencia a que si dentro de la
organizacin se
desempea una actividad de mayor importancia , esta tendr
por si misma un
poder relativo frente a las dems por su calidad de tal . En
nuestro caso
analizado , este centralismo ser interpretado o asumido por el
equipo de trabajo
que este encargado del desarrollo e investigacin del valioso
know-how de
biotecnologia , debido a que esta es la ventaja que presenta la
empresa .
Sabemos claramente que a partir de este nuevo producto la
compaa va a
incursionar en nuevos mercados , es por ello que se trata de la
columna vertebral
de la organizacin , que va a impulsar a la empresa a
desarrollarse en otra esfera
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de negocios . A su vez , la constante investigacin y desarrollo de

nuevos
productos , o mejora de los existentes , estar en manos del
mismo equipo . Sin
desmerecer a las dems partes que sabemos que son
indispensables para el
buen curso de la acciones comerciales y estratgicas .
Habilidad para enfrentar la incertidumbre . A su vez se
requiere de directivos y
gerentes que posean la cintura poltica necesaria en momentos
difciles , sin
dejarse llevar por las primeras impresiones y trasmitiendo esto
al resto de
integrantes . El factor incertidumbre existe siempre , y mas aun
en empresas que
decidan desarrollarse en nuevos mercados , donde las
costumbre y hbitos de los
clientes son diferentes a las actuales . Debe realizarse un
minucioso estudio de
mercado y planeamiento estratgico para logra el xito . De los
resultados
depende toda la organizacin y todos sus integrantes , los
sistemas de control
para asegurar y redefinir estrategias cumplen un papel
preponderante , con la
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exclusiva finalidad de ganarle a la tan temida incertidumbre .

Control sobre la informacin . Mediante el modelo antes
mencionado de las
siete fuerzas vemos como se comporta la organizacin
internamente . El CMI
propuesto como mecanismo de control resulta ahora una
herramienta
indispensable para avalar el flujo de informacin interno . El
control debe ser
peridico y en cada sector de la estructura , ya que a partir de la
informacin
recopilada se basaran las futuras estrategias , y no solamente
esto , sino tambin
distintos puntos de funcionamiento interno como la atencin al
cliente . Una vez
que la empresa logre ocupar un lugar en la mente del cliente
debe brindarle a este
todo lo necesario en el momento justo para continuar creciendo
. La informacin
acerca de nuevas tecnologas , y cambios en los hbitos ; debe ser
directamente
presentada en los sectores correspondientes . El control en la
informacin es
fundamental , si una organizacin esta mal informada ,
probablemente obtenga
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resultados negativos .
Irremplazabilidad ; esto se da cuando una persona o equipo de
trabajo es
irremplazable , ya sea por sus conocimientos o capacidades .
Conguentemente
con lo expuesto anteriormente me inclino por el responsable
que ha desarrollado
los tan valiosos nuevos productos de biotecnologia , y por los
encargados de los
lineamientos bsicos que definan la estrategia del xito . Tanto
unos como otros se
presentan irremplazables ; si bien , pueden ser reemplazados ,
no lo sern en el
sentido de que la organizacin funcionara peor si ellos . He aqu
el buen
desempeo del departamento de RRHH quien es el responsable
de realizar las
mejoras laborales necesarias para que la competencia no los
absorba .
Control de la eventualidades . Se basa en el control exhaustivo
de las
oportunidades y amenazas . Recordamos que la matriz FODA es
la herramienta
estratgica que mejor puede utilizarse en estos casos . Como
oportunidades
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puedo citar las siguientes :

Desarrollo y crecimiento en un nuevo mercado .
Gran capacidad de investigacin y desarrollo.
Buena predisposicin para la inversin dada una situacin
financiera solvente.
Control completo a raz de ser una subsidiaria la encargada de
la
comercializacin .
Reconocimiento de la firma en la UEE.
Posibilidad de ingreso en otro mercados .
Superioridad tecnolgica .
La posibilidad de actuar en un mercado rico en recursos y con
gran cantidad de
habitantes .
Reconocimiento econmico y poltico a partir de generar
fuentes de trabajo .
Como amenazas puedo citar las siguientes :
Riesgo por el ingreso al mercado de potenciales competidores .
Actuar en un mercado diferente ; falta de conocimiento
(incertidumbre).
Rivalidad entre las compaas establecidas y reconocidas .
Poder de negociacin con compradores y proveedores .
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Proximidad de sustitutos en la industria .

Control sobre los recursos . Se basa en el control de los
recursos de la
empresa ya sean factores productivos , personal capacitado ,
tiempo , etc. El CMI
tambin se encarga de controlar recursos , ya sea que a partir de
las fabricacin
se desarrollen las funciones correctamente , que la lnea de
produccin trabaje a
su capacidad operativa , el sector de RRHH que colabore con sus
tareas de
reclutamiento y capacitacin permanente . La buena
capacitacin y fijacin de
objetivos en base a los resultados es una parmetro fundamental
para el buen
curso . El despilfarro de recursos puede quizs ocurrir en el
sector menos pensado
, se trata de controlar mediante encargados y sistemas
actualizados de
informacin , que la empresa se ubica de tal forma a raz de
perder en un sector o
ganar en otro . La matriz insumo-producto utilizada en
macroeconoma es un
objeto preciado en las lneas de produccin ; como as tambin
una anlisis de
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costos exhaustivo , por condicin econmica sabemos que

debemos producir por
encima de los costos medios , si nos situamos en un punto
inferior debemos
abandonar la industria . Por ultimo cerrar mi idea cito a la tan
nombrada FPP
(Frontera de Probabilidades de Produccin) sirve como
parmetro para cotejar si
los recursos son bien empleados .La economa cumple un papel
principal en este
tipo de fuente , paradjicamente se encarga de distribuir los
recursos de modo tal
que no haya desempleo y la economa se encuentre en equilibrio
.Finalmente , y de acuerdo a las consignas estipuladas , he
desarrollado el
tema de la estrategia funcional y sus aspectos para el caso de
Fiat Auto
Arg. , tambin un planeamiento practico de las distintas
unidades de
negocios de una productora industrial y su anlisis en base a la
matriz BCG
y por ultimo se ha desarrollado el tema de la situacin inicial de
un compaa
que decide fomentar negocios en otros mercados , con un
mecanismo de
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control que permita conducir a la organizacin en un nuevo

desafo , una
estructura de la organizacin predeterminada teniendo como
base el trabajo
de Mintzberg , y las fuentes de poder predominante con las que
cuenta la
empresa .Ttulo: DIRECCIN ESTRATGICA
Aportado por: Rodrigo Vzquez
Original URL:
http://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-en-fiat-auto-argentina-s-a/
38/38

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Direccin estratgica en Fiat Auto Argentina S.A.

que esta se destaca por su tendencia a mejorar la efectividad de

Fiat Auto Argentina S.A. ha demostrado ser eficiente en la

economizando en los gastos de mantenimiento . En cuanto a la

vehculos a Europa y Amrica , para lograr esta calidad es

perdido parte del mercado la empresa se muestra optimista ,

automvil para 10 compradores y las concesionarias se

mercado de alto crecimiento . Tienen muchas fortalezas

Las UEN identificadas con la letra B , son denominadas como

que dos de sus competidores , con lo cual el liderazgo lo

permitir ganar mercado y posicionarse en el mismo . Y de esta

comercializados poseen un relativo poder dentro de la

oportunidades para una la futura expansin . Como

interaccin entre las vacas lecheras y los signos de

variables , es decir , la participacin en el mercado y el ndice de

capacidades y habilidades o realizar economas de escala .

nuevos productos mdicos utilizando su propio y exclusivo

europea . El producto se fabricara en Europa mediante un joint

fundamentar mas mi respuesta , en la cual hace referencia a que

subsidiaria en la Unin Europea posee el pleno control en la

gestin empresarial , existe desde hace dcadas y su uso esta

mensual y trimestralmente , evaluando los objetivos logrados en

Una vez puesto en marcha el sistema de control , este deber

Ideologa (Tradiciones y creencias de la organizacin) Si bien

propongo , y por que se trata de una empresa del ramo de la

Si bien todos los tipos de estructura no pueden ser verificados

La eficiencia en la forma mecnica , nos garantiza que la

configuracin resulte eficaz , no es solo el dominio de una nica

de negocios . A su vez , la constante investigacin y desarrollo de

exclusiva finalidad de ganarle a la tan temida incertidumbre .

puedo citar las siguientes :

Proximidad de sustitutos en la industria .

costos exhaustivo , por condicin econmica sabemos que

control que permita conducir a la organizacin en un nuevo

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