Resumen del libro

Ideas disruptivas
por Luke Williams
Cmo pensar lo impensable y sorprender al mercado con
productos poco convencionales

Introduccin
El viejo mantra "difernciate o muere" ha perdido su
relevancia. Hoy en da ya hay demasiada diferenciacin
entre las empresas y a menudo nos resulta difcil
distinguir entre las novedades verdaderas y las solo
aparentes. Con tantas ofertas similares en el mercado que
presumen de ser "diferentes", a las empresas les resulta
casi imposible llamar la atencin sobre sus productos y
pedir un precio extra por ellos.
Muchas organizaciones dedican gran cantidad de dinero y recursos a adelantarse a la competencia
mediante cambios graduales de sus productos y servicios. Esto es una caracterstica sobre todo de
sectores maduros, que eligen el cambio gradual porque es el que favorece a su modelo de negocio
actual. Poco inclinadas a invertir dinero para modificar sus operaciones existentes y a crear
productos nuevos que compitan con sus productos de siempre, estas compaas se vuelven
complacientes y dejan de innovar. Y al cabo de no demasiado tiempo, sus clientes las abandonan por
un producto nuevo que nadie vio venir.
Diferenciarse por la innovacin gradual y no por la innovacin disruptiva es diferenciarse para
quedar fuera. Sencillamente, las empresas no se pueden permitir esperar a que la competencia las
arrincone: deben estar siempre listas para proponer apuestas atrevidas. En vez de "diferenciarse o
morir", lo que deben hacer es "diferenciarse cuanto quieran, siempre y cuando encuentren la manera
de ser nicas en lo que hacen".
Encontrar la manera de ser nicos en lo que hacemos es una meta atrevida, que no podemos
alcanzar a menos que cambiemos nuestro modo de entender la competencia y el negocio en el que
estamos. Tenemos que ser capaces de sorprender al mercado con soluciones inesperadas y
emocionantes, capaces de idear una estrategia poco convencional que deje atrs a la competencia; y,
adems, debemos superar las expectativas del cliente. En esto consiste pensar de manera
verdaderamente disruptiva.
Organizaciones e instituciones, ejecutivos y empresarios, necesitan aprender a pensar y actuar de
2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Ideas disruptivas, por Luke Williams,
2010 Financial Times Press.
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Resumen del libro: Ideas disruptivas

manera disruptiva o, dicho de otro modo, necesitan pensar lo que an nadie piensa y hacer lo que
an nadie hace.
El libro Disrupt de Luke Williams se propone ensearnos cmo cuestionar lo convencional y
convertirlo en inesperado, y cmo crear una conexin emocional entre un producto o servicio y el
cliente potencial.

Formular una hiptesis disruptiva: estar equivocado al principio para

tener razn al final
En un mundo que cambia con rapidez y donde las certezas empresariales son cada vez menores, la
capacidad de imaginar las cosas como nunca fueron y preguntarse "Qu pasara s?" es esencial para
cualquier ejecutivo.
Al formular las hiptesis disruptivas "Qu pasara si?", no hacemos una prediccin razonable, sino
una provocacin descabellada. Por ejemplo, es como si, en vez de decir: "Si cargo la batera, el mvil
funcionar", decimos: "Qu pasara si el mvil no necesitara la batera en absoluto para funcionar?".
La diferencia entre la prediccin y la provocacin es la que se da entre el ver las cosas como son y
preguntarse "por qu?", y la capacidad de imaginar las cosas como nunca han sido y preguntarse
"qu pasara si?".
En arquitectura, alguien se pregunta: "Qu pasara si pusiramos las tuberas, los cables y la
ventilacin por fuera del edificio en vez de por dentro?"; y se construye el Centro Pompidou en Pars.
En moda, alguien se pregunta: "Qu pasara si vendiramos calcetines en un juego de tres en vez de
por pares, en que ninguno sera igual al otro?"; y tenemos la empresa Little Miss Matched.
Todas estas innovaciones, revolucionarias en su momento, empezaron con una hiptesis disruptiva o
un intento de responder a la pregunta "qu pasara si?" de una manera atrevida y aparentemente
descabellada. Habra sido mucho ms sencillo introducir cambios graduales en los productos, como
poner otro color, aadir una nueva caracterstica o trasladar la produccin al extranjero.
Para aprender a pensar de manera disruptiva, debemos conocer tres elementos bsicos:
1-Dnde queremos que se produzca la innovacin disruptiva? Una vez que hayamos
definido la situacin en el sector, segmento o categora en que queremos romper estndares,
conviene que nos preguntemos esto: cmo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (de nuestra
situacin) proponiendo una solucin inesperada? Por ejemplo, si tuviramos un hotel boutique en
San Francisco, podramos describir nuestra situacin as: cmo podemos irrumpir en el paisaje
competitivo (en el sector de viajes y ocio, en el segmento de hoteles, en la categora de hoteles de
lujo) ofreciendo una solucin inesperada?
2-Cules son los clichs? Aqu debemos intentar identificar las ideas que influyen en cmo se
entiende un sector. Los clichs son tpicos cuya adopcin determina la manera en la que la gente
entiende y se comporta en un determinado mbito. Tomemos como ejemplo el multimillonario
sector de los videojuegos. En las videoconsolas, una parte importante de ese mercado, dominaban
dos gigantes: Sony con su PlayStation y Microsoft con su Xbox. Ambas compaas se guiaban por
clichs. El primero: que el mundo se divide entre quienes son fanticos de los videojuegos y los que
no lo son. Segundo: que a los fanticos nicamente les preocupan los chips ms rpidos y los grficos
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Resumen del libro: Ideas disruptivas

ms realistas. Tercero: que las videoconsolas son caras. Y cuarto: que la gente disfruta de sus
videojuegos sentada, sin mover apenas nada que no sean los dedos.
Pero Nintendo puso todos estos clichs patas arriba: la Wii de Nintendo es relativamente barata, no
tiene disco duro ni DVD y cuenta con poca conectividad y una velocidad de procesador relativamente
baja; no obstante, logr convertirse muy pronto en la favorita de los consumidores gracias a su
innovador control de movimiento, que integra los movimientos del jugador directamente en el juego.
La Wii permite jugar a tenis, bisbol, golf, esgrima, boxeo, etc. Nintendo llev la consola a un enorme
segmento de la poblacin que nunca se vea a s misma como seguidora de videojuegos. Wii acab
con la idea de que el videojuego es algo que se juega sin sudor.
3-Cules son nuestras hiptesis disruptivas? Cuando tengamos la lista de clichs que operan
en nuestro sector, el siguiente paso es desafiar el statu quo. Los clichs deben moverse de arriba
abajo, de derecha a izquierda y de atrs adelante como si fueran partes del cubo de Rubik, para
descubrir qu pieza introducira un cambio disruptivo.
Una situacin dada se puede invertir de diferentes maneras. Si lo que la define es una accin,
debemos buscar la opuesta. Si es algo que se ve determinado por el paso del tiempo, hemos de
intentar retroceder. Si lo que se da es una relacin unidireccional entre dos partes, hay que intentar
un giro de 180.
Por ejemplo, en el sector de los refrescos, dominan los siguientes clichs: los refrescos son baratos,
tienen buen sabor y se publicitan como reflejo de un estilo de vida. Movernos en la direccin
contraria nos dara lo siguiente: los refrescos son caros y tienen un sabor repugnante. Esto fue
precisamente lo que hicieron los creadores del Red Bull: les daba igual el sabor, el producto vala el
doble que Coca-Cola y su marketing no pretenda reflejar ningn estilo de vida. El mensaje que la
marca quera transmitir era que Red Bull quiz no nos haga felices, pero nos puede dar un poco de
energa cuando la necesitamos.
Tambin podemos utilizar el mtodo de la negacin para romper los clichs. Consiste en negar
algunos de sus aspectos clave. As, en el sector del alquiler de coches, los clichs dominantes seran el
verse en persona con el cliente, rellenar mucho papeleo y alquilar por da. Pero qu pasara si ya no
tuviramos que vernos con el cliente en persona, l no tuviera que rellenar un montn de formularios
y le alquilramos el coche por horas? La respuesta la encontr la empresa Zipcar, donde no hay
esperas, formularios ni presin para elegir entre 27 tipos distintos de seguro. Tampoco hay contacto
fsico entre la empresa y el cliente: este ltimo rellena su solicitud para convertirse en miembro de
Zipcar y la reserva del coche es online.
Otra manera ms de formular hiptesis disruptivas es la ampliacin a escala. La mayora de la gente
tiene un sentido muy desarrollado del tamao y de las proporciones naturales del mundo que nos
rodea. Por este motivo, cuando en una situacin dada los elementos estn desproporcionados unos
respecto de otros, nos choca e inmediatamente llama nuestra atencin. Convertir lo escaso en
abundante, lo caro en barato o viceversa puede trastornar la percepcin de la gente y hacerle ver una
situacin de manera distinta.
Por ejemplo, el clich de fijacin de precios en el sector de las revistas es el modelo de suscripcin
anual con un descuento importante, por ejemplo, el 50 %. Pero la hiptesis disruptiva que formul
una revista de estilo, Monocle, consisti en ofrecer una suscripcin Premium a sus clientes un 50%
ms cara que el precio de la revista en el quiosco. Con ella los clientes obtenan acceso al contenido
Premium de la pgina web, productos de marca, eventos sociales, libros y programas de audio. En su

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primer ao, la circulacin de la revista alcanz los 150 000 ejemplares y en la actualidad se vende en
ms de 50 pases.
Pasar a la accin. Nuestro objetivo debe ser idear tres "qupasara si?" o hiptesis disruptivas:
una inversin, una negacin y una exageracin a escala.
Veamos qu aplicacin prctica tendra esto en el sector de la hostelera:
Inversin
Clich: A los clientes se les ofrece el men al llegar al restaurante (interaccin).
Hiptesis disruptiva: Qu pasara si a los clientes se les entregara el men al salir del
restaurante?
Negacin
Clich: Los clientes pagan la comida y el servicio (el precio).
Hiptesis disruptiva: Qu pasara si a los clientes no se les cobrara por la comida y el servicio?
Escala
Clich: Los restaurantes ofrecen una comida de dos platos y postre (el producto).
Hiptesis disruptiva: Qu pasara si el restaurante ofreciera una comida de 30 platos?
Un restaurante que no cobra por la comida y el servicio, que ofrece una comida de 30 platos y
entrega a sus clientes el men cuando abandonan el establecimiento parece absurdo. Pero un
restaurante as ya existi: se trataba de El Bulli, fundado por el chef Ferrn Adri, en varias
ocasiones declarado el mejor restaurante del mundo. El Bulli abra nicamente por las noches, de
abril a septiembre, y las mesas se reservaban con aos de antelacin. Ms de 800 000 personas
intentaban hacer una reserva cada temporada.
En el restaurante no se pagaba solo por la comida y el servicio, como en cualquier otro
establecimiento similar, sino por una experiencia de 30 platos diferentes cuya degustacin duraba
ms de cinco horas. Al final de la cena, cada cliente reciba un men en el que se detallaban cada uno
de los 30 platos servidos, firmado por el chef como recuerdo de su estancia en El Bulli.

Descubrir las oportunidades disruptivas: explorar lo menos obvio

Las hiptesis disruptivas no existen en el vaco. Las personas de las que esperamos el cambio que
proponemos tienen que creer que este aporta valor. Por ello, a la hora de poner en prctica nuestras
hiptesis disruptivas, debemos tener presentes las necesidades de nuestros clientes.
Ser receptivo hacia los clientes supone ponerse en su lugar. Se trata de observar, no de hablar.
Tenemos que comprender el mundo real en el que nuestras hiptesis se pondrn a prueba.
Nuestros objetivos de investigacin se vern influidos por estas hiptesis y tendremos que fijarnos en
la relacin entre el cliente y el sector, el segmento o la categora. En concreto, nos fijaremos en lo

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siguiente:
Cmo y dnde interactan los consumidores con los productos y servicios actuales en nuestro
sector, segmento o categora?
Qu pasos deben dar para comprarlos?
Cmo les hace sentir el sector, segmento o categora?
En qu redes sociales participan los consumidores?
Son leales los consumidores a un producto, servicio o marca existente?
Qu ayuda se les ofrece a los consumidores?
Cuando hayamos definido nuestros objetivos, nuestra prxima tarea ser averiguar cmo hacer la
observacin. Aqu, pueden utilizarse tres mtodos principales:
1-La entrevista y observacin abierta concertada. Este es el tipo ms comn de estudio.
Consiste en hacer preguntas abiertas al entrevistado al mismo tiempo que se observa el entorno en el
que este vive o trabaja. El programa de la empresa Intuit Follow Me Home estaba diseado segn
estas directrices. Los ingenieros informticos que trabajaban en la creacin del software de gestin
de gastos Quicken pasaban horas en los domicilios de consumidores individuales para observar su
comportamiento e identificar sus necesidades reales. Luego volvan a sus cubculos e incorporaban
sus hallazgos en la nueva versin del software.
El programa Follow Me Home estaba muy centrado en el consumidor. Los ingenieros queran saber
cmo usaba su producto el consumidor y qu consideraba importante en l. Por ejemplo, un
consumidor quera poder comparar su gasto actual con el promedio de los ltimos doce meses y esta
funcin se incorpor en el software.
2-Observacin no invasiva. Dadas las limitaciones del tiempo o acceso, a veces tenemos que
llevar a cabo nuestras observaciones en entornos pblicos sin previo aviso. Esto nos puede
proporcionar una gran cantidad de informacin, sobre todo en zonas con una alta densidad
poblacional.
En este sentido, es ilustrativa la historia del arquitecto Louis Kahn y su manera de disear los
espacios verdes del instituto Salk. Aparentemente, el plan original de Kahn no contemplaba
construir ningn sendero marcado o pavimentado a travs de las zonas con csped; en vez de eso, el
arquitecto observara a los peatones en movimiento y diseara senderos que se correspondieran con
las rutas que realmente escoga la gente.
3-Interceptar. Este mtodo consiste en visitar las tiendas y observar la compra que hacen los
consumidores y el contacto que se establece entre ellos; tambin se intenta entablar conversacin
con ellos. Se trata de comprender en el momento por qu la gente decide (o no) comprar.
Qu buscamos con la observacin? La pregunta ms frecuente cuando se hace una
investigacin contextual es qu busco?. Y la respuesta ms frecuente es puntos problemticos.
Pero, en la mayora de los casos, esta respuesta no es correcta. El investigador empieza a
obsesionarse tanto con encontrar grandes deficiencias que ignora todo lo dems. Y, muy a menudo,
son los aspectos pequeos que aparentemente funcionan los que ofrecen mayores oportunidades
para la innovacin.
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Aqu es bastante ilustrativo el caso de un producto tan modesto como un bote de pintura para la
pared. Durante aos, estos botes se han fabricado de hojalata y se abran usando un destornillador
para levantar la tapa. Entonces, la marca Dutch Boy Paint introdujo su sistema Twist & Pour, unos
contenedores hechos totalmente de plstico, con una tapa fcil de quitar y un pico que facilitaba el
vertido y reduca los derrames y goteos tan tpicos de las latas tradicionales. A los contenedores
tambin se les puso un asa, para permitir un vertido ms controlado y un transporte ms fcil.
Como se ve en este ejemplo, una manera satisfactoria de hacer algo (abrir un bote de pintura con un
destornillador) puede estar lejos de ser ptima. En lugar de fijarnos en los puntos problemticos,
que son los que llaman la atencin a todo el mundo, deberamos buscar y tratar de remediar los
puntos de tensin, aspectos no lo suficientemente grandes como para que se les considere
problemas. Estos puntos de tensin se pueden identificar ms fcilmente si sabemos qu es lo que
queremos buscar. Pongamos unos ejemplos de lo que podemos buscar:
Soluciones provisionales. Estas soluciones estn pensadas solamente para los sntomas ms
obvios de un problema, no el problema en s. Hemos de fijarnos en soluciones rpidas para
encontrar salida a una situacin concreta (por ejemplo, las notas Post-itpegadas en la pantalla del
ordenador).
Valores. Los valores de la gente juegan un papel importante en sus motivaciones. Hombres y
mujeres, por ejemplo, compran de manera distinta. Numerosos estudios han demostrado que a las
mujeres les interesa ms establecer un contacto con un vendedor experto y a los hombres les motiva
la cercana al aparcamiento del sitio donde piensan comprar.
Lo que demuestran las tecnologas, como el formato MP3 y similares, es que las cualidades que
valoramos simplemente han cambiado. El cambio es tan profundo que los viejos criterios casi han
perdido su significado. Ahora preferimos flexibilidad frente a alta fidelidad, conveniencia sobre
caractersticas, lo rpido y sucio frente a lo lento y pulido. Tener algo aqu e inmediatamente es ms
importante que tenerlo perfecto.
Inercia. Por lo general, cuanto ms arraigados estn los hbitos de las personas, mayor ser su
inercia, es decir, estarn menos motivadas a considerar alternativas. Muchos clientes de bancos, por
ejemplo, dicen que no les gusta su banco y que les encantara poder cambiarse. Pero la perspectiva
de tener que cerrar todas sus cuentas y volver a abrirlas en otra entidad les parece tan agotadora, que
prefieren quedarse donde estn. Cada vez que los consumidores se sienten atrapados por la inercia
en una situacin que encuentran poco de su agrado, encontramos tensin. Las oportunidades se
pueden crear o bien eliminando o bien aprovechando esa inercia.
En octubre de 2005, Bank of America descubri una oportunidad para atraer a ms clientes. El
banco encontr un punto clave de la inercia: la gente a menudo redondea al alza la cantidad de sus
transacciones financieras porque lo ven ms rpido y conveniente. Para los responsables de la
entidad, se trataba de aprovechar esa inercia para convertir el hbito de perder dinero en el hbito de
ahorrarlo. As naci el programa Keep the change (qudese con el cambio), en el cual, cada vez que
un cliente realiza una compra con la tarjeta de dbito Visa de Bank of America, el banco redondea la
cantidad hasta el siguiente dlar y transfiere la diferencia a su cuenta de ahorro. Desde su
lanzamiento, ms de un milln de personas han abierto sus cuentas de ahorro en el Bank of America
.

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Generar una idea disruptiva: las ideas inesperadas tienen menos

competidores
Cmo se puede transformar una oportunidad en una idea disruptiva que desafe los lmites
establecidos e inspire el sentido de lo posible?
Es un proceso difcil, bsicamente porque surgen tres tipos de obstculos:
1. Los equipos e individuos se sienten abrumados, desorientados y sin enfoque.
Este es el resultado directo del enfoque tradicional centrado en la "lluviade ideas"
(brainstorming). Por ms mritos que tenga, el problema de este acercamiento es que ignora
la diferencia entre lo que es generar muchas ideas y captar ideas de calidad. Como
consecuencia, las sesiones de "lluviade ideas" dejan a las organizaciones y equipos abrumados
y desorientados, "paralizados por la posibilidad". Si queremos que nuestras ideas tengan algn
efecto disruptivo, necesitamos ir ms all del brainstorming y adoptar un enfoque ms
preciso.
2. Muchas organizaciones todava conciben el mundo en trminos de productos,
servicios e informacin aislados. La verdadera ventaja se obtiene cuando nuestra idea
disruptiva representa una mezcla inseparable de los componentes como producto, servicio e
informacin. Por ejemplo, incluso un producto tan antiguo como una botella de vino puede
obtener una identidad dinmica que puede ofrecer a los consumidores ms funcionalidad de
la que estos podran explorar jams. Las botellas de la marca de vino Sangiovese pretenden
educar al consumidor; le invitan a conocer ms sobre la gente y los procesos que las han
fabricado. Quiere convertirlos en agentes de venta voluntarios, en crticos de vino y creadores
de opinin entre sus conocidos y amistades. De esa manera, entre el cliente y la botella se
establece una relacin ms ntima y profunda. La relacin entre el producto, el servicio y la
informacin que proporcionan es ms importante que los detalles de cada uno de estos
elementos tomados por separado.
3. La mayora de ideas nunca llega a articularse y se queda en meras charlas. Se
discuten demasiado y se concretan poco. Hay que concretarlas mucho ms e, incluso,
dibujarlas si es preciso.
Cmo se superan estos obstculos? Cuando hayamos identificado y descrito una oportunidad,
es hora de desarrollar ideas para ejecutarla. Debemos empezar por dividir la oportunidad que se ha
encontrado en partes y estudiar cada una de ellas de una manera nueva, para centrar as nuestra
creatividad.
Por ejemplo, si tomamos la oportunidad "ofrecer a los conductores que quieran ser ms productivos
maneras seguras y optimizadas para hacerlo", sus elementos constitutivos seran los siguientes:
La ventaja: en este caso, la productividad. Debemos preguntarnos cundo podran usar los
conductores sus vehculos para la productividad. Por ejemplo: para dejar recados, para hacer
llamadas telefnicas, cuando esperan en el atasco o los semforos, etc.
El hueco que hay que rellenar en el caso de esta oportunidad es "manerasseguras y
optimizadas". Algunas preguntas en este sentido podran ser las que siguen. Cmo podramos
optimizar de manera segura la forma en la que la gente hace las llamadas telefnicas desde sus

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coches? Idea: dispositivos inalmbricos integrados en el vehculo. Cmo podramos tomar

notas en el vehculo de manera segura? Idea: los sistemas de evasin de accidentes. Cmo
podramos facilitar el entretenimiento de los nios en los coches? Idea: los reproductores DVD
integrados.
Aqu, lo importante es evitar pensar en clichs y, para ello, necesitamos desarrollar el hbito de
buscar ideas alternativas en lugar de aceptar inmediatamente las soluciones ms obvias. La
inspiracin para las ideas disruptivas a menudo se encuentra en la periferia, en las categoras
anlogas aunque no necesariamente competitivas entre s. La sacarina debe su existencia a que un
qumico que trabajaba en derivados del alquitrn de hulla la descubri por azar.
Se trata de examinar de cerca el ejemplo aparentemente no relacionado y ver si se podra aplicar la
idea entera, o una parte de ella, a nuestras necesidades. En el caso ya mencionado de la Wii de
Nintendo, cuyo controlador integra los movimientos del jugador en el videojuego, la inspiracin no
vino de lo que hacan los dems videojuegos, sino de una fuente que no guardaba ninguna relacin
con el sector: el chip de acelermetro que regula los airbags de los coches. Los airbags responden al
cambio brusco en los movimientos que causan los accidentes. En Nintendo se preguntaron si sera
posible combinar el acelermetro que utilizaban los airbags con el controlador manual usado en los
videojuegos; es decir, queran saber qu suceda si el controlador se mova como una raqueta de
tenis, si el "yo virtual" de la pantalla podra moverse de igual manera.
Hablar de ideas sin documentarlas hace que sean generales, abstractas y, por tanto, ms difciles de
comprender y recordar. Para evitar este error conviene que describamos nuestras ideas de manera
precisa en palabras e imgenes. Documentar as nuestra idea nos ser de utilidad igualmente si
decidimos desarrollarla para el mercado y si queremos obtener opinin crtica de los consumidores.
Para hacerlo, podemos utilizar el siguiente guin:
Nombre. Ponerle nombre a nuestra idea es el primer paso para hacerla concreta y ms
fcilmente comprensible a los dems. Debemos elegir un nombre que la represente bien y la
haga destacar. Debe ser corto, memorable y creble; fcil de pronunciar y agradable de
escuchar. Algunas marcas ya presentes en el mercado nos pueden servir de inspiracin:
BlackBerry, PayPal, Under Armor, FedEx, etc.
Descripcin. El siguiente paso consiste en formular en una frase el mensaje principal que
queremos transmitir. El mensaje debe contener: lo que es el producto (etiqueta), para quin es
(usuario), por qu les interesara (beneficio) y cmo lo ofrece nuestra idea (mtodo). Por
ejemplo: un sistema de msica digital que permite a la gente en movimiento llevar ms de
1000 canciones en el bolsillo mediante la sincronizacin del dispositivo porttil con una tienda
de msica online (iPod).
Diferenciacin. Subrayar las diferencias entre nuestra idea disruptiva y cualquier otra idea
competidora en el mismo sector es importante, pero no suficiente. La manera en que se
diferencie nuestra idea debe ser valorada y relevante para los clientes potenciales. En la
prctica, esto a menudo supone sacrificar una cosa por la otra en lo relativo a las caractersticas
y la funcionalidad de nuestra idea disruptiva. La compaa Pure Digital tuvo que hacer
precisamente eso para diferenciar sus cmaras Flip de otros camcorders. La calidad de imagen
de esta cmara era relativamente baja (640 x 480) en comparacin con sus competidores Sony,
Panasonic y Canon, que ya permitan la grabacin en alta definicin. Tena una pantalla
pequea, el color no se poda ajustar y los controles eran rudimentarios. Tampoco dispona de
zoom ptico. Pero la cmara era pequea (un poquito ms grande que un paquete de tabaco),
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Resumen del libro: Ideas disruptivas

barata (150 dlares frente a los 800 dlares de una Sony) y muy sencilla de utilizar. Resultaba
que los consumidores valoraban mucho estas diferencias. Pure Digital vendi ms de un milln
de unidades de su cmara el primer ao y pronto se hizo con el 17 % del mercado de
camcorders.
Visualizacin. El viejo dicho de que una imagen vale mil palabras es cierto tanto para
situaciones simples como para complejas. Nuestra idea disruptiva necesita ser visual de forma
que se vean sus componentes, caractersticas y funcionalidad. Por ejemplo, si tenemos una
nueva idea para unos auriculares equipados con un micrfono replegable para el uso del
telfono mvil, necesitamos mostrar cmo se llevaran y usaran. Solo indicar las
caractersticas no es suficiente.

Dar forma a la idea disruptiva: novedad por novedad malgasta

recursos
Tener ideas disruptivas es bueno pero no suficiente. A menos que consigamos que sean viables, no
podemos esperar que creen valor. Para saber si una idea es viable debemos probarla en el mercado
entre sus clientes/usuarios potenciales.
La mejor manera de transformar una idea disruptiva en una solucin prctica es involucrar a los
usuarios en su testeo y escuchar sus opiniones. El hecho de que algo sea disruptivo no es suficiente,
tiene que ser disruptivo de manera que sea valioso para los usuarios. Una pista de cmo hacerlo nos
la ofrecen los creadores de la marca de calcetines en juego de tres Little Miss Matched.
Antes de empezar con la fabricacin de sus calcetines en juego de tres, los creadores de la marca
Little Miss Matched se propusieron obtener la opinin de sus clientes potenciales y de los minoristas
que venderan el producto. Ante todo, tenan que poner a prueba los posibles nombres para la marca.
Para ello, salieron a las calles de San Francisco y empezaron a preguntar a las jvenes adolescentes
que les parecan nombres como Miss Matched, Mismatched y Little Miss Matched. Este ltimo
result ganador por el juego de palabras que representaba: una joven deseosa de estar a la moda y el
hecho de que todos nos sentimos de vez en cuando un poco fuera de lugar. La mejor muestra de que
los creadores estaban yendo en la buena direccin era que cualquiera que oa el nombre sonrea. La
respuesta era verdaderamente emocional, no simplemente racional. Las acuarelas de los modelos de
calcetines eran excelentes e, incluso, le permitieron a la nueva compaa obtener un pequeo capital
inicial. Pero, para conseguir que su idea estuviera totalmente lista para el mercado, los responsables
de Little Miss Matched tuvieron que fabricar algunos calcetines-prototipo que la gente pudiera ver,
sentir y entender. Cuando propusieron la venta de estos prototipos a la cadena Nordstrom, a la
representante de la compaa la idea le pareci horrible: cmo se les haba ocurrido pensar que a
alguien le podra interesar comprar calcetines en juego de tres. Afortunadamente, la representante
de Nordstrom mencion que tena una hija de 8 aos y los socios de Little Miss Matched fueron lo
suficiente atrevidos como para pedirle que le llevara a la nia el prototipo y le pidiera su opinin.
Dos das despus, la representante llam e hizo un pedido de calcetines por valor de 250 000 dlares
que se vendera en toda la cadena Nordstrom.

Resumen del libro: Ideas disruptivas

Saber vender una idea disruptiva: dejar lo obvio y centrarse en lo

inusual
En esta fase del proceso, cuando ya hayamos probado nuestras ideas disruptivas con los clientes
potenciales, las hayamos refinado y hemos creado prototipos, es hora de intentar venderlas ante las
partes interesadas externas o internas de la empresa para que inviertan en ellas o las adopten.
Existen tres reglas para hacer una buena presentacin de nuestra idea disruptiva: un discurso
conciso de 9 minutos (fomenta la precisin), que empieza creando empata (por qu debera
interesarme?), contina creando tensin (me interesa ver adnde lleva esto) y termina convirtiendo
a nuestro pblico en adeptos (esto es genial: cmo podemos hacerlo?).
La presentacin podra realizarse en Power Point (aun siendo un clich, tiene la ventaja de que la
mayora de la gente est familiarizada con l) y se podra dividir en secciones de tres minutos (una
para crear empata, otra para crear tensin y la ltima para convertir al oyente en adepto), ms un
tiempo indeterminado al principio y al final para la introduccin y la discusin.
Crear empata: la introduccin y las primeras tres diapositivas. La mejor manera de
empezar es sealar rpidamente lo inadecuado que es el statu quo y, a continuacin, realizar una
observacin relevante, fruto de nuestra investigacin, sobre un elemento de frustracin existente.
Queremos que vean lo disfuncional del statu quo y lo sientan por ellos mismos.
Uno de los mejores ejemplos de introduccin a una presentacin es la que hizo una agencia de
publicidad londinense, Allen Brady & Marsh, para su cliente British Rail (ferrocarriles britnicos), en
1977. Cuando el equipo del cliente lleg a la agencia lo recibi una recepcionista que apenas
interrumpi su arreglo de uas para dirigirles a la pequea sala de espera, donde los asientos
estaban sucios, los ceniceros llenos y las mesas manchadas de caf. La recepcionista ni siquiera se
molest en ofrecerles algo de beber, solo les dijo que alguien vendra a atenderles en un minuto. La
espera se hizo larga y, cuando ya estaban a punto de marcharse, Peter Marsh, el director de la
agencia apareci delante de ellos y les dijo: "Seores, acabis de experimentar lo que cientos de miles
de personas experimentan cada da en British Rail y nos gustara hablarles de cmo podran ponerle
remedio". Lo que hizo Peter Marsh fue provocar en sus clientes una sensacin visceral y emocional
sobre lo mal que estaban las cosas en aquella situacin, y eso es lo que deben lograr todas las
introducciones.
En la primera dispositiva, para dibujar el escenario, necesitamos demostrar de manera rpida y
efectiva un problema en el estado de nuestro sector (por ejemplo, si la compaa fuera Starbucks, eso
sera el hecho de que los baristas ya sirven cafs en todas partes, en McDonald's, en 7-Elevens, etc.,
esto es, todos hacen lo mismo y compiten de la misma manera).
En la segunda diapositiva, se debe hacer hincapi en los consumidores y deben destacarse tres o
cuatro puntos de tensin que estos experimentan.
En la tercera se trata conseguir la empata del pblico contando una historia con la que pueda
identificarse. En el ejemplo de British Rail, la historia era que a los clientes se les descuidaba
emocionalmente, se les asaltaba visualmente con entornos degradados y se les faltaba al respeto
hacindoles esperar muchsimo.
Crear tensin: diapositivas 4-6.En esta parte de la presentacin describimos la oportunidad que

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Resumen del libro: Ideas disruptivas

vemos y nuestras ideas de cmo aprovecharla. Se intenta generar sorpresa, inters y curiosidad.
As, en la diapositiva 4, debemos formular nuestro hallazgo de forma que supere las expectativas del
pblico. Esto significa poner nfasis en la parte que no es de sentido comn. Por ejemplo, no basta
con solo decirles que los coches estn diseados para el transporte (sentido comn), sino llamarles la
atencin de que los propietarios de los vehculos raras veces describen los automviles como modo
de transporte y, al contrario, usan trminos como proteccin, rescate u oficina (sentido no comn).
En la diapositiva 5 hay que describir la oportunidad y fundamentarla con lgica y hechos crebles,
encontrados durante nuestra investigacin. Por ejemplo, la observacin de que la gente "raramente
describe su vehculo como modo de transporte" hace que la oportunidad de "aadir caractersticas de
productividad" para los conductores existe y es creble.
En la sexta diapositiva ya no necesitamos suscitar la curiosidad del pblico, sino su comprensin
mediante analogas y asociaciones familiares, pero que provengan de diferente sector. Por ejemplo,
en una de sus presentaciones, los representantes de la marca Little Miss Matched dijeron: "Nosotros
hacemos con los calcetines lo que Starbucks hizo con el caf".
Convertir al pblico en adeptos: las ltimas tres diapositivas. Aqu lo que queremos es
ganarnos al pblico para nuestra solucin describiendo cmo es, qu es lo que hace, qu ventajas
suponen los cambios que proponemos y por qu tiene sentido en un contexto ms amplio.
Toda solucin debe tener un nombre, una frase que la describa y sus puntos de diferencia claves.
Estos cuatro elementos deben aparecer en la dispositiva 7.
Para que una solucin disruptiva realmente despegue, hay que presentarla ante gente que est
motivada para apreciar el cambio en el statu quo. A la gente le gusta formar parte de un cambio
disruptivo y, si logramos impresionarla, difundir la palabra en el mercado entero. Los creadores de
Napster, un servicio de distribucin de contenidos musicales en la red, eligieron al principio como su
pblico objetivo a estudiantes, porque combinaban tres cosas necesarias para generar expansin
viral: conexin rpida, tiempo libre y obsesin por la msica actual. Este debe ser el cometido de la
diapositiva 8.
Finalmente, en la 9 se debe concluir con una frase concisa y profunda que resuma nuestro mensaje al
mundo.
Little Miss Matched lo hizo de una manera excelente en el libro sobre su marca, donde declaraba:
"Soy la primera voz en la historia que dice: 'Altrnalo!'. Hoy soy calcetines; maana ser bikinis y
chancletas en verano. Leotardos, guantes y bufandas en invierno. Pijamas y zapatillas para dormir (y
mucho ms)".

Conclusin
La mayora de la gente en el mundo de los negocios est formada para fijarse nicamente en
problemas o en lo que no funciona y hay que arreglar. Sin embargo, tal como muestra este libro,
muchas veces este no es el camino correcto y a menudo no lleva a ninguna parte.
El autor nos invita no solo a seguir un determinado proceso, sino tambin a cambiar de mentalidad y
a adoptar un instinto rebelde que nos permita romper clichs y rehacer el paisaje del mercado. Nos
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Resumen del libro: Ideas disruptivas

recomienda que pongamos toda nuestra atencin all donde la competencia es autocomplaciente y
donde al cliente no se le tiene en cuenta o es insuficientemente atendido. All, las posibilidades de
reinventar y crear valor son innumerables.

fin del resumen

Luke Williams es un consultor de prestigio, profesor y conferenciante especializado en el

pensamiento disruptivo y las estrategias de la innovacin. Ha trabajado con empresas lderes en sus
respectivos sectores, como American Express, GE, Sony, Crocs, Virgin, Disney y Hewlett-Packard,
en el desarrollo de nuevos productos, servicios y marcas. Trabaja en Frog Design, una de las
empresas de innovacin ms influyentes del mundo. Tambin es profesor adjunto en la Stern
School of Business de Nueva York.

Ficha tcnica
Editorial: Financial Times Press
Fecha de publicacin: 08/12/2010
ISBN: 9780137025145
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