Coêlho Ronaldo Sérgiode Araújo

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA

COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
MTODO PARA ESTUDO

DA PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA
NA EXECUO DE ALVENARIA E
SEU REVESTIMENTO EM AMBIENTES
SANITRIOS
Autor: Ronaldo Srgio de Arajo Colho

Orientador: Prof. Olvio Novaski, Dr.
So Lus
2003

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA
MTODO PARA ESTUDO

SANITRIOS

Orientador: Prof. Olvio Novaski,Dr.
Curso: Engenharia Mecnica Mestrado Profissional
rea de Concentrao: Planejamento e Gesto Estratgica da Manufatura
Trabalho Final de Mestrado Profissional apresentado comisso de Ps Graduao da
Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para obteno do ttulo de Mestre
profissional em Engenharia Mecnica/ Planejamento e Gesto Estratgica da Manufatura.
So Lus, 2003
MA. Brasil

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA
Trabalho Final de Mestrado Profissional
MTODO PARA ESTUDO

SANITRIOS
Orientador: Prof. Olvio Novaski, Dr.
__________________________________________________
Prof. Dr. Kamal Abdel Radi Ismail, Presidente
UNICAMP
___________________________
Prof. Dr. Waldemir Silva de Lima
UEMA
___________________________
Prof. Dr. Waldemar da Silva Leal
UEMA
So Lus, 22 de julho de 2003.
FICHA CATALOGRFICA
Coelho, Ronaldo Srgio de Arajo
Mtodo para estudo da produtividade da mo-de-obra na execuo de alvenaria
e seu revestimento em ambientes sanitrios. So Lus, 2003.
178 p.
Dissertao (Mestrado Profissional) -Universidade Estadual de Campinas.
Faculdade de Engenharia Mecnica.
1. Construo civil Produtividade - mo-de-obra 2. Alvenaria 3. Placa
cermica. I. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia
Mecnica. II. t
Dedicatria:
Carlos e Regina, meu querido pai e me, agradeo pela minha vida, pela minha felicidade,
por seus cuidados, pelas suas compreenses e pelo incentivo constante aos desafios que me so
propostos.
Enoy, Ronaldo Filho, esposa e filho, pela famlia que somos.
Agradecimentos
Ao meu Senhor e meu Deus pelas bnos maravilhosas que me tem dado nesta longa
caminhada aqui na terra. Obrigado Pai, por te ter conhecido e ser aceito nos momentos mais
difceis da minha vida.
A Carlos e Regina, meus pais, cujo amor s palavras no suportam. Criaram-me,
proporcionaram minha educao, tanto escolar quanto moral e me ensinaram que para viver
preciso ser perseverante. Obrigado!
A Carlos Filho e Luiz, meus queridos irmos, por me proporcionarem a alegria de uma
vida digna, com unio e respeito. Obrigado!
Ao Professor Olvio Novaski, meu amigo e orientador, a quem muito admiro como pessoa
e como pesquisador. Obrigado por ter me acolhido como seu orientando e acreditado na
realizao deste trabalho, pela forma como conduziu a orientao, pela compreenso e dedicao
nos momentos mais crticos, pelo extremo cuidado que sempre sustentou, ao analisar tal trabalho,
passo a passo, etapa por etapa, zelando pela sua boa qualidade. Agradeo a ajuda em minha
formao profissional e pessoal, mostrando-me este lado to significante para o desenvolvimento
de uma nao: a pesquisa.
Professora Rossane Cardoso de Carvalho pela sua aceitao imediata da leitura deste
trabalho, quando convidada, e pelas consideraes para a etapa de qualificao.
Ao Professor Joel Manoel Alves Filho pelas constantes leituras, observaes e
recomendaes para a melhoria deste trabalho. Obrigado tambm, por seu companheirismo e
pacincia.
Ao Engenheiro Lindemberg Alex Pereira Trindade, meu amigo e ex-aluno, pela

importante contribuio nos assuntos computacionais.
Ao Professor Kamal Abdel Radi Ismail, nosso padrinho da ps-graduao, pelo incentivo
e ajuda incondicionais durante o desenvolvimento de todo o Mestrado. Maior responsvel pela
existncia desta dissertao. O meu agradecimento especial no somente pela coordenao do
Mestrado, mas tambm pela dedicao, apoio, amizade e confiana indispensveis, com os quais
ele me presenteou no s ao longo deste trabalho, mas desde que o conheci.
Aos Professores Antnio Batocchio e Paulo Correa Lima, pelo conhecimento
transmitido. Saibam que, com toda certeza, estes ensinamentos, fruto das disciplinas ministradas
pelos ilustres professores, abnegados produo cientfica, refletiro de forma substancial nas
minhas longas caminhadas que por ventura possa dar doravante.
Ao Professor Waldemir Silva de Lima, pela conduo exemplar na coordenao do
Mestrado. Um amigo que encontrei e que sempre agradecerei seu grande apoio e entusiasmo pela
melhoria da qualificao dos nossos professores.
Secretria da ps-graduao Maria de Lourdes Oliveira de Lima e estagiria Luana
Regina Pinheiro Farai, pelo excelente servio prestado durante todos estes meses. Sou muito
grato por ter encontrado amigas como vocs.
Aos companheiros do Auditrio I, pela convivncia feliz e prazerosa e todos os demais
colegas da ps-graduao. Meus mais sinceros agradecimentos.
Ao Professor Jos Bello Salgado Neto, pelo companheirismo e amizade que proporcionou
a formao de um grupo de estudo, pelas crticas durante o desenvolvimento de vrios trabalhos e
pela pacincia no decorrer de nossas reunies. Obrigado pela pacincia e pelo amigvel convvio.
Ao Professor Csar Henrique dos Santos Pires, pela sua dedicao e incentivo dado, para
que este Mestrado fosse vivel, e pelos recursos adquiridos junto ao Governo do Estado do
Maranho, que possibilitaram a consecuo deste e de muitos outros trabalhos, tornando possvel
a continuidade da pesquisa cientfica no Brasil.
Ao Professor Waldir Maranho Cardoso, atual reitor da Universidade Estadual do

Maranho, pela sua dedicao irrestrita por dias melhores da instituio.
s empresas construtoras de So Lus (MA.), pela participao na coleta dos dados.
Finalmente, a todos que, de uma forma direta ou indireta, contriburam para a feitura deste
estudo.
A f sobe pelas escadas que o amor concluiu e olha

pelas janelas que a esperana abriu. Uma pequena f
levar a vossa alma aos cus, mas uma grande f
trar os cus vossa alma.
Charles H. Spurgeon
Resumo
COLHO, Ronaldo Srgio de Arajo. Mtodo para Estudo da Produtividade da Mo-de-Obra na
Execuo de Alvenaria e seu Revestimento em Ambientes Sanitrios. So Lus: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 185 p. Trabalho Final de
Mestrado Profissional.
A concorrncia no mercado da construo civil tem aumentado bastante nestas ltimas
dcadas, trazendo enorme preocupao com respeito aos resultados financeiros advindos da
melhoria da produtividade. Muitas so as estratgias utilizadas nesse sentido, dentre elas a
racionalizao dos processos construtivos, na busca constante de reduo de custos, melhoria da
qualidade e aumento da produtividade. Muitas pesquisas sobre produtividade da mo-de-obra tm
sido desenvolvidas, porm de forma bastante concentrada, dando maior nfase nos processos de
alvenaria e seu revestimento como um todo numa edificao. Nesse sentido, so poucas as
pesquisas, especificamente, em reas sanitrias, observando-se que seus custos so bem elevados,
face sua concepo construtiva. Neste trabalho, inicialmente so apresentados os conceitos sobre
indicadores de produtividade da mo-de-obra, espelhados no clculo das Razes Unitrias de
Produo RUPs. Em seguida, so discutidas as diretrizes bsicas para o seu desenvolvimento e,
com base na estruturao dessa metodologia, buscou-se sua validao em um canteiro de obra,
onde foi implantado um edifcio residencial multifamiliar na cidade de So Lus, MA,
identificando os pontos mais crticos e menos crticos.
Palavras Chave: Construo Civil, Produtividade, Mo-de-Obra, Alvenaria, Placa Cermica.
Abstract
COLHO, Ronaldo Srgio de Arajo, Method for Study of the Productivity of the Labor in the
Execution of Masonry and your Coating in Sanitary Atmospheres, So Lus: Mechanical
Engineering, Faculty, State University of Campinas, 2003. 185p. Work Final of Professional
Master's degree
The competition in the market of the building site has been increasing enough on these last
decades, bringing enormous concern with regard to the results financial advindos of the
improvement of the productivity. Many are the strategies used in that sense, among them the
rationalization of the constructive processes, in the constant search of reduction of costs,
improvement of the quality and increase of the productivity. Many researches about productivity
of the labor have been developed, however in a concentrated plenty way, giving larger emphasis
in the masonry processes and your coating as a whole in a construction. In that sense, they are
little the researches, specifically in sanitary areas, being observed that your costs are very your
high face constructive conception. In this work, initially the concepts are presented on indicators
of productivity of the labor, mirrored in the calculation of Production -RUPs Unitary Reasons.
Soon after, the basic guidelines are discussed for your development and, with base in the
structuring of that methodology, it was looked for he/she sweats validation in a work stonemason,
where a building residential multifamiliar was implanted in the city of So Lus, MA, identifying
the most critical and less critical points.
Key Words: Civil Building, Productivity, Labor, Masonry, Ceramic Plate.
Sumrio
Agradecimentos
Resumo
Abstract
Sumrio
Lista de Figuras
VI
Lista de Tabelas
VIII
Glossrio
Nomenclatura
XI
Captulo 1
Introduo
1.1
Tema e problema de pesquisa
1.2
Justificativa da pesquisa
1.3
Objetivos e hipteses do trabalho
10
1.3.1
Objetivos especficos
10
1.3.2
Hiptese principal
11
1.3.3
Hipteses secundrias
11
1.4
Limitao do trabalho
11
Captulo 2
Reviso Bibliogrfica
13
2.1
Introduo
13
2.2
Produo x Produtividade
13
2.3
Indicadores de Produtividade
18
2.4
Histrico da Qualidade
22
2.4.1
O referencial de Novaski
22
2.4.2
Inspeo da Qualidade
22
2.4.3
Controle Estatstico da Qualidade
24
2.4.4
Garantia da Qualidade
26
2.4.5
Gesto estratgica da Qualidade
28
2.5
Histrico da Qualidade
33
2.6
A Construo Civil na Economia
43
2.7
A Construo Civil no contexto Social
44
2.8
A Qualidade nos Canteiros de Obras
45
2.9
Treinamento da Mo-de-Obra
46
2.10
Anlise da Produtividade da Mo-de-Obra
49
2.11
Simulao da Reduo de Custo pela Qualificao da Mo-de-Obra
50
2.12
Comparativo entre Produtividade de Equipes
51
2.12.1
Equipes j capacitadas
51
2.12.2
Equipes novas
52
2.13
Modelo de Fatores
52
2.13.1
Processamento
53
Captulo 3
Metodologia
54
3.1
Consideraes preliminares
54
3.2
Plano de trabalho
65
3.2.1
Escolha do mtodo de pesquisa
55
3.3
Descrio da Metodologia
56
3.3.1
Passo 1: Identificao das funes administrativas
58
a) Fase 1: Reunies
58
b) Fase 2: Organograma
58
c) Fase 3: Rotinas
59
Passo 2: Identificao das Unidades
59
a) Fase 1: Definio do Fluxograma dos Processos
59
b) Fase 2: Definio do Mapofluxograma dos Processos
60
Passo 3: Processo de Melhoria
60
3.3.2
3.3.3
II
3.3.4
a) Fase 1: Identificao dos Problemas
61
a.1) Diagrama de Ishikawa
61
b) Fase 2: Coleta de Dados
62
b.1) Lista de Checagem(Check List)
62
b.2) Grficos (Viso das RUPs)
63
c) Fase 3: Anlise de Dados
64
c.1) Diagrama de Pareto
64
d) Fase 4: Plano de Ao
65
d.1) Ferramenta: 5W + 2H
65
e) Fase 5: Implementao
66
Passo 4: Controle Contnuo dos Processos
66
a) Fase 1: Sistema de Anlise do Desempenho
66
a.1) Produtividade
66
a.2) Controle de Produo
66
a.2.1) Ficha de Controle de Produo
66
a.3) Critrios Tcnicos
70
a.3.1) Clculo do fator nmero de peas
70
a.3.1.1) Clculo da quantidade de blocos
70
a.4) Modulao
71
a.4.1) Alvenaria de vedao
71
a.4.1.1) Clculo do nmero de elementos
71
a.4.2) Revestimento cermico
72
a.4.2.1) Clculo da quantidade de placas cermicas
72
b) Fase 2: Melhoria Contnua
76
Captulo 4
Aplicao do Modelo: Um Estudo de Caso
78
4.1
Consideraes Iniciais
78
4.2
Anlise da Empresa
79
4.2.1
Caracterizao da Empresa
79
4.3
Estudo de Caso
81
4.3.1
Caracterizao do Estudo de Caso
81
III
4.3.2
A Obra Estudada
81
4.3.3
Descrio da Situao de Trabalho
84
4.4
Aplicao da Metodologia
85
4.4.1
Passo 1: Identificao das funes administrativas
86
a) Fase 1: Reunies
86
87
c) Fase 3: Rotinas
88
Passo 2: Identificao das unidades (componente x habitacional)
89
a) Fase 1: Definio do fluxograma do processo
89
b) Fase 2: Definio do mapofluxograma dos processos
90
Passo 3: Processo de melhoria
91
a) Fase 1: Identificao dos problemas
91
92
b) Fase 2: Coleta de dados
94
b.1) Lista de checagem (check list)
94
b.2) Grficos(Viso das RUPs)
95
c) Fase 3: Anlise de dados
95
95
d) Fase 4: Plano de ao
98
d.1) Ferramentas: 5W+2H
98
e) fase 5: Implementao
99
Passo 4: Controle contnuo do processo
99
a) Fase 1: Sistema de anlise de desempenho
99
a.1) Produtividade
99
a1.1) Alvenaria de Vedao
99
4.4.2
4.4.3
4.4.4
a1.2) Revestimento Cermico
104
a.1.3) Rejuntamento
107
114
116
116
116
IV
4.5
117
Consideraes Finais
117
Captulo 5
Discusso dos Resultados
118
5.1
Introduo
118
5.2
Anlise de Produtividade
119
5.2.1
Alvenaria
119
5.2.2
Revestimento Cermico
121
5.2.3
Rejuntamento
123
Captulo 6
6.1
Concluses
124
Proposio de Novos Trabalhos
127
Referncias Bibliogrficas
128
Anexos
150
Lista de Figuras
Figura 2.1
Processo de transformao dos recursos em produtos
19
Figura 2.2
Representao simplificada de um sistema de produo
20
Figura 2.3
Ciclo PDCA do TQC
38
Figura 2.4
Plano de ao: 5W + 2H
40
Figura 2.5
Modelo de Diagrama de Causa - Efeito
42
Figura 2.6
Diagrama de Ishikawa
42
Figura 2.7
Possibilidade de treinamento dos trabalhadores
44
Figura 2.8
Hiato de produtividade da mo-de-obra: Brasil x EUA-Processo de

produo
Demonstrao da interveno no canteiro de obra
Acompanhamento de duas equipes na produtividade de alvenaria com
blocos cermicos
Acompanhamento de uma equipe em processo de capacitao
45
55
Figura 3.2
Resumo da metodologia aplicada

Fluxograma seqencial de aplicao da metodologia
Figura 3.3
61
Figura 3.4
Detalhe do bloco cermico e espessura da junta
71
Figura 3.5
Elevao de alvenaria de vedao com blocos cermicos
71
Figura 3.6
Detalhes construtivos. Peas cermicas (inteiras e cortadas)
72
Figura 2.9
Figura 2.10
Figura 2.11
Figura 3.1
Figura 3.7
48
52
52
57
Paginao com peas cermicas para o revestimento, por rea, de

paredes
73
Figura 3.8
Paginao do revestimento com placas cermicas
73
Figura 3.9
Detalhes construtivos
74
Figura 3.10
Pano de parede provido de faixas(rodamo) e odaforro(sanca)
75
VI
Figura 3.11
Pano de parede provido de faixas(rodamo)
75
Figura 4.1
Organograma-Viso funcional da empresa estudada
80
Figura 4.2
Organograma da central de componentes
88
Figura 4.3
Fluxograma do processo da unidade de componentes
89
Figura 4.4
Mapofluxograma da unidade de produo de componentes
90
93
Figura 4.6
Diagrama causa-efeito, detalhando os itens de verificao e controle

ocasionado pelo deslocamento de placas cermicas das paredes da
cozinha do apartamento 801(Obra-Estudo de Caso)
Diagrama de Pareto (Freqncia das ocorrncias observadas)
96
Figura 4.7
Diagrama de Pareto (Freqncia das ocorrncias observadas)
97
Figura 4.8
Viso das RUPs(Alvenaria de vedao)
104
Figura 4.9
Viso das RUPs(Assentamento de placas cermicas)
110
Figura 4.10
Viso das RUPs(Rejuntamento)
111
Figura 4.11
113
Figura 4.12
114
Figura 4.5
VII
Lista de Tabelas
Tabela 2.1
Evoluo histrica da qualidade
31
Tabela 2.2
32
Tabela 2.4
Comparao entre as recomendaes para implantao de Programas de

Melhoria da Qualidade de: Ishikawa, Juran e Gryna, Deming e Crosby
Passos do Modelo de gerenciamento da Qualidade proposto pelo
NORWEGIAN BUILDING RESEARCH INSTITUTE
Fatores bsicos para o ciclo de manuteno do controle da qualidade
39
Tabela 2.5
Exemplo de plano de ao
40
Tabela 2.6
Produtividade das alvenarias para aplicao na oramentao
51
Tabela 3.1
Ficha para checagem de defeitos construtivos
63
Tabela 3.2
Ferramenta: 5W + 2H. Plano de ao
65
Tabela 3.3
Ficha de Controle de Produo: oficial
67
Tabela 3.4
Ficha de Controle de Produo: servente
67
Tabela 4.1
Caractersticas dos ambientes (alvenaria)
82
Tabela 4.2
Caractersticas dos ambientes (revestimento cermico)
82
Tabela 4.3
Periodicidade de coleta de homem-hora (Hh)
82
Tabela 4.4
Periodicidade de coleta de quantidade de servio
83
Tabela 4.5
Caractersticas da obra estudada
83
Tabela 4.6
Perfil dos trabalhadores da obra selecionada
84
Tabela 4.7
Caractersticas dos servios apropriados na obra
85
Tabela 4.8
Check list de defeitos construtivos
95
Tabela 4.9
Percentual de problemas detectados com a lista de checagem
96
Tabela 4.10 Percentual de problemas detectados com a lista de checagem
97
Tabela 4.11 Plano de ao (5W+2H)
98
Tabela 2.3
Tabela 4.12 Clculo do fator de correo para as alvenarias
VIII
33
101
Tabela 4.13 Dados sobre a marcao da alvenaria
101
Tabela 4.14 Dados sobre a elevao da alvenaria
102
Tabela 4.15 Dados sobre a fixao da alvenaria
102
Tabela 4.16 Dados sobre a elevao, marcao, fixao e alvenaria
103
Tabela 4.17 Resultados para o assentamento em paredes localizadas em ambientes

sanitrios
sanitrios
sanitrios
sanitrios
Tabela 4.21 Resultados para o rejuntamento de placas cermicas em paredes
localizadas em ambientes sanitrios
Tabela 4.25 Resultados para o assentamento de placas cermicas em paredes
Tabela 4.26 Ficha de controle de produo: oficial
105
Tabela 4.27 Ficha de controle de produo: servente
115
Tabela 4.28 Quantificao das placas cermicas inteiras e cortadas
116
Tabela 4.29 Quantificao dos cortes
116
Tabela 5.1
Produtividade com blocos cermicos
120
Tabela 5.2
Demonstrativo das RUPs(elevao, marcao e fixao)
120
Tabela 5.3
Demonstrativo das RUPs(elevao, marcao e fixao)
120
Tabela 5.4
Valores das RUPs para o revestimento de paredes com placas cermicas
121
Tabela 5.5
Comparativo de valores de produtividade
121
Tabela 5.6
122
Tabela 5.7
Assentamento de placas cermicas com argamassa colante e variaes de

produtividade
Revestimento: dados comparativos entre placas grandes e pequenas
Tabela 5.8
Valores das RUP para o rejuntamento
123
Tabela 5.9
Rejuntamento: dados comparativos entre placas grandes e pequenas
123
IX
106
106
106
107
108
108
108
112
115
122
Glossrio
Foram utilizados no trabalho os seguintes conceitos:
Eficincia na modificao de esforo humano em produtos
de construo
Produtividade
RUP
(Razo
Unitria
Produo)
de Razo entre as entradas e sadas da obra. Diviso de

homens hora pela quantidade de servio de um
determinado perodo de tempo.
RUPof.(RUP do Oficial)
Considera apenas as horas despendidas pelos oficiais.
RUPglobal ( RUP Global):
Considera todos os operrios envolvidos no servio,

incluindo apoio mo-de-obra direta.
RUPcum.(RUP Cumulativa)
Cumulativa: clculo de todas as RUPs desde o primeiro dia

at o dia em questo.
RUPpot.(RUP Potencial)
RUP Potencial, diria potencialmente atingvel na

realizao do servio. a RUP com maior possibilidade de
ocorrncia, dentre os dias considerados normais.
RUP
Diferena entre a RUP Potencial e a RUP Cumulativa que

indica as anormalidades presentes no servio.
Abreviaturas
Foram utilizadas no trabalho as seguintes abreviaturas:
ABCP
ABNT
AQL
ASQC
CEQ
EP
EUA
FDE
FMEA
ISO
NBR
NMGQ
NPR
NR
PAR
PBQP-H
PDCA
PEA
PIB
QUALIHAB
RUP
SINDUSCON
TCPO
TCR
TQC
TWI
UNESCO
Associao Brasileira de Cimento Portland

Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Acceptable Quality Levels
Sociedade Americana de Controle da Qualidade
Controle Estatstico da Qualidade
Equipes de Produo
Estados Unidos da Amrica
Federao para o Desenvolvimento da Educao
Failure Mode and Efects Analysis
International Organization for Standardization
Norma Brasileira Registrada
Ncleo de Manufatura e Gesto da Qualidade
Nmero de Prioridade do Risco
Norma Regulamentadora
Programa de Arrendamento Residencial da caixa Econmica Federal
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da Construo
Habitacional
Plan-Do-Check-Action
Populao Economicamente Ativa
Produto Interno Bruto
Programa da Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So
Paulo
Razo Unitria de Produo
Sindicato das Indstrias da Construo Civil
Tabelas de Composio de Preos para Oramentos
Tecnologias Construtivas Racionalizadas
Controle de Qualidade Total
Training Within Industry
Organizao das Naes Unidas para a Educao, Cincia e Cultura
XI
Captulo 1
Introduo
1.1 Tema e problema de pesquisa
Na construo civil, como em outros setores da economia brasileira, tem-se presenciado
uma preocupao quanto renovao constante das metodologias utilizadas pelas empresas, em
busca de uma melhor eficincia dos recursos utilizados. A melhoria da qualidade dos servios e
produtos tem sido uma das alternativas utilizadas pelas empresas, procurando a racionalizao do
processo produtivo, bem como uma resposta competitividade. Uma das expresses mais
difundidas atualmente a de Qualidade e Produtividade.
No atual contexto comercial de tantas presses impostas pelo mercado de livre negociao,
as empresas tentam a qualquer custo se organizar, buscando a melhoria de sua produtividade,
aprimorando sua eficincia atravs da implantao de Programas de Gesto da Qualidade. Esses
so posicionamentos necessrios, tendo em vista as ameaas que as rodeiam, no tocante
sobrevivncia devido crescente concorrncia.
Um Programa de Gesto da Qualidade mostra a necessidade do setor da construo civil
almejar cada vez mais produtividade e qualidade para toda a cadeia construtiva. O aumento da
competitividade, a necessidade de melhorar a eficincia e diminuir desperdcios vem exigir das
empreendedoras da construo civil renovao em seus mtodos gerenciais, visando melhoria da
qualidade e produtividade. Assim, as empresas certificadas com a ISO 9002 so priorizadas, visto
que so possuidoras de uma ferramenta imprescindvel: so conhecedoras da necessidade de uma
racionalizao e controle dos processos de produo.
O Brasil possui um enorme dficit habitacional, com uma produtividade no Subsetor de

Edificaes da Indstria da Construo Civil menor que um quinto da produtividade mdia dos
pases industrializados e com uma estimativa de perdas de materiais na ordem de 30% do custo
total das obras, excluindo-se a perda de tempo do operrio e a baixa produtividade, segundo
Barros Neto (1994).
O subsetor edificaes refere-se construo de edifcios residenciais, comerciais e
industriais, pblicos ou privados, realizada por empresas de grande, mdio e pequeno porte. A
Construo Civil classificada como indstria, com caractersticas especficas, uma vez que cada
produto possuidor de alto valor unitrio, pois cada projeto totalmente diferente do outro e
dotada de alta rotatividade de mo-de-obra. Contudo, por apresentar um conjunto de
peculiaridades, distingue-se das demais, especialmente da Indstria da Transformao.
O subsetor edificaes da construo civil pode ser assim dividido:
residenciais;
comerciais;
institucionais;
industriais;
parte das edificaes;
servios complementares edificao.
Sobre algumas peculiaridades, ressalta Meseguer (1991):
a construo civil uma indstria de carter nmade;
gera produtos nicos e no produtos seriados;
na vida do usurio, o produto nico, ou quase nico;
a indstria da construo civil bastante clssica;
a produo em cadeia no possvel ser realizada (produtos passando por operrios
fixos), mas sim a produo centralizada (operrios em redor de um produto fixo);
a mo-de-obra intensiva e pouco qualificada e desmotivada;
Hoje, vrios so os programas existentes e mantidos por rgos e setores governamentais
bastante exigentes, quanto aos nveis de certificao das empresas que atuam na rea da
construo civil como prestadoras de servios. Dentre esses, citam-se: o Qualihab (Programa da
Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So Paulo); PBQP-H (Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade da Construo Habitacional); PAR (Programa de Arrendamento
Residencial da Caixa Econmica Federal); e o Crdito Associativo e Prodecar (Programa de
Demanda Caracterizada).
H uma preocupao dos empreendedores brasileiros em buscar sistemas de construo
com tecnologias construtivas alternativas que conciliem custos competitivos com a implantao
de novos empreendimentos. A competitividade do Pas esbarra em custos elevados dos projetos,
quase todos mal planejados. A empresa tem que saber escolher os melhores processos tcnicos e
gerenciais para produzir dentro dos custos e prazos fixados.
Algumas empresas sentem dificuldades quanto implantao de novas tecnologias nos seus
canteiros de obra. A racionalizao do processo produtivo exige dos empreendedores
conhecimento dos processos administrativos e produtivos. de extrema importncia que as
empresas da construo civil sejam modernizadas e possam tornar seus processos construtivos
mais eficazes e eficientes, com total integrao, no sistema de construo, de todos os
participantes.
A estrutura tradicional das construtoras baseada ainda nos informes da pirmide
hierrquica. No pice encontra-se posicionado o comando central com as regras ditatoriais do
poder, enquanto o planejamento e as normas so enumerados de cima para baixo. Na realidade,
h necessidade de o modelo ser melhorado no tocante cadeia produtiva neste fluxo para baixo.
As empresas devem rever os valores e conceitos de seus modelos de gesto, tendo em vista os
mesmos no estarem mais alinhados com a atual situao econmica do setor e menos ainda com
os condicionantes socioeconmicos atuais. A implantao dos procedimentos racionalizados, sem
a implantao do sistema de Gesto da Qualidade, algo totalmente inexeqvel, pois um
sistema facilitador.
Uma empresa que se preocupa com o arranjo fsico, que estuda o posicionamento relativo
dos recursos produtivos (homens, mquinas e materiais) no espao, que apresenta um mnimo de
transportes internos e estoques intermedirios de materiais, oferecer melhores condies
ambientais e de segurana para os trabalhadores, melhorando a auto-estima e a motivao dos
3
operrios. Estoques de materiais em locais imprprios, estudos quanto ao fluxo de insumos no

delineados, inexistncia de logstica e organizao, so srios concorrentes para a
improdutividade.
O aumento acentuado da competitividade no subsetor edificaes tem levado as empresas
construtoras a uma agilizao mais eficaz, quanto ao modo de gerenciamento em seus canteiros
de obras, como forma de alcanar uma reduo de perdas e um diferencial competitivo na funo
produo. A organizao racionalizada do canteiro de obras deve receber um planejamento e
coordenao de um especialista, uma vez que, sob a orientao deste sero agilizadas linhas de
abordagem do sistema construtivo, aliceradas em metodologias que possam estabelecer
intervenes quanto ao controle e produo.
Segundo Lima (Apud OLIVEIRA, 1998), a indstria da construo civil apresenta vrios
aspectos que diferem das outras indstrias de transformao. As empresas construtoras absorvem
mo-de-obra totalmente desqualificada, oriunda do xodo rural, sem qualquer exigncia em
termos de qualificao profissional, que, associadas ao absentesmo e rotatividade, afetam a
qualidade e produtividade da construo civil em nosso pas.
Segundo Picchi (1993), a indstria da construo civil apresenta um atraso, se comparada
com outros ramos de indstria, como por exemplo a indstria metal mecnica e a indstria txtil,
no que diz respeito ao gerenciamento, em particular, racionalizao e incremento de
produtividade dos processos produtivos.
De modo particular, o que apresenta maiores ndices deste atraso, oriundos da falta de uma
padronizao, o subsetor de construo de edificaes, em todos os seus aspectos. Os processos
construtivos apresentam grandes perdas de materiais, excessivo nmero de retrabalho, alm da
baixa produtividade. Tem sido, por outro lado, feitas vrias pesquisas, com altos investimentos,
treinamentos por universidades e instituies governamentais, sem, no entanto, haver nenhum
interesse por parte dos proprietrios das empresas construtoras em tentarem assimilar to
importantes estudos, em busca de informaes que s as beneficiam, ao poderem repassar
melhores condies para a habilidade profissional.
A indstria da construo civil, nos dias atuais, tem dificultado todo um procedimento, em
busca de melhorias na qualidade e produtividade da mo-de-obra, contudo necessrio que esse

quadro seja imediatamente revertido. preciso que haja uma conscientizao, no d mais para
esperar o comodismo empresarial. Essas caractersticas tm dificultado os avanos tecnolgicos,
ensejando os atrasos que so bastante conhecidos no setor.
O setor da construo civil possui baixo grau de mecanizao, mo-de-obra desqualificada,
alto grau de insatisfao dos clientes, alto ndice de desperdcio e perdas, com produto final caro
e inacessvel ao poder aquisitivo da grande maioria da populao que tanto aguarda que seja
cumprido o seu sonho, o da casa prpria. Por sua vez, possui alta incidncia de patologias, baixa
produtividade e fatores arraigados nos profissionais que desejam apenas o cumprimento de
prazos e custos.
Os empresrios preocupam-se com prazos, garantias de seus produtos e treinamento de suas
equipes de trabalho, para atender s exigncias que assegurem a satisfao de seus clientes.
Assim, de suma importncia que sejam promovidos contnuos treinamentos como forma
de aprendizagem, preferencialmente no ambiente de trabalho, para tornar a mo-de-obra
qualitativamente capacitada e, portanto, mais eficiente. So providncias capazes de fornecer
instrumentos de melhorias contnuas de qualidade e produtividade. Todo trabalhador tem que
aprimorar suas habilidades, aumentar os seus conhecimentos e se tornar muito mais eficiente na
execuo de suas tarefas dirias a que submetido e, por sua vez, criar maior interesse sempre
pela possibilidade de uma nova reciclagem diante de tantas tecnologias inovadoras apresentadas
constantemente no mercado da construo civil.
Entretanto importante verificar a melhor maneira para esse treinamento aos operrios,
tendo em vista o seu grau de conhecimento escolar, considerando-se a maneira habitual como se
tem ministrado o ensino em nosso meio acadmico, notadamente em se tratando de formao
profissional, cuja base do assunto j est enlatada, reprodutiva, transmissora e bancria.
1.2 Justificativa da pesquisa

Racionalizar significa utilizar forma otimizada de recursos disponveis com o objetivo de se
conseguir um produto de boa qualidade, isto , no desperdiar materiais, mo-de-obra e recursos
financeiros. A otimizao do processo produtivo na construo civil exige que sejam

estabelecidas estratgias de operaes. Para tal, sero rompidos muitos paradigmas. Essa ao,
por sua vez, possibilita a construo de maior quantidade de rea fsica com uma melhor
qualidade, utilizando melhor os recursos.
A racionalizao uma atividade bastante complexa e, por conseguinte, diversos
parmetros podem ser engajados, na busca de seu objetivo; a normalizao, o conceito de
produtividade, o controle da qualidade so alguns deles.
Para Rosso (1976), quanto mais complexo for o produto, tanto mais difcil ser a tarefa de
tomar deciso quando vrias opes so possveis. A construo de uma edificao, quer seja
residencial unifamiliar, multifamiliar, comercial quer seja industrial, um dos produtos mais
complexos e que apresenta a maior variedade possvel de opes.
Saber onde e como so aplicados os conhecimentos requer, sobretudo o entendimento de
dois conceitos bsicos que se integram: eficcia e eficincia. Por outro lado, na construo civil,
os trabalhadores e o local de produo variam a cada execuo de um projeto.
Barros Neto (1997) confirma em suas pesquisas que em mdia o custo total de uma obra,
via de regra, algo em torno de 60%, no que diz respeito ao custo com materiais e cerca de 40%
com mo-de-obra. De acordo com Lantelme (1994), levantamentos realizados nos Estados
Unidos apontam que os materiais representam cerca de 60% do custo total de uma obra. No
Brasil, a participao dos materiais no custo total encontra-se tambm em torno deste valor,
podendo atingir valores ainda maiores, em torno de 65%, segundo Picchi, (1993).
E, ainda, segundo Lantelme (1994), os materiais tm significativa representatividade nos
custos totais de um empreendimento predial e , portanto, comum se apontar um desperdcio da
ordem de 30%, em custos da no qualidade. Eles no agregam valor ao servio, encarecem o
produto, geram desgastes e, por conseguinte, so capazes de levar inviabilidade de um
empreendimento.
Assim, baseando-se numa fonte de alerta dessa natureza, a reduo do material e o
desperdcio tm sido constantemente estudados pelos gerenciadores dos projetos e o custo da
obra s pode ser reduzido com a racionalizao da mo-de-obra, tendo em vista o aumento da
produtividade.
O aumento da produtividade, inicialmente, conduz a uma reduo de empregos. Contudo,
com o passar do tempo, a produo aumenta gerando, por conseguinte, novos postos de trabalho.
perfeitamente justificvel todo o esforo, visto ser de suma importncia para a sobrevivncia
das empresas.
Abordando o assunto, comenta Crosby (1992) que Qualidade Investimento. portanto,
com esta convico que as empresas bem sucedidas baseiam-se na estratgia de competio,
tomando como ponto inicial que o valor empregado na melhoria da produo revertido em
benefcio do produto final.
O empenho pela qualidade obriga os sistemas organizacionais de produo a se capacitarem
com modelos de execuo otimizadores, identificando desde o princpio os desperdcios, atravs
da correta execuo.
Segundo Juran (Apud ROCHA FILHO, 2000), o ouro de mina nada mais que os custos
desnecessrios, que oneram qualquer empreendimento, no tocante m qualidade de produo.
Historicamente, segundo Ishikawa (1993), o processo de melhoria contnua de qualidade no
Japo teve como base a propagao em massa dos princpios de qualidade anunciados atravs dos
meios de comunicao da poca, assim como a adoo, pela comunidade, de efetiva
comprovao de qualidade em produtos, visto a existncia de uma entidade certificadora,
avalizada pela Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros.
Segundo Oliveira et al. (1993), a mensurao da produtividade de uma construtora
essencial para a gesto da qualidade, visto que so dados importantes para os gerenciadores
tomarem decises, bem como aes de melhoria da qualidade e produtividade da construtora.
Ainda segundo Oliveira et al. (1993), a formao de indicadores setoriais providencial,
objetivando com isso a possibilidade de cada empresa poder comparar seu desempenho com
outras empresas da mesma rea de atuao, no intuito de uma melhor anlise do seu nvel de
competitividade e, por conseguinte, estabelecer suas metas para melhoria contnua.
7
Sink e Tuttle (1993), tendo em vista suas experincias com desenvolvimento de sistemas de
medio, ratificam que h um obstculo quanto implantao dessas medies de desempenho,
face ao comportamento gerencial das obras. Conforme os autores, a maioria dos gerenciadores
age empiricamente, ao invs de trabalhar para melhorar seus sistemas de informao.
Segundo Formoso et al. (Apud LANTELME, 1994), em estudos feitos junto s micro e
pequenas empresas da construo civil, constatou-se uma resistncia da parte dos gerenciadores
de obras civis no uso de Ferramentas da Qualidade utilizada para a coleta de dados e fatos, tais
como, os Fluxogramas, os Diagramas Causa-Efeito, as Cartas de Controle, o Diagrama de Pareto,
dentre outros.
O desenvolvimento da Indstria da Construo Civil, nos dias atuais, no pode ser feito
sem um minucioso estudo no tocante a toda execuo das tarefas, visando produtividade da
mo-de-obra. perfeitamente demonstrvel essa premissa, pois a mo-de-obra evidencia-se
como um dos elementos essenciais para a construo de edificaes. Com uma mo-de-obra
especializada, a produtividade aumenta e no sero registradas enormes perdas de material
resultantes da falta de mau uso do pessoal e, por conseguinte, h uma definio quanto aos prazos
estipulados.
Essa questo de mo-de-obra, na realidade, sempre foi um dos pontos fracos do setor da
engenharia civil, qualquer que seja a rea de atuao. E h um constante crescimento, haja vista
ser o maior empregador. Diante desse crescimento desordenado, tornando o processo altamente
dispendioso, caracteriza-se, sem dvida alguma, a necessidade da racionalizao.
A produtividade da mo-de-obra brasileira na construo residencial de apenas 35% da
norte-americana, segundo o relatrio do Instituto McKinsey (1999). Conforme dados levantados
por esse mesmo Instituto, 70% dos empregos na construo predial so informais. De cada mil
horas trabalhadas, o operariado brasileiro produz 35 m, contra 100 m do norte-americano.
Segundo Souza (1996), a mo-de-obra importante para a execuo de vrias tarefas da
construo, visto que dela depende muitas vezes seu ritmo. Por outro lado, a utilizao de
equipamentos modernos, adequados s tarefas e proteo do trabalhador, d uma maior
confiabilidade e segurana aos operrios. A mo-de-obra um dos recursos mais importantes
quanto aos custos de uma edificao, contudo de difcil controle. A mo-de-obra da construo
8
pouco qualificada, os empregos dos operrios normalmente so transitrios, ocasionando uma

baixa motivao e perdas na qualidade do produto final.
De acordo com Meseguer (1991), o que na realidade ocorre na construo que suas
caractersticas prprias dificultam a implantao, na prtica, das teorias modernas de controle da
qualidade e produtividade. As baixas capacitaes tecnolgicas e empresariais so sensveis aos
ciclos econmicos de recesso e expanso que rondam a todo instante neste pas de forma
aviltante.
Controlar produo, segundo Cardoso (1993), significa acompanhar para garantir que todas
as providncias requeridas estejam em perfeita execuo dentro dos prazos e quantidades
previstas. A ao do controle da produo est muito ligada correo de desvios.
Conforme colocaes de Novaski (2002), com menos tempo de retrabalho, possvel ter
mais tempo alocado fabricao de produtos aceitveis, uma vez que o desperdcio torna-se
menor e a produtividade, maior. Com uma mo-de-obra habilitada, e periodicamente existindo
incentivos financeiros, os trabalhos so executados com maior eficincia e motivao.
H necessidade constante de reciclagem do operariado brasileiro, tendo em vista as
constantes exigncias do mercado, face aos novos produtos lanados periodicamente no
comrcio. Muitos ainda esto acostumados com o jeito de trabalhar como iniciaram na vida
profissional, com mtodos totalmente obsoletos e sem nenhum conhecimento atualizado e no
percebem que com o tempo seus poucos conhecimentos foram ultrapassados.Diante dessa viso,
torna-se adequada a metodologia aqui proposta, para melhoria contnua do processo construtivo.
Por outro lado, a inexistncia de dados e informaes confiveis que possam nortear a
tomada de deciso um fato comprovado que as empresas de construo civil tm enfrentado nos
programas de melhoria. Diante de uma anlise mais profunda, observou-se um desconhecimento,
falta de experincia e de interesse de toda uma equipe de trabalho para a efetivao dessas
informaes, atravs de coletas de dados, ou seja, falta de envolvimento dos profissionais.
Algumas empresas, aquelas realmente interessadas, que se engajaram sentindo a necessidade de
estabelecimento de programas de desenvolvimento, constataram que os programas de
desenvolvimento eram tidos como a abordagem mais forte para melhoria da Qualidade.
Esta questo despertou interesse na investigao desse problema, objetivando conduzir um

estudo sobre a aplicao de uma metodologia capaz de avaliar a produtividade da mo-de-obra,
na execuo de alvenaria e seu revestimento em ambientes sanitrios, elegendo dessa forma um
conjunto de indicadores a serem utilizados na mensurao do desempenho das empresas
construtoras, tendo como resultado bsico a qualidade e produtividade das equipes de trabalho.
Objetiva, ainda, bem como produzir material tcnico-cientfico a ser tido como referncia para
trabalhos futuros junto s instituies pblicas e privadas, universidades e construtoras que
expressem interesse em apreciar os resultados obtidos.
Para tanto, no seu desenvolvimento, utilizar-se- uma sistemtica que permitir a
quantificao dos ndices de produtividade com uma preciso satisfatria. Esses ndices podem
demonstrar o desempenho de uma estrutura funcional empresarial, denotando seus pontos fortes e
fracos, permitindo o estabelecimento de prioridades em programas de melhoria da qualidade,
indicando quais os setores so merecedores de intervenes mais rapidamente.
Uma interveno se faz urgente quanto s prticas de garantia da qualidade e produtividade,
no que tange ao subsetor edificaes dentro das indstrias da construo civil, pois, caso no
haja, no ser possvel superar os problemas advindos da falta de qualidade na implantao de
edificaes.
1.3 Objetivos e hipteses do trabalho
O estabelecimento de indicadores de produtividade para a construo civil, especialmente
no subsetor de edificaes, que apresentem informaes seguras no que diz respeito ao
desempenho dos trabalhadores das empresas construtoras, bem como avaliar a sua viabilidade de
mensurao.
1.3.1 Objetivos especficos
Os objetivos especficos deste trabalho consistem em:
conceber um mtodo para determinao da produtividade da mo-de-obra que
proporcione um fcil entendimento por parte de todos os setores das empresas
interessadas;
10
aplicar e validar o mtodo proposto no processo de execuo de alvenaria e seu

revestimento em ambientes sanitrios, analisando como tais procedimentos podem ser
inseridos na implantao de programas de melhoria.
1.3.2 Hiptese principal
A hiptese principal deste trabalho compreender como funciona a produtividade da mode-obra no servio de alvenaria e seu revestimento em ambientes sanitrios, estabelecendo os
principais fatores responsveis pelas possveis variabilidades.
1.3.3 Hipteses secundrias
As hipteses secundrias so as seguintes:
estabelecer bancos de informaes com dados da cidade de So Lus, sobre a
produtividade de mo-de-obra, no servio de alvenaria e seu revestimento em ambientes
sanitrios, tendo como fonte um canteiro de obra de uma empresa atuante nesta regio;
os indicadores de produtividade so essenciais para a efetiva implantao das medies,
visando auxiliar empresas na feitura de oramentos com valores mais reais.
1.4 Limitao do trabalho
As principais limitaes deste trabalho so:
indicadores de produtividade dos recursos humanos, que consistem na determinao dos
tempos produtivos, improdutivos e auxiliares dos operrios;
os indicadores coletados para estudo tiveram como base os trabalhos executados
somente nas reas ditas sanitrias da edificao;
os indicadores coletados para estudo foram baseados nica e exclusivamente em
referncia aos materiais comuns a todas as reas ditas sanitrias da obra pesquisada, tais
como: blocos cermicos de seis furos aplicados em panos de paredes de vedao, placas
cermicas com dimenses de 30 cm x 40 cm, assentadas com juntas a prumo,
utilizando-se argamassa colante industrializada. O revestimento abrange, tambm, o
rejuntamento;
a sistemtica aplicada no servio realizado pela empresa construtora, no sendo,
11
portanto, considerados os realizados por empreiteiros;

por no ter acesso a dados relativos de obras de outras empresas, as informaes aqui
lanadas so alusivas a uma obra residencial multifamiliar de uma empresa construtora
desta cidade, So Lus (MA).
12
Captulo 2
Reviso Bibliogrfica
2.1 Introduo
Diante da necessidade da existncia de uma ferramenta adequada que identifique onde,
como e quando se modernizar, foi feito um levantamento bibliogrfico sobre o tema abordado.
Sero apresentadas, neste captulo, algumas metodologias de diagnstico, alm de teorias
sobre planejamento estratgico, qualidade total e produtividade da mo-de-obra, considerada
referencial.
2.2 Produo x Produtividade
Produo, de acordo com o dicionrio de Aurlio (2001), traduz-se na quantidade de
unidades feitas, enquanto produtividade expressa a rapidez que pode atingir o ser humano na
realizao de uma determinada tarefa sem defeitos. A produo de bens e servios se faz por um
processo de transformao, isto , a utilizao de um conjunto de recursos iniciais para
transformar algo ou serem transformados, proporcionando bens e servios. Produtividade
significa a capacidade de se ter uma boa eficincia, a contabilizada a qualidade. O estudo de
produtividade
envolve
normalmente
conceituao,
medio,
anlise
interpretao.
Produtividade interpretada de diversas maneiras, entretanto, na prtica, os autores,

normalmente, se referem relao entre fatores ou recursos aplicados na entrada de um sistema
de produo e as respectivas sadas de bens ou servios. Nessa relao, as sadas variam mais em
funo da eficcia, enquanto que as entradas variam mais em funo da eficincia, de acordo com
Sumanth (1984). conhecida a afirmao: Eficincia fazer certo, eficcia fazer o que deve
13
ser feito, e produtivo fazer certo o que deve ser feito, ressalta Drucker (1980).
Freqentemente, no ambiente da engenharia civil, so colocadas relaes errneas entre os
termos produo e produtividade, imaginando-se que uma produo tima seria o mesmo que se
dizer produtividade tima, o que no verdade.
Existe um problema crnico quando se trata de produtividade: os ndices de medio. A
comparao entre ndices iguais em realidades diferentes constitui um problema. Tal
comportamento mede a eficincia do sistema construtivo ou da metodologia de racionalizao
utilizada. Um ndice que se proponha apurar a produtividade da mo-de-obra deve considerar
processos idnticos, objetivando ter-se idia da eficincia do operrio, segundo Cordeiro (1994).
Assim, fez-se necessria a implantao de indicadores de produtividade dos recursos
humanos, visando determinao desses ndices de forma precisa, levando-se em considerao
todas as particularidades dos diversos processos pertinentes Construo Civil. Nesta proposta
de pesquisa, fez-se a seleo dos servios cujas caractersticas atendessem a um mesmo
denominador comum, para que no houvesse diversidade de resultados entre os
empreendimentos.
Os ndices de produtividade normalmente utilizados na Construo Civil so dados em
homens-hora por metro quadrado (Hh/m) ou em homens-hora por metro cbico (Hh/m3). So
resultantes da diviso de toda a mo-de-obra empregada na construo de uma edificao, desde
seu incio at sua concluso, pela rea ou volume da etapa de servio em que se estiver
mensurando. O retrabalho e o acrscimo de tempo de execuo decorrem de erros de etapas
precedentes.
Os estudos feitos ultimamente e publicados pelo Jornal do Comrcio, do Recife, em
25.08.1999 sobre alocao de tempo com atividades improdutivas, revelaram um desperdcio de
20% do tempo levado para construir uma edificao. Isso porque dos 50% do tempo gasto com
atividades improdutivas, 30% so consideradas normais. Tal desequilbrio na alocao de tempo
representa perda em torno de 10% no custo da obra. As atividades produtivas ficaram com
ndices de 34% de alocao de tempo e as tarefas auxiliares, que so produtivas porm no
agregam valor, representam 26%. Segundo a pesquisa, esses percentuais refletem falta de
14
otimizao e racionalizao de recursos, inadequao da logstica de canteiro e despreparo da

equipe de produo.
Assim se expressaram sobre a Qualidade e Produtividade, conforme Cartilha (2002):
Qualidade comea com EDUCAO e termina com EDUCAO.
(Kaoru Ishikawa)
hora de aprender de novo. Ainda no defini o que, porm ser em algum lugar, em
alguma ocasio, mas tem de ser logo.
(Lord Beaverbrook)
Nunca deixe que seus padres caiam abaixo do excelente.
(Irving Thalberg)
Nunca se falou tanto em qualidade e produtividade como nos tempos de hoje. H de se
afirmar que tanto a qualidade como a produtividade sempre existiram, com maior ou menor
interesse dentro das empresas. O mundo moderno, no entanto, as exige, face ao desenvolvimento
exacerbado da tecnologia inovadora. O cliente passou a participar mais assiduamente das
informaes que lhe so dadas, atravs dos canais de informaes e as empresas passaram a
perceber mais rapidamente o que o mercado est fazendo de melhor. Diante disso, a busca
contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade e menores custos, para alcanar a
Competitividade.
Segundo Souza (1996), um baixo ndice de tempo produtivo, por exemplo, de execuo de
alvenaria, necessariamente no significa que a equipe seja pssima, ou vice-versa. O nmero puro
no clarifica nada sem a descrio do tipo de material utilizado (qualidade do bloco, argamassa
de assentamento), tipo de tecnologia e equipamentos empregados, aspectos gerenciais da obra,
dentre tantos outros. A comparao entre ndices de produtividade igual em situaes totalmente
opostas no deixa de ser um grande problema. Assim que um ndice de produtividade proposto
para mensurar a produtividade da mo-de-obra deve considerar processos idnticos, de forma que
se possa ter verdadeiramente a concepo da eficincia do operrio.
Nesse aspecto, pode-se dar um exemplo bem tpico dentro dos canteiros de obra.
Considerem-se dois profissionais com categoria funcional de azulejista, cada qual com a misso
de assentar 12 m em um dia de jornada de trabalho de 8 horas. No final do expediente, porm,
15
constatado pela fiscalizao, o segundo estava ainda por terminar e, portanto, somente no
decorrer de 10 horas de trabalho foi concluda sua tarefa.
Uma vez que ambos trabalharam com o mesmo material, pode-se afirmar que o primeiro
foi mais eficiente visto que, conforme o processamento de execuo do trabalho proposto,
Lassentou 1,5 m/h, enquanto que o segundo 1,2 m/h, ou seja, na ordem de 25% o primeiro foi
mais eficiente que o segundo.
Esse diagnstico, na verdade, traz, em ltima anlise, dados muito importantes, tendo em
vista a feitura de um mapeamento da produtividade da fora de trabalho com a qual se trabalha e
que reflete, obviamente, no planejamento das atividades de um empreendimento.
Aplicando-se, pois, essa linha de raciocnio, elegem-se, dentro dos canteiros de obra,
equipes que demonstram produtividade satisfatria, para os diversos tipos de tarefas, uma vez
que, atravs de um monitoramento, se pode identificar aqueles que na realidade desempenham
suas atividades a contento.
Por outro lado, de acordo com o descrito, pode-se concluir que esses coeficientes so o
inverso da produtividade. No caso de pintura a leo em madeiramento, para o pintor, especificase um coeficiente de 0,20 Hh/m, conforme exemplificado na Ficha 54, segundo Colho (2001).
Logo, a produtividade de 5 m/h.
Assim, pode-se constatar facilmente se uma determinada empreitada em uma obra est ou
no seguindo fielmente aquilo que fora planejado. Seja uma empreitada de 235 m de rea de
pintura a leo em madeiramento, em uma semana de 44 horas. Pode-se afirmar que o referido
trabalho est atendendo perfeitamente ao planejado, pois a produtividade seria: (235 m) / (44 h)
= 5,34 m/h, ou seja, 0,19 Hh/m que menor do que o planejado.
Se, ao invs da produo citada, apenas 210 m fosse concludo, resultaria: (210 m)/(44 h)
= 4,77 m/h. Neste caso, o planejado estaria em desacordo com o executado, tendo em vista
apresentar um ndice de 0,21 Hh/m.
Diante disso, querendo mensurar a produtividade de um servente no tocante a um trao de
argamassa composta de cimento, cal e areia, conforme demonstrado na Ficha 28, por Colho
16
(2001), encontra-se 6,80 Hh/m, isto , 0,147 m/h(0,15 m/h). Naturalmente, para uma jornada
de trabalho de 8 horas, necessitando-se de 1,10 m dirios, tem-se uma produtividade de (1,10
m)/(8 h)= 0,137 m/h, ou ainda: 7,27 Hh/m, significando que o operrio, em condies normais
de trabalho, no est atendendo quilo que fora planejado.
De igual forma, considerando-se os valores constantes da Ficha 45, segundo Colho (2001),
especificamente para o pedreiro, tem-se: 4 Hh/m, ou seja, 0,25 m/h. Assim, para um
revestimento de laje com argamassa cuja rea de projeto corresponde a 80 m, numa jornada
semanal de 44 horas, tem-se: 1,82 m2/h. Conclui-se que o planejado est muito aqum do
efetivamente executado, ou seja: 0,55 Hh/m.
Seguindo-se a mesma linha de raciocnio, pode-se, obviamente fazer um bom planejamento
para todas as etapas de uma obra e, conforme pode ser constatado, facilmente tem-se um espelho
que mostra o planejamento de sorte a atingir os seus reais objetivos.
Um encarregado anota, diariamente, as horas de trabalho e a produo de cada operrio.
Contabilizando isso, controlam-se a produo e a produtividade para poder corrigir possveis
erros que porventura possam ocorrer na execuo das tarefas.
Deve-se periodicamente analisar o desempenho das equipes de trabalho. No resta dvida
de que um dos elementos a ser avaliado a produtividade.
Seja um profissional especialista em assentamento de azulejos trabalhando em um
apartamento do 7 andar de uma edificao multifamiliar, numa jornada de trabalho de 8 horas
dirias, de 2 feira 6 feira, admitindo-se que no ms em referncia este tenha trabalhado 22 dias
e apontadas 151 horas, ou seja, realmente as produtivas. Assim tem-se: 8 x 22 = 176 horas/ms.
Ento, sendo: 151/176 = 0,8579, ocorrer um ndice de produtividade correspondente a 85,79%.
De posse desse resultado, constata-se que, sendo o percentual de produtividade superior a 85%,
perfeitamente aceitvel sua classificao como satisfatria. No entanto, aconselha-se, nos casos
de um percentual de produtividade inferior a 85%, que seja feita uma pesquisa objetivando
verificar a razo pela qual foi encontrado aquele ndice.
Produtividade a reduo do tempo utilizado para o exerccio de uma tarefa, ou o aumento
17
da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de qualidade, sem o

acrscimo da mo-de-obra ou aumento dos recursos necessrios. Portanto, produtividade no
somente aquela idia de grandeza, isto , de maior quantidade e sim ter a necessidade de precisar
a qualidade do servio.
2.3 Indicadores de Produtividade
Segundo Librais (2001), os indicadores de produtividade so utilizados com o objetivo de
que seja feita comparao entre empresas do mesmo setor, na busca pela melhoria da
produtividade ou de verificar a melhoria de desempenho da empresa em determinado setor
quanto meta a ser alcanada pelo setor ou pela prpria empresa. Para Librais (2001), o termo
produtividade pode apresentar interpretaes diversas, em funo obviamente do objetivo
desejado.
De acordo com Muscat (Apud CARRARO, 1998), o conceito de produtividade foi
originrio da definio de eficincia utilizada na Fsica. A medio da eficincia de um
determinado sistema uma relao entre a energia fornecida para este sistema e o trabalho
realizado por ele (energia til), conforme mostra a Equao 2.1.
Eficincia =
Energia til
Energia Fornecida
(2.1)
O conceito de produtividade, segundo ainda Muscat (1993), Equao 2.2, diz respeito ao
tratamento da relao entre o valor das sadas e o custo dos recursos utilizados para a obteno
das mesmas.
Produtividade =
Valor das Sadas

Custo dos Recursos
(2.2)
Segundo Campos (1992), produtividade pode ser caracterizada como o quociente entre o
que a empresa produz (OUTPUT) e o que ela consome (INPUT), conforme mostra a Equao
2.3. Para tanto, existem informaes bsicas que servem de input e output para a sua
concretizao. Com efeito, atravs de modelos de fichas de acompanhamento de produo, os
gerenciadores elaboram o controle fsico das tarefas de suas obras.
Produtividade =
OUTPUT
INPUT
18
(2.3)
Por outro lado, Rodrguez (1992) conceitua produtividade como a relao entre a produo
e um ou vrios fatores de produo, constatando que a produtividade pode assumir diferente
significado, bastando para tal identificar as variveis envolvidas. Ele destaca, ainda, que o uso
mais corrente de produtividade est referido ao trabalho humano, sendo utilizado como fator de
produo o tempo que dura a execuo de uma determinada tarefa ou um conjunto destas.
Produtividade na construo civil, na realidade, deve ser conceituada como um paradigma
econmico conglomerando todo o setor da engenharia das construes, subsetor edificaes,
tanto do ponto de vista dos projetos especficos, quanto no que diz respeito ao consumo de mode-obra, exercitada no canteiro de obra.
A produtividade, segundo Souza (1996), a medida da eficincia do processo produtivo na
transformao de recursos fsicos (entradas) em quantidade de servio executado (sadas),
conforme mostrado na Figura 2.1. As primeiras podem ser representadas pelos materiais, mo-deobra e energia, enquanto que a ltima pode ser representada por custo total, metro quadrado de
revestimento com placas cermicas, metro quadrado de alvenaria, metro quadrado de divisria
com gesso acartonado.
ENTRADAS
PROCESSO
SADAS
EFICINCIA
Mo-de-Obra
Partes da Edificao
Figura 2.1 - Processo de transformao dos recursos em produtos, Librais (2001).

Neste estudo, elege-se a conceituao de produtividade estudada por Souza (1996), tendo
em vista ir de encontro com o foco principal do trabalho, ou seja, recurso fsico, mo-de-obra
relacionada aos processos produtivos de construo. Estuda-se sua produtividade, conforme
caracterizada pela eficincia com que um processo produtivo transforma os recursos em produtos.
De igual forma, um sistema de produo pode ser representado por um processo que
transforma entradas (recursos) em sadas (produtos), conforme mostrado na Figura 2.2. Trata-se,
pois, de um sistema simplificado, em que facilmente se concebe o significado de produtividade.
Assim, tendo em vista o exposto, pode-se conceituar produtividade como sendo a relao entre
19
resultados obtidos e esforo despendido para executar um produto ou servio.
ENTRADAS:
R$
Hh
kg
PROCESSO
SADA:
m de alvenaria executada
m de parede revestida com placas cermicas
Figura 2.2 - Representao simplificada de um sistema de produo, Librais (2001).

As informaes de entrada podem ser padronizadas da seguinte forma:
1. mo-de-obra de oficial: considera efetivamente apenas as horas despendidas por eles na
execuo do servio;
2. mo-de-obra direta: considera as horas realmente utilizadas pelos oficiais, meio oficiais
e serventes diretamente envolvidos na tarefa;
3. mo-de-obra global: considera as horas utilizadas por toda a equipe produtiva,
efetivamente envolvidas com o servio programado, agregando o apoio mo-de-obra
direta.
Admitem-se como membros das equipes os pedreiros e os serventes que diretamente so
envolvidos no servio, ou seja, os pedreiros executando suas tarefas como, por exemplo,
alvenaria e seu revestimento com placas cermicas nas reas previstas por este trabalho, enquanto
os serventes, aqueles que realmente esto envolvidos no auxlio dessas tarefas. Por outro lado,
podem existir horas de outros participantes, mas somente podero ser inclusos, caso estejam
realmente envolvidos; no caso especfico deste trabalho, podem-se elencar os preparadores da
argamassa para a alvenaria feita no prprio canteiro da obra.
No Sindicato dos Trabalhadores na Indstria da Construo Civil, Construo Pesada,
Artefatos de Cimento e Obras de Arte de So Lus (MA), so as seguintes as categorias
funcionais dos trabalhadores: oficial, meio oficial e servente. Observa-se que a TCPO 2000
(Tabelas de Composies de Preos para Oramentos) da Editora PINI no clarifica a diferena
entre estas categorias em funo do tipo de atividade que cada uma desempenha. No banco de
20
dados da TCPO (2000) s existe a categoria de oficial e servente. O que usual no mercado a
publicao de preos diferentes para a hora de cada categoria, ou seja, oficial, meio oficial e
servente. Tais preos so obtidos do SINDUSCON (Sindicato das Indstrias da Construo Civil)
de cada cidade, o qual faz uma pesquisa de mercado entre as construtoras e depois publica um
nmero mdio (R$/h) para a hora da categoria, sem que haja um documento dos sindicatos
definindo o que cada categoria faz.
A construo civil no Brasil apresenta baixos ndices de produtividade em relao a outros
pases. A produtividade nos canteiros brasileiros encontra-se em 45 Hh/m, enquanto em pases
europeu, como a Dinamarca, de 22 Hh/m Rosso, (1990). Ainda de acordo com este autor, no
domnio da edificao, pode-se passar de uma produtividade de 80 Hh/m, em um processo
artesanal primitivo, a uma de 10 Hh/m em um processo industrializado. Corroborando com essas
informaes, Picchi (1993) afirma que a produtividade no Brasil menor que um quinto da
produtividade dos pases industrializados. Segundo ele,
comum a citao do ndice de 45Hh/m como representativo da mdia

brasileira vide, por exemplo, Rosso (1980), enquanto que em outros pases a
utilizao da construo racionalizada leva a ndices entre 20 e 30Hh/m, o uso
de pr-fabricao de 14 a 18Hh/m e os sistemas construtivos de maior grau de
industrializao de 8 a 12 Hh/m . Mascar (1981); Rosso (1980); Salas
Serrano (1987).
Observa-se ainda que o valor de 45Hh/m, para o Brasil, bastante otimista,
pois o valor obtido em oramentos; existem poucos dados sobre a
produtividade efetiva obtida nos canteiros de obras brasileiros, que certamente
pior que a orada, devido ao alto ndice de retrabalho, podendo chegar a valores
entre 70 e 80Hh/m(Picchi, 1993).
As empresas, na realidade, buscam resolver o problema da baixa produtividade e

conseqentemente aumentar a qualidade dos seus servios e produtos, uma vez que estes
determinantes passaram a ser cruciais para a existncia das referidas empresas no mercado
altamente competitivo.
A necessidade do aumento da produtividade fundamental, como vantagem competitiva
nos servios, sem, no entanto, trazer prejuzos qualidade desses. Em face disso, torna-se
imperiosa a busca dos fatores determinantes que atuam de modo positivo nesse aspecto. Para
tanto, h necessidade de estudos que possibilitem de forma clara a mensurao dessas
21
produtividades nos servios executados nos canteiros de obra, atravs de uma sistematizao de
aferio e coleta de dados alusivos produtividade. A ausncia de dados no deixa de ser um dos
maiores problemas a um gerenciamento. Da ser um setor que predomina a baixa produtividade e
o atraso tecnolgico, deixando de investir maciamente na melhoria de seus processos
produtivos, preocupando-se principalmente com altos lucros garantidos pela especulao
imobiliria, atravs dos financiamentos obtidos junto s instituies financeiras, com a existncia
dos programas estimulados pelo governo federal.
2.4 Histrico da Qualidade
2.4.1 O referencial de Novaski
No primeiro semestre de 2002, o Professor Doutor Olvio Novaski, em forma de apostila,
publicou com o apoio do NMQ (Ncleo de Manufatura e Gesto da Qualidade) assunto
pertinente disciplina Engenharia da Qualidade, ministrada nos cursos de Ps-Graduao da
Universidade Estadual de Campinas, composto em 12 mdulos, que materializam uma viso
geral da histria do processo, at os dias atuais, de implantao da qualidade e produtividade nas
empresas construtoras.
Nesses mdulos, feita uma referncia evoluo da qualidade, caracterizada pelas eras:
Inspeo da Qualidade;
Controle Estatstico de Qualidade;
Garantia da Qualidade;
Gesto Estratgica da Qualidade.
2.4.2 Inspeo da Qualidade

At o incio da 2 Guerra Mundial, qualidade era representada pela inspeo final de
produtos ou servios. Tratava-se de um processo interno de separao de itens bons ou maus. O
gerenciamento da qualidade no era estratgico, visando ao todo social, simplesmente ttico.
O mundo vivia a Era da Inspeo, o sistema da Qualidade era predominantemente tcnico.
O artesanato se fazia presente. Tudo que era produzido era vendido. Existiam artesos, artfices
22
habilidosos, trabalhadores experientes, aprendizes sob superviso dos mestres de ofcios. A

produo era em pequenas quantidades de cada produto. As peas eram ajustadas umas s outras
manualmente. A inspeo dos produtos prontos era informal e nem sempre feita, sendo realizada
a Inspeo formal somente para produo em massa e necessidade de peas intercambiveis.
Com o aumento dos volumes de produo, as peas no podiam ser mais encaixadas umas
nas outras manualmente. O processo exigia mo-de-obra qualificada, alto custo e era demorado.
Por conseguinte, os preos eram quase sempre superiores ao poder aquisitivo do consumidor
mdio.
Por outro lado, no sculo XIX, Frederick Taylor organizou o sistema de produo em
massa, dividindo as tarefas fabris, surgindo a figura do inspetor. A funo do inspetor era to
somente para dizer o que estava em condies de uso adequado. Os equipamentos eram
especficos no tocante produo de peas, objetivando permitir a troca dessas peas, ou seja,
umas pelas outras. Na poca no existia uma normalizao de medio. Alm do mais, havia uma
seqncia pr-estabelecida de operaes e o uso de mo-de-obra no especializada. Taylor
dividia o trabalho em vrias tarefas, oportunizando emprego para todos os operrios. Surgia
ento, naquela poca, formalizao da inspeo de produtos prontos e criao de um sistema
racional de gabaritos e medidas. As idias de Frederick Taylor, iniciadas no trmino desse sculo,
corresponderam justamente escassez real do segundo estgio da Revoluo Industrial, uma vez
que esta comeou por volta de 1880, quando era crescente a industrializao e a competncia do
parque fabril de produzir artigos manufaturados. Dera incio a predominar a capacidade do
mercado em absorv-los a preos lucrativos para os produtores. Vale ressaltar ainda que o
primeiro estgio caracterizou-se pelo empenho dos empresrios arrojados em busca constante de
capitais, expanso de parques fabris e assentamento de um maior nmero de equipamentos. O
desenvolvimento industrial caracterizou-se por dois estgios distintos: Revoluo do carvo e
ferro (1780 1860) e Revoluo do ao e da eletricidade (1860 1914).
Em 1922, a publicao da obra de G.S. Radford The Control of Quality Manufacturing
causou grande impacto, haja vista seu enfoque principal na inspeo. A referida obra tratava de
assuntos tais como: finalidade da inspeo (hoje medir muito fcil, porm naquela poca era
uma atribuio muito especfica daqueles que de fato se especializavam), tcnicas de medio e
23
organizao do departamento de inspeo. O livro enfatizava como atender a conformidade com

as especificaes. Houve, no entanto, um grande avano da inspeo, no tocante s observaes
visuais para as verificaes dimensionais, e os tipos de inspeo eram: materiais, ferramentas e
processos.
No que diz respeito amostragem, era 100% ou aleatria, em que se pegava qualquer pea
e fazia ento uma inferncia, sem nenhuma estatstica. O controle, hoje feito passo a passo,
naquele tempo no havia. O controle de qualidade objetivava simplesmente a contagem de peas
defeituosas, classificao pela qualidade e reparos, quando pertinentes.
2.4.3 Controle Estatstico de Qualidade
Em 1931, a publicao da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product
trouxe proposio de diversas maneiras para a melhoria da qualidade, no que diz respeito
definio precisa e mensurvel do controle de fabricao, bem como sobre as tcnicas de
acompanhamento e avaliao da produo diria.
Na era do Controle Estatstico da Qualidade (CEQ), trs fatores concorreram: Controle do
Processo, Amostragem e Impacto da 2 Guerra.
Em 1924, atravs da Western Eletric, foi criado um departamento de engenharia de
inspeo-departamento de garantia de qualidade. Com a criao, desse departamento, foi
contratado um grupo de estatsticos, formados por Sheward (era o gerente do grupo), Harold
Dodge, Harry Roming, C.D. Edwards e Joseph Juran, com o propsito de obter um maior nmero
de dados com um menor nmero de inspeo. Vale ser ressaltado que todos trabalhavam no
grupo da Bell Laboratories e eram reconhecidos como os maiores estatsticos da poca. No
controle de processo, foi o primeiro grupo a conhecer a variabilidade. Com toda certeza, a
variabilidade existe. Pode ter variao na matria-prima, na mo-de-obra e nos equipamentos,
podendo-se citar, como exemplo, que duas peas fabricadas jamais sero exatamente iguais e
ainda, um carro nunca ser igual a outro, na montagem.
Foram ento estabelecidas regras de possibilidades de se prever, atravs do histrico do
passado, o comportamento do processo do futuro, com formulao de tcnicas estatsticas para a
determinao dos limites do processo, separao das causas anormais (assimilveis) das normais
24
(aleatrias). As retiradas de amostras de produtos so realizadas durante e no aps a produo e

formulao de grficos de controle. No Brasil h bem pouco tempo, ou mais precisamente depois
de 1980, houve formulao de grficos de controle.
No tocante ao 2 fator, a amostragem, Harold Dodge e Harry Roming foram os pioneiros. A
amostragem envolve riscos; as amostras no so 100% representativas; por outro lado, podem se
aceitar tanto lotes de produo, com inmeros produtos com defeitos, quanto rejeitar lotes de
produo com qualidade aceitvel. Eles reconheceram estes riscos: risco do consumidor e do
produtor, elaborao de planos para lidar com os riscos sistematicamente. Dodge e Roming
formularam planos de amostragem e tabelas de amostragem.
Como conseqncia da nova abordagem, os custos de inspeo baixaram, houve melhoria
da qualidade (embora duvidosa) e aumento da produtividade.
Finalmente, o 3 fator. Com o impacto da 2 Guerra, o departamento de material blico do
exrcito dos EUA possua muitos fornecedores de armamentos e munies com qualidades
inaceitveis. Como alternativa, foram feitos treinamentos junto aos fornecedores para utilizao
dos grficos de controle Shewart, alm do sistema de procedimento de amostragem.
Em 1942, uma seo de controle da qualidade, no departamento de guerra, foi criada, com a
contratao de alguns estatsticos da Bell, assim como a criao de um conjunto de tabelas de
amostragem AQL (Acceptable Quality Levels), ocasionando um impacto positivo, aps
aplicao, pelos fornecedores, de material blico.
Foram criados programas de treinamento nas tcnicas propostas e os que aplicaram seus
conhecimentos nas empresas obtiveram ganhos e destes nasceram grupos de discusso e
sociedades locais de controle de qualidade, ocorrendo, assim, em 1945, a criao da Sociedade
dos Engenheiros de Qualidade e, um ano aps, a criao da Sociedade Americana de Controle da
Qualidade (ASQC).
Durante a 2 Guerra, entrou-se na produo em massa. Ficou difcil separar os bons dos
maus, pois, as quantidades eram cada vez maiores.
Foi a partir da que os especialistas recorreram matemtica e a estatstica passou a ser
25
ferramenta bsica, isto , fundamental. Surgiu, assim, o Controle Estatstico de Qualidade, como
instrumento para verificar e distinguir o bom do ruim, isto , o aceitvel e o no aceitvel.
Surgiram as expresses conformidade e no conformidade.
Esta fase no trata somente de separar itens bons dos maus. A devoluo de mercadorias
no conformes despertou, nos tcnicos e dirigentes empresariais, a necessidade de mais
estratgias visando qualidade. Com isto, nasceram polticas da Qualidade e nasceram as
auditorias dos programas de Qualidade. Alguns criavam Sistemas da Qualidade, procurando
envolver a todos, com o objetivo de adequar o produto ao mercado. O problema deixou de ser
somente tcnico e um outro componente passou a fazer parte do sistema-o Poltico-envolvendo,
principalmente, a alta direo.
O conceito de Qualidade passou a integrar o social onde quer que o homem estivesse. E
assim, a Qualidade de vida tambm comeou ser questionada.
2.4.4 Garantia da Qualidade
Tratava-se de processo interno onde os itens ruins no eram mais reprovados, e sim, lotes
no conformes. A estratgia era operacional, no havia ainda planejamento da Qualidade. A
tcnica era predominante. Tal situao criou problema de ordem prtica. Quem recebia a
mercadoria defeituosa, reclamava a quem a vendeu. O vendedor culpava o fabricante, iniciandose, assim, um processo complexo, muito longo e de difcil soluo. Nasceu um novo conceito:
Garantia da Qualidade. Feigenbaum, consciente das alteraes mercadolgicas, desenvolveu uma
nova teoria: O TQC (Total Quality Control).
No se tratava de inspeo nem de controle estatstico, mas de uma poltica cujo objetivo
era a qualidade total onde todos os envolvidos na produo de um bem so responsveis pela
garantia de sua qualidade. Os objetivos principais eram: quantificao dos custos de qualidade,
controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Na era da garantia da Qualidade, ou seja, at a dcada de 1950, no se sabia quanto eram os
custos dos defeitos. Em 1951, Joseph Juran abordou os custos da qualidade na obra Quality
Control Handbook. Basicamente, h dois tipos de custos para se atingir um nvel de qualidade:
26
custos evitveis e inevitveis (atravs da preveno/inspeo, amostragem e classificao. Os

custos evitveis so defeitos/falhas dos produtos, materiais sucateados, horas necessrias para se
refazer e reparar os produtos, processamento das reclamaes, prejuzos financeiros resultantes
de fregueses insatisfeitos. Os custos da qualidade, segundo Juran, estimaram que os prejuzos
evitveis equivaliam de 500 a 1000 dlares, por operador na operao anual).
As atividades da qualidade eram divididas em trs grupos, a saber: controle dos novos
projetos, controle do material recebido e controle dos produtos ou local de produo. No tocante
ao controle de novos projetos: avaliaes, antes da produo, da fabricabilidade de um projeto,
depurao de novas tcnicas de fabricao e produes piloto. Contudo, essas trs atividades,
para o seu pleno xito, so necessitam da participao de grupos distintos, como: Marketing,
Engenharia, Compras, Fabricao, Expedio e Atendimento ao Cliente. H ainda de se
acrescentar a necessidade de elaborao de uma matriz interfuncional onde, evidentemente, so
espelhadas as responsabilidades de toda a equipe.
Ainda, segundo Feigenbaun e Juran, a qualidade exigia mais que mtodos estatsticos.
Ademais, na filosofia da engenharia do controle da qualidade, a coordenao das atividades de
outros departamentos envolve o planejamento da qualidade em alto nvel, estabelecimento de
padres da qualidade e determinao de medidas da qualidade. No tocante engenharia da
confiabilidade, esta calcada fortemente em estatstica. No passado, por exemplo, precisamente
em 1950, foi criado, pelo departamento de defesa do exrcito dos EUA, o grupo de confiabilidade
dos equipamentos eletrnicos que, em 1957, publicou um grande relatrio sobre o tema.
A engenharia da confiabilidade tem como principal objetivo garantir um desempenho
aceitvel do produto ao longo do tempo. A confiabilidade envolve testes de prottipo que, em
funo dos resultados, obtidos estabelecem uma frmula matemtica. Vrias frmulas foram
desenvolvidas, objetivando determinar a taxa de ocorrncia, isto , para sabermos onde esse
material vai falhar.
As frmulas matemticas utilizadas eram do tipo funo exponencial: o ndice das falhas de
um produto permanece relativamente inalterado durante toda a vida til. Dera, portanto, origem
ao clculo da vida til do produto. Da no haver a necessidade de grandes estoques de produtos,
uma vez que possvel ser feito o monitoramento, o que no ocorria, pois, com os equipamentos
27
eletrnicos do exrcito dos EUA que, na realidade, mantinham considerveis estoques, visto que
no dava para saber, por exemplo, quando um determinado tubo de vlvula iria falhar.
Weibull foi o estatstico que props a distribuio, atravs da curva da banheira. Existe um
tempo de adaptao, onde as taxas das falhas so altas; um perodo de operao normal, onde a
taxa das falhas constante e relativamente baixa; uma fase de desgastes, onde as falhas
aumentam sempre e o produto se deteriora. A engenharia da qualidade exige gerenciamento. Tem
como objetivo estimar nveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma
produo plena. Sua filosofia principal a preveno dos defeitos e das falhas.
Em 1949, surgiu a tcnica FMEA (Failure Mode and Efects Analysis) anlise do modo e
efeito das falhas, usado em processos, servios e em projetos alternativos. Durante muitos anos,
ficou atrelada indstria aeroespacial. Hoje, no entanto, qualquer empresa automobilstica exige
que seus fornecedores tenham o FMEA. Para sua utilizao, montada uma planilha de valor
bastante prtico, que, em funo de uma escala de valores atribudos, como severidade,
ocorrncia e deteco, so determinados os nmeros de prioridade do risco (NPR).
Um dos objetivos da Garantia da Qualidade - o zero defeito - apareceu no perodo de 1961
a 1962. Philip B. Crosby, autor do livro Quality is Free, trabalhava na Martin Company que
produzia armamento blico, exatamente na rea da qualidade. O zero defeito tinha e tem como
filosofia promover uma vontade constante e consciente, de se fazer qualquer trabalho certo, da
primeira vez. No trabalha tanto na rea tcnica, mas ressalta com bastante propriedade a
filosofia. O zero defeito aponta as causas mais comuns dos erros: falta de conhecimento dos
funcionrios, falta de instalaes adequadas e falta de ateno dos funcionrios. O zero defeito
procura identificar os problemas na sua origem, delineando as providncias corretivas (remoo
devido causa do erro) e prope treinamento, estabelecimento de metas e eventos especiais,
relacionados qualidade.
2.4.5 Gesto Estratgica da Qualidade
A exigncia no ficou concentrada somente nos objetos adquiridos. O homem quer
qualidade em tudo: nos bens que compra, nos servios pblicos e privados, nas entidades, na vida
como um todo. O paradigma volta-se para onde est a Qualidade Total. a era da Gesto
28
Estratgica da Qualidade; no se fala mais em qualidade, mas passou-se a encar-la como um

sistema. A expresso DE QUALIDADE, pode-se dizer, foi ultrapassada. Refere-se agora a
Controle da Qualidade, Garantia da Qualidade e Sistema da Qualidade, no sentido amplo, total,
holstico.
O sistema da Qualidade no s tcnico e poltico, mas, principalmente, cultural.
absolutamente necessria a integrao das pessoas ao grupo, para haver interao em torno do
objetivo comum.
A Gesto Estratgica da Qualidade alcanar sua eficcia, quando todos os componentes da
Empresa, em todos os nveis, do presidente ao faxineiro, estiverem perfeitamente integrados e
conscientes de sua responsabilidade no Sistema de Qualidade. De nada adiantar o sistema, sem a
interao de todos.
Era sem preciso de data ou poca. Entretanto, em relao era da garantia da qualidade,
por exemplo, uma diretoria executiva da empresa expressa interesse pela qualidade, associandose lucratividade, incluso e viso da qualidade, como ponto de vista do cliente, no processo do
planejamento estratgico. Muitas empresas comearam a perder mercado por conta da
concorrncia. Os produtos japoneses, por sua vez, devido qualidade e confiabilidade
superiores dos mesmos, afetaram de modo considervel o mercado.
Um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade (ASQC), conhecida
tambm como as 4 Mximas da ASQC, contm a essncia da abordagem estratgica. Citaremos
algumas observaes:
No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem, os clientes, que
tm a ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende s suas necessidades e satisfaz
suas expectativas;
A satisfao est relacionada com o que a concorrncia oferece;
A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida
til do produto e no apenas na ocasio da compra;
preciso um conjunto de atributos, para proporcionar o mximo de satisfao a quem o
29
produto atende.
E finalmente:
Mtodos para se detectar o que os clientes querem dizer, quando afirmam que um produto
de melhor qualidade do que outro;
A ateno do cliente no se volta somente aos preos iniciais (momento da compra), mas
tambm aos custos do ciclo de vida (atendimento, manuteno, entre outros);
As reclamaes dos consumidores assumem um significativo papel para a melhoria do
produto.
Na era da Gesto Estratgica da Qualidade, surge a filosofia da melhoria contnua (sempre
poder fazer o melhor). Por que no ultrapassar a qualidade dos concorrentes para ganhar o
mercado. A seriedade de propsito e a dedicao, em longo prazo qualidade, exige um
comprometimento da alta direo e de toda a organizao. A qualidade vem de fora para dentro.
O estabelecimento de metas anuais especficas e viveis para a melhoria da qualidade leva em
conta a perspectiva dos clientes, e so comparadas com o desempenho dos concorrentes.
A abordagem estratgica da qualidade incorpora os elementos dos movimentos que a
precederam: o controle estatstico da qualidade continua sendo um instrumento importante; ainda
se empregam equipes interfuncionais; e triagem dos projetos (engenharia da confiabilidade) antes
de les entrarem em produo. Ela mais ampla que suas antecessoras, ou seja, uma extenso
mais intimamente ligada a lucratividade e aos objetivos empresariais.
Embora esteja associada ao desenvolvimento industrial, a evoluo da qualidade mostra um
longo e extenso caminho, conduzindo uma fundamental importncia econmica e social inserida
nos nossos dias, conforme Silva (2000).
A Tabela 2.1 explicita a evoluo histrica das tarefas destinadas a assegurar a qualidade
dos produtos, desde o sculo anterior at o presente.
30
Tabela 2.1 - Evoluo histrica da qualidade, Silva (2000).

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE
Operador
(Fim do sculo XIX)
Execuo e inspeo do produto por

completo (artesanato)
Encarregado
(Incio do sculo XX)
Fabricao por grupos de trabalho. Inspeo

pelo encarregado geral.
Inspetor
(Fim da I Guerra Mundial)
Operao seletiva por inspetores

independentes (dcada de 20)
Controle Estatstico
(Fim da II Guerra Mundial)
Tcnica de preveno do defeito

(aplicao da estatstica)
Controle Total da Qualidade

(Aeronutica Espacial)
Funcionalidade no tempo fiabilidade

(incio com a II Guerra e Guerra da Coria)
Garantia da Qualidade
(Centrais Nucleares)
Divulgao das primeiras normas de sistemas

da qualidade
Conjunto de intervenes necessrias para
que se alcance a qualidade a nvel
internacional, conforme consideraes feitas
por Juran (1997). Situao atual
De acordo com Barros (Apud PICCHI, 1993), os autores Juran, Deming, Ishikawa e Gryna
sistematizaram o processo de implantao de um Programa de Melhoria da Qualidade em etapas,
fases ou pontos, sendo que os principais esto apresentados na Tabela 2.2. Essas recomendaes,
no entanto, servem apenas como balizamento para a elaborao do programa, visto que, em
determinados aspectos, umas diferem das outras.
31
Tabela 2.2 - Comparao entre as recomendaes para implantao de Programas de

Melhoria da Qualidade de: Ishikawa,Juran e Gryna, Deming e Crosby.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ishikawa (1989)
Liderana da alta direo;
Educao e treinamento;
Estrutura;
Consolidar a Garantia da Qualidade;
Respeito s pessoas;
Eliminao do seccionalismo.
Deming (1990)
1. Crie constncia de propsitos para melhoria do produto e
do servio;
2. Adote a nova filosofia;
3. Cesse a dependncia da inspeo em massa;
4. Acabe com a prtica de aprovar propostas apenas com
base no preo;
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio;
6. Institua o treinamento;
7. Adote e institua a liderana;
8. Afaste o medo;
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores;
10. Elimine slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra;
11. Suprima as quotas numricas para o pessoal de produo
e objetivos numricos para pessoal de administrao;
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo
orgulho pelo trabalho executado;
13. Estimule a formao de auto-aprimorao de todos;
14. Tome iniciativa para realizar a transformao/crie
estrutura que propicie a prtica diria desses 13 pontos.
Juran;Gryna(1988)
7. Conscientizao;
8. Estabelecimento de metas;
9. OrganizaoConselho de
melhoria, da Qualidade;
10. Liderana
da
alta
administrao;
11. Treinamento;
12. Projetos;
13. Relatrios de progresso;
14. Reconhecimento;
15. Comunicao;
16. Medidas da Qualidade;
17. Institucionalizao
do
processo de Melhoria da
Qualidade.
Crosby (1988)
1. Comprometimento
da
gerncia;
2. Equipe de melhoria da
qualidade;
3. Clculo da qualidade;
4. Avaliao do custo da
qualidade;
5. Conscientizao;
6. Ao corretiva;
7. Comit
Especial
para
programa zero defeitos;
8. Treinamento
de
supervisores;
9. Dia Zero Defeitos;
10. Estabelecimento de metas;
11. Retirada de causas de erros;
12. Reconhecimento;
13. Conselhos da qualidade;
14. Fazer tudo de novo.
O programa elaborado em 1989 pelo NORWEGIAN BUILDING RESEARCH

INSTITUTE (Apud PICCHI, 1993), fundamentado no acompanhamento da experincia de 50
empresas norueguesas, nos ramos de construo, execuo de instalaes e pr-fabricao,
props um cronograma de realizao dos cinco passos em 30 meses, conforme podem ser
32
visualizados na Tabela 2.3.

Tabela 2.3 - Passos do Modelo de Gerenciamento da Qualidade proposto pelo
NORWEGIAN BUILDING RESEARCH INSTITUTE, Picchi (1993).
1. IMPLANTE UM PROGRAMA DA QUALIDADE:

Determine objetivo e polticas;
Decida sobre prioridades;
Delegue as atividades e combine cronograma;
Acompanhe os planos combinados.
2. INICIE MELHORIAS:
Relacione possveis melhorias;
D prioridades a certas atividades e execute-as rapidamente;
Informe todos quanto aos resultados.
3. ANLISE DOS PROCEDIMENTOS ATUAIS
Rena todos os procedimentos e formulrios existentes;
Analise o contedo;
Discuta alteraes e novas adies.
4. DESENVOLVA O SISTEMA DA QUALIDADE:
Decida sobre a estrutura do Sistema da Qualidade;
Decida sobre quais aspectos do sistema devem ter prioridade e sobre cronograma de
reduo: supervisione o desenvolvimento.
5. SUPERVISIONE O SISTEMA DA QUALIDADE
Informe os funcionrios sobre o Sistema da Qualidade constantemente atualizado;
Garanta que todos entendam e usem o sistema corretamente;
Rena a experincia prtica obtida.
2.5 Histrico da Produtividade

Aps a Segunda Grande Guerra (1939-1945), todos os pases que dela participaram se
empenharam na obra de reconstruo de seu patrimnio. Somente atravs de uma grande
campanha de unidade nacional seria possvel novamente completar os sonhos de seus habitantes.
O conflito dera demonstrao de que o xito depende de um gerenciamento gil e eficaz, onde,
sobretudo o planejamento e gerenciamento so essenciais, obviamente com contingentes
humanos interessados e devidamente treinados. Esse fato levou os administradores a repensarem
o treinamento da mo-de-obra, o que, na realidade, se tratava de uma nova filosofia de trabalho,
preparada ento para as tomadas de decises.
Assim, uma das medidas adotadas foi o treinamento em massa, atravs de um sistema de
ensino conhecido por T.W.I. (Training Within Industry), utilizado com grande sucesso durante a
33
guerra. Tratava-se de um programa composto de trs fases, a saber: como se relacionar no

trabalho, como ensinar um trabalho e como simplificar um trabalho. Cada fase era demonstrada a
um grupo de 10 pessoas durante 5 dias consecutivos, com 8 horas de atividades dirias,
totalizando 40 horas de aprendizagem. Desse treinamento, participavam profissionais de todos os
nveis hierrquicos.
No Brasil, porm, o programa teve apoio do Governo Federal, tendo como principal gestor
o Ministrio do Trabalho. No resta dvida quanto aos seus bons resultados, haja vista um grande
despertamento por parte dos empresrios para a preparao da mo-de-obra. Quando realizado, o
referido treinamento mostrou que as pessoas motivavam-se e chegavam a propor idias, de tal
forma que da nasceu uma tcnica, hoje, mundialmente conhecida, denominada de
brainstorming (tempestade de idias), pela liberdade de expressar, consolidar idias e de
discuti-las.
Os trabalhadores livres, aqueles que dirigiam o trabalho pesado realizado pelos escravos,
sendo detentores de ofcios ligados construo, organizaram-se em corporaes at o incio do
sculo XIX. Na tenda, o mestre ensinava os aprendizes e estes recebiam os ensinamentos da
atividade de construo, em troca da prestao de servios. Eram ensinamentos feitos
empiricamente pelos artesos que efetivamente dominavam a arte do ofcio. Assim, contava-se
com carpinteiros, pedreiros, ferreiros. Aps um perodo de aprendizagem e de avaliao, o
aprendiz passava a exercer suas atividades e recebia seus salrios por um perodo de dois anos,
quando ento novamente era submetido a uma avaliao e, caso aprovado, passava a ser
considerado mestre.
Segundo Lejeune (Apud FREITAS et al., 1999), a partir da metade do sculo XX, os
revestimentos eram aplicados com argamassas base de cal ou gesso, em vrias camadas. Entre
as duas grandes guerras, passou-se a utilizar os aglomerantes hidrulicos para melhoria da
resistncia de aderncia e do endurecimento. Porm, no muito diferente, a mesma aplicao era
feita quanto aos panos de paredes, tanto portantes como de vedao.
Picchi (1993), quanto ao processo de qualidade na construo civil, aborda vrios temas,
dentre eles a produtividade, que uma avaliao da mo-de-obra pelo ndice de homens-hora/
metro quadrado executado.
34
Souza (1996) acrescenta que a medida de produtividade de mo-de-obra realizada por

meio de um ndice parcial, denominado Razo Unitria de Produo (RUP), relacionando os
homens-hora (Hh) com a quantidade de servio executado.
Caso no haja desenvolvimento tecnolgico, a produtividade no poder ter avano quanto
ao controle de sua qualidade e forma de organizao em Equipes de Produo (EP). O controle da
qualidade essencial para a produtividade. No pode haver produtividade sem o controle da
qualidade.
Segundo Barros (1996), para a implantao de Tecnologias Construtivas Racionalizadas
(TCR), fator preponderante que haja o desenvolvimento dos recursos humanos. O trabalhador
precisa ser educado.
Hoje, o conceito de medida de produtividade foi modificado, sendo dada maior abrangncia
produtividade mdia mensal da equipe de produo como um todo e no produtividade em
uma atividade especfica.
As tendncias de modernizao do setor da construo civil que vm acontecendo nas
ltimas dcadas tm sido executadas, inicialmente, a partir da industrializao e, em passado
recente, da racionalizao do processo de fabricao. Nota-se, contudo, que muito pouco tem sido
dado preferncia filosofia e aos princpios que aliceram o modelo industrial daqueles setores
fabris, tendo em vista os trabalhos de Taylor, Gilbreth e Ford, dentre tantos outros. Naquela
poca, as fbricas dedicavam-se produo de um nico produto, o referido modelo no
respondeu s alteraes tecnolgicas e mercados. O aumento passou, evidentemente, a exigir
competitividade, como o caso da velocidade de produo e atendimento aos clientes, de acordo
com Isatto (1998).
A construo civil no deixa de ter caractersticas que so prprias da atividade industrial.
Um canteiro, na realidade, nada mais do que uma fbrica de obras. Concludo o produto
edificao, essa fbrica deixa imediatamente o ambiente onde por muitos meses produziu, na
certeza de oportunizar, em um outro local previamente planejado, uma outra fbrica de obras.
Assim o lema das empresas de engenharia civil, a cada trmino de seus produtos.
Esses produtos, muitas vezes, no que diz respeito a pequenas modificaes, ou quando no
35
so literalmente desprezados e apresentado um novo produto no mercado, com novos designers,

materiais e mo-de-obra, na maioria das vezes so totalmente renovados.
So imprescindveis a criao e implementao de mtodos especficos, que possam
mensurar o real desempenho dos processos produtivos na Indstria da Construo Civil,
desvencilhando-se, ento, da exclusiva utilizao de ferramentas usadas na Indstria Seriada to
discutida por Taylor e outros autores, conforme Librais (2001).
Ainda segundo Librais (2001), os mtodos recebem incrementos de peas e componentes
em momentos especficos, permitindo a cronometragem dos tempos despendidos pelas atividades
e, finalmente, o produto deixa a indstria chegar ao consumidor. Essa Indstria Seriada to
discutida possui imensas plantas horizontais e um caminho bem determinado de produo. Por
outro lado, o Subsetor de Edificaes, como no poderia deixar de ser, possui tambm uma planta
industrial, entretanto os processos produtivos exigem gerenciamentos diferentes na formatao da
organizao e produo. Tratando-se de uma planta industrial, esta agregada ao produto
acabado e os processos produtivos variam em funo do tempo. Naturalmente isso significa dizer
que, para um determinado processo, podem-se apresentar variaes significativas entre o tempo
de incio e de trmino de sua realizao.
O estudo da produtividade da mo-de-obra na construo civil foi idealizado pelo casal
Gilbreth, no final do sculo XIX, atravs do estudo de tempos e movimentos. Esse estudo foi
alicerado poca na execuo por operrios da atividade de assentamento de blocos, sendo
assim observados os movimentos dos referidos operrios, no incio e fim da tarefa, alm da
feitura de uma documentao fotogrfica.
Impressiona o fato de que foi a construo civil a dar os primeiros passos. A defasagem
entre os estudos de produtividade entre as duas indstrias explicada pelo fato de a indstria da
construo civil ser proveniente da forma artesanal de execuo, ficando por isso mesmo alheia a
essa preocupao, ao passo que a indstria seriada se engajou rapidamente no processo de
melhoria da produtividade.
Hoje, a indstria da construo civil no Brasil um dos segmentos industriais com
expressivos ndices de baixa qualidade, que refletem diretamente nos processos construtivos, haja
36
vista a baixa eficincia dos processos produtivos, alm do que resulta de uma mo-de-obra
despreparada. Isso tudo somado gera altos ndices de perdas de materiais e conseqentemente de
servios.
Segundo dados pesquisados, a relao entre operrios especializados e no especializados
de quase um tero. A forma predominante de qualificao continua ocorrendo no prprio
ambiente de trabalho, o tempo mnimo de aprendizado de 5 a 7 anos, tomando como base a
mdia das idades dos trabalhadores, no ingresso nas diferentes categorias Caractersticas (2002).
Observa-se que, apesar de um longo perodo de aprendizado, nem sempre atende a todos
aqueles que se interessam, tendo em vista nem todos conseguirem qualificao para atender
demanda das construes, visualizando-se, portanto, que os qualificados aprenderam de fato o
ofcio e ento permanecem na obra, mas os que no aprenderam, continuam desqualificados, ou
quando no, simplesmente abandonam a atividade.
A qualidade da mo-de-obra sofre decadncia. Observando-se os oficiais, os verdadeiros
artesos, se distanciam do mercado de trabalho dando preferncia a ocupaes mais rendosas que
outras indstrias oferecem. Os que ficam nas obras so os deslocados, os analfabetos, os
nmades, os migrantes, as vtimas do fenmeno urbano, em grande maioria constituda de
camponeses marginalizados. Com isso, tem-se como resultado um aumento exagerado do
desperdcio de materiais e queda de produtividade da mo-de-obra, o que evidentemente no
poderia deixar de ocorrer.
O princpio bsico que gerencia o incremento da produtividade e que permite formular uma
metodologia aceitvel para uma construo o da continuidade.
Uma frase do filsofo macednio, Aristteles, revelada quatro sculos antes de Cristo :
H sempre uma maneira melhor de se fazer as coisas. No Brasil, no entanto, no h a cultura de
que deve haver melhoramento interminvel. necessrio criar a cultura do melhoramento
contnuo para em seguida treinar todos nas tcnicas bsicas da administrao moderna. Elas, no
entanto, so representadas por algumas siglas, como: PDCA= PLAN, DO, CHECK, ACTION
(Planejar, Executar, Controlar e Agir). Trata-se, pois, do ciclo de Deming, um instrumento de
trabalho que visa ao melhoramento contnuo a ser utilizado pelos trabalhadores que esto
37
dispostos a buscar a melhoria do seu trabalho. Segundo Deming (1982), Para obter qualidade,
preciso treinar, treinar, treinar, e continuar treinando. E Ishikawa (1993), referindo-se
qualidade, assim se expressou: Qualidade comea e termina com a educao. O mtodo
composto de quatro etapas bsicas seqenciais, formando um ciclo fechado, conforme ilustra a
Figura 2.3.
Definir as metas sobre os
itens de controle
Agir corretamente
1
6
Definir o mtodo para

alcanar as metas
P
2
C
5
4
Educar e treinar
segundo o mtodo
Verificar os
resultados
Realizar o trabalho e
coletar dados
Figura 2.3 - Ciclo PDCA do TQC, Tubino (2000).
O ciclo do PDCA uma ferramenta em que os processos devem ser executados de acordo
com os padres estabelecidos e controlados, permitindo assim verificao dos resultados obtidos
e de sua conformidade aos referidos padres. A checagem da aplicao desses padres feita
atravs de itens de controle do processo (listas de verificao). Em caso de identificao de noconformidade, so implementadas aes corretivas, visando, em primeira mo, reparar a falha e,
segundo, identificar as causas das no-conformidades ao longo do processo, para tomar medidas
de preveno de repeties, ressalta Silva (2000).
De acordo com Campos (1992), o controle da qualidade pode ser abordado da seguinte
forma:
identificar o cliente, saber de suas reais necessidades, traduzir as mesmas e mensurar
suas caractersticas, de forma tal que seja possvel gerenciar o processo;
38
manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos
desvios. O processo para manter a qualidade desejada pelo cliente est mostrado na
Tabela 2.4. Neste caso, o controle PDCA exercido para manuteno dos resultados;
Tabela 2.4 - Fatores bsicos para o ciclo de manuteno do controle da qualidade, Silva
Etapa
Pdca
(2000).
Atividade de
manuteno no
controle da
qualidade
Estabelecimento
Estudar as necessidades de seu cliente (interno e externo).
do padro de
Constatar a possibilidade de seu processo atendendo ou no.
qualidade
P
2
Estabelecimento
dos
procedimentos
padro
Anlise do
trabalho de
acordo com os
padres
Objetivo
Estabelecer o seu processo em conformidade com suas

necessidades e priorizar os fatores importantes do seu processo
(causas) que devem ser padronizadas.
As pessoas devem estar treinadas em manter os valores-padro
dos fatores importantes assim determinados.
Ao
Definir as medidas a serem feitas: m de elevao de alvenaria de

bloco cermico;
m de revestimento com placas cermicas etc.
Padres de
verificao
Definir os padres de verificao (inspeo). Tais padres so

normalmente de nvel superior aos padres de qualidade.
Verificao
Verificar a existncia de no-conformidades em relao aos

padres de verificao
Eliminao das
Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o
noprocesso de soluo do problema para trabalho futuro.
conformidades
melhorar a qualidade desejada pelo cliente, identificar os resultados insatisfatrios

(problemas) e utilizar o mtodo de soluo de problema para sua melhoria.
Observa-se, no entanto, que 5W+2H a ferramenta indispensvel para aplicao do PDCA.
So as seis perguntas bsicas que devem fazer parte do dia-a-dia de todo gerenciador, conforme
39
ilustra a Figura 2.4.

5W + 2H
O que, qual, qu?

Quem?
Onde?
Quando?
Por qu?
What?
Who?
Where?
When?
Why?
Como?
How?
Quanto?
How much?
Figura 2.4 - Plano de ao: 5W+2H, Novaski(2002).
Os gerenciadores dos empreendimentos construtivos envolvidos nas atividades de execuo
de alvenaria e seu revestimento com placas cermicas requerem que seja feito uso do PDCA,
articulado com os questionamentos, conforme mostrado na Tabela 2.5: O qu?, Onde?, Por qu?,
Quem?, Quando?, Como?, e Quanto? Este processo permite que o gerenciador responsvel pela
realizao da melhoria da produtividade da mo-de-obra tenha condio de promover o referido
estudo.
Tabela 2.5 - Exemplo de plano de ao.
1. O qu?
2.Onde?
3.Por qu?
Eliminar fatores que no agregam valor qualidade, uso e

desempenho, atravs do correto planejamento das atividades,
para obteno de um meio sistematizado para coleta de
informaes, objetivando a obteno de dados para uma anlise
da metodologia proposta.
No canteiro da construtora, ser feito um estudo de caso, visando
abranger o pessoal envolvido com o processo (alvenaria e
revestimento).
A aplicabilidade do mtodo proposto permite medir o
desempenho das atividades na empresa escolhida, dados
fundamentais sobre a produtividade da mo-de-obra, bsicos,
portanto, para a formao de um banco de dados.
Tabela 2.5.- Exemplo de plano de ao (continuao).
40
4.Quem?
5.Quando?
6.Como?
7.Quanto?
As informaes so coletadas pelo pessoal leigo para o

envolvimento com o estudo, obviamente com a participao
assistencial do pesquisador.
Diariamente, de preferncia, no decorrer da execuo das tarefas,
os dados devero ser coletados, de conformidade com os
princpios bsicos a serem obedecidos e prescritos nas leis
trabalhistas.
Mediante as seguintes fases: preparao, informao, anlise,
criatividade, julgamento e deciso. primordial que haja de
incio uma reunio com o engenheiro responsvel pelo
empreendimento, a fim de que sejam a ele passadas todas as
idias necessrias sobre a realizao do estudo piloto. Este, no
entanto, de posse de todas as informaes transmitidas pelo
pesquisador, informa aos seus comandados especificamente
queles pr-escolhidos para o envolvimento com a execuo das
tarefas. A aplicao do modelo por sua vez s surtir efeito, caso
haja total participao do responsvel tcnico, uma vez que dele
sairo todas as informaes alusivas ao projeto executivo.
Dever ser, por outro lado, mostrada a importncia do trabalho de
campo a todos os participantes e fundamentalmente explicar a
delimitao dos dados pretendidos, assim como expressar a cada
um deles que sem o envolvimento deles e alertando que so
bastante experientes e criativos, fator decisivo para sua
motivao, nada ser feito e que a eles caber detectar possveis
falhas, na aplicabilidade da metodologia.
Dever ser esclarecido ainda a todos que seu envolvimento ser
vital e que, mediante os resultados, ser feita uma anlise e,
quando feito o julgamento final, ser aprovado imediatamente o
que, por conseguinte, haver a deciso para que sejam divulgados
para serem aplicados.
Quantificao dos valores econmicos. Valorar os impactos
significativos atinentes rea. Avaliar os valores e sua
importncia no nvel de uso, na esfera pblica e privada.
Ishikawa (Apud NOVASKI, 2002) classificou as tcnicas de controle estatstico em trs

grupos: um deles, no entanto, o primeiro, diz que todos na empresa devem conhecer as sete
ferramentas estatsticas e que, se bem aplicadas, muitas dificuldades sero sanadas. Estas
ferramentas podem ser usadas em 90% dos casos:
anlise de Pareto;
diagrama causa-efeito;
histograma;
grfico de disperso;
41
lista de checagem (Check List);

folhas de verificao;
fluxograma.
A Figura 2.5 ilustra Modelo de Diagrama de Causa-Efeito (Ishikawa).
Processo
Sada
Itens de Verificao
Itens de Controle
Causa
Efeito
Figura 2.5 - Modelo de Diagrama de Causa Efeito (Ishikawa), Tubino (2000).

As etapas de elaborao do diagrama concebido por Ishikawa so as conforme descritas a
seguir:
analisar alguns problemas previamente escolhidos, acompanhados de uma descrio,
onde e quando ocorre e qual a sua magnitude;
encontrar o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o
problema;
para facilitar a identificao e a anlise, agrupar as causas em seis categorias, conforme
mostrado na Figura 2.6, tambm conhecido como espinha de peixe, devido a seu
formato:
Mquina
Mo-de-obra Medida
Efeito
(Tema de estudo)
Matria prima
Meio ambiente
Figura 2.6 - Diagrama de Ishikawa, Tubino (2000).
1. mquina;
42
2. mo-de-obra;
3. medida;
4. matria- prima;
5. mtodo;
6. meio ambiente.
No prximo captulo, ser apresentado como feita a aplicao da metodologia do PDCA,
no processo construtivo, tendo em vista a busca constante pela melhoria contnua de qualidade e
produtividade.
2.6 A Construo Civil na Economia
Do ponto de vista econmico, a indstria da construo civil sempre assumiu papel
preponderante no desenvolvimento da nao. Essa importncia econmica representada por sua
participao no Produto Interno Bruto-PIB. A construo civil concorre com um percentual
aproximadamente igual 16% no total das indstrias.
Sua participao na Populao Economicamente Ativa (PEA) bastante expressiva. Em
1980, a construo civil foi a principal responsvel pela fatia de 7,3% e, neste mesmo perodo, o
total das indstrias absorveu aproximadamente 25%. No entanto, em 1986, representou quase 7%
da PE, conforme registro em Caractersticas (2002).
Feita uma comparao, pode-se chegar a concluses tais como: a construo somente
superada por itens como vesturios, calados e artefatos de tecidos e pode ser equiparada
indstbria madeireira.
A construo civil considerada por muitos economistas como o pulmo da economia,
visto ser um dos setores mais sensveis s mudanas. Sua participao na economia brasileira
decresce nos momentos recessivos, ao passo que o seu crescimento maior que a mdia do pas,
em pocas de expanso, segundo Picchi (1993).
43
2.7 A Construo Civil no Contexto Social

A importncia social da construo civil decorre em grande parte da absoro da mo-deobra do setor e do poder de reproduo de empregos diretos e indiretos. Essa reproduo de
trabalho, no entanto, no realizada por meio de seleo ou qualquer treinamento formal, assim
sendo, as empresas se submetem aos hbitos advindos da cultura de seus operrios, ainda ligados
sua origem social. um setor em que a cultura operria est sempre presente na socializao da
fora de trabalho e na estrutura de ofcio difundida nos diversos canteiros. Portanto, dentro dessa
estrutura, que as empresas tm procurado estabelecer a sua lgica empresarial.
Vargas (1984) ratifica esta afirmao, apesar de os trabalhadores serem habilitados no local
de trabalho, isto , nos canteiros de obra, a empresa interfere muito pouco nesta formao,
somente dando sua aquiescncia a essa estrutura, com a admisso dos trabalhadores que se
submetem disciplina e s condies de trabalhos subjacentes.
A Figura 2.7 mostra uma comparao do perfil do operrio americano com o do operrio
brasileiro. oportuno lembrar que o perfil no determina a produtividade e, por conseguinte, no
justifica o atraso da indstria, como se justificou durante anos.
Produtividade da mo-de-obra:
m/mil horas trabalhadas
Perfil do trabalhador no setor da construo nos EUA:
129
Proveniente do Mxico
Vindo do setor agrcola
Sem fluncia do Ingls
Baixo nvel de escolaridade
35
Brasil (So Paulo)
E.U.A (Houston)
Figura 2.7 - Possibilidade de treinamento dos trabalhadores, ABCP.

No diagrama da Figura 2.8, mostram-se os degraus a serem seguidos para vencer o dficit
44
de produtividade entre Brasil e Estados Unidos. Os blocos apresentam o acrscimo de m/mil

horas trabalhadas para cada fator implementado. Os ltimos blocos representam acrscimo de
produtividade, em funo da adaptao ao sistema no decorrer do tempo. Enfatiza-se, ainda, que
o valor 100, utilizado nessa figura, representado por um nmero simblico, aproximado ao
dos EUA, de 129.
M/Mil Horas Trabalhadas
5
100
5
10
10 Disponibilidade de subempreiteira
10 Administrao do projeto/tarefas
10 Padronizao de materiais e modularidade
15 Planejamento do projeto
35
Figura 2.8 - Hiato de produtividade da mo-de-obra: Brasil x EUA-processo de produo,
ABCP (2002).
2.8 A Qualidade nos Canteiros de Obras
Atualmente, as empresas lutam pela implantao de sistemas de gesto da qualidade, em
que um acompanhamento constante deve ser mantido dentro da estrutura empresarial, a fim de
que os objetivos sejam atingidos. Na realidade, quando se fala de Qualidade, refere-se entrega
de produtos de maior Qualidade a um preo bem menor aos clientes.
Dentro da construo civil, principalmente, a verdadeira fbrica de obras, defronta-se com
equipes mal treinadas e a mo-de-obra pouco qualificada, alm do mais, temporria, o que
prejudica sensivelmente um bom planejamento e controle, ensejando com isso produtos noconformes, tendo em vista uma desmotivao e, com isso, dificultando consideravelmente o
treinamento, objetivando uma equipe preparada.
Atentos, no entanto, devem estar aqueles que gerenciam os canteiros de obras de tal forma
a proporcionarem a competitividade das empresas no setor. fator preponderante, portanto, o
rumo qualidade.
As inovaes tecnolgicas surgiram como alternativa para aumentar o lucro. Estas
45
possibilitaram uma ampla reestruturao da base produtiva e o surgimento do que se denomina

atualmente de globalizao. Obriga-se a fazer obras de qualidade, com um menor custo e
conseqentemente um menor tempo de execuo. Caso contrrio, estaremos fora do mercado de
trabalho. A qualidade deve ser implantada, objetivando a sensvel melhoria da empresa
construtora.
2.9 Treinamento da Mo-de-Obra
Adotou-se, neste trabalho, o exerccio do treinamento que, alicerado aos dados
especificados pelos projetistas, ter como forma de enriquecimento do aprendizado o operariado
participante das tarefas planejadas que envolvem este estudo.
O treinamento visa acabar com a necessidade de inspeo por parte dos gerenciadores da
obra. O prprio operrio fica responsvel por identificar a qualidade de cada passo de suas
tarefas. A proposta tem como vantagem a permanncia do operrio no prprio ambiente de
trabalho sem prejudicar a sua produtividade. Com isso, o trabalhador no somente desenvolve sua
habilidade operacional, mas, sobretudo, aprender a avaliar o produto executado, segundo Silva
(2000).
O exerccio da informao proposto o treinamento operacional, aquele decorrente da
execuo das obras, atravs de um treinamento que realizado em consonncia com as relaes
de trabalho entre operrios mais qualificados (mestre-de-obra, encarregados e tcnicos) e os
menos qualificados (montadores), procurando desta forma associar o aperfeioamento, a
especializao e a atualizao de todos os engajados nas obras.
Segundo Oliveira (1988), treinamento no trabalho o treinamento realizado no local de
trabalho para capacitar o colaborador a uma nova funo. Pode ser realizado com um manual de
treinamento, se disponvel, que explica os objetivos da tarefa, equipamentos, matria-prima,
controles do processo, dentre tantos outros. Em se tratando do estudo aqui desenvolvido, escolhese um lder com as seguintes caractersticas:
ser de confiana;
ser trabalhador;
ter vontade de aprender;
46
ter esprito de cooperao;

ter disposio para repassar o aprendizado;
ser sensvel aos problemas dos outros.
Segundo o mesmo autor, para que se tenha um bom treinamento no trabalho, o interventor,
aquele que ministra o treinamento, deve avaliar os nveis de:
conhecimento dos gerentes, que seriam o engenheiro e o mestre;
habilidades dos gerentes para instruir e orientar os colaboradores (pedreiros e serventes
encarregados de executar a alvenaria e seu revestimento);
como orientar para motivar;
como desenvolver a capacidade; e
criao de um bom ambiente.
Elege-se, alm desses pr-requisitos, uma pessoa especfica com a responsabilidade de
cumprir uma meta pr-estabelecida. Preferencialmente, indica-se o engenheiro responsvel pela
obra e o mestre, cabendo a este ltimo a responsabilidade de ser multiplicador, ou seja, cabendo a
ele a responsabilidade de ministrar aos operrios executantes as tarefas planejadas nos canteiro de
obra, de posse dos indicadores de produtividade obtidos atravs das coletas em outras obras por
seus colegas de profisso. Todo e qualquer empreendimento dentro da rea da construo civil
depende da experincia do lder, de sua equipe tcnica, qualidade dos projetos apresentados,
especificaes tcnicas e dos sistemas construtivos alternativos de construo.
Segundo Neves (1995), a qualificao dos operrios tida como o maior obstculo para a
execuo das edificaes. A capacitao dos operrios, atravs do exerccio da prtica dos
servios, normalmente no atende s necessidades dos investimentos imobilirios, quanto
qualidade construtiva e implantao de inovaes e melhorias tecnolgicas. Os cursos de
treinamento so exguos e estes no investem na sua prpria capacitao, sobressaindo-se por
habilidades individuais aprender a fazer.
O treinamento, na realidade, requer que tudo seja feito s claras e de forma didtica, numa
linguagem bem acessvel, de fcil implantao e com resultados prticos, tendo em vista os nveis
de escolaridade dos participantes, onde cada qual possa experimentar juntamente com todos, a
47
tcnica executiva de forma correta, assim como precisar os resultados obtidos, objetivando
qualidade e eficincia. A eficcia do treinamento reside exatamente em antever os problemas
existentes, assim como daqueles que iro aparecendo no decorrer dos servios. Tudo deve ser
discutido em todos os nveis, com os respectivos representantes de todos os servios envolvidos.
A maioria das vagas ocupadas, dentro deste setor da construo civil, por operrios basicamente
sem qualificao profissional. Detectou-se, alm disso, que so rudes e que trabalham em
ambientes totalmente desumanos, sofrem riscos de sade e, segurana. Com o treinamento
proposto, melhoram no s as condies de trabalho como tambm a produtividade e qualidade.
Em muitos casos, fato real, aqueles dados a vcios deixaram-nos at de lado, passando, por
conseguinte, at a cobrar sistematicamente da direo mais treinamentos, motivados pela
satisfao do exerccio da sua profisso. Para tanto, exigida dos funcionrios uma boa qualidade
em seu desempenho. Nada penetra to profundamente o esprito humano quanto o exemplo. De
fato, a melhor e mais eficiente forma de ensinar alguma coisa a algum pelo exemplo, pela
demonstrao. Por tal razo, onde se exerce liderana, assume-se uma grande responsabilidade,
ou seja: ser exemplo para os liderados. O fluxograma da Figura 2.9 ilustra a implantao para
interveno em um canteiro de obra.
Interveno
Interventor
Conhecimento
tcnico;
Ferramentas
Resultado
Obra
Obra
Domnio da tecnologia
Implementao de mudanas
quanto:
novas formas de execuo;
resoluo de problemas;
utilizao de indicadores
Operrios com
novos
conhecimentos
Figura 2.9 - Demonstrao da interveno no canteiro de obra, Silva (2000).

De acordo com Lima (Apud SILVA, 2000), a indstria da construo civil, no se
diferenciando das demais indstrias, compe-se de vrios setores produtivos, sendo que, destes,
um dos mais utilizados e estudados o setor de produo de edifcios. Ainda considera-se que,
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por dcadas, este setor preocupou-se apenas em gerenciar funes, deixando de lado o
gerenciamento dos seus processos construtivos. Segundo o mesmo autor, no tocante a este
assunto, as mudanas so processos normais numa organizao e so respostas s ameaas e
presses internas.
Na indstria da construo civil, praxe ter-se o acompanhamento das metas atravs da
utilizao de grficos ou desenhos e, sobretudo, das especificaes, mas o gerenciador precisa ser
hbil para exercitar seus conhecimentos, atravs da comunicao a seus comandados, de forma
clara e simples e ter certeza de que aos mesmos foram repassados os ensinamentos. Recomendase tambm a utilizao de quadros posicionados no local das tarefas, de forma a ser mais um
instrumento facilitador, e mediante uma simples leitura, possa ser possvel uma mensurao dos
trabalhos a serem executados. No af de ilustrar cada vez melhor a boa prtica encontrada nos
canteiros de obra pesquisados, sempre recomendvel a exibio de documentao fotogrfica,
pois este tipo de documentao tem uma participao muito grande no aprendizado, como
elemento informativo e disseminador de informaes to detalhadas. Pelo simples fato de ser
visualizada pode ser feita uma anlise generalizada, permitindo sugestes para adequao e
ajustes. Recomenda-se ainda, para estes treinamentos, a apresentao de vdeos, slides ou o uso
de transparncias com exemplos, tanto da obra em questo como de outras obras. So na
realidade aes interventoras com a finalidade de mostrar da melhor maneira possvel aos
participantes do treinamento.
2.10 Anlise da Produtividade da Mo-de-Obra
So ferramentas utilizadas no acompanhamento e controle de uma determinada atividade e
dizem respeito sua produtividade ou desempenho ao longo do perodo disponibilizado para a
sua real realizao. A cada dia, no trmino do turno de trabalho, feita a medio e, de posse
destes dados, preparado um relatrio e conseqentemente migrado para um banco de dados,
destacando a produtividade de cada trabalhador, em face de sua atividade dentro da programao
de trabalho prevista pela empresa.
Freqentemente, pela sua eficcia e simplicidade, os gerenciadores utilizam esse tipo de
ferramenta, como forma de serem auxiliados na determinao do problema e poderem repassar
aos demais participantes das equipes de trabalho as informaes.
49
No h, pois, uma padronizao quanto mensurao dos servios, alm do mais, os

gerenciadores no admitem, em qualquer hiptese, que eles estejam errados ou omissos no
processo. Dentro de uma empresa, fator primordial um perfeito entrosamento entre seus
participantes, uma cultura e clima para a medio.
Conforme Lantelme (1994), a implantao de programas de melhoria pode ser diferente

para cada empresa segundo a cultura, o tipo de produto, o processo produtivo, o estilo gerencial,
a estrutura organizacional, o que leva a enfatizar sem sombra de dvida que os sistemas de
medio tendero a ser distintos para cada situao especfica.
Nos tempos de globalizao e concorrncia acirrada entre os vrios tipos de participantes,
preciso que a empresa se destaque e que seja feita periodicamente um programa de avaliao e
motivao de seus funcionrios. Uma equipe motivada est com toda certeza dando o melhor de
si para atingir novas metas.
2.11 Simulao da Reduo de Custo pela Qualificao da Mo-de-Obra
Em mdia, conforme citado anteriormente, o custo da mo-de-obra representa 40% dos
custos totais. Admitindo-se, portanto, que o custo estimado da aplicao de revestimentos com
placas cermicas, em um determinado ambiente sanitrio de uma edificao unifamiliar
corresponda a R$ 22,40/m, tem-se: R$ 22,40 x 40%= R$ 8,96/m. A produtividade no Brasil,
pelos dados da pesquisa, da ordem de 35m/1000horasHomem ou 29horasHomem/m(1000/35).
Considerando-se um aumento de produtividade de 20%, devido melhoria pela capacitao das
equipes de produo, sem maiores investimentos, tem-se: 35m/1000 Hh x 1,20 = 42m/1000 Hh
ou 23,81 Hh/m(1000/42).
Transferindo-se esta reduo de tempo, ou seja, o aumento da produtividade, para os
custos, resulta: R$ 8,96/m/ 28,57 hH/m = R$ 0,31/Hh. E ainda: R$ 0,31/Hh x 23,81 Hh/m = R$
7,38/m. Logo: R$ 8,96/m - R$ 7,38/m = R$ 1,58/m. Donde, considerando-se uma rea
correspondente a 100m de revestimento com placas cermicas, tem-se uma economia estimada
de: R$ 1,58/m x 100 m = R$ 158,00.
De igual forma, admitindo-se que o custo estimado da execuo de alvenaria de vedao
50
com bloco de concreto 9 cm x 19 cm x 39 cm, em um determinado ambiente sanitrio de uma

edificao multifamiliar, corresponda a R$ 12,26/m, tem-se: R$ 12,26 x 40%= R$ 4,90/m.
Considerando-se um aumento de produtividade de 20%, devido melhoria pela capacitao das
equipes de produo, sem maiores investimentos, tem-se: 35m/1000 Hh x 1,20 = 42m/1000 Hh
ou 23,81 Hh/m(1000/42).
Transferindo-se esta reduo de tempo, ou seja, o aumento da produtividade, para os
custos, resulta: R$ 4,90/m/ 28,57 Hh/m = R$ 0,17/Hh. E ainda: R$ 0,17/Hh x 23,81 Hh/m = R$
4,05/m. Logo: R$ 4,90/m - R$ 4,05/m = R$ 0,85/m. Donde, considerando-se uma rea
correspondente a 50m de elevao de alvenaria de vedao, tem-se uma economia estimada de:
R$ 0,85/m x 50 m = R$ 42,50.
2.12 Comparativo entre Produtividade de Equipes
A Associao Brasileira de Cimento Portland - ABCP (2002), tomando como exemplo para
pesquisa, utilizou o Residencial Vila Nova Bloco 2, na cidade de So Paulo, para a efetivao
de um comparativo entre produtividade de equipes j capacitadas e novas, visando com isso obter
a produtividade esperada da alvenaria em relao s alvenarias convencionais. Diante desse
estudo, foi alcanada uma produtividade de alvenaria estrutural, para oramento, de 15
m/homem x dia. Por outro lado, Rosso (1990) publicou uma tabela definindo produtividade em
diversas atividades de construo civil, dentre elas extraram-se as alvenarias de bloco furado de
6 furos, blocos de concreto e bloco macio. Este resultado est mostrado na Tabela 2.6.
Tabela 2.6 - Produtividade das alvenarias para aplicao na oramentao, Rosso (1990).
Descrio do
material
Blocos de 6 furos
Blocos de concreto
Macio
Parede
Produo
Tipo
Equipe
Interna
Interna
Interna
15 a 20 m/dia
25 a 25 m/dia
15 a 20 m/dia
Espelho
Espelho
Espelho
2 pedreiros e 2 serventes
2 pedreiros e 1 servente
2 pedreiros e 2 serventes
2.12.1 Equipes j capacitadas

A praticidade de interpretao, mostrada atravs de um relatrio ou de um grfico,
essencial para o acompanhamento e controle de uma obra, haja vista poderem ser facilmente
identificados, por exemplo, os operrios com maiores habilidades em relao queles que no so
51
dotados das mesmas habilidades, assim como serem identificadas as variaes de custo em
funo da alterao da produtividade. A Figura 2.10 ilustra o comparativo entre produtividade de
equipes j capacitadas e novas.
PRODUTIVIDADE-ALVENARIA COM TIJOLOS CERMICOS
5,50
8,20
7 pav.
Equipes treinandas
6,15
6 pav.
20,00
5 pav.
14,70
12,80
12,80
4 pav.
Equipes treinadas
3 pav.
2 pav.
10
15
20
25
1 pav.
Produtividade(m/homem/dia)
Figura 2.10 - Acompanhamento de duas equipes na produtividade de alvenaria com blocos

cermicos, ABCP (2002).
2.12.2 Equipes novas
Em 2002, a Associao Brasileira de Cimento Portand ABCP fez o acompanhamento de

uma equipe em processo de capacitao tomando como exemplo o Residencial Nova Era, em So
Paulo. Os dados alusivos produtividade da execuo da alvenaria completa para um pavimento
por operrio, tomando-se como base os dados coletados, possui o aspecto mostrado na Figura
2.11.
PRODUTIVIDADE DE ALVENARIA
7,45
8,00
7,56
5,90
6,00
6,70
4,00
2,00
0,00
as
o
Jo si
o
bert
r en
Hum
Lo u
Produtividade(m/dia)
iv
Ro s
aldo
Figura 2.11- Acompanhamento de uma equipe em processo de capacitao, ABCP (2002).

2.13 Modelo dos Fatores
52
2.13.1 Processamento
Em 1987, Thomas apud Souza (1996), utilizando o conceito de sistema produtivo, prope a
utilizao de um Modelo de Fatores, consistindo no pressuposto de que ocorrem variaes na
produtividade das mais diversas ao longo do tempo, visto a existncia de vrios fatores, dentre os
quais so citados, por exemplo: mtodo construtivo, tipo de gerenciamento, condies climticas,
tipo de trabalho, fase do trabalho, variveis de projeto, equacionamento das equipes. Souza
(1996) deu continuidade ao estudo, apresentando o embasamento genrico e simplificado do
processo produtivo qual seja: o processo que transforma as entradas (recursos) em sadas
(produtos).
A aplicabilidade do Modelo dos Fatores baseia-se na apropriao dos seguintes dados, ou
seja:
Entradas (mo-de-obra);
Sadas (alvenaria e revestimento com placas cermicas);
Ocorrncias dirias
Pode-se mensurar a produtividade diria da mo-de-obra (RUPdiria) ou, quando no, ao
longo de um determinado intervalo de tempo (RUPcumulativa), baseando-se no perodo de tempo
em que so formuladas as entradas e sadas do processo. O mtodo de coleta de dados para o
clculo da RUP baseia-se na observao contnua homens-hora (Hh), em face da existncia das
folhas de pagamento, alm de informaes colhidas junto aos encarregados das tarefas e dos
demais envolvidos na fiscalizao.
O processo baseia-se no seguinte conjunto de planilhas:
lanamento de dados;
processamento de dados;
resultados;
fatores qualitativos.
53
Captulo 3
Metodologia
3.1 Consideraes preliminares
Apresenta-se neste captulo um mtodo para determinao da produtividade da mo-deobra na construo civil, tendo como parmetros os servios de alvenaria com blocos cermicos e
seu revestimento com placas cermicas, alm da aplicao de rejuntamento sobre essas placas.
Quando se deseja implantar um mtodo para previso e controle da produtividade de mode-obra, para ser utilizado de modo sistmico no dia-a-dia, quer no planejamento quer na
execuo na rea da construo civil, fundamental que este seja de fcil interpretao por
aqueles que iro manuse-lo.
Assim, apresentam-se as primeiras informaes para a composio do mtodo proposto, no
que diz respeito ao estudo da produtividade da mo-de-obra, na execuo de alvenaria e seu
revestimento em ambientes sanitrios, entendendo-se que essas reas so aquelas rigorosamente
dotadas de tubulaes para instalaes hidrulicas e sanitrias e que, por necessidade sanitria e
de esttica, as referidas reas so revestidas com placas cermicas.
A amostra permite identificar apenas os percentuais de aplicao do tempo de mo-de-obra.
Quando aplicada a ficha de controle de produo (para medio de produtividade), fornece
subsdios para melhoria do processo. Tempo bem empregado est associado a uma eficincia
produtiva.
54
3.2 Plano de trabalho

Em busca dos objetivos delineados, foi utilizada a metodologia seguinte, tendo em vista
serem arroladas para o estabelecimento da proposta as aplicaes da metodologia.
3.2.1 Escolha do mtodo de pesquisa
Considerando os objetivos da pesquisa e os aspectos envolvidos com as abordagens
descritas, conclui-se que a abordagem indicada s necessidades desta pesquisa a abordagem
qualitativa. Esta abordagem se justifica pela necessidade do envolvimento e presena do
pesquisador ao objeto de estudo e fonte dos dados, tendo em vista as variveis abrangentes
relacionadas ao tema da pesquisa e necessidade de um envolvimento perceptivo sobre as aes
gerenciais da organizao e, tambm, pela necessidade de confiabilidade sobre os dados e
informaes a serem coletados.
Outras importantes caractersticas desta pesquisa so as que seguem, as quais esto contidas
no fluxograma da Figura 3.1.
Abordagem
Metodologia
Qualitativa
Tipo de pesquisa
Exploratria
Mtodo de pesquisa
Estudo de Caso
Figura 3.1 - Resumo da metodologia aplicada

Pesquisa Bibliogrfica (Reviso Bibliogrfica): desenvolvida a partir de material j
elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Propiciou maior
proximidade do autor com o tema, alm de tornar possvel a construo da reviso bibliogrfica
deste trabalho.
Pesquisa Documental (Limitao das Unidades de Estudo): assemelha-se em muito
pesquisa bibliogrfica; a diferena est basicamente na natureza da fonte. Enquanto a pesquisa
bibliogrfica utiliza a contribuio dos autores, a pesquisa documental apia-se em materiais que
ainda no receberam anlise e tratamento. Esse tipo de pesquisa tambm se faz necessrio, na
medida em que foram feitas incurses em relatrios e oramentos das empresas estudadas.
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Pesquisa de Campo (Preparao dos Instrumentos de Pesquisa): permite estudar um

fenmeno natural numa situao natural. Esse estudo feito em situao na qual as variveis
esto todas presentes.
Estudo de Caso: consiste em estimular novas descobertas. Face flexibilidade do seu
planejamento, o pesquisador mantm-se atento s novas descobertas, portanto, recomendada para
estudos exploratrios. Com efeito, requer simplicidade nos procedimentos de coleta e anlise de
dados em relao a outros tipos de delineamento. Porm, como desvantagem, oferece dificuldade
na generalizao dos resultados obtidos. A coleta de dados foi realizada atravs de entrevista,
tendo como roteiro um questionrio semiestruturado.
A metodologia utilizada neste trabalho tem como objetivo proporcionar aos servios de
alvenaria e seu revestimento, em ambientes sanitrios, sua estruturao fsica e operacional,
visando aos tpicos relacionados a seguir:
elevao da produtividade e qualidade a patamares superiores;
reduo significativa de desperdcios (humanos e materiais);
reduo da variabilidade dos processos;
elevao do grau de padronizao;
elevao do grau de mecanizao; e
melhoria significativa do ambiente de trabalho.
3.3 Descrio da Metodologia
O trabalho foi desenvolvido em uma seqncia de acordo com as etapas descritas a seguir:
Passo 1 Identificao das funes administrativas; Passo 2 Identificao das unidades
de processo; Passo 3 Processo de melhoria e Passo 4 Controle contnuo do processo. Faz-se
uma listagem de fundamental importncia, objetivando a aplicao da metodologia, tendo como
norteamento a Figura 3.2, que exibe as diversas atividades que compem os passos da mesma.
De posse dessa seqncia, chega-se aos detalhes apontados na figura retrocitada, onde
mostrado um fluxograma funcional da descrio da metodologia, contendo as etapas e suas fases,
onde so visualizados todos os caminhos a seguir propostos, visando seu entendimento.
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1 Fase-Identificao
dos Problemas
1 Fase-Reunies
2 Fase-Organograma
2 Fase-Coleta de Dados
Passo 1:
Passo 2:
3 Fase-Rotinas
Lista de
Checagem
3 Fase-Anlise de Dados
1 Fase-Fluxograma do Processo
2 Fase-Mapofluxograma
do Processo
Grfico
(Viso das RUPs)
Passo 3:
Estudo do
Layout
4 Fase-Plano de Ao
5W +2H
5 Fase-Implementao
Controle Contnuo dos Processos

Desempenho
Satisfatrio
1 Fase: Sistema de Anlise do

Desempenho
Produtividade
Critrios tcnicos
2 Fase: Melhoria Contnua
Passo 4:
57
No
Sim
3.3.1 Passo 1: Identificao das funes administrativas

Objetiva identificar as unidades autnomas constituintes do processo, assim como os
funcionrios envolvidos com a parte administrativa e suas respectivas funes.
a) Fase 1: Reunies
A fase de reunies durante o perodo de realizao do trabalho teve a participao dos
/funcionrios da rea administrativa, cujo objetivo foi dar incio ao planejamento do organograma
da estrutura funcional da empresa e da rotina de trabalho, bem como estabelecer prazos e metas a
serem atingidos, alm de criar uma ambincia motivacional e de cooperao, na realizao dos
diversos passos aqui propostos.
O organograma tem como objetivo estabelecer com clareza, as funes, as
responsabilidades, fluxo e rotina dos profissionais envolvidos. Desta forma, evita-se que
providncias deixem de ser tomadas por falta de clareza na indicao de quem ou que setor o
responsvel pela mesma, assim como impedir que em determinadas situaes ocorram a
superposio de atribuies. A participao dos funcionrios na elaborao do Organograma
essencial: estimula sua participao e estabelece suas funes e responsabilidades. O
Organograma deve ser mantido relativamente estvel ao longo do tempo e aconselhvel
representar apenas as funes e no as pessoas envolvidas, de tal maneira a no ficar obsoleto,
quando ocorrerem promoes, contrataes ou demisses dos participantes. A seguir so
propostas algumas recomendaes na elaborao de um organograma:
iniciar a definio do organograma com cada funcionrio administrativo, delineando
uma listagem de suas prprias atribuies;
identificar as atividades que constam na relao de mais de uma pessoa ou que no
tenham sido mencionadas;
formar uma comisso para reorganizar e negociar as atribuies de cada um;
elaborar o Organograma definitivo.
58
c) Fase 3: Rotinas
So normas gerais de procedimentos para desenvolver as atividades dirias de cada funo,
objetivando descrever de forma estruturada as responsabilidades de cada setor, o que possibilita
empresa a documentao de todos os procedimentos operacionais.
3.3.2 Passo 2: Identificao das Unidades
Tem como objetivo mapear os processos operacionais de todos os setores, tais como:
a) Fase 1: Definio do Fluxograma dos Processos
Representam-se graficamente os principais passos de um processo. Um diagrama
semelhante espinha de peixe permite a visualizao completa de um processo de trabalho e
constitui-se numa excelente ferramenta de apoio, no s tcnico como didtico, muito utilizado,
por sinal, na execuo de qualquer tarefa. Serve para verificar como os vrios passos do processo
esto relacionados entre si, mostra os limites do processo, identifica problemas no processo,
introduzindo melhorias e padronizao. verstil para identificar o fluxo ideal de avaliao de
todo e qualquer produto ou servio, visando indicar desvios. Atravs dos fluxogramas so feitas
as descries das tarefas, o fluxo de operao, indicando os caminhos alternativos como deciso.
Para a feitura destes, so utilizadas figuras como, por exemplo, elipse, retngulo, setas, losango,
dentre outros.. Neste trabalho, optou-se pela sua utilizao por explicitarem de forma clara o
funcionamento das operaes propostas pelo mtodo, facilitando a anlise das etapas, a
identificao de passos desnecessrios e o entendimento da lgica de produo. Pode-se dizer que
o fluxograma demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual
caracteriza o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a
distncia percorrida, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste
processo. A montagem do Fluxograma deve priorizar uma seqncia pr-estabelecida:
listar todas as atividades rotineiras realizadas para a execuo do processo em estudo;
identificar os diversos intervenientes do processo, denominados de cliente interno e

externo;
desenhar o diagrama com a simbologia padronizada, para uma melhor visualizao e
anlise do processo como um todo.
59
b) Fase 2: Definio do Mapofluxograma dos Processos

Procedem-se graficamente as operaes que associam o fluxograma com a planta do local
do canteiro da obra, devendo ser elaborado de acordo com as etapas preconizadas no processo. O
mapofluxograma d uma viso espacial do processo, assim como serve para comparao de
diferentes layouts, estudos de reduo da movimentao de materiais e pessoal, fluxo mais
racional, melhores condies de trabalho e flexibilidade na produo. Deve ser elaborado de
acordo com as etapas abaixo:
desenhar o layout da unidade em estudo;
identificar no layout o local onde ocorrem as operaes; e
traar sobre o layout os trajetos seguidos pelas matrias-primas, peas ou produtos.
Ao se elaborar um estudo desta natureza, deve-se implantar a melhor disposio para
mquinas, homens e as etapas do processo ou servio. Nesse sentido, procura-se o mximo de
rendimento dos fatores de produo, evidenciando a menor distncia no menor espao de tempo
possvel. Para o estudo do layout, diversos fatores devem ser estudados, tais como: o produto, o
processo utilizado, as mquinas, a mo-de-obra, a movimentao interna, a estocagem, o espao
fsico disponvel e os servios de apoio necessrios. Portanto, recomendam-se as seguintes
etapas:
melhor aproveitamento do espao disponvel;
reduo da movimentao de materiais, produtos e pessoal;

fluxo mais racional possvel;
melhores condies de trabalho;
flexibilidade na produo.
3.3.3 Passo 3: Processo de Melhoria
Tem como objetivo fazer um arrolamento dos possveis problemas encontrados nas
unidades autnomas, com a finalidade de realizar um levantamento de aes para melhorar o
processo produtivo, assim como proporcionar ferramentas de controle, monitoramento do sistema
de anlise de desempenho, tendo em vista o que segue:
60
a) Fase 1: Identificao dos Problemas

Tomando-se como base de que um processo sempre pode ser aperfeioado, faz-se
necessria a realizao de um monitoramento, visando melhoria contnua dos processos.
Ishikawa (1993) props um Diagrama de Causa-Efeito, universalmente conhecido como
espinha de peixe devido ao seu formato, onde so apreciados todos os itens de verificao
(Processo) e itens de controle (Sada), conforme mostra a Figura 3.3.
Mquina
Mo-de-obra Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Servios
Matria prima
Mtodo
Meio ambiente
Figura 3.3 - Diagrama de Ishikawa,Tubino(2000).

Na referida proposio, os processos so representados por um conjunto de fatores, que se
habilmente processados, resultam num efeito ou produto.
O Diagrama Causa-Efeito utilizado no mtodo para identificar causas dos defeitos
priorizados atravs do Diagrama de Pareto. A finalidade conhecer tais causas, o que possibilita
a ao mais adequada na eliminao/correo destas causas.
O Diagrama Causa-Efeito permite a visualizao da seqncia de tarefas para a execuo
de um servio, desde as tarefas de preparao at a concluso do servio. muito utilizado na
fase de anlise dos problemas levantados e identifica a relao entre uma caracterstica da
qualidade e os fatores que a determinam. As causas so classificadas de acordo com as categorias
que atendam as caractersticas prprias da empresa e o diagrama comea a se configurar com a
aparncia de uma espinha-de-peixe. Efetivamente, constitui-se um diagrama de registro das
diversas causas de um determinado problema, a partir da anlise e da classificao das provveis
origens destas causas, motivo pelo qual conhecido como diagrama de causa-efeito.
61
So as seguintes etapas para elaborao desse diagrama:

analisar um problema previamente escolhido, acompanhado de uma descrio, onde e
quando ocorre e qual a sua extenso;
utilizar a tcnica de Brainstorming para encontrar o maior nmero possvel de causas
que possam contribuir para gerar o defeito;
facilitar a identificao e a anlise, agrupando-se as causas em seis categorias: mquina,
mo-de-obra, medida, matria prima, mtodo e meio ambiente;
construir o diagrama na forma de espinha de peixe;
exaurir todas as idias sobre os possveis problemas, para ento identificarem-se as
causas mais provveis, inscrevendo um crculo no diagrama.
Utiliza-se com a finalidade de fornecer dados histricos, assim como realizar a coleta de
dados durante um certo perodo de tempo, para que as informaes possam servir de subsdios
para anlise dos problemas.
b.1) Lista de Checagem(Check List)
Formulrio de coleta de dados, simplificado, no qual o registro e a anlise de dados so
feitos de forma rpida e simples. Sua principal caracterstica facilitar a compilao de dados,
permitindo rpida utilizao e anlise. Serve para verificar quais itens de um projeto de
construo j foram executados. Pode-se, atravs deste instrumento de acompanhamento, elencar,
na forma de planilha, todas as irregularidades, norteando, por conseguinte, os gerenciadores de
projetos e toda sua equipe, de forma a facilitar, nas determinaes s suas equipes, quanto as
retificaes dos servios ou produtos a serem providenciados em carter emergencial, tendo em
vista o prazo de entrega conforme clusula contratual.
Tal lista de checagem composta por enfoques, a serem avaliados pelos gerentes e tcnicos
da empresa. Estes fazem uma anlise crtica da situao que a etapa que fornece informaes
que pesaro nas tomadas de deciso, adequao e implantao do sistema existente. A concluso
da empresa, tendo como base o diagnstico e a abordagem da qualidade, faz com que seja
possvel a elaborao de um plano de ao, objetivando conter o estabelecimento, procedimentos
62
e melhorias, ou melhor dizendo, um documento que estabelea as metas passo a passo. A Tabela
3.1 mostra em detalhes o modelo de Lista de Checagem sugerido
Apartamento
Quantidade
Localizao
Descrio do
defeito
Dependncia
Item
Tabela 3.1 Ficha para checagem de defeitos construtivos
Data

A apresentao atravs dos grficos a maneira mais simples e clara de transmitir os
resultados, podendo ser feita de diversos modos, cada qual apropriado ao uso. Assim utilizou-se
esse tipo de instrumento estatstico empregado para monitorar um sistema, com a finalidade de
observar alteraes em seu comportamento ao longo do tempo. O seu emprego muito freqente
para o acompanhamento de produtividade ou desempenho de diversas atividades.
63
Destina-se propriamente alta gerncia, que ter oportunidade de avaliar se os

investimentos feitos esto alcanando os resultados esperados. Estes podero acompanhar os
passos de um processo de melhoria contnua da qualidade, desde o instante anterior sua
implantao at os dias atuais, descrevendo numa curva de tendncia e comparando-a com a
curva estimada, com um objetivo a ser alcanado. tambm chamado de Grfico de
Acompanhamento ou Grfico Seqencial.
Tem como finalidade analisar os dados coletados na fase anterior, para encontrar causas
mais freqentes de problemas e atuar sobre as mesmas.
Este diagrama utilizado como uma ferramenta para anlise de dados. Ele permite
especificar prioridades entre as mais diversas causas detectadas. Ressalta a importncia relativa
entre vrios problemas ou condies, com o propsito de eleger pontos de partida para a soluo
de um problema ou apreciar um progresso ou incorporar a causa de um problema, em especial.
Para a elaborao do referido diagrama, que mostra o nmero de ocorrncia de cada causa, so
necessrios os dados observados e catalogados, referentes a defeitos apresentados nos ambientes
sanitrios das obras.
O objetivo principal do diagrama de Pareto mostrar a freqncia das ocorrncias de
defeitos, dando nfase priorizao e classificao dessas ocorrncias. Esse diagrama ordena a
freqncia das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a hierarquizao dos elementos
que esto sendo analisados.
As ocorrncias ento verificadas, geram o que se denomina de diagrama de Pareto,
essencial para as correes das no-conformidades. Por outro lado, como podemos constatar,
serve tambm para utilizao de uma srie de outras aplicaes dentro da construo civil, como
gerenciamento de oportunidades de melhoria.
Para tanto foi indicado o diagrama de Pareto, ferramenta que deve ser conduzida pelos
gerenciadores, como forma de gerar a melhoria contnua, de sorte a permitir um aproveitamento
64
do processo, determinante na reduo dos custos e o aumento da produtividade.

Serve para avaliar as sugestes encontradas para a melhoria do processo, colocando-se
disposio para serem implantadas.
uma tcnica que serve para a elaborao de um Plano de Ao e consiste na estruturao
de uma atividade atravs da identificao de o que, onde, quando, por que e como. A Tabela 3.2
mostra claramente o Plano de Ao que ser adotado para atingir um objetivo. Tem como
finalidade avaliar as sugestes encontradas para a melhoria do processo e coloc-las disposio
para serem implantadas.
Tabela 3.2 -Ferramenta: 5W + 2H. Plano de ao, Maus (1996).
What
Who
Where
Why
When
How
How Much
PLANO DE AO
Que operao esta?
Qu?
Qual o assunto?
O que deve ser medido?
Quem conduz esta operao?
Quem?
Qual o setor responsvel?
Onde a operao ser conduzida?
Onde?
Em que lugar?
Por que esta operao necessria?
Por qu?
Ela pode ser omitida?
Quando?
Quando ser feito?
Como conduzir esta operao?
Como?
De que maneira?
Quanto custa realizar a mudana?
Quanto Custa?
Quanto custa a operao atual?
Qual a relao custo/benefcio?
medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, fica bem mais
difcil identificar a funo satisfeita, assim como as causas que do origem aos efeitos sentidos. A
utilizao da ferramenta 5W+2H muito til para enfrentar essas situaes.
Aps o conhecimento das causas dos problemas, sugere-se o Plano de Ao para combatlas. Significa, em ltima anlise, definir as mudanas possveis a curto, mdio e longo prazo, com
65
a finalidade de melhoria do processo. Consiste em que sejam feitas perguntas de modo a explorar
exaustivamente o tema em questo.
Esta fase d sugestes para a melhoria do processo e ser realizada pela empresa, de acordo
com os recursos disponveis.
3.3.4 Passo 4: Controle Contnuo dos Processos
a) Fase 1: Sistema de Anlise do Desempenho
a.1) Produtividade
necessrio apropriar-se dos ndices de produo, diariamente, de cada tarefa programada,
os quais so fornecidos pela aplicao da Equao 3.1, de acordo com Souza (1996). Para tanto,
deve-se ter a quantidade produzida e a quantidade de recursos humanos necessrios para essa
produo.
RUP =
Homens hora
Quantidade de Servio
(3.1)

So dados muito importantes que objetivam a aplicao de mo-de-obra para cada tipo de
servio a ser executado num canteiro de obras. Recomenda-se que esses dados sejam cadastrados
por pessoas qualificadas, por se tratar de uma tarefa que requer muita ateno, pois os dados
levantados, no decorrer de um determinado servio, podem vir a ser utilizados em novas
composies.
Vale lembrar que um determinado servio, para efeito de clculo desse coeficiente, deve ser
praticado de preferncia por observadores distintos, no mnimo, trs vezes, considerando
operrios de canteiros de obras diferentes, porm nas mesmas condies de trabalho.
66
O sistema utilizado para passar as informaes, decorrentes da programao de servios

para a mo-de-obra, foi o da Ficha de Controle de Produo (FCP), dotada de todas as
informaes necessrias para a execuo de uma tarefa. A tcnica consiste na medio da
produo diria, tendo como ponto de partida a utilizao dessas Fichas de Controle de Produo
de Apropriao de Dados, conforme ilustram as Tabelas 3.3 e 3.4, respectivamente.
Tabela 3.3 - Ficha de Controle de Produo: Oficial.
FICHA DE CONTROLE DE PRODUO
Categoria Profissional
Descrio do Servio
Perodo de Medio:
Data:
Nome
2
Horas trabalhadas
4
5
6
Sb.
Dom.
Total de Hh dirias
Total Hh acumulada
Produtividade
Produo
rea aplicada
Quantidade de
material
RUP ( Hh/m):
m/dia/pedreiro:
M/hora/pedreiro:
Bloco/dia/pedreiro:
Bloco/hora/pedreiro:
Tabela 3.4 - Ficha de Controle de Produo: Servente.

Data:
Nome
2
Horas trabalhadas
5
6
Sb.
Total de Hh dirias
Total Hh acumulada
Produtividade
RUP ( Hh/m):
m/hora/servente:
67
Dom.
A quantidade de horas (h) obtida em funo do tempo disponvel dos oficiais, meio
oficiais e serventes executores do servio de cada dia. Por outro lado, o valor de homens (H),
refere-se quantificao dos operrios, segundo suas funes no servio. Assim, os homens-hora
(Hh) representam a quantidade de horas trabalhadas pelos contratados, na operacionalizao de
um determinado servio, nos canteiros de obra. Para ser obtido o nmero de homens-hora (Hh),
utilizado em uma determinada tarefa realizada em um dia de trabalho, procede-se ao somatrio
das horas trabalhadas por cada membro da equipe. Essa quantificao a expresso numrica do
recurso mo-de-obra, que compe a entrada do processo construtivo.
Atravs dessas fichas, possvel ser mensurada a quantidade de servio realizado e a
quantidade de homens-hora (Hh) apropriados num determinado perodo. So ferramentas
possuidoras de campos para apropriao de informaes que devem ser confeccionadas em
funo do tipo de tarefa a ser realizada. Neste particular, foram desenvolvidas Fichas de Controle
de Produo para apropriaes distintas, objetivando o controle dos dados de alvenaria e
revestimento.
conveniente que o observador tenha um modelo de ficha apropriado, para cada tipo de
servio, onde devem constar: caractersticas do servio, dimenses, nmero e qualificao dos
operrios, tempo de observao, materiais, equipamentos, ferramentas e quantidades,
respectivamente, utilizados.
Com esses dados coletados, utiliza-se, ento, a Equao 3.2, segundo Colho (2001), para
dimensionamento do tamanho da equipe de trabalho adaptada para este estudo.
Tamanho ( Equipe ) =
Quantidade (Servio ) xRUP

Tempo ( Execuo )
(3.2)
Numa equipe de trabalho, precisa ser determinado o nmero de participantes. Para tanto,
necessria a quantidade de servios a ser executada, a produtividade da mo-de-obra, mensurada
atravs de indicador pr-definido pela Razo Unitria de Produo (RUP) e o prazo destinado
execuo do servio (t).
Para o preenchimento da Ficha de Controle de Produo, basta ser identificado qual o tipo
de servio a ser realizado. Observa-se a praticidade da interveno no local de trabalho, uma vez
68
que todos os indicadores so detectados, proporo que so feitas as coletas dos dados. Em
ltima anlise, um verdadeiro banco de dados, podendo, portanto, oferecer dados futuros, tanto
para a prpria empresa, como para empresas que em parceria necessitam desses dados, assim
como para pesquisadores.
Os valores de produtividade tambm mudam, caso sejam considerados apenas oficiais, ou a
equipe de ajudantes de apoio.
O dimensionamento da equipe feito pela RUP Potencial que indica uma meta por ciclo de
produtividade possvel de ser atingida. J com a RUP Cumulativa, verifica-se o custo da obra,
pois a razo indica a mdia de produtividade, apontando os resultados bons e ruins. A diferena
entre a RUP Potencial e a RUP Cumulativa a RUP, que indica o quo distante a produtividade
encontra-se da meta.
Porm, a RUP Potencial pode variar de um mesmo servio, dependendo do tipo de
acabamento e aplicao. Um servio de revestimento interno com argamassa ter melhor
produtividade, caso o acabamento seja sarrafeado, pois exige menos trabalho que o desempenado.
A RUP Global do servio indica a produtividade de toda a equipe, tanto a direta quanto o apoio
indireto. O tempo em que a RUP calculada pode ser dirio, semanal ou por ciclos.
A medio observa as variveis de cada obra para mostrar qual ser a produtividade ideal e
definir metas possveis de serem atingidas.
A RUP utilizada no dimensionamento da equipe necessria para concluir o servio, no
cronograma estipulado.
Funcionrios bem treinados e bem pagos produzem mais. Muitas vezes, faltam material e
instruo do servio, a equipe est superdimensionada, h um nmero insuficiente de ajudantes
por pedreiro e o equipamento quebra. O ganho da construtora est na produtividade.
Para implementar um programa de produtividade, necessrio mostrar ao empreiteiro que a
medio pode aumentar o seu lucro. O mestre-de-obras precisa transmitir para a equipe a idia e a
vontade de participar do programa. necessrio convencer o operrio de que, se ele no estiver
engajado no programa, ser substitudo.
69
A programao semanal, quinzenal ou mensal pode ser realizada atravs de planilha

especfica ou ficha de produo, observando-se que esta ltima, preferencialmente, deve ser
utilizada para cada tarefa e, ao trmino de cada tarefa, todas as informaes coletadas devem ser
lanadas numa planilha de controle geral.
Face heterogeneidade de caractersticas que esto presentes nos servios dos canteiros de
obra, no recomendvel se utilizar somente um tipo de RUP, quando se deseja quantificar a
produtividade da mo-de-obra, qualquer que seja a tarefa.
Segundo Souza (1996), temos as seguintes modalidades de RUPs:
1. RUPdiria: a coleta feita diariamente. Esta calculada, dividindo-se a quantidade de
horas dirias utilizadas e a quantidade de servio executado pela equipe responsvel
pela tarefa.
2. RUPcumulativa: a razo entre os valores acumulados de homens-hora (Hh) e a
quantidade de servio, alusivos ao perodo estudado.
3. RUPpotencial: utilizam-se os recursos estatsticos, tendo em vista que esta calculada
atravs da mediana dos valores da RUP diria que esto abaixo do valor da RUP
cumulativa. a RUP potencial com maior possibilidade de ocorrncia, dentre os dias
considerados normais.
Ainda segundo Souza (1996), esse valor indica a produtividade possvel de ser obtida pela
equipe, nas condies de trabalho em que estiveram executando a tarefa, considerada
representativa de um bom desempenho e possvel de ser repetida muitas vezes na obra apreciada.
essencial que haja um roteiro de clculo, para o balizamento das quantidades de materiais
a serem efetivamente utilizados em cada tarefa.
a.3.1.1) Clculo da quantidade de blocos
O pesquisador estabelece que seja utilizada a seguinte expresso matemtica, para a
70
quantificao de blocos cermicos, conforme especificado na Equao 3.3. Para o clculo da

quantidade de blocos, evidente a necessidade do conhecimento de suas dimenses, bem como
da espessura da junta, de conformidade com o exposto na Figura 3.4. A quantificao do material
necessrio para confeco de 1 m de alvenaria de blocos cermicos, tendo em vista a paginao
mostrada na Figura 3.5, levada em ponderao o que segue:
Q(vertical)= ( 100/ Altura(bloco) + Espessura(bloco))
Q(horizontal)= (100/ Comprimento(bloco) + Espessura(junta))

Figura 3.4 - Detalhe do bloco cermico e espessura da junta.
Logo, Quantidade (bloco) = Q(horizontal) x Q(vertical) ou ainda:
100
100
Quant. =
Comp.( tijolo ) + Esp.( junta ) Alt.( tijolo ) + Esp.( tijolo ))
(3.3)
Figura 3.5 - Elevao de alvenaria de vedao com blocos cermicos.

a.4) Modulao
a.4.1) Alvenaria de vedao
a.4.1.1) Clculo do nmero de elementos
71
Utilizam-se, em princpio, as seguintes expresses simplificadas para o clculo da

quantificao dos blocos, levando-se em considerao a largura do vo e o p-direito, conforme
exemplificam as Equaes 3.4 e 3.5, respectivamente:
Largura do vo
Quantidade (bloco)= L(vo)/(L(bloco) + 1)
(3.4 )
Quantidade (bloco)= H(vo)/(h(bloco) + 1)
(3.5 )
P-direito
a.4.2) Revestimento cermico

a.4.2.1) Clculo da quantidade de placas cermicas
Utilizaram-se, para o clculo do nmero de placas cermicas para revestimento de paredes,

juntas a prumo, os detalhes construtivos referenciados, nas Figuras 3.6 e 3.7.
%L
%H
%H
H
0,00
0,00
Figura 3.6- Detalhes construtivos. Peas cermicas (inteiras e cortadas).
72
Figura 3.7 - Paginao com peas cermicas para o revestimento de paredes, por rea.
Por meio da Figura. 3.8, exemplifica-se como pode ser utilizado um modelo matemtico
para o clculo do nmero de peas a serem necessariamente assentadas em cada pano de parede
das dependncias projetadas, otimizando o uso inadequado das peas, e evitando o desperdcio
gritante nos canteiros de obra. Deve ser calculado, por intermdio da Equao 3.6, o nmero de
peas horizontalmente assentadas.
Largura
LxH
%L x H
Figura 3.8 - Paginao do revestimento com placas cermicas.
73
P direito
L x %H
Para o clculo da quantidade do nmero de placas cermicas, tanto na horizontal como na

vertical, foram desenvolvidas pelo autor da pesquisa equaes levando em considerao as
dimenses e espessura da junta. Assim, para o caso do nmero de placas cermicas assentadas
horizontalmente, admitindo-se que para cada duas peas cermicas existe uma junta, de acordo
com a Figura 3.9, tem-se:
Junta
Placa cermica
Figura 3.9 - Detalhes construtivos.
2L(placa) + espessura(junta) = L(vo 1)

3L(placa) + 2 x espessura(junta) = L(vo 2)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------n x L(placa) + (n-1) x espessura(junta) = L(vo )
Donde:
n x L(placa) = L(vo ) - (n-1) x espessura(junta)
n x L(placa) = L(vo) n x espessura (junta) + espessura (junta)
n x L(placa) + n x espessura (junta) = L(vo) + espessura (junta)
n(L(placa) + espessura (junta)) = L(vo) + espessura (junta)
Sendo n o nmero de placas assentadas horizontalmente, conclui-se o que preconiza a Equao
3.6.
nmero (placas horizontal) =
L (vo) + espessura (junta)

L (placa) + espessura (junta)
(3.6)
De forma semelhante, chega-se concluso de que a quantidade do nmero de placas

cermicas assentadas na vertical corresponde ao mostrado pela Equao 3.7.
nmero (placas vertical) =
H (fiadas) + espessura (junta)

h (placa) + espessura (junta)
74
.( 3.7)
O resultado, assim, obtido expressa a quantidade de placas necessrias. Havendo, no

entanto, frao, significando o percentual que dever ser aplicado sobre a largura da pea ou
altura, respectivamente, quando se tratar do clculo na horizontal ou vertical de um revestimento
cermico. As equaes retrocitadas contemplam a quantidade do nmero de placas cermicas,
quando existirem, tambm, os acabamentos especificados, tanto na Figura 3.10, quanto na Figura
3.11.
Largura
Rodamo
P direito
Rodaforro (sanca)
Figura 3.10 - Pano de parede provido de faixas (rodamo) encobertos por rodaforro
(sanca).
Rodamo
Figura 3.11 - Pano de parede provido de faixas (rodamo).
75
P direito
Largura
O processo de melhoria contnua fundamental para se obter resultados significativos,

decorrentes das solues encontradas com o uso das ferramentas sugeridas. Aps a elaborao
dos padres, realizam-se a sua documentao e a implantao; o processo deve ser monitorado
constantemente seguindo a filosofia do ciclo do PDCA.
Utiliza-se o PDCA (Plan Do Check Action) que uma ferramenta para auxiliar na
tomada de deciso. Considerou-se a implementao desse tipo de ferramenta de planejamento
que se baseia em aes direcionadas ao resultado. Em cada etapa do planejamento, existe uma
tarefa a ser cumprida e satisfeita para poder passar para a etapa seguinte. Dessa forma, existiro
uma rotina lgica em cada ao alicerada e um diagnstico de necessidades e metas a serem
alcanadas.
Com o PDCA pode-se, evidentemente, tambm usar para levar a melhoramentos, no
tocante, por exemplo, melhoria das diretrizes de controle. No primeiro ciclo, planejando-se uma
tarefa a ser alcanada e, por conseguinte, a elaborao de um plano de ao, para que a mesma
possa ser atingida. Caso, no entanto, no seja atingido esse intento, volta-se etapa inicial para
que ento possa ser refeita. Porm, em caso afirmativo, providencia-se essa sistematizao como
nova ao.
O ciclo PDCA para controle de processos o mtodo de gerenciamento da qualidade
proposto pelo TQC. A proposta do TQC de que cada pessoa na empresa, dentro da sua
atribuio funcional, empregue o PDCA para gerenciar suas funes, garantindo o atendimento
dos padres.
De acordo com Tubino (2000), sempre prudente ser estabelecido o modelo seqencial a
seguir: a etapa de planejamento, que inicia o giro do ciclo, tem por funo estabelecer os
objetivos a serem alcanados com o processo, ou, em outras palavras, as metas sobre os itens de
controle do processo. A etapa seguinte do ciclo a execuo dos procedimentos-padres de
operao pelos funcionrios. Inicia-se essa etapa pela educao e treinamento, segundo os
procedimentos-padres definidos, das pessoas que iro participar da tarefa, incluindo-se no
treinamento a funo de coleta de dados.
Feito, porm, o trabalho e coletados os dados, a terceira etapa do ciclo do PDCA do TQC
76
(Controle da Qualidade Total) a verificao, comparando-se os resultados obtidos com os

padres de controle estabelecidos. Finalmente, a etapa agir corretivamente dentro do ciclo do
PDCA objetiva eliminar definitivamente o problema.
Uma das razes principais da incluso dessa ferramenta na metodologia proposta foi pela
constatao de problemas nos canteiros de obra visitados preliminarmente. Exercitou-se, ento,
nesse momento, parte da metodologia proposta, qual seja: para atingir as metas propostas, devese fazer um novo seqenciamento. Na fase seguinte, com exaustiva pesquisa, deve-se estabelecer
a origem desse atraso, com base nos itens de verificao sobre os seis fatores (matria-prima,
mquina, mo-de-obra, medida, mtodo e meio ambiente) do processo de produo gerador do
atraso, tendo em vista a necessidade de ser identificada a verdadeira causa, para ento
reinicializar o ciclo do PDCA do TQC com novas diretrizes de controle.
Ainda, segundo Tubino (2000), nesse mtodo de gerenciamento, todas as vezes que um
problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa de forma ascensional para um
patamar superior de qualidade, uma vez ter sido feita a busca dentro da tica do melhoramento
contnuo, em que problemas so vistos como oportunidades para melhorar o processo produtivo.
77
Captulo 4
Aplicao do Modelo: Um Estudo de Caso
4.1 Consideraes Iniciais
Com o objetivo de melhor exemplificar a conceituao terica delineada, foi feita uma
aplicao prtica do mtodo proposto.
Neste captulo, tenta-se descrever o estudo de caso realizado, buscando mostrar, em
primeiro lugar, os objetivos almejados, passando, ento, da para uma apresentao da obra eleita,
bem como de suas caractersticas desenvolvidas, em cada etapa.
Denominou-se como Obra-Estudo de Caso a construo da qual foi coletado o dado para a
proposta de montagem de um banco de dados. Todo o prdio possui estrutura projetada, dotada
de concreto armado tradicional e vedao em alvenaria de blocos cermicos. Os revestimentos
aplicados nas reas dos ambientes sanitrios so placas cermicas assentadas com argamassa
colante e feito o rejunte com argamassa industrializada.
Na seqncia, expe-se o estudo de campo e como foi implantada sua operacionalizao
dentro de um canteiro de obra, tendo em vista a aplicabilidade da proposta para estudo da
produtividade da mo-de-obra em alvenaria e seu revestimento em ambientes sanitrios, de
conformidade com o exposto, apresentando-se os resultados e anlise da mensurao
efetivamente realizada.
O procedimento do desenvolvimento experimental do presente trabalho foi realizado de
acordo com as determinaes pr-estabelecidas em termos de uma melhor transferncia de
78
conhecimentos aos participantes, haja vista ser uma fase que deve apresentar-se bem elaborada,
visando no existir nenhuma dvida.
Nesse contexto, foi feito um Estudo de Caso de um prdio residencial multifamiliar,
implantado em So Lus, sendo oportunizado pela gerncia o acompanhamento das etapas de
execuo dos servios dos pavimentos tpicos. Por outro lado, procurou-se desenvolver e aplicar
ferramentas de coleta de dados que possibilitassem um mapeamento das eventuais dificuldades,
detectadas no decorrer da execuo das tarefas planejadas, sem deixar de lado os reflexos
advindos dos possveis obstculos.
A metodologia proposta visa suprir a necessidade da empresa de realizar mudanas no atual
processo produtivo. Da, pois, a tomada de deciso pela realizao deste trabalho na
produtividade da mo-de-obra nos servios de alvenaria. Seu revestimento ocorreu pelos motivos
abaixo:
pela necessidade da empresa em organizar e modernizar seu canteiro de obra, em

virtude de este ocupar uma funo importante no seu processo produtivo;
oferecer suporte s pessoas envolvidas no processo, para consolidarem os conceitos de

qualidade assim como utilizarem as ferramentas existentes;
devido a deciso de priorizar a execuo de componentes e/ou servios, no sentido de

criar um ambiente motivacional para mudanas, dando nfase ao processo produtivo
com base nos conceitos da Engenharia de Produo.
4.2 Anlise da Empresa

4.2.1 Caracterizao da Empresa
A empresa especificada para aplicao do estudo brasileira fundada em 1982, com sua
sede em So Lus considerada pelas estatsticas como de mdio e grande porte e possuidora de
grande acervo construtivo realizado durante toda a sua existncia, tendo em vista a sua
reconhecida capacidade tcnica e credibilidade que repassa aos seus clientes. Destaca-se
principalmente na execuo de edificaes residenciais multifamiliares e na rea de projetos.
A empresa possui os seguintes equipamentos: Gruas, Elevadores de Carga e Plataformas,
79
Foguetes, Estruturas Tubulares, Gerador, Bancada de Serra para corte de madeira e Betoneiras.
Atualmente tem em execuo duas outras obras. Possui um contingente de 120 funcionrios, dos
quais 100 encontram-se lotados no canteiro de obra e 20 em setores administrativos. Sua estrutura
organizacional possui trs nveis hierrquicos: Diretoria Geral, Diretoria Comercial, Diretoria
Tcnica, Diretoria Administrativa e Financeira, sendo que a Diretoria Tcnica constituda por
Suprimento, Projeto, Planejamento e Obras, conforme mostrado na Figura 4.1.
Diretoria
Comit da Qualidade (RD)
Comercial
Suprimento
Tcnica
Projeto
Adm. / Fianc.
Planejamento
Obras
Figura 4.1 - Organograma. Viso funcional da empresa estudada.

No canteiro de obra, durante a jornada de trabalho, aplicou-se o instrumento de pesquisa
primeiramente num grupo de 30 trabalhadores. Procedeu-se com reaplicao do instrumento,
aps trs dias, com novos grupos de 30 trabalhadores, com a finalidade de verificar a validade do
mesmo.
Foi preparado um roteiro de pesquisa que proporcionou as entrevistas com os diretores,
gerentes e funcionrios, tomando-se o cuidado de investigar as principais prioridades necessrias
implantao da metodologia proposta: projeto, processo/tecnologia, instalaes do canteiro de
obras, capacidade/demanda, quantificao das equipes de trabalho, qualidade, organizao,
administrao de filas e de fluxo, sistemas de informao e segurana, gesto de materiais, gesto
do cliente, medidas de desempenho, controle das operaes e sistema de melhoria.
80
4.3 Estudo de Caso

4.3.1 Caracterizao do Estudo de Caso
Procurou-se avaliar no Estudo de Caso o projeto quanto sua eficincia, com o respaldo
das sugestes da equipe de produo e as ocorrncias identificadas no desenvolver dos trabalhos.
O Estudo de Caso caracterizado pela interveno em um canteiro de obra para estudo da
produtividade da mo-de-obra, buscando-se a melhoria contnua do processo construtivo aqui
proposto. Todavia, nesta metodologia, tomando-se como base sua aplicao da forma proposta
neste trabalho, buscou-se um aprendizado por parte daqueles que participam, em face de uma
exigncia de um treinamento. Quanto mais planejado, melhor ser o desempenho dos
participantes, razo pela qual muito importante que seja definida com os gerenciadores a
estratgia para realizar os trabalhos no canteiro. Este treinamento, no entanto, sendo feito no
prprio local de trabalho, possibilita mostrar os materiais e sua utilizao dentro da tcnica de
execuo, inclusive caso seja possvel, com a participao de representantes da indstria
produtora desses materiais, de forma a alertar a todos uma melhoria do processo. Com este
objetivo, diminuem-se as perdas e erros e baseia-se este aprendizado nos indicadores propostos
no captulo anterior. Por outro lado, a organizao do canteiro de obra deve ser enfatizada, pois
fundamental para evitar desperdcios de tempo, sistema de suprimento com fluxo que atenda
satisfatoriamente, evitar perdas de materiais, defeitos de execuo e falta de qualidade final dos
servios realizados, assim como dar conhecimento da NR (Norma Regulamentadora) 18 da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Em tempo muito prximo, no haver mais espao
para o desperdcio de tempo e materiais, que hoje o grande vilo da construo civil. H,
portanto, necessidade de uma substancial mudana cultural.
4.3.2 A Obra Estudada
essencial, antes de tudo, o conhecimento da realidade do canteiro da obra, pois sem este
conhecimento se torna difcil a obteno das diretrizes para a otimizao, em conformidade com
a disponibilidade dos recursos disponveis.
A obra estudada para a aplicao do Estudo de Caso um prdio projetado para uso
residencial multifamiliar, conforme referido anteriormente, composto de garagens no trreo e dez
81
andares, cada qual com 371,57 m e dotado da construo de quatro apartamentos tpicos.
Os servios, de acordo com as Tabelas 4.1e 4.2, foram sendo executados em paredes da
cozinha, banheiro social, banheiro sute e rea de servio do apartamento do oitavo andar
(Apartamento 801).
Tabela 4.1 - Caractersticas dos ambientes (alvenaria).
Ambiente
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Tamanho dos blocos cermicos

de seis furos
(largura x altura x
profundidade)
0,19 cm x 0,13 cm x 9 cm
0,19 cm x 0,13 cm x 9 cm
0,19 cm x 0,13 cm x 9 cm
0,19 cm x 0,13 cm x 9 cm
Padro de
Assentamento
Freqncia de
Detalhes na
Modulao
Cutelo
Cutelo
Cutelo
Cutelo
No
No
No
No
Tabela 4.2 - Caractersticas dos ambientes (revestimento cermico).

Ambiente75
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Tamanho das Placas

(largura x altura)
0,30 cm x 0,40 cm
0,30 cm x 0,40 cm
0,30 cm x 0,40 cm
0,30 cm x 0,40 cm
Padro de
Assentamento
Prumo
Prumo
Prumo
Prumo
Freqncia de Detalhes
na Paginao
No
No
No
No
As Tabelas 4.3 e 4.4 definiram, respectivamente, a periodicidade de coleta de

homens-hora (Hh) e de coleta de quantidade de servio do apartamento do oitavo andar
(Apartamento 801).
Tabela 4.3 - Periodicidade de coleta de homens-hora (Hh).
Dependncia
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Coletador
Apartamento: 801
Diria: questionamento aos operrios
Diria: com base na observao pessoal do encarregado
Encarregado
Eximiu-se de participar das coletas
Operrio
Diariamente na obra: com base na observao pessoal do
pesquisador
Pesquisador Diria: questionamento aos operrios
82
Tabela 4.4 - Periodicidade de coleta de quantidade de servio.

Dependncia
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Coletador
Apartamento: 801
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Encarregado
Operrio
Pesquisador
Um levantamento das caractersticas tecnolgicas e organizacionais de cada setor da obra

visitada foi preparado e em seguida uma coleta dos dados em campo, tomando-se como ponto de
partida os servios aqui arrolados, isto , alvenaria de vedao e seu revestimento com placas
cermicas e rejuntamento, conforme detalha a Tabela 4.5.
Tabela 4.5 - Caractersticas da obra estudada.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DA OBRA ESTUDADA
Obra
Descrio
Estudo de Caso
Padro
Mdio
Espcie de contratao, pagamento por m
Subempreitada
Mo-de-obra
Regular
Estocagem
Norma (ABNT)
Transporte vertical
Elevador
Equipamento de transporte horizontal
Carrinho de mo
Bloco
Base do revestimento cermico
cermico
Projeto com especificaes dos materiais
Presente
Detalhes construtivos com paginao
Ausente
Planejamento e organizao da execuo
Ruim
Execuo de rodamo
No
Execuo de juntas
Sem espaadores
Instalaes
Embutida
Hidrulica
Embutida
Sanitria
Embutida
Gs
Embutida
Eltricas
Embutida
Telefnicas
83
Tabela 4.5 - Caractersticas da obra estudada (continuao).
CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DA OBRA ESTUDADA

Obra
Descrio
Estudo de Caso
Profissionais
1(Ausente)
Engenheiro
1
Mestre de obra
1
Encarregado
5
Azulejista
5
Pedreiro/ alvenaria
5
Ajudante/rejuntador
4.3.3 Descrio da Situao de Trabalho

Fez-se um levantamento inicial, atravs de pesquisa com questionrio fechado, dentro dos
canteiros das obras, objetivando ser identificado cada um dos participantes dos empreendimentos.
A Tabela 4.6 contm os dados mdios levantados.
Tabela 4.6 - Perfil dos trabalhadores da obra selecionada.
PERFIL DOS TRABALHADORES
DADOS MDIOS
Idade
Estatura Peso
Instruo
Nmero de entrevistados
(anos)
(m)
(kg)
Ensino
Ensino Mdio
Fundamental
34
26
1,70
72
55%
45%
25
32
1,69
70
65%
35%
30
25
1,68
71
75%
25%
50
35
1,73
74
42%
58%
Neste trabalho, buscou-se uma construtora que executasse poca os servios
programados. Na realidade, sentiu-se dificuldade, o que perfeitamente normal, pois So Lus
incipiente em obras significativas, o que vem ocorrendo somente a partir de agora e mesmo
assim, em virtude da exigncia do Cdigo de Obras, apenas permitido em determinadas
localizaes como, por exemplo, em reas litorneas, torres com gabaritos de at quinze andares,
at porque se trata de uma cidade, fundada em 1612, tombada pelo Patrimnio Histrico e
Artstico da Humanidade, ttulo concedido pela UNESCO (Organizao das Naes Unidas para
a Educao, Cincia e Cultura), em 1997.
Os servios que esto em estudo e foram analisados, na obra, nesta pesquisa em
84
desenvolvimento, esto descritos, conforme mostrada na Tabela 4.7.

Tabela 4.7 - Caractersticas dos servios apropriados na obra.
Descrio dos
Servios
Alvenaria de
vedao
Revestimento
com placas
cermicas
reas de
Aplicao
Em ambientes
sanitrios
Em
andamento
Banheiro
Social
Em
andamento
Banheiro
Sute
Em
andamento
rea de
Servio
Em
andamento
Em
andamento
Em
andamento
Em
andamento
Em
andamento
Cozinha
Entende-se que racionalizao nos custos, quando da aquisio dos materiais, nmero de
peas exatas em funo do pr-clculo e entregues em forma de kit, abrir as portas de uma
empresa para a competitividade.
Um outro fator preponderante diz respeito equipe de trabalho bem dimensionada. H,
obviamente, necessidade constante de que sejam mantidas informaes s equipes, induzindo os
participantes de cada uma delas a necessidade dessa transformao, ou seja, a conscientizao,
principalmente, daqueles sem nenhum preparo para desempenhar a funo que exerce e daqueles
que conduzem os vcios das perdas, advindos de longos tempos atravs de passagens por obras
anteriores, cujos gerenciadores nunca perceberam que os tempos mudaram e que precisam
urgentemente compreender o que o mundo moderno passa a exigir competncia de cada um
atuante, no subsetor to complexo que o das edificaes.
Torna-se imprescindvel tambm a qualificao dos engenheiros das obras, objetivando
desmistificar suas teorias; eles so e continuaro sendo meros administradores de obra.
Essas aes, relativamente simples e de baixo custo, permitem a melhoria do processo e da
organizao do trabalho. O controle deve estar presente em todas as fases do sistema de
produo, do projeto ao acabamento final. Ele, em ltima anlise, visa fornecer subsdios para
tomada de decises; garantir a conformidade do produto, com respaldo nas especificaes;
quantificar o consumo de materiais, produtividade, perdas e desempenho.
4.4 Aplicao da Metodologia
O estudo foi desenvolvido com a participao do engenheiro responsvel pela execuo da
85
obra predial, como elemento facilitador entre o pesquisador e a empresa construtora. O objetivo
era de envolver o maior nmero possvel de pessoas na realizao do trabalho, promovendo
discusses sobre os problemas encontrados, utilizando os passos seguintes:
4.4.1 Passo 1: Identificao das funes administrativas
a) Fase 1: Reunies
A princpio, promoveram-se reunies com os engenheiros, mestre-de-obra, tcnicos e
encarregados, para que houvesse uma motivao generalizada para participarem do trabalho.
Depois, para demonstrar a importncia do referido trabalho no contexto da empresa, bem como
promover uma srie de discusses sobre a metodologia proposta.
Para tanto, objetivando verificar os indicadores de produtividade em relao ao trabalho
que cada um executa, preparou-se um modelo de questionrio (Anexo A) que foi aplicado
diretamente a cada setor de trabalho, tendo sido auxiliado pelo mestre geral da obra, para em
seguida ser avaliado.
Os questionrios foram respondidos por diretores e gerentes tcnicos da empresa,
responsveis pela produo da obra. A parte inicial do questionrio inclui dados de caracterizao
dos trabalhadores, enquanto que na segunda parte so fornecidos dados que caracterizam o perfil
da empresa. No que diz respeito terceira parte, esto contidas informaes relacionadas
avaliao das necessidades de informao da empresa, importncia da medio de indicadores
de qualidade e produtividade na opinio dos entrevistados, assim como as dificuldades
encontradas na coleta de dados.
No decorrer da aplicao dos questionrios, constatou-se a necessidade de que em primeiro
lugar fossem repassadas s equipes de trabalhadores informaes sobre suas atividades na rea de
locao, elevao e fixao da alvenaria de vedao, assim como no tocante a revestimentos com
placas cermicas, pois foi detectado que nos primeiros andares da obra existiam vcios de
construo em grau bem elevado sem, no entanto, nada ser observado pelo gerenciador. Na
observao das equipes no desenvolvimento de suas atividades, foram feitas entrevistas com a
categoria profissional, sobre os aspectos mais importantes da situao de trabalho, atravs de
86
indagaes a respeito da estrutura funcional, assim como do sistema de trabalho, incluindo-se,

neste caso, todos os demais responsveis pelo gerenciamento da obra.
Diante de tal atitude, verificou-se uma aceitao surpreendente por parte daqueles que
gerenciam as obras e um interesse maior da classe trabalhadora, tomando-se como base quando
do incio do treinamento para os mesmos e, como resultado esperado, uma melhoria dos seus
conhecimentos, podendo cada qual dar sua contribuio imprescindvel a um processo,
principalmente levando-se em considerao seus anos de experincias, no campo da construo
civil.
A execuo do organograma teve origem nas reunies promovidas ao longo do trabalho,
tendo como objetivo a definio das funes e responsabilidades dentro da rea onde est
localizada a obra, em decorrncia da estrutura organizacional e administrativa da empresa.
A elaborao do organograma foi importante, visto que a empresa encontrava-se na busca
de reformulaes estruturais, tendo a ocorrncia de criao de novos cargos, contrataes e
demisses de funcionrios. Tal atitude, segundo a direo, ocorreu uma vez que se encontraram
vrias ordens de servio para as equipes de trabalho, em carter emergencial, em decorrncia da
fiscalizao da instituio financiadora, ou seja, o servio de revestimento de uma das quatro
dependncias do projeto no atendeu ao cronograma da etapa, conforme o planejado. Nenhuma
providncia foi tomada pelos gerenciadores, a no ser simplesmente exigir de cada equipe
apressadamente a concluso dos servios, o que no gerou outra coisa seno o j esperado
retrabalho, tendo em vista os fiscalizadores terem rejeitado os servios.
Assim, com a efetiva elaborao do organograma, de acordo com a Figura 4.2, foi facilitada
a visualizao por todos os setores da empresa construtora a nova estrutura organizacional.
87
Administrador do Canteiro da Obra
Administrador de Almoxarifado
Supervisor de Produo
Unid. Vedao Vertical
Operador
Unid. Revest. Cermico
Supervisor de Almoxarifado
Unid. Transporte e Equipamento

Almoxarife
Gerente
Outros
Figura 4.2 - Organograma da central de componentes.
c) Fase 3: Rotinas
Finalizou-se este passo sobre a organizao administrativa com a execuo do trabalho de
elaborao das rotinas das funes exercidas por todos os profissionais do quadro da empresa,
onde se procurou descrever o procedimento das suas atividades dirias, mostrando como
documentar as suas atribuies e responsabilidades.
Decerto, a documentao das rotinas foi de fundamental importncia, aps as mudanas
estruturais propostas, pois existiam vrios responsveis pelos processos produtivos. No entanto,
face s alteraes feitas, como mostrado no organograma, era vital documentar as novas
atribuies gerenciadoras e divulg-las por todos os departamentos da empresa construtora.
Todos os processos do empreendimento, definidos como cada processo importante para a
realizao do produto, devem estar em fluxograma, pois eles servem para melhorar a qualidade,
uma vez que permitem melhor compreenso de como os produtos so feitos.
88
4.4.2 Passo 2: Identificao das unidades ( componente x habitacional)

Etapa que consiste na realizao de um mapeamento da unidade produtiva e de apoio que
compe os servios propostos neste trabalho.
a) Fase 1: Definio do fluxograma do processo
A montagem do fluxo operacional da unidade habitacional foi executada, tendo como
premissa a descrio das atividades alusivas ao processo. Para tanto, foi utilizado o sub-item b (Fase 2: Rotinas do Passo 1). A mesma foi elaborada conjuntamente com o responsvel tcnico
pelo processo produtivo, conforme mostrado na Figura 4.3.
Incio
Seleo das peas

Estoque
intermedirio
Corte
rea de expedio
Transporte
Aplicao
Fim
Figura 4.3 - Fluxograma do processo da unidade de componentes.

A participao dos envolvidos no processo foi fundamental para a representao exata das
atividades do processo. A montagem do fluxograma possibilitou a identificao dos diversos
intervenientes do processo, denominados de clientes interno e externo.
Foi feita a diagramao funcional do processo, atravs da utilizao de smbolos
89
padronizados, visando a uma melhor visualizao e anlise do processo como um todo. Teve-se o
intuito, nesta fase, de mostrar aos participantes do processo o conhecimento do todo e de suas
partes, conseqentemente facilitando a identificao de possveis problemas.
b) Fase 2: Definio do mapofluxograma dos processos
De posse do fluxograma do processo, fez-se o estudo do layout, conforme mostrado na
Figura 4.4, com o fim de estruturar o espao fsico j disponvel, adequando os indivduos,
equipamentos e materiais, disponibilizando estes elementos de forma a reduzir a movimentao
de materiais e eliminando os pontos crticos, atravs da obteno do mximo rendimento dos
fatores que envolvem o processo, por meio da menor distncia no menor tempo possvel para a
execuo das atividades.
Edificao
Figura 4.4 - Mapofluxograma da unidade de produo de componentes.
90
Para isto, com base na anlise do projeto de implantao do canteiro de obras e das
informaes complementares, adquiridas atravs de observaes informais, na fbrica de obras da
construtora eleita para este trabalho, e de conversas com os tcnicos e operrios, constatou-se que
as principais caractersticas do processo produtivo como: o produto, as mquinas, a mo-de-obra,
a movimentao interna, a estocagem intermediria ou de expedio, o espao fsico disponvel e
os servios de apoio necessrios, salvo algumas excees, como falta de baias apropriadas e
espaos disponveis para implantao das centrais de corte, mas por determinao da prpria
direo, sendo logo executada, atendiam perfeitamente aquilo que se propunha realizar.
Optou-se pelas centrais, objetivando racionalizao do uso indiscriminado de maquitas,
pois as mesmas eram utilizadas em cada unidade habitacional desordenadamente, causando srios
problemas no tocante inexistncia de extenses, assim como pontos eltricos no local
apropriado e, portanto, ficando merc da liberao por parte da equipe para ento ser iniciada a
tarefa de uma outra equipe, embora o nmero dessas maquitas fosse suficiente. Por conta disso,
os acabamentos dos ambientes sanitrios eram deixados para trs e somente concludos em uma
outra fase. Havia, pois, uma desorganizao jamais vista num setor produtivo.
4.4.3 Passo 3: Processo de Melhoria
Etapa que tem como finalidade desenvolver o trabalho de melhoria da qualidade e aumentar
a produtividade nas unidades de componente e habitacional. Com a efetivao deste trabalho,
buscou-se avaliar e analisar o comportamento do processo produtivo utilizado, bem como
demonstrar o procedimento de utilizao das ferramentas que auxiliaram neste intento.
a) Fase 1: Identificao dos problemas
Aps a definio do layout, passou-se ao estudo de melhoria do processo produtivo.
Iniciou-se o processo de identificao utilizando o modelo de fluxograma, e o primeiro passo foi
a identificao das necessidades do cliente interno, seguido do fornecedor interno (administrador
da central, tcnico responsvel pela unidade e operrios).
Para esta fase, tomou-se por base o estudo bibliogrfico feito. Alm disso, vrias visitas
foram realizadas, no que diz respeito aos andares com os servios j existentes, obtendo-se, por
91
conseguinte, subsdios de grande relevncia junto construtora, para verificao in loco do

funcionamento e entendimento dos fatores que alteram a produtividade. Com base nas
informaes coletadas, seguiu-se fase de entendimento dos servios assim como dos fatores
contribuintes para a variao da produtividade. Foram diagnosticados, atravs dessa fase de
levantamento, dados importantes de tal forma que luz do controle gerencial podem
decisivamente influenciar na variao da produtividade dos servios esboados, objeto deste
estudo.
Nos andares visitados da obra, os pedreiros estavam divididos em duas classes: os de
alvenaria e os de acabamento. Os de alvenaria exercitavam a prtica de locao, elevao e
assentamento de blocos e faziam os arremates. Muitos foram remanejados, por determinao da
gerncia, para os servios de acabamento e detectou-se que no sabem tratar com acabamento,
pois cortam erradamente as peas, quebram-na ao transport-las, h quase sempre grande
percentual de perdas e retrabalho, funo da qualificao e rotatividade da mo-de-obra. Tambm
se constataram erros de locao, prumo e nivelamento da estrutura. Quanto ao pessoal de
acabamento, estes possuam mais habilidade com o assentamento das peas cermicas, mas eram
improdutivos nos servios de alvenaria.
Esta ferramenta foi utilizada como um mecanismo para facilitar a anlise dos problemas
identificados atravs das entrevistas realizadas com todos aqueles envolvidos no processo
produtivo. Diante disso, foi elaborado o diagrama de Ishikawa, (ver Figura 4.5) tambm
conhecido como diagrama de causaefeito, objetivando organizar e documentar as possveis
causas dos problemas que afetam a produtividade dos servios.
92
Medio
Meio-ambiente
Inspeo do servio com baixa

freqncia
Inspeo no recebimento das
cermicas
Inspeo
no
recebimento
da
argamassa
Material
Local fora de esquadro
Umidade por capilaridade
excessiva no local
ndice de refletncia baixo
Local
sem
aerao
suficiente
Descolamento de
placas cermicas
das paredes da
cozinha
Cura da base com menos de 14

dias de idade
Umedecimento incorreto na base
de assentamento
Base de assentamento irregular
sem planeza
Espaadores
com
bitolas
inadequadas
Espalhamento
incorreto
da
argamassa
rea excessiva de distribuio
de argamassa
Mtodo
Argamassa industrializada vencida

Cermica irregular
Absoro excessiva de gua pela
cermica
Marca no conhecida da cermica
Utilizao de carro de mo
Desempenadeira com dimenses
dos dentes no apropriados
Inexistncia de maquita
No utilizao de martelo de
borracha
Espaadores mal posicionados
Mquina
No habilitada
Falta de treinamento
Acidentes ausncia de
EPI
Fora
de
trabalho
insuficiente
Desmotivao
Mo-de-obra
Figura 4.5 - Diagrama causa-efeito, detalhando os itens de verificao e controle ocasionados pelo deslocamento de placas
cermicas das paredes da cozinha do apartamento 801 (Obra-Estudo de Caso).
93

Utilizaram-se, para esta fase, as ferramentas que pudessem identificar o local de execuo
do servio. Para tanto, foram confeccionados modelos de planilhas para as tarefas, contendo as
informaes pertinentes quantidade de homens-hora (Hh) gastos na execuo dos servios de
alvenaria de vedao, bem como do seu revestimento com placas cermicas e rejuntamento, em
ambientes sanitrios.
Este tipo de coleta em obra caracteriza-se, basicamente, pela visita freqente ao canteiro
das obras, na tentativa de colher todas as informaes atinentes aos assuntos em estudo, como:
quantidade de servio executado, de homens-hora (Hh) trabalhado, anormalidades presenciadas
durante a execuo dos servios e outras peculiaridades que se fizerem teis ao clculo da
produtividade da mo-de-obra.
A coleta e o registro de dados sobre a utilizao de mquinas, homens e materiais, na
realidade, foram o primeiro passo a ser efetuado na ao do acompanhamento e controle da
produo. As informaes, conforme as obras programadas para visitas, estiveram disponveis e,
to logo de posse delas, foi possvel fazer um mapeamento, no sentido de ser possvel fazer uma
comparao com o programa de produo emitido e o executado, para assim buscarem-se os
possveis desvios que demandassem aes corretivas.
b.1) Lista de Checagem (Ckeck List)
A utilizao desta ferramenta visava registrar a freqncia das ocorrncias de problemas na
unidade habitacional, detectados no diagrama de Ishikawa, tendo como base as possveis causas
da baixa produtividade. Entretanto, o modelo de planilha para a coleta de dados foi elaborado
priorizando as possveis causas, devido ao mtodo utilizado.
Tal lista de checagem composta por dez enfoques, conforme Tabela 4.8, a serem
avaliados pelos gerentes e tcnicos da empresa. Estes fazem uma anlise crtica da situao, etapa
que fornece informaes as quais influenciam nas tomadas de deciso, adequao e implantao
do sistema existente. A concluso da empresa, tendo como base o diagnstico e a abordagem da
qualidade, faz com que seja possvel a elaborao de um plano de ao, objetivando conter o
94
estabelecimento, procedimentos e melhorias, ou melhor, dizendo, um documento que estabelea

as metas passo a passo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Banheiro
social
rea de
servio
Banheiro
sute
Cozinha
2,53
m
1,58
Juntas sem rejuntamento
rea central
m
1,71
Parede com placas manchadas
Parede do fundo
m
2,86
Placas mal assentadas
Parede hidrulica
m
rea de Falta de rejuntamento no local do Abaixo da bancada 0,09
servio
sifo sanitrio
de granito
m
Parede lateral
5,30
Cozinha
Deslocamento de placas
direita
m
Banheiro
Parede lateral
1,50
Falta de rejuntamento
sute
esquerda
m
Falha no acabamento das placas /
0,50
Cozinha
Parede do fundo
caixas para as tomadas eltricas
m
rea de
0,32
Placas cermicas fendilhadas
Parede do fundo
servio
m
Banheiro
Placas assentadas sem uso de
Parede lateral
1,25
social
espaadores
direita
m
Parede sem planeza
Apartamento
Lateral direita
3/09/02
3/09/02
2/09/02
2/09/02
2/09/02
2/09/02
2/09/02
Data
2/09/02
Quantidade
Localizao
Descrio do defeito
Dependncia
Item
Tabela 4.8 Check-list de defeitos construtivos.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Foram utilizados esses grficos com a finalidade de fazer um monitoramento do processo
produtivo, tendo em vista o descrito no Captulo 3, item b.2, Fase 2- Coleta de Dados, do Passo 3.
As Figuras 4.8, 4.9, 4.10, 4.11 e 4.12 mostram em detalhes as RUPs obtidas neste estudo.
De posse dos dados da Lista de Checagem, realizou-se a elaborao do diagrama de Pareto.
95
Atravs do diagrama de Pareto possvel determinar os problemas a serem resolvidos,

priorizando-os de acordo com a freqncia de ocorrncia, em ordem decrescente. As Tabelas 4.9
e 4.10, foram utilizadas como preparao dos dados para a elaborao desse diagrama, conforme
visto nas Figuras 4.6 e 4.7, respectivamente.
Tabela 4.9 - Percentual de problemas detectados com a lista de checagem.
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Betoneira com falhas

constantes
Erro na dosagem da
argamassa
Atraso na entrega do
cimento
Atraso na colocao
das caixas cermicas
Falha na paginao
Erro no projeto
hidrulico
Falha na montagem
das placas
Guincho parado
Maquita eltrica para
cortar as placas com
defeito no disco
Outros
Freqncia Freqncia (%)
Freqncia
acumulada (%)
26,67
26,67
23,33
50,00
16,67
66,67
13,33
80,00
6,67
86,67
6,67
93,34
3,33
96,67
3,33
100,00
100,00
100,00
30
100,00
10
Total
Diagrama de Pareto
30
120,00
25
100,00
20
80,00
15
60,00
10
40,00
20,00
0,00
1
Freqncia
acumulada
Codificao
da ocorrncia
Descrio
Freqncia
(% )
Item
10
Codificao da ocorrncia
Codif. da ocorrncia
Freqncia
Freqncia acumulada
Figura 4.6 - Diagrama de Pareto (Freqncia das ocorrncias observadas).

96
Tabela 4.10 - Percentual de problemas detectados com a lista de checagem.

Item
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Codificao
Freqncia
Freqncia
da ocorrncia
(%)
Descrio
Parede sem planeza
Juntas sem rejuntamento
Parede com placas manchadas
Placas mal assentadas
Falta de rejuntamento no local
do sifo sanitrio
Deslocamento de placas
Falta de rejuntamento
Falha no acabamento das placas
com as caixas para as tomadas
eltricas
Placas cermicas fendilhadas
Placas assentadas sem uso de
espaadores
Freqncia
acumulada
(%)
1
2
3
4
5
8
7
8
14,28
22,86
20,00
22,86
14,28
37,14
57,14
80,00
2,86
82,86
6
7
3
2
8,57
5,71
91,43
97,14
2,86
100,00
100,00
10
100,00
35
100
30
Total
25
120
20
100
80
15
60
10
40
20
0
1
Freqncia
acumulada(%)
Freqncia
(%)
Diagrama de Pareto
10
Codificao da ocorrncia
Codif. da ocorrncia
Freqncia
Freqncia acumulada
Figura 4.7 - Diagrama de Pareto (Freqncia das ocorrncias observadas).

Pode-se verificar que os principais problemas encontrados e que merecem ser solucionados
no menor espao de tempo possvel ocorrem devido betoneira com falhas constantes (26,67%),
atraso na entrega do cimento (16,67%), placas mal assentadas (22,86%) e parede com placas
manchadas (20,00%).
97
Esta fase tem o objetivo de elaborar, de forma sistematizada, as aes a serem realizadas
para eliminar ou minimizar os problemas detectados. Ao se elaborar o plano de ao, deve-se
demonstrar os benefcios que o setor e os operrios vo ter, da, portanto, ser mensurvel.
Tendo sido realizada a anlise dos dados e identificadas as causas mais freqentes de
problemas, passou-se ao estudo de atuao sobre estes. Portanto, a utilizao da ferramenta
5W+2H foi til para sintetizar tais procedimentos. No entanto, algumas aes no podiam ser de
imediato ser implantadas na empresa. Estas foram registradas e, por conseguinte, a gerncia
determinou um prazo para sua efetivao. Na Tabela 4.11, mostra-se o conjunto de aes que a
empresa formulou.
Tabela 4.11 - Plano de ao - 5W+2H.
O Qu?
Como?
Onde?
Quando?
Quem?
Por Qu
Quanto
Custa?
Operrio
parado
Projeto mal
detalhado
Unidade de
componentes
para
revestimento
Imediato
Setor de
projeto
Evitar que a
produo
paralise
A relao
custo/benefcio
aceitvel
Pedido fora
do romaneio
Cumprir a
programao
para cada
unidade
habitacional
Canteiro de
obra
Imediato
Supervisor
de produo
Interromper
a seqncia
de produo
A relao
custo/benefcio
aceitvel
Imediato
Administrao central
Evitar
paralisaes
e desvios na
produo
A relao
custo/benefcio
aceitvel
Atraso na
entrega dos
componentes
para
revestimento
Exigir uma
melhor
produtividade
Descarga do
caminho
Utilizar o
acesso
projetado
Seleo de
placas
cermicas
Melhorar o
sistema de corte
utilizando um
sistema
computadorizdo
Unidade
central de
cortes de
componentes
para
revestimento
cermico
Unidade
central de
cortes de
componentes
para vedao
vertical
Unidade
central de
cortes de
componentes
para revest.
cermico
30 dias
30 dias
98
Administra
o da central
Melhorar as
condies
de trabalho
Projetista
Diminuir o
nmero de
repeties
desta
atividade
A relao
custo/benefcio
excelente,
pois a empresa
j possui
acesso
A relao
custo/benefcio
excelente,
pois a empresa
j possui o
programa
Tabela 4.11 - Plano de ao - 5W+2H (continuao).

O Que?
Erro na
elaborao
da paginao
Como?
Projeto mais
detalhado e
conferido
Onde?
Projetista e
engenheiro de
obra
Quando?
Imediato
Quem?
Arquiteto
Por Qu
Quanto
Custa?
Evitar que
ocorra
desperdcio
A relao
custo/benefcio
excelente,
pois o
escritrio de
arquitetura j
revisou o
projeto
De acordo com o exposto no Captulo 3, esta fase de total responsabilidade da empresa.
Foram estabelecidos, inicialmente, os prazos de atuao conforme constam na Tabela 4.11.Esta
fase no ser acompanhada pelo pesquisador, visto que a concluso da mesma necessita de um
determinado perodo.
4.4.4 Passo 4: Controle Contnuo dos Processos
O controle contnuo do processo visa realizar um acompanhamento do comportamento do
processo produtivo em cada unidade de produo. Neste estudo, o mesmo foi realizado apenas na
unidade habitacional, antes de ser colocado em prtica o plano de ao, uma vez que servir de
parmetro para futuras anlises.
a) Fase 1: Sistema de Anlise de Desempenho
a.1) Produtividade
a.1.1) Alvenaria de Vedao
As alvenarias analisadas possuem a funo de vedao e so executadas em blocos
cermicos furados. Mensurou-se o nmero de blocos essencialmente necessrios com relao
execuo da alvenaria de vedao, de acordo com os critrios apresentados no Captulo 3.
Utilizaram-se, nesta fase, procedimentos, os quais se baseiam em marcao, elevao e
fixao. Os elementos de vedao so blocos cermicos de seis furos, padro peculiar do local.
99
Na ausncia do estudo de modulao, para as alvenarias de vedao da edificao, foram

utilizados blocos cermicos que vo sendo quebrados com a prpria colher do pedreiro,
proporo que so necessrios para o total fechamento das fiadas do pano de parede. De igual
forma tambm, utilizaram-se elementos para o encunhamento que tem que ser feito, objetivando
que seja fixado estrutura de concreto armado. Esse encunhamento, no entanto, somente dever
ser feito mediante j ter sido passado o tempo apropriado para a retrao dos materiais utilizados
na elevao.
A argamassa para o assentamento e fixao desses elementos constituintes da alvenaria de
vedao produzida no prprio canteiro de obras, mediante a utilizao de uma betoneira
rotativa, cuja capacidade do tambor de 500 litros e atende exclusivamente ao preparo de
argamassas para todo o empreendimento. Os materiais utilizados constam de cimento e areia, nos
traos volumtricos de materiais midos 1:8. Por outro lado, a argamassa utilizada para fixao
dotada de cimento e areia, considerado o trao de 1:3, alm de um expansor.
A mo-de-obra utilizada nessa produo baseada no regime de subempreitada e
dimensionada, contendo pedreiros e serventes. Estes por sua vez recebem em cada nvel da obra o
material trazido pelos serventes contratados pela empresa construtora. Contudo, os prprios
pedreiros fazem a marcao dos panos de parede, ficando sob sua responsabilidade o controle
dimensional dessas paredes, tanto no que diz respeito ao alinhamento como prumo.
Durante a fase de coleta de dados, verificaram muitas quebras, em funo da falta de
planeza em muitos trechos e devido as juntas terem sido executadas com espessuras fora das
especificaes, motivado pela falta de uma fiscalizao mais presencial durante a executabilidade
dos trabalhos que, na verdade, eram simplesmente entregues aos operrios para o cumprimento
das tarefas. Essa fiscalizao era realizada e que s vezes somente pelo mestre geral, quando feita
medio para efeito de pagamento.
Para o registro da produtividade, desenvolveram-se modelos padronizados de planilhas que
contemplassem diariamente todas as informaes teis, visando obteno de dados contendo,
por exemplo, o nmero de dias assim como o tempo gasto em cada uma das atividades. Como a
metodologia citada neste trabalho baseia-se em dados de entrada, foram considerados os
seguintes: a quantidade de homens-hora (Hh) comprometidos nas tarefas de marcao, elevao e
100
fixao. Como sadas, foram admitidas as quantidades de servio realizadas diariamente por cada
equipe de profissionais.
Para o clculo das RUPs, adotou-se, com pequenas adaptaes, a sugesto dada por
Lordsleem Jnior e Souza (1999), dirias e cumuladas. No processamento de clculo, tomaram-se
como base os dados coletados na obra pesquisada. Os demais dados necessrios encontram-se
exemplificados na Tabela 4.12 a 4.16. Todas os ambientes sanitrios desta obra, ou seja, ObraEstudo de Caso visitada, j estavam quase que totalmente concludos no tocante aos servios de
alvenaria, excetuando-se os trs ltimos nveis. Quando evidentemente coletados os dados, estes
forneceram praticamente os mesmos ndices, diferenciando em muito pouco, haja vista que a
mesma equipe foi a responsvel pela concluso dos trabalhos, portanto a execuo dos servios
de alvenaria marcao, elevao e fixao so semelhantes em todos os locais previstos como
ambientes sanitrios.
Considerou-se a mdia diria das RUPs para a elevao, para a marcao e finalmente para
a fixao, o correspondente a:
Tabela 4.12 - Clculo do fator de correo para as alvenarias.
Elevao
RUPpot. da alvenaria
(1,25 x 2,40 x 1 m) = 3,06 Hh
(3,06 + 0,19 + 1,71)/2,40 = 2,07 Hh/m
Fator de correo
Marcao
(0,19/2,07) = 0,09
Elevao
(1,25/2,07) = 0,60
Fixao
(1,71/2,07) = 0,83
Tabela 4.13 - Dados sobre a marcao da alvenaria.

Quantidade
Hh
(m)
Marcao(m)
RUPdiria Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
21,00
0,24
21,00
5,00
0,24
10,32
0,29
31,32
8,00
0,26
5,91
0,34
37,23
10,00
0,27
10,00
0,30
47,23
13,00
0,28
101
Tabela 4.13 - Dados sobre a marcao da alvenaria (continuao).

Quantidade
Hh
(m)
Marcao(m)
RUPdiria Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
6,40
0,31
53,63
15,00
0,28
11,29
0,26
64,92
18,00
0,28
20,5
0,19
85,42
22,00
0,26
Tabela 4.14 - Dados sobre a elevao da alvenaria.

Quantidade
Hh
(m)
Elevao(m)
RUPdiria
Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
7,95
12
1,51
7,95
12
1,51
13,42
15
1,12
21,37
27
1,26
22,08
28
1,27
43,45
55
1,27
27,51
32
1,16
70,96
87
1,23
16,93
28
1,65
87,89
115
1,31
24,87
31
1,25
112,76
146
1,29
12,01
25
2,08
124,77
171
1,37
10,40
23
2,21
135,17
194
1,44
15,81
27
1,71
150,98
221
1,46
32,07
40
1,25
183,05
261
1,43
Tabela 4.15 - Dados sobre a fixao da alvenaria.

Quantidade
Hh
(m)
Fixao(m)
RUPdiria
Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
9,21
22
2,39
9,21
22
2,39
15,07
11
0,73
24,28
33
1,36
9,38
16
1,70
33,66
49
1,45
9,37
15,00
1,60
43,03
64,00
1,49
102
Dia
Tabela 4.16 - Dados sobre a elevao, marcao, fixao e alvenaria.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CANTEIRO - OBRA (ESTUDO DE CASO) - DADOS COLETADOS

Elevao(m)
Marcao(m)
Fixao(m)
Alvenaria(m)
Quant.
Quant.
RUPdiria Quant.
RUPdiria Quant.
RUPdiria RUPdiria
Hh
Hh
Hh
Hh
Cum.
Cum.
(m)
(Hh/m)
(m)
(Hh/m)
(m)
(Hh/m)
(Hh/m
(m)
7,95
12
1,51
2,52
4,77
12
13,42 15
1,12
1,86
12,82
27
22,08 28
1,27
9,21 22,00
2,39
2,39
33,71
77
27,51 32
1,16
21,00
5
0,24
15,07 11,00
0,73
1,55
44,80
125
16,93 28
1,65
10,32
3
0,29
2,79
60,25
156
24,87 31
1,25
5,91
2
0,34
2,13
75,70
189
12,01 25
2,08
10,00
3
0,30
3,45
83,81
217
10,40 23
2,21
6,40
2
0,31
3,66
90,63
242
15,81 27
1,71
11,29
3
0,26
9,38 16,00
1,70
2,51
108,92
288
32,07 40
1,25
20,50
4
0,19
9,37 15,00
1,60
2,04
137,79
347
103
RUPcum
(Hh/m)
2,52
2,10
2,28
2,79
2,59
2,50
2,59
2,69
2,64
2,52
Viso das RUPs
Viso das RUPs
RUP Cumulativa da
Marcao(Hh/m)
RUP Diria da
Marcao(Hh/m)
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
1
0,29
0,28
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
RUP Cumulativa da Elevao(Hh/m)
RUP Diria da
Elevao(Hh/m)
2,5
2
1,5
1
0,5
0
3
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1
RUP Diria da
Fixao(Hh/m)
RUP Cumulativa de
Fixao(Hh/m)
4
10
11
12
Viso das RUPs
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
3
Dias
Viso das RUPs
1,6
Dias
Viso das RUP s
Viso das RUP s
Dias
Dias
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1
Dias
Dias
Figura 4.8 -Viso das RUPs(Alvenaria de vedao).
a.1.2) Revestimento Cermico

Nesta etapa, analisou-se cada atividade realizada por serventes, pedreiros e oficial. As
planilhas elaboradas na coleta de informaes contemplam todos os dados necessrios, tendo em
104
vista os servios executados em cada canteiro de obra. As referidas planilhas oportunizam ao

planejador, de forma fcil e rpida, mostrar o local onde foi realizada cada tarefa planejada pela
direo da obra.
A mo-de-obra aplicada nessa produo baseada no regime de subempreitada e
dimensionada, incorporando pedreiros e serventes. Os prprios pedreiros manifestam interesse
pelas verificaes e prossegue na implantao da primeira fiada, a mestra. Cada equipe recebe em
seu espao de trabalho o material necessrio atravs dos serventes contratados pela construtora.
Assim como foi dito para a alvenaria, os dados de entrada basearam-se na quantidade de
homens-hora (Hh) apropriados s tarefas de revestimento, tendo como sada as quantidades de
servio realizadas diariamente por cada equipe de operrios.
O revestimento com placas cermicas foi aplicado em reas exclusivamente ditas sanitrias,
ou seja, nas paredes de cozinha, rea de servio, banheiro sute, banheiro social e lavabo.
O clculo das RUPs esto estampados nas Tabelas 4.17, 4,18, 4,19 e 4,20, conforme
processamento de clculo, tomando-se evidentemente como base os dados coletados na obra
pesquisada. As RUPs que traduzem cada rea so: RUPdiria, RUPcumulativa, RUPpotencial,
RUPof e RUPdir. Mostrou-se, alm do mais, para uma melhor anlise do mapeamento de todas
as informaes deste trabalho, a opo pelo estabelecimento de grficos que contemplassem a
viso dessas RUPs.
Tabela 4.17 - Resultados para o assentamento de placas cermicas em paredes localizadas
em ambientes sanitrios.
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m)

EQUIPE: A.EC
Produtividade da mo-de-obra no servio de revestimento de paredes de vedao com
placas cermicas em ambientes sanitrios
RUPof
Observaes
Diria
Cumulativa Potencial
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
1
2
3
4
Estudo
8 Andar
de Caso
Cozinha
0,60
0,60
0,60
0,60
0,58
0,67
0,59
0,61
105
Espera pela paginao

Falta de material
0,58
Dia com arremates

Assentadores chegaram com
atraso

Aplicao
Localizao
Dia
Obra

EQUIPE: B.EC
RUPof
Observaes
Diria
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
1
2
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Social
1,00
1,00
0,60
0,73
0,59
0,67
1,20
0,75
Faltando ordem de incio

Assentador trabalhou sozinho
0,59
Arremates
Faltou abastecimento de
material

Aplicao
Localizao
Dia
Obra

EQUIPE: B.EC
1
2
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Sute
Diria
(Hh/m)
RUPof
(Hh/m)
(Hh/m)
0,63
0,63
0,58
0,61
0,60
0,61
0,80
0,66
Observaes
Indefinio quanto ao incio
0,58
2 assentador chegou com

atraso
Faltou distribuio de
material
Arremates

Aplicao
Localizao
Obra
Dia

EQUIPE: A.EC
RUPof
Observaes
Diria
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
Estudo
de
Caso
8 Andar
rea de
Servio
0,62
0,62
0,64
0,65
106
0,62
2 assentador estava
gripado
Faltou material por 2 horas

em ambientes sanitrios (continuao).
Aplicao
Localizao
Obra
Dia

EQUIPE: A.EC
RUPof
Diria
Cumulativa
Potencial
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
0,70
0,72
0,60
0,64
Observaes
1 assentador chegou com
atraso
Arremates
a.1.3) Rejuntamento
O rejuntamento estudado foi realizado nas paredes correspondentes a todas as dependncias
em que foram citados os revestimentos com placas cermicas. As RUPs que traduzem cada obra
so: RUPdiria, RUPpotencial, de acordo com os resultados contidos nas Tabelas 4.21,4.22, 4.23
e 4.24, respectivamente.
Tabela 4.21 - Resultados para o rejuntamento de placas cermicas em paredes
localizadas em ambientes sanitrios.
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
RUP DE REJUNTAMENTO (Hh/m)

OPERRIO: 1.EC
RUPof
Observaes
Diria
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
1
2
3
4
0,13
Estudo
8 Andar
de Caso
Cozinha
0,13
0,13
0,14
0,13
107

Aplicao
Localizao
Obra
Dia

OPERRIO: 2.EC
RUPof
Observaes
Diria
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
0,13
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Social
0,13
0,13
0,13
0,13

Aplicao
Localizao
Obra
Dia

OPERRIO: 2.EC
RUPof
Observaes
Diria
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
0,12
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Sute
0,13
0,12
0,13
0,13
Tabela 4.24 - Resultados para o rejuntamento de placas cermicas em paredes localizadas

1
2
Estudo
8 Andar
de Caso
Aplicao
Localizao
Obra
Dia

OPERRIO: 1.EC
RUPof
Observaes
Diria
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
rea de
Servio
0,13
0,13
0,14
108
Tabela 4.24 - Resultados para o rejuntamento de placas cermicas em paredes localizadas

em ambientes sanitrios (continuao).
Aplicao
Localizao
Obra
Dia

OPERRIO: 1.EC
RUPof
Observaes
Diria
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
0,13
0,13
Uma vez colhidas todas informaes quanto execuo do rejuntamento aplicado s placas
cermicas das obras foram estabelecidas, no caso deste trabalho, uma RUPdiria e RUPpotencial
mdia. H de se observar que esta tarefa praticamente em todos os ambientes da obra foi quase
idntica, a no ser com pequenas variaes quanto RUPdiria. Entretanto, no que diz respeito
RUPpotencial, os valores obtidos apresentam uma produtividade quase que constante. Observouse uma habilidade muito boa entre aqueles envolvidos nesta tarefa, talvez por serem repetitivas e,
muitas vezes no decorrer da aplicao, pela sua dinamicidade, os ndices de produtividade podem
chegar a valores bastante satisfatrios, devido continuidade.
109
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-B.SuteApt.801)
0,68
0,66
0,64
0,62
0,60
0,58
0,56
0,54
0,52
1
0,8
RUP
RUP
Viso das RUPs(O bra- Estudo de Caso-CozinhaApt.801)
0,6
0,4
0,2
0
RUPcum.
RUPdir.
RUPpot.
RUPcum.
RUPpot.
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-rea de

Servio-Apt.801)
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-B. SocialApt.801)
0,75
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
0,7
RUP
RUP
Dia
Dia
RUPdir.
0,65
0,6
0,55
0,5
RUPcum.
Dia
Dia
RUPdir.
RUPdir.
RUPpot.
RUPcum.
Figura 4.9-Viso das RUPs (Assentamento de placas cermicas).
110
RUPpot.
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-B. socialApt.801)
0,142
0,14
0,138
0,136
0,134
0,132
0,13
0,128
0,126
0,124
RUP
RUP
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-CozinhaApt.801)
0,14
0,12
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
Dia
Dia
RUPdir.
RUPpot.
RUPdir.
Viso das RUPs(Obra-estudo de Caso- B.SuteApt.801)
RUPpot.
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-rea de

Servio-Apt.801)
0,132
0,13
0,128
0,126
0,124
0,122
0,12
0,118
0,116
0,114
0,145
0,14
RUP
RUP
0,135
0,13
0,125
1
Dia
Dia
RUPdir.
RUPdir.
RUPpot.
Figura 4.10 - Viso das RUPs (Rejuntamento).
111
RUPpot.
Tabela 4.25 - Resultados para o assentamento de placas cermicas em paredes localizadas em ambientes sanitrios.
PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA:SERVIO DE REVESTIMENTO DE PAREDES COM PLACAS CERMICAS
Canteiro
Obra EC
Andar. 8
Dia
Hh
Hh
Hh
Aplicao rea Lq. RUPof(Hh/m)
RUPdir(Hh/m)
Equipe
(Oficial) (Ajudan.) (Direta)
(m)
(Diria) (Cumul.) (Poten.) (Diria) (Cumul.) (Poten.) Apt. 801
1
6,0
9,0
15,0
10
0,60
0,60
1,50
1,13
2
6,0
9,0
15,0
10
0,60
0,60
1,50
1,64
3
8,7
9,0
17,7
Cozinha
15
0,58
0,59
0,58
1,18
1,37
1,18
A.EC
4
8,0
8,5
16,5
12
0,67
0,61
1,38
0,61
1
2
3
4
5,0
6,0
7,0
6,0
9,0
9,0
9,0
8,0
14,0
15,0
16,0
14,0
Banheiro
Social
5
10
12
5
1,00
0,60
0,58
1,20
1,00
0,73
0,67
0,75
1
2
3
4
5,0
6,0
6,0
8,0
9,0
9,0
9,0
8,5
14,0
15,0
15,0
16,5
Banheiro
Suite
8
10
10
10
0,63
0,60
0,60
0,80
0,63
0,61
0,61
0,66
1
2
3
4
5,0
5,0
7,0
6,0
9,0
9,0
9,0
8,0
14,0
14,0
16,0
14,0
rea de
Servio
5
5
10
5
1,00
1,00
0,70
1,20
1,00
1,00
0,85
0.92
112
0,58
0,60
0,70
2,80
1,50
1,33
2,80
1,41
1,93
1,41
1,76
1,75
1,50
1,50
1,65
1,47
1,61
1,50
1,58
2,80
2,80
1,60
2,80
1,46
0,85
0,91
0,79
1,33
B.EC
1,10
B.EC
1,90
A.EC
Viso das RUPs(Obra-Estudo de CasoCozinha-Apt.801)

1,80
0,68
0,66
0,64
0,62
0,60
0,58
0,56
0,54
0,52
1,60
1,40
RUPdir(Hh/m
)
RUPof(Hh/m)
RUPof(Hh/m)
das RUPs(O
bra-Estudo
de Caso-CozinhaVisoViso
das RUPs
(Obra-Estudo
de Caso-Cozinha
Apt. 801)
Apt.801)
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Dia
Diria
Cumul.
Diria
Poten.
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-B.Social-Apt.801)
Cumul.
Poten.

3,00
1,40
RUPof(Hh/m)
2,50
RUPdir(Hh/m)
3
D ia
2,00
1,50
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
1,00
0,20
0,50
0,00
1
0,00
1
Dia
Diria
Cumul.
Dia
Diria
Poten.
Cumul.
Poten.
Figura 4.11 - Viso das RUPs (Assentamento de placas cermicas).
113
Viso das RUPs(O bra-Estudo de Caso-B.SuteApt.801)
Vi s o d a s R U P s ( Ob r a - Es t u d o d e C a s o - B . S u t e Apt . 8 0 1 )
0,90
2,00
RUPdir(Hh/m)
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
1,50
1,00
0,50
0,00
0,00
1
Cumul.
Diria
P o t e n.
RUPdir(Hh/m)
RUPof(Hh/m)
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
3
2,00
1,00
0,00
2
Cumul.
Dia
Dia
Diria
Pote n.
3,00
1
2
Cumul.
Viso das RUPs(Obra-Estudo de Caso-A.

Servio-Apt.801)
Viso das RUPs(O bra-Estudo de Caso-A. ServioApt.801)
Dia
Dia
Di ria
Diria
Poten.
Cumul.
Poten.
Figura 4.12 - Viso das RUPs (Assentamento de placas cermicas).

a.2)Controle de Produo
Foi utilizada a ficha de controle de produo, modelo apresentado no Captulo 3, conforme
mostram as Tabelas 4.26 e 4.27. Os dados catalogados geraram informaes para o
preenchimento das Tabelas 4.12 a 4.16, para a alvenaria, tanto no que diz respeito marcao
quanto elevao e fixao. As Tabelas 4.17 a 4.20 so alusivas ao assentamento de placas
cermicas, enquanto as Tabelas 4.21 a 4.24 dizem respeito ao rejuntamento aplicado sobre esse
revestimento. A Tabela 4.25 expressa resultados correspondentes ao revestimento, englobando
desta feita as seguintes RUPs: RUPof diria, cumulativa e potencial, assim como RUPdir
diria, cumulativa e potencial. Para o dimensionamento das equipes de trabalho, aplicou-se a
114
Equao 3.2, Captulo 3, na mesma ficha, visto que a mesma apropriada para esses casos, face
aos resultados da RUP potencial.
Tabela 4.26 - Ficha de controle de produo: oficial.
Categoria Profissional
Descrio do Servio
Perodo de Medio:
Pedreiro (1)
Pedreiro (2)
Data:
Nome
2
Horas trabalhadas
5
6
Sb.
Dom.
Jos Epifnio de Lima (1)

Randolfo Pereira Souza (2)
Total de Hh dirias
Total Hh acumulada
rea aplicada
Quantidade de material
Produtividade
Produo
RUP ( Hh/m):
m/dia/pedreiro:
m/hora/pedreiro:
Bloco/dia/pedreiro:
Bloco/hora/pedreiro:
Tabela 4.27 - Ficha de controle de produo: servente.
Data:
Nome
2
Horas trabalhadas
4
5
6
Eleotero Albuquerque da Silva

Paulino Gomes da Silva
Total de Hh dirias
Total Hh acumulada
Produtividade
RUP ( Hh/m):
m/hora/servente:
115
Sb.
Dom.

Foram adotados, nesta etapa, os critrios apresentados no Captulo 3, conforme a seqncia
mostrada a seguir.
Para o clculo dos componentes cermicos, fez-se uso das Equaes 3.3, 3.4 e 3.5, para a
quantificao por vo de parede e modulao, tendo em vista a largura do vo e do p-direito,
respectivamente. Para a quantificao do nmero de placas cermicas inteiras e cortadas, fez-se
uso das Equaes 3.6 e 3.7, respectivamente. As Tabelas 4.28 e 4.29 expressam a realidade dos
resultados obtidos com o emprego dessas equaes, no tocante a servios onde essas placas
cermicas foram utilizadas no projeto. Realizou-se a demonstrao numa rea, na parede 1 do
banheiro social.
Tabela 4.28 - Quantificao das placas cermicas inteiras e cortadas.
PLANILHA PARA CLCULO-ORDEM DE SERVIO (O.S.)
Construtora:
Data:
Responsvel:
Apt.
Andar:
Servio programado: placas cermicas-quantificao
rea de
Placa
Aplicao Localizao
Projeto
Inteira (m)
Cortada (m)
10,80 m
Parede 1
Banheiro
Social
13(0,30 x 0,40) =1,56
13(0,30x0,27)= 1,050
6(0,30x0,40)=0,72
6(0,40 x 0,04) =0,096
78(0,30x0,40)=9,36
1(0,04 x 0,27) = 0,01
Tabela 4.29 -Quantificao dos cortes.

PLANILHA PARA CLCULO-ORDEM DE SERVIO (O.S.)
Construtora:
Data:
Responsvel:
Apt.
Andar:
Servio programado: placas cermicas (cortes)
Clculo Demonstrativo dos Cortes
P-Direito
Vo
13,13
6,679
>
>
6 x 0,40 = 2,40 m
13 x 0,30 = 3,90 m
6 x 0,005 = 0,03 m
1 x 0,04 = 0,04 m
1 x 0,27 = 0,27 m
Soma = 2,70 m
13 x 0,005 = 0,06 m
Soma = 4,00 m
0,13 x 0,30 = 0,039 = 0,04 m

0,679 x 0,40 = 0,27 m
rea = 4,0 x 2,70 = 10,8 m
116

A fase final da metodologia tem como objetivo o aprimoramento constante do processo
produtivo. A prxima fase deste processo a realizao de palestras sobre segurana do trabalho,
assim como implantar o uso da ferramenta de qualidade conhecida por 5S. Convm ressaltar que
a empresa estudada ainda no definiu a data para iniciar esse treinamento com seus funcionrios.
4.5 Consideraes Finais
Na fase conclusiva do Estudo de Caso, fez-se uma reunio com os envolvidos na obra e o
proprietrio da empresa, no intuito de serem divulgados os resultados do estudo efetuado. Na
oportunidade, foi feita uma anlise por parte dos mesmos. O engenheiro responsvel pela parte
tcnica da obra fez comentrio sobre a periodicidade das coletas de dados, tempo necessrio para
a coleta das informaes de homens-hora (Hh), quantidade de servio (QS) e os valores de
produtividade obtidos.
Da reunio, foram extradas informaes de que o mtodo atendeu aos resultados
esperados. A metodologia mostrou-se vivel ao ser aplicada, dando mostras de que
perfeitamente possvel, num curto espao de tempo, ter-se uma mensurao da produtividade nas
obras. Por outro lado, sua adequao expressa o nvel de qualidade e produtividade desejado,
alm, obviamente, de permitir de serem observados outros aspectos construtivos com rapidez na
interveno, junto ao processo produtivo, com respostas ainda na fase de execuo dos servios.
No Captulo 5, so apresentadas as concluses obtidas com a realizao deste trabalho,
atravs de uma anlise sinttica da produtividade como fator de racionalizao do processo
construtivo na indstria da construo civil.
117
Captulo 5
Discusso dos Resultados
5.1 Introduo
O foco da pesquisa limitou-se exclusivamente ao estudo da produtividade da mo-de-obra,
nas reas das edificaes consideradas ambientes sanitrios. essencial que a empresa tenha
dentro do seu quadro funcionrios comprometidos e que saibam utilizar o programa de dados,
para no ficar constantemente na dependncia daqueles que se manifestaram com maior interesse
para aprender a metodologia. Alm do mais, para obteno dos resultados, foram praticadas
exaustivas medies relacionadas s tarefas desenvolvidas pelos operrios nas obras e mostra-se
como de fundamental importncia o engajamento dos engenheiros e mestres, nestes controles,
alm do emprego desses indicadores na gesto da mo-de-obra.
Ao contrrio de muitos, a administrao de cada canteiro de obra passou a se interessar, de
modo permanente, com o desenvolvimento dos servios executados, fazendo avaliaes
peridicas de novos casos. A aceitao da metodologia foi bem clara por parte de todos os
participantes do treinamento para a melhoria contnua dos processos construtivos, tendo em vista
as informaes alusivas s metas previstas estarem mais cristalinas e precisas.
Um outro fato tambm deve ser levado em considerao, o fator psicolgico dos operrios,
uma vez que estes, medida que iam sendo aperfeioados, exigiam da administrao um maior
envolvimento com novas tcnicas porque somente assim teriam ascenso na carreira profissional,
o que em outras palavras significa melhores salrios. Contudo, incorre num grande prejuzo para
a construtora, caso no haja por parte dos seus administradores interesse em manter cada qual nas
118
suas devidas funes. So operrios treinados e prontos para o mercado de trabalho, que atendem
s exigncias atuais da concorrncia. A produtividade s poder melhorar nos servios, seja ele
qual for, quando h a presena do desenvolvimento tecnolgico, controle da qualidade e,
sobretudo, organizao de equipes de produo.
5.2 Anlise de produtividade
So feitas a seguir anlises de produtividade, no que diz respeito execuo dos servios de
alvenaria e seu revestimento com placas cermicas.
5.2.1 Alvenaria
A baixa produtividade da mo-de-obra coletada demonstra pouco envolvimento dos
operrios no processo, revelando a necessidade de maior divulgao, acompanhada de
esclarecimentos aos mesmos sobre a importncia da melhoria da produtividade.
Em um sistema de produo, avalia-se com o emprego de aes racionalizadas,
considerando-se o estudo da produtividade, expressada aqui neste trabalho como sendo a razo
entre a quantidade total de homens-hora (Hh) gastos para a execuo de uma determinada tarefa
em uma certa rea (Hh/m). Na seqncia feita uma compilao de alguns ndices de
produtividade, extrados de trabalhos j realizados. Lordsleem Jnior e Souza (1999) chama a
ateno para o resultado da sua pesquisa, considerando a mediana das RUPs dirias para a
elevao do ndice de produtividade correlativo a 1,80 Hh/m, superior a daqueles referenciados
pelo prprio autor, conforme a seguir, quando feita a comparao com outros trabalhos realizados
fazendo uso de metodologia semelhante:
Carraro (1998): 1,15 Hh/m (mediana das RUPs dirias na elevao da alvenaria de
vedao de um edifcio residencial de 15 pavimentos);
Serra; Tamai (1996): 0,83 Hh/m a 1,46 Hh/m (produtividade diria na elevao da
alvenaria em blocos cermicos de um edifcio residencial de sete pavimentos);
Obata; Ruiz (1996): 1,03 Hh/m a 1,76 Hh/m (produtividade diria na elevao da
alvenaria estrutural de blocos de concreto de um edifcio).
Contudo, pode-se observar tambm resultado idntico quele pesquisado por Souza (1998)
119
1,80 Hh/m (mediana das RUPs dirias para a elevao).

Marchiori (1998) chegou a encontrar de 0,89 Hh/m a 2,70 Hh/m, sendo que 1,26 Hh/m
traduz-se na mediana dos dez pavimentos utilizados de um edifcio.
O trabalho realizado pela Fundao para o Desenvolvimento da Educao-FDE, instituio
mantida pela Secretaria de Educao do Estado de So Paulo e tambm citado por Carraro
(1998), apresentou os seguintes resultados, conforme tabulado na Tabela 5.1, podendo-se
entender que provavelmente esto superdimensionados para a realidade brasileira.
Tabela 5.1 - Produtividade com blocos cermicos, Carraro (1998).
Material
Espessura (cm)
Produtividade (Hh/m)
Cermico de vedao
9
1,93
11,5
1,98
14
2,02
19
2,13
Carraro (1998) descreve que, apontar um nico e exclusivo indicador representativo da

produtividade no servio de alvenaria de uma obra, pode no ser o recomendvel. necessrio,
pois, que haja um conhecimento de todo o procedimento utilizado para se poder de fato comparar
uma RUP de uma obra com outra, ou seja, de qual tipo de RUP est se tratando.
Consideraram-se as RUPs dirias para a elevao, para a marcao e finalmente para a
fixao o correspondente ao existente na Tabela 5.2.
Tabela 5.2 - Demonstrativo das RUPs (elevao, marcao e fixao).
Descrio
RUPs dirias
Elevao
Marcao
Fixao
1,52 Hh/m
0,27 Hh/m
1,60 Hh/m
Por outro lado, no tocante ao trabalho de Lordsleem Jnior e Souza (1999), foram
observados, de acordo com a Tabela 5.3, os seguintes valores resultantes das RUPs dirias,
respectivamente, para elevao, marcao e fixao.
Tabela 5.3 - Demonstrativo das RUPs (elevao, marcao e fixao).
Descrio
RUPs dirias
Elevao
Marcao
Fixao
1,75 Hh/m
0,27 Hh/m
1,55 Hh/m
O levantamento objetivando a viso das RUPs para utilizao da metodologia permitiram

120
que fossem determinados ndices mnimos, mdios e mximos. Contudo, constata-se,

inicialmente, que os valores esto prximos dos publicados pelos autores citados. A variao
obtida, portanto, induz que pode haver casos, por exemplo, com problemas de definio do
servio a ser executado, falta de material, ordem de servio, dentre outros.
5.2.2 Revestimento Cermico
Segundo Librais (2001), so os seguintes dados obtidos de sua pesquisa, quando adotou
valor acima da mediana de RUPpotof, isto , um valor pertencente faixa estabelecida na Tabela
5.4. A Tabela 5.5 expressa os dados comparativos de valores de produtividade coletados por
Librais (2001).
Tabela 5.4 - Valores das RUPs para o revestimento de paredes com placas cermicas,
Librais(2001).
Assentamento em paredes
RUPpotof (Hh/m)
RUPcumglob (Hh/m)
0,34 a 0,57
0,18
Tabela 5.5 - Comparativo de valores de produtividade, Librais (2001).

COMPARATIVO DE VALORES DE PRODUTIVIDADE
Banco de dados do
TCPO 10
PCC - USP
RUPpotof
0,19 a 0,57
(Hh/m)
Assentamento
0,24 a 1,12
0,36 a 0,54
RUPcumof (Hh/m)
em paredes
RUPcumdir
0,39 a 1,16
0,60 a 0,78
(Hh/m)
Rejuntamento
RUPcumglob
0,21 a 0,28
0,55
em paredes
(Hh/m)
Contudo, o autor assumiu, como previso, os seguintes valores: RUPpotof = 0,42 Hh/m e
RUPpotof = 0,41 Hh/m, para a previso, utilizando-se da avaliao pessoal (caminho 1) e
quando utilizando a equao de previso (caminho 2), respectivamente. Comenta ainda que, pela
proximidade dos resultados obtidos, qualquer um deles poderia ser adotado como resultado da
previso.
Os valores obtidos, quando se fez a pesquisa sobre o revestimento com placas cermicas,
tendo em vista o projeto piloto, verificou-se que RUPdiria mxima foi de 0,85 Hh/m, enquanto
que a RUPpotof = 0,58 Hh/m.
121
A Anfacer (1994), fazendo um comparativo, concluiu que o ndice de produtividade do

assentamento de revestimento cermico em parede, uma vez sendo aplicado o tipo de argamassa
colante, de 20 m/dia/homem, enquanto que, quando feita a utilizao do tipo de argamassa
convencional, passou para 8 m/dia/homem.
De igual forma, recentemente a Construo Mercado (2002) publicou dados referentes
estimativa de produtividade e suas respectivas variaes de uma equipe, aplicando revestimentos
com placas cermicas internamente em uma edificao com argamassa colante industrializada. A
Tabela 5.6 ilustra a faixa de variao da produtividade, bem como os fatores influentes que a
fazem se aproximar mais ou menos de cada um dos extremos. Os fatores influentes, levando-se
em considerao o processo de produo, so:
a forma de disposio das peas no assentamento;
a quantidade de ajudantes disponveis para cada oficial assentador: quanto maior a

quantidade, mais facilitado o trabalho do oficial;
a quantidade de peas a serem cortadas.
Tabela 5.6 - Assentamento de placas cermicas com argamassa colante e variaes de

produtividade, Construo Mercado (2002).
Insumo
Condio ideal
(mnima)*
Azulejista/Ladrilhista
Condio
(mdia)**
0,25
* produtividade da mo-de-obra obtida de fcil
execuo e gesto eficiente
*** produtividade da mo-de-obra obtida em obra mais
complexa e sob gesto menos eficiente
Condio
(desfavorvel)***
0,44
1,36
** produtividade da mo-de-obra encontrada com mais
freqncia nas obras pesquisadas
** mediana: ndice de maior freqncia nas pesquisas
de campo
Por outro lado, a Tabela 5.7 expressa dados comparativos entre placas grandes e
pequenas, no tocante a revestimento em substrato de paredes com placas cermicas.
Tabela 5.7 - Revestimento: dados comparativos entre placas grandes e pequenas,
Construo Mercado (2002).
Descrio
Revestimento
Placas grandes
1,07
1,19
Placas pequenas
1,19
1,28
Fonte: Construo Mercado (2002).
Em 1999, Povoas, ao realizar uma comparao da sub-tarefa assentamento entre duas obras
estudadas, verificou que as RUPs alcanaram valores bem diferentes. Assim que para uma das
122
obras a RUPdiria mxima foi de 0,83 Hh/m. Contudo, no que diz respeito segunda obra,
apresentou a RUPdiria de 1,66 Hh/m.
5.2.3 Rejuntamento
Segundo Librais (2001), so os seguintes dados extrados de sua pesquisa, conforme
mostrado na Tabela 5.8.
Tabela 5.8 - Valores das RUP para o rejuntamento, Librais (2001).
Rejuntamento
em paredes
cermicas
Procedimento
rpido de controle
Procedimento de
previso
RUPpotof (Hh/m)
0,17
RUPcumglob (Hh/m)
0,18
Segundo a Revista Construo Mercado (2002), no caso de rejuntamento em parede, os

fatores que fazem variar a produtividade esto relacionados ao tamanho das placas que esto
sendo rejuntadas e existncia de frente de trabalho, de acordo com a Tabela 5.9. Assim que,
de acordo com a pesquisa publicada, tem-se:
Tabela 5.9 - Rejuntamento: dados comparativos entre placas grandes e pequenas,
Construo Mercado (2002).
Descrio
Rejuntamento
Placas grandes
0,12
0,21
Placas pequenas
0,21
0,27
Por outro lado, no tocante aos ndices pesquisados neste trabalho quando da implantao do
Estudo de Caso, foram observados os seguintes valores resultantes das RUPs dirias mdia e
RUPscumulativas, respectivamente: 0,13 Hh/m e 0,12 Hh/m, o que na realidade no foram em
nada diferentes dos j disponibilizados no banco de dados.
123
Captulo 6
Concluses
Diante da pesquisa aqui definida, esta mostra que perfeitamente capaz de se poder
trabalhar de forma a interagir o canteiro de obras e as empresas construtoras, em relao s
mudanas,
tanto
quantitativa
como
qualitativamente,
em comparao
aos
canteiros
inspecionados.
Os resultados obtidos expressam que se pode expandir o estudo mediante outras pesquisas
por se tratar na realidade de uma necessidade organizacional, em decorrncia daquilo que oferece
o mercado quanto a sua evoluo competitiva.
Desenvolveu-se uma seqncia suficientemente capaz de controlar todo o processo desde a
coleta de dados, organizao do banco de dados, anlise dos grficos, estabelecimento de
equaes matemticas, tabelas e finalmente a adequao desses dados no processo produtivo,
objetivando a garantia de sua melhoria. Esses levantamentos efetivados na fase do Estudo de
Caso foi reconhecido como de fcil operacionalizao pelo pessoal engajado no processo, visto
que o uso de planilhas propostas para a mensurao tanto da quantidade de servio executado
quanto de homens-hora (Hh), para obteno dos valores das RUPs, so facilitadoras. Atravs
deste estudo, qualquer empresa, interessada no engajamento de melhorar sua competitividade,
pode coletar, organizar e utilizar os dados. Nesse sentido, pode controlar e analisar tambm as
fases de execuo da obra. Entretanto, fato notrio que a validade dessa metodologia bastante
simples verdadeira, pois, se bem aplicada chega a resultados satisfatrios. Mas, tudo isso
depende evidentemente da continuidade das mensuraes in loco, e por sinal recomendvel
por um perodo de tempo bem mais longo, pois, em face da variabilidade das obras e de suas
124
localizaes, influem de maneira acentuada na obteno desses resultados, sem deixar de lado a
fase de execuo das etapas dos trabalhos.
Os resultados obtidos so capazes de subsidiar mediante correes as possveis deficincias
que porventura cheguem a alterar o desempenho da mo-de-obra. Lordsleem Jnior e Souza
(1999), obtiveram para a elevao 1,75 Hh/m, marcao 0,27 Hh/m e 1,55 Hh/m, para a fixao.
Observou-se que os valores encontrados so divergentes, uma vez que a rea de aplicao,
por se tratar exclusivamente de ambientes sanitrios e pelo fato da exigidade de espao fsico e
iluminao adequada, requer maiores tcnicas quanto aos detalhes, uma vez que outros elementos
constituintes da estrutura predial so agregados, como a existncia de "shafts", de fundamental
importncia para abrigo das tubulaes tais como: estrutura hidrulica e sanitria. Para a
alvenaria, o pesquisador cadastrou no banco de dados uma produtividade de 1,52 Hh/m, 0,27
Hh/m e 1,60 Hh/m, respectivamente, para a elevao, marcao e fixao, enquanto que os
demais propuseram a produtividade tambm com um nico valor, exceo feita por Serra e
Tamai (Apud Lordsleem jnior e Souza, 1999). Carraro (1998), por outro lado, estabeleceu
valores para a alvenaria de vedao apenas para a elevao. Por sua vez, no tocante ao
revestimento cermico, encontrou-se um valor (0,58 Hh/m) fora da faixa apresentada por Librais
(2001), embora este tenha cadastrado uma faixa de variao, na qual o seu limite superior um
valor muito prximo (0,34 Hh/m a 0,57 Hh/m). Neste particular, observou-se a inexistncia de
habilidade dos componentes das equipes com a utilizao de placas cermicas consideradas
grandes. Entretanto, os resultados obtidos pela Construo Mercado (2002) revelaram um
resultado muito alto (1,07 Hh/m a 1,19 Hh/m), uma vez levada em considerao a utilizao de
placas cermicas grandes, acima, portanto, dos valores encontrados nesta pesquisa, bem como
por Librais. E por fim, com respeito ao rejuntamento em paredes cermicas, a produtividade com
um nico valor (0,13 Hh/m), mostrou-se inferior aos encontrados por Librais, no entanto, dentro
da faixa apresentada pela Construo Mercado.
Este trabalho clarifica que, para a feitura dos servios, fundamental a concepo de
projetos que mostrem a paginao, a especificao e o procedimento de execuo. A facilidade
est justamente na otimizao do projeto, uma vez que se evita o desperdcio atravs da entrega
do kit s equipes responsveis pelas tarefas, neste caso alvenaria de vedao e revestimento das
125
paredes. De fato, essa racionalizao na entrega dos materiais implica numa reduo de custos do
ponto de vista de fatores diversos como: pedido ao fabricante em quantidade certa; controle do
estoque; distribuio equalizada das equipes; pr-preparo das peas e mensurao da
produtividade.
Essa forma de estudo apresenta sensvel melhoria na execuo dos servios, pois conduz
forosamente a uma racionalizao no uso dos materiais, equipamentos e mo-de-obra. Tambm
contribui para a organizao dos canteiros de obra e profunda conscientizao por parte dos
envolvidos no processo, face s cobranas pela aplicabilidade das peas em cada rea
determinada pelo planejamento.
Os resultados encontrados mostram que as empresas so favorecidas, em virtude da
consolidao cada vez maior no mercado competitivo. Estas sero dotadas de um padro de
qualidade dentro do mercado, valorizando-se cada vez mais diante da sua clientela mediante a
qualidade de bens e servios.
Com a insero deste trabalho no contexto universitrio, setor privado e pblico, espera-se
contribuir para a feitura da oramentao, programao e controle de obras, visto que h por meio
da proposio uma facilidade para a obteno de indicadores tais que permitem, com bastante
segurana, a definio do dimensionamento das equipes de trabalho.
Destaca-se, por fim, que esta proposta est sendo implementada com bastante vantagem
nos segmentos da indstria da construo civil aqui detalhados, capaz de equacionar os seus
problemas, a partir de uma viso sistmica centrado na cadeia produtiva.
6.1 Proposio de Novos Trabalhos
No decorrer deste trabalho, constataram-se alguns aspectos relevantes que devem ser
explicitados de tal forma a serem estudados e analisados, evidentemente, com maiores detalhes.
Com efeito, nesse particular, para futuros trabalhos, sugere-se:
que a aplicao da metodologia seja utilizada em outros trabalhos;
que sejam aplicados outros processos construtivos dentro de vrios outros canteiros de
126
obra, de forma a poder aplicar outras ferramentas;
estudar sobre as condies de trabalho no canteiro de obras;
que o estudo seja estendido para outros canteiro de obras;
ampliao da criao de bancos de dados, constituindo-se num suporte tcnico para as

academias e outros rgos interessados;
desenvolver um estudo da relao custo/benefcio que as centrais de componentes

proporcionam s empresas.
127
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149
Anexos
Anexo A
QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE CAMPO
Empresa:
Localizao:
Nmero de Funcionrios:
Porte do Ramo:
Produo mdia
Gerente:
Encarregado Geral:
mensal(m/ms):
rea do Canteiro:
Nmero de Alojamentos:
Questionrio Nmero:
DADOS DE CARACTERIZAO DA OBRA
Entrevistador (a):
Condomnio:
Cargo:
Nmero de blocos:
DATA:
Tel.:
Entrevistado:
1) DADOS DE CARACTERIZAO DOS ENTREVISTADOS

Nmero de
entrevistados
Sexo
Horrio de
Grau de
Atividade
permanncia
instruo
profissional
Renda Observao
mdia
mensa
l
1)
2)
3)
4)
5)
2) DADOS DE CARACTERIZAO DA EMPRESA
150
Nmero de funcionrios no canteiro de obra:

Nmero de funcionrios atuando diretamente na produo:
Nmero de funcionrios atuando em atividades de apoio produo:
Taxa de produo mdia diria:
rea de projetos executados por terceiros:
Organograma da Empresa:
Qual o Objetivo Estratgico da Empresa?
) Aumentar a participao no mercado atual.
) Procurar novos mercados.
151
) Atuar em novos segmentos de mercado com produtos diferenciados.
) Desenvolver produtos mais competitivos.
) Investir em novas tecnologias de produo.
) Outros:
Importncia da Estratgia no Sucesso da Empresa
1. Irrelevante, dificilmente ser considerada como estratgia importante;

2. Indiferente, dificilmente ser considerado;
3. Promissor, podendo no futuro ser uma estratgia importante;
4. Precisa ficar prximo dos concorrentes;
5. Precisa constar como nvel de bom padro no mercado;
6. Proporciona vantagem, sempre considerada;
7. Proporciona vantagem decisiva, principal fator de competitividade.
Custo
(Praticar
o menor
preo do
mercado)
Qualidade
(Ter o
melhor
produto
do
mercado)
Tempo
(Ter o
menor
prazo de
entrega
do cliente)
Inovao
152
(Estar
sempre
frente dos
concorrentes)
Observaes:
3) DADOS PARA ANLISE DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
Quais so os indicadores utilizados na empresa, para avaliao da produtividade

da mo-de-obra, na produo de alvenaria?

da mo-de-obra, na produo de revestimento cermico?

da mo-de-obra, na produo de rejuntamento?
153
Quem foi o responsvel pela implantao do sistema de avaliao da

produtividade?
Como se comporta a curva dos indicadores da produtividade, ao longo do tempo?
Qual a periodicidade da coleta das informaes para composio dos indicadores

e sua anlise?
Quem colhe esses dados?
Quem analisa os indicadores?
154
Quem informado sobre os indicadores?
Os indicadores so utilizados, objetivando identificar focos de problemas?
Os focos de problemas identificados pelos indicadores so base para aes

corretivas e gerenciais?
Quais as aes corretivas para melhoria da produtividade?
Cite exemplos de melhoria, alcanados atravs de aes gerenciais e correes

baseadas nas anlises dos indicadores.
155
Cite as melhorias verificadas pela implantao da central de cortes de

componentes, tanto para os elementos cermicos quanto para as placas cermicas.
Como medida a quantidade de informaes depositadas em um banco de dados?
156
Anexo B
B.1 Regresso Linear
Desejando-se estudar determinada varivel em funo de outra, faz-se uma anlise de
regresso. A anlise de regresso objetiva descrever, atravs de um modelo matemtico, a relao
entre duas variveis, partindo-se de n observaes.
Portanto, no intuito de se verificar o relacionamento existente entre a quantidade de servio
executado e homens-hora (Hh) trabalhados, e, por conseguinte, das observaes quanto
presena de anormalidades, realizaram-se anlises de regresso entre estas duas variveis para
cada uma das atividades desenvolvidas neste trabalho. Assim que, de posse dos dados coletados
e plotados nas planilhas seguintes, buscou-se desenvolver anlises de regresso linear para as
atividades de alvenaria, revestimento com placas cermicas e aplicao de rejuntamento,
conforme proposta deste trabalho.
As regresses lineares, partindo-se desses dados, tm como idia bsica a estimativa da
parte estrutural do modelo e a busca de uma reta que passe mais prxima possvel dos pontos
observados. A referida reta ser chamada de reta de regresso, ou equao de regresso, estimada
pelos dados, podendo, portanto, ser representada por: Y = a + b.X. Por outro lado, um critrio
conhecido, como mnimos quadrados, estabelece as seguintes expresses para a equao de
regresso, conforme mostrado atravs das Equaes B.1 e B.2, onde:
(XY): somatrio dos produtos x.y (primeiramente, fazem-se os produtos x.y relativos a
todos os pares observados e, depois, efetua-se a soma dos resultados destes produtos);
X: soma dos valores observados da varivel X;
157
Y: soma dos valores observados da varivel Y;

X2: soma dos quadrados dos valores de X (primeiro, elevam-se os valores de X ao
quadrado e, depois, efetua-se a soma);
Y2: soma dos quadrados dos valores Y;
b =
n.
(X.Y)
n.
a =
( X).(
( X)
b .
Y)
(B.1)
(B.2)
Onde n = nmero de perodos observados, a o ponto de interseo com o eixo das ordenadas
e b o coeficiente angular da reta.
A reta assim definida possui um coeficiente angular e um ponto de interseo no eixo
vertical. Esses dois parmetros definidos pelas equaes B.1 e B.2 so por excelncia sua
definio e serviro para estabelecer a equao na qual entraro os dados existentes. A estatstica,
por sua vez, faz-se ento presente e auxilia na determinao dos coeficientes de regularidade, que
so o coeficiente de correlao e o coeficiente de determinao, denominados de r e R,
respectivamente. Com a obteno desses coeficientes, sabe-se se a relao entre os pontos que
deram origem reta boa ou no. A Equao B.3 mostra a expresso utilizada para o clculo dos
coeficientes de regularidade (coeficiente de correlao e coeficiente de determinao).
O coeficiente de determinao o quadrado de r, uma vez que n o nmero de
elementos ou amostras que foram utilizadas no clculo da Regresso Linear Simples.
r=
n XY X Y
(n X 2 X 2 )(n Y 2 Y 2 )
(B.3)
B.2 Diagramas de Disperso

So instrumentos estatsticos extremamente simples, utilizados para monitorar um sistema,
com o intuito de observar as alteraes em seu comportamento ao longo do tempo. bastante
usado para o acompanhamento de produtividade ou desempenho de diversas atividades.
158
B.2.1 Variabilidade nos Processos

Todos os processos produtivos apresentam variabilidade, visto que estes no produzem e
nem poderiam produzir sempre com os mesmos resultados. Assim que, mesmo sendo admitido
um processo automatizado, so encontradas oscilaes inerentes a tal, pois so totalmente
inevitveis.
B.2.2 Variabilidade nos ndices de Produtividade
Quanto aos ndices de produtividade, na construo civil, h constatao de uma
variabilidade bastante grande nos indicadores. Segundo Hezel (2001), alguns pesquisadores tm
constantemente abordado que os valores de consumo de mo-de-obra apresentam variaes da
ordem de +/- 20%, mas que, apesar dessas indicaes atravs de uso de grficos de controle da
produtividade, at o momento no se observa uma metodologia de levantamento e anlise de
dados da produtividade que atenda satisfatoriamente s caractersticas do setor da construo
civil.
Por outro lado, Ryser (1999) apud Hezel (2001) conceitua em seu trabalho como
produtividade cumulativa a relao entre horas trabalhadas ou homens-hora (Hh) gastos,
divididos por homens-hora (Hh) estimados, onde tais gastos na realidade so de fato a quantidade
de horas consumidas e o estimado, a quantidade contida no oramentao para a execuo de
uma tarefa. Entretanto, se o valor de produtividade for baixo, um indicador de uma boa
eficincia, por conseguinte, um valor alto indicaria ineficincia, sendo, portanto, possvel atingir
entre 0,80 e 0,85 da produtividade prevista. Verificou-se que a produtividade, devido curva de
aprendizagem, no incio da tarefa, mostra resultados ineficientes e somente passar a ter uma
melhoria atravs do tempo; no fim ocorre uma diminuio na produtividade, levando-se em
considerao o chamado efeito desmobilizao.
Contudo, ainda Ryser (1999), citado anteriormente, considera que a variabilidade dos
ndices de produtividade na construo civil normal, quando situados na faixa de 0,80 a 1,20 da
produtividade prevista. Havendo, no entanto, valores da produtividade mdia fora desta faixa,
com toda certeza h problemas na conduo do gerenciamento.
Com efeito, de acordo com os resultados desta pesquisa, estabeleceu-se a seguinte Equao
159
B.4:
RUPpot . Coeficiente (prod. mdia) = RUPdiria mdia
(B.4)
Sendo o Coeficiente (prod. mdia) a relao entre o nmero de dias de trabalho acima do limite
mximo e o nmero total de dias de trabalho, apresentando um intervalo entre 0 e 1, tem-se
ainda, atravs da Equao B.5:
RUPpot (Y.Coeficiente (prod. mdia) ) = RUPdiria mdia
(B.5)
Contudo, sendo Y = a + b.X, chega-se seguinte estrutura matemtica, ou seja, pode-se

correlacionar transformando esta equao na forma expressa pela Equao B.6 a seguir:
RUPdiria mdia = (a + b.Coeficiente (prod. mdia)) x RUPpot
(B.6)
B.3 Anlise dos resultados

B.3.1 Alvenaria
Chegou-se aos resultados indicados pelas Equaes B.7, B.8 e B.9, respectivamente, para a
marcao, elevao e fixao da alvenaria.
Marcao
Y = 0,3700 0,0074X
(B.7)
R2 = 1,00
Elevao
Y = 2,070 0,030X
(B.8)
R2 = 0,39
Fixao
Y = 3,670 0,191X
(B.9)
R2 = 0,80
B.3.2 Revestimento Cermico
Optou-se pela escolha de duas amostras aleatrias, em face da necessidade de apresentao
do modelo matemtico proposto neste trabalho a todas as tarefas pesquisadas. Mediante a posse
desses dados, obteve-se para o banheiro da sute e cozinha o estabelecido pelas Equaes B.10 e
B.11, respectivamente:
160
8 Andar Apartamento 801(Banheiro sute)

Y = 0,520 + 0,053X
(B.10)
R2 = 0,46
8 Andar Apartamento 801 (Cozinha)

Y = 0,565 + 0,019X
(B.11)
R2 = 0,39
B.3.3 Rejuntamento
Y = 0,0146 + 0,00143X
(B.12)
R = 1,00
Dessa forma, seguiu-se a linha de raciocnio aqui proposta, pde-se com a equao
determinar para a alvenaria-tarefa elevao:
Y = 2,070 0,030. Coeficiente (prod. mdia)
importante ser ressaltado que, para um Coeficiente
(B.13)
(prod. mdia)
baixo, teve-se um bom
desempenho; quando o mesmo possuidor de um coeficiente alto, significa um desempenho

no satisfatrio.
161
Anexo C
C.1 Consumo de Materiais
C.1.1 Ferramentas e equipamentos
O uso de equipamentos e ferramentas adequados tem uma importncia singular na
execuo de qualquer servio, especialmente na construo civil. Relacionaram-se, aqui, em se
tratando de execuo de alvenaria de vedao e revestimento com placas cermicas, algumas das
principais ferramentas e equipamentos necessrios ao tipo de tarefa a que se props este trabalho,
visando sua utilizao para efeito de treinamento da mo-de-obra. Intervenes bem simples
resultam num ganho significativo de produtividade, organizam o servio e mudam a postura do
trabalhador.
Alm das listadas a seguir, conforme mostrada na Tabela C.1, consideraram-se tambm
outras ferramentas convencionais, como marretas, talhadeiras, marretas de borracha, baldes, ps,
vassouras, linha de nilon e esptulas.
Tabela C.1- Uso das ferramentas e equipamentos na execuo de alvenaria de vedao
USO DAS FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
Uso na execuo da alvenaria
Ferramentas e equipamentos
Servio de marcao
Servio de elevao
Colher de pedreiro
Rgua de 40 cm
Rgua de alumnio de 1,5 x 3, com 2

a 3m de comprimento
Broxa
162
Tabela C.1- Uso das ferramentas e equipamentos na execuo de alvenaria de vedao

(continuao)
USO DAS FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
Uso na execuo da alvenaria
Ferramentas e equipamentos
Servio de marcao
Servio de elevao
Esticador de linha
Fio traador de linha
Caixote para argamassa e suporte
Trena metlica de 30 m
Trena metlica de 5 m
Nvel (alemo ou laser)
Nvel de bolha
Rgua prumo-nvel de 1,20 m
Esquadro de alumnio (60 x 80 x 100

cm)
Escantilho
Andaime e cavalete metlico
X
X
Equipamento de proteo no andar
Carrinho de mo
Tais equipamentos e ferramentas, adicionados a outros j adotados de forma tradicional,

constituem o kit de ferramentas da equipe de produo. Sem dvida, a obrigatoriedade da
adoo desse kit para execuo das tarefas contribuir no estabelecimento de um padro para a
execuo dos servios e sua aceitao. imprescindvel ser lembrado que a inexistncia desse
padro reflete de forma significativa na improdutividade.
Para o clculo do volume de argamassa, tendo em vista sua aplicao, tem-se:
argamassa para assentamento
163
Colho (2001) calculou a quantidade de blocos (Equao C.3) e o volume de argamassa por
metro quadrado de alvenaria de blocos cermicos(Equao C.5). Generalizando o procedimento
para qualquer dimenso, teve-se em funo da Figura C.1:
Altura til do
bloco cermico(h)
Comprimento til do tijolo

cermico(c)
Figura C.1 - Detalhe da padronizao do bloco cermico
face de cada bloco: ch
face aparente de cada bloco argamassado: (c + 1)(h + 1)
nmero de blocos por m de alvenaria:
(C.1)
1
(c + 1)(h + 1)
(C.3)
ch
(c + 1)(h + 1)
(C.4)
(C.2)
superfcie total dos blocos:
volume de argamassa:
ch
1 (c + 1)(h + 1) espessura (bloco)
(C.5)
Por outro lado, quanto aos blocos, sempre recomendvel que estes sejam aferidos
mediante tabelas prprias dos fabricantes, no que diz respeito ao nmero de peas e volume de
argamassa para a execuo dos servios de elevao de alvenaria.
chapisco
A espessura do chapisco estabelecida nas especificaes, mas ao ser aplicado sobre a rea
(A) h uma reduo em funo dos vazios deixados, o que se explica a adoo de um redutor de
164
0,85 na Equao C.6.

Volume de argamassa = 0,85 x A x esp.(aplicada)
(C.6)
emboo
Tabela C.2 - Consumo de argamassa(m),Colho(2001).
Traos em
Consumo de argamassa por m

Cimento
Sacos de
Sacos de
Areia mdia
(kg)
50 kg
42,5 kg
(litros)
1:2
700
14,00
16,47
1.000
225,00
1:3
467
9,34
11,00
1.000
200,00
1:4
350
7,00
8,24
1.000
187,00
1:5
280
5,60
6,59
1.000
180,00
1:6
233
4,67
5,49
1.000
175,00
1:8
175
3,50
4,12
1.000
168,75
volume
gua (litros)
C.1.2 Alvenaria de vedao

Segundo Colho (2001), as quantidades dos elementos cermicos, blocos de concreto ou
blocos slicos-calcrios utilizados nas vedaes de paredes a serem considerados, para efeito de
quantificao, so aqueles preconizados na Tabela C.3.
Tabela C.3 Consumo de materiais, Colho (2001).
Alvenaria
Unidade
Quantidade
Tijolos comuns, parede de 5 cm
46 um
84 um
159 um
Blocos cermicos furados, parede de 10 cm
25 um
Blocos cermicos furados, parede de 20 cm
47 um
Blocos de concreto, parede de 10 cm
13,13 um
13,13 um
13,13 um
Blocos slico-calcrios 11,5 cm x 7,1 cm x 24 cm
42 um
165
Tabela C.3 Consumo de materiais (continuao), Colho (2001).

Alvenaria
Unidade
Quantidade
32 um
32 um
32 um
Blocos slico-calcrios 9 cm x 19 cm x 39 cm
12,5 um
12,5 um
12,5 um
Blocos cermicos 7 cm x 19 cm x 39 cm
15 um
15 um
Blocos cermicos 11,5 cm x 19 cm x 39 cm
15 um
15 um
15 um
Para dimensionamento de betoneiras, utilizou-se a expresso, conforme mostrada a seguir,

segundo Sampaio (Apud COLHO, 2001). A capacidade do tambor, em litros, est relacionada
na Tabela C.8.
C tambor =
0,0238xQxT trao
Tproduo xt dirio
onde:
Ctambor - capacidade do tambor, em m ou litros;
Q - quantidade de argamassa, em m;
Ttrao - tempo previsto para cada trao, em minutos;
Tproduo - tempo de produo, em dias;
tdirio - tempo de trabalho dirio, em horas.
166
(C.8)
Tabela C.4 - Dimensionamento de betoneiras, Colho (2001).

Descrio
Betoneira rotativa
Capacidade do tambor em litros

120, 145, 320, 500, 580, 750 e 1.000
Para efeito de clculo da quantidade de argamassa colante industrializada, segundo o

fabricante Quartzolit, utilizou-se a Equao C.9. As Tabelas C.5, C.6 e C.7 expressam o consumo
de argamassa colante industrializada, formato do dente da desempenadeira e consumo de
rejuntamento em g/m, respectivamente, segundo o Fabricante Quartzolit (2002).
Consumoargamassa =rea Cermica x Tamanho do dente da desempenadeira
(C.9)
Tabela C.5 Consumo de argamassa colante industrializada, Quartzolit (2002).

Descrio
At 400 cm
De 400 at 900 cm
Maior que 900 cm
Consumo
4,00 kg/m
4,40 kg/m
8,00 kg/m
Observao
Embalagem contendo 20 kg
Tabela C.6 - Formato do dente da desempenadeira, Quartzolit (2002).

rea S da superfcie de
placa cermica
(cm)
S < 400
400 S < 900
S 900
Formato do dente da
desempenadeira
(mm)
Quadrado 6 x 6 x 6
Quadrado 8 x 8 x 8
Quadrado 8 x 8 x 8
Aplicao da argamassa
Na base
Na base
Na base e verso da cermica
Tabela C.7 Consumo de rejuntamento em g/m,Quartzolit (2002).

Descrio das placas
(cm)
20 x 20
20 x 30
33 x 33
45 x 45
2
274
228
166
-
4
548
457
332
-
167
Largura da junta
(mm)
5
7
685
959
571
799
415
581
304
426
8
1.096
913
664
487
10
1.370
1.142
830
609

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA

MTODO PARA ESTUDO

Autor: Ronaldo Srgio de Arajo Colho

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MTODO PARA ESTUDO

Ao Engenheiro Lindemberg Alex Pereira Trindade, meu amigo e ex-aluno, pela

Ao Professor Waldir Maranho Cardoso, atual reitor da Universidade Estadual do

A f sobe pelas escadas que o amor concluiu e olha

Key Words: Civil Building, Productivity, Labor, Masonry, Ceramic Plate.

Tema e problema de pesquisa

Objetivos e hipteses do trabalho

Controle Estatstico da Qualidade

Gesto estratgica da Qualidade

A Construo Civil na Economia

A Construo Civil no contexto Social

A Qualidade nos Canteiros de Obras

Anlise da Produtividade da Mo-de-Obra

Simulao da Reduo de Custo pela Qualificao da Mo-de-Obra

Comparativo entre Produtividade de Equipes

Escolha do mtodo de pesquisa

Passo 1: Identificao das funes administrativas

Passo 2: Identificao das Unidades

a) Fase 1: Definio do Fluxograma dos Processos

b) Fase 2: Definio do Mapofluxograma dos Processos

Passo 3: Processo de Melhoria

a) Fase 1: Identificao dos Problemas

a.1) Diagrama de Ishikawa

b) Fase 2: Coleta de Dados

b.1) Lista de Checagem(Check List)

b.2) Grficos (Viso das RUPs)

c) Fase 3: Anlise de Dados

c.1) Diagrama de Pareto

Passo 4: Controle Contnuo dos Processos

a) Fase 1: Sistema de Anlise do Desempenho

a.2) Controle de Produo

a.2.1) Ficha de Controle de Produo

a.3) Critrios Tcnicos

a.3.1) Clculo do fator nmero de peas

a.3.1.1) Clculo da quantidade de blocos

a.4.1) Alvenaria de vedao

a.4.1.1) Clculo do nmero de elementos

a.4.2) Revestimento cermico

a.4.2.1) Clculo da quantidade de placas cermicas

b) Fase 2: Melhoria Contnua

Caracterizao do Estudo de Caso

Descrio da Situao de Trabalho

Passo 1: Identificao das funes administrativas

Passo 2: Identificao das unidades (componente x habitacional)

a) Fase 1: Definio do fluxograma do processo

b) Fase 2: Definio do mapofluxograma dos processos

Passo 3: Processo de melhoria

a) Fase 1: Identificao dos problemas

a.1) Diagrama de Ishikawa

b) Fase 2: Coleta de dados

b.1) Lista de checagem (check list)

b.2) Grficos(Viso das RUPs)

c) Fase 3: Anlise de dados

c.1) Diagrama de Pareto

d.1) Ferramentas: 5W+2H