Unidad 5 "Estructura de Mercado"

5.1 Competencia Perfecta

En la teora econmica, la competencia perfecta describe los mercados de tal manera que
los participantes no son lo suficientemente grandes como para tener el poder de mercado
para fijar el precio de un producto homogneo. Debido a que las condiciones de
competencia perfecta son estrictas, hay muy pocos mercados perfectamente
competitivos. Sin embargo, los compradores y vendedores en algunos mercados tipo
subasta, por ejemplo para las materias primas o algunos activos financieros, puede
aproximarse el concepto. La competencia perfecta sirve como punto de referencia para
medir la vida real y los mercados de competencia imperfecta.

Caractersticas del mercado de Competencia Perfecta

Por lo general, un mercado de competencia perfecta existe cuando todos los participantes
es un "tomador de precios", y ninguno de los participantes influye en el precio del
producto que compra o vende. las caractersticas especficas pueden incluir:

Los compradores y vendedores son infinitos - los consumidores son infinitos con la
voluntad y la capacidad de comprar el producto a un precio determinado, los
productores/vendedores son infinitos con la voluntad y la capacidad de suministrar el
producto a un precio determinado.

Cero barreras de entrada/salida - Es relativamente fcil para un negocio para

entrar o salir en un mercado perfectamente competitivo.

Perfecta movilidad de los factores - Los factores a largo plazo de la produccin son
perfectamente mviles y permiten el ajuste a largo plazo de las condiciones cambiantes
del mercado.

Perfecta informacin - Los precios y la calidad de los productos se supone que se

conocen igual por todos los consumidores y los productores.

Cero costos de transaccin - Los compradores y los vendedores no incurren en

costes de transaccin.

Maximizacin de los beneficios - Las empresas tienen el objetivo de alcanzar el

nivel de ventas que maximiza el beneficio.

Homogeneizacin de productos - Las caractersticas del bien o servicio no vara

entre los diferentes proveedores.

Rendimientos constantes a escala - Rendimientos constantes a escala asegura

que hay suficientes empresas en la industria.

5.2 Monopolio
En economa, un monopolio (del griego monos / (solo o sola) polein /
(vender)) existe cuando una persona en particular o una empresa tiene suficiente control
sobre un producto o servicio en particular para determinar de manera significativa las
condiciones en que otras personas tendrn acceso a ella. (Esto est en contraste con un
monopsonio que se refiere al control de una sola entidad a lo largo de un mercado para
comprar un bien o servicio. Y en contraste con el oligopolio, donde unas pocas entidades
ejercen una influencia considerable sobre una industria). Los monopolios son as
caracterizados por la falta de competencia econmica para el bien o servicio que prestan
y la falta de bienes sustitutos viables. El verbo "monopolizar" se refiere al proceso
mediante el cual una empresa obtiene una mayor cuota de mercado que constantemente
lo
que
se
espera
en
perfectas
la
competencia.
Un monopolio debe distinguirse de monopsonio, en la que slo hay un comprador de un
producto o servicio, un monopolio puede tambin tener el control de monopsonio de un
sector de un mercado. Del mismo modo, un monopolio debe distinguirse de un cartel (una
forma de oligopolio), en el que varios proveedores de actuar en conjunto para coordinar
los servicios, los precios o la venta de bienes. Monopolios, monopsonios y oligopolios son
todas las situaciones en que una o unas pocas entidades tienen poder de mercado y por
lo tanto deben interactuar con sus clientes (monopolio), proveedores (monopsonio) y las
otras empresas (oligopolio) de una forma de teora de juegos - lo que significa que las
expectativas acerca de su comportamiento influye en la eleccin de otros jugadores de la
estrategia y viceversa. Esto se contrasta con el modelo de competencia perfecta, donde
las empresas son tomadores de precios y no tienen poder de mercado. Monopolistas
tpicamente producen menos bienes y venderlos a un precio ms alto que en competencia
perfecta, lo que resulta en ganancias anormales y sostenido. (Vase tambin Bertrand,
Cournot o equilibrios Steckelberg, poder de mercado, cuota de mercado, la concentracin
del
mercado,
el
monopolio
de
lucro,
la
economa
industrial).
Los monopolios pueden formar naturalmente o por medio de las concentraciones
verticales u horizontales. Un monopolio se dice que es coercitiva cuando la empresa
monopolista activamente prohbe la entrada de competidores en el campo o castiga a los
competidores
que
hacer.
En muchas jurisdicciones, las leyes de la competencia de imponer restricciones
especficas sobre los monopolios. Que ocupan una posicin dominante o de un monopolio
en el mercado no es ilegal en s mismo, sin embargo, ciertas categoras de
comportamiento se puede, cuando una empresa es dominante, se considerarn abusivas
y, por tanto, se reuni con sanciones legales. Un monopolio concedido por el gobierno o
monopolio legal, por el contrario, es sancionado por el estado, a menudo para
proporcionar un incentivo para invertir en una empresa arriesgada o enriquecer a un
grupo de inters nacional. Patentes, derechos de autor y marcas comerciales son
ejemplos de monopolios otorgados por el gobierno y su cumplimiento. El gobierno
tambin podr reservarse el riesgo para s mismo, formando as un monopolio del
gobierno.

Caractersticas

Vendedor individual: En un monopolio es un vendedor el nico que produce toda la

produccin para atender a la demanda. Por lo tanto, se est todo el mercado atendido por
una sola empresa, y para fines prcticos, la firma es lo mismo que la industria.

Poder de mercado: El poder de mercado es la capacidad de afectar a los trminos

y condiciones de intercambio para que el precio del producto sea fijado por la empresa (el
precio no es impuesto por el mercado como en competencia perfecta).
Los monopolios derivan su poder sobre el mercado de las barreras a la entrada de nuevos
competidores - Circunstancias que impiden o dificultan en gran medida la entrada de un
competidor potencial en el mercado o la capacidad de competir en el mercado. Hay tres
tipos principales de barreras de entrada econmicas, jurdicas y deliberadas.

5.3 Oligopolio
En Economa, un oligopolio es una forma de mercado en el que el mercado o industria
est dominado por un pequeo nmero de vendedores (oligopolio). La palabra se deriva,
por analoga con el "monopolio", de la griego (oligoi) "pocos" + (polein)
"para vender". Debido a que hay pocos vendedores, cada oligopolista es probable que
sea consciente de las acciones de los dems. Las decisiones de la empresa influyen en la
industria, y se ven influidas por las decisiones de otras empresas. La planificacin
estratgica por miembros del oligopolio debe tener en cuenta las posibles respuestas de
los participantes del mercado.
El Oligopolio es una forma de mercado habitual. Como una descripcin cuantitativa de
oligopolio, para medir si existe o no oligopolio, se usa el coeficiente de concentracin de
las cuatro mayores empresas de ese mercado/producto/servicio, expresando la cuota de
mercado de las cuatro empresas ms grandes en una industria como un porcentaje. Por
ejemplo en 2008, Verizon, AT & T, Sprint Nextel y T-Mobile en conjunto controlaban el 89%
del mercado de la telefona movil en EE.UU.

5.4 Competencia Monopolstica

La competencia monopolstica es un tipo de competencia imperfecta tal que muchos
productores venden productos en un mercado pero los productos no son idnticos
(productos heterogneos), sino que se diferencian entre s por la marca, la calidad o la
ubicacin. En la competencia monopolstica, una firma toma los precios de sus rivales
como dato y pasa por alto el impacto de sus propios precios en los precios de otras
empresas.
En un mercado de competencia monopolstica, las empresas pueden comportarse como
monopolios en el corto plazo, incluyendo el uso del poder de mercado para generar
ganancias. A la larga, sin embargo, otras empresas entrarn en el mercado y los
beneficios de esa supuesta diferenciacin disminuirn y el mercado se comportar como
un mercado de competencia perfecta. Sin embargo en casos en que la racionalidad del
consumidores baja (marcas), la competencia monopolstica puede convertirse en

monopolio natural, incluso con la ausencia total de intervencin del gobierno. Ejemplos de
mercados con competencia monopolstica seran el de libros de texto, restaurantes,
cereales, ropa, zapatos, y las industrias de servicios en las grandes ciudades.
Los mercados de competencia monopolstica tienen las siguientes caractersticas:
Hay muchos productores y muchos consumidores en el mercado, y ninguna
empresa tiene el control total sobre el precio de mercado.
Los consumidores perciben que no solo hay diferencias de precios entre los
productos de los competidores.

Hay pocas barreras a la entrada y salida.

Los productores tienen algn grado de control sobre el precio.

Las caractersticas de largo plazo de un mercado de competencia monopolstica son casi
lo mismo que un mercado perfectamente competitivo. As la diferencia entre un mercado
de competencia perfecta y otro de competencia monopolstica es que en el segundo la
empresa tendr ms control sobre el mercado ya que al no ser productos idnticos parte
de sus clientes priorizan su producto o servicio frente a los de la competencia por lo que
tiene cierto nivel de actuacin sobre los precios; una subida de precios no tiene por qu
acarrear una reduccin en el volumen de ventas como si pasara en un mercado de
competencia perfecta seguido por la oferta y demanda.

5.5 Mercados especiales e irregulares.

Mercado regular

El concepto clsico de mercado de libre competencia define un tipo de

mercado ideal, en el cual es tal la cantidad de agentes econmicos
interrelacionados, tanto compradores como vendedores, que ninguno de ellos es
capaz de (competencia perfecta) ser distinta de la que se genera en un mercado
donde concurran un nmero reducido de vendedores (oligopolio). Como caso
extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en el que el
mercado es controlado por un solo productor (monopolio). En cualquiera de estas
situaciones cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de
compradores, con pocos o con uno solo.
Atendiendo al nmero de personas que participan en el mercado (o nivel de
competencia), se pueden clasificar en:

Mercado irregular
Es todo negocio que no est establecido legalmente o que est
parcialmente dado de alta, por lo cual hacienda no sabr la procedencia de la

compra y venta de mercanca en que se dedica. Ni mucho menos sabr cuanto de

impuesto cobrar o cuota si eres respecto (rgimen de pequeo contribuyente).
Un ejemplo de negocio irregular, un negocio que vende televisores o ropa,
pero que no ha tramitado ningn tipo de papeleo que demuestre que hacienda le
permite vender televisores o ropa, estara como un negocio ilegal y no
necesariamente por vender televisores o ropa pirata, ya que podra estar
vendiendo de marca. Al ser negocio irregular podra no atreverse a dar garanta ya
que no emitir factura si es que la necesitas, a menos que sea respecto el cual
hacienda les permite no dar factura.

5.6 Teora de juegos.

Qu

es

la

teora

de

juegos?

Evidentemente definir la Teora de Juegos es tan absurda como su lgica, pero la realidad
es que la Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden
ser evitados al considerar cuestiones estratgicas. Por naturaleza, a los humanos no se
les da muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratgicas, pues
generalmente
la
solucin
es
la
lgica
a
la
inversa.
En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones
estratgicas, razn por la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos
instructivos, sin necesidad que los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas
ocasiones disfrutaremos de ventajas sustanciales estudiando juegos, si se eligen
cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos, se pueden desentender de todos
los
detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si
se observase qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin
obtenida, etc. Para un especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un
error comparable al de un matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no
le
gustan
los
resultados
que
est
obteniendo.
3.

Origen

de

la

teora

de

juegos

La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico The
Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas.Los
economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX.
Otras contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y
Zermelo. El mismo Von Neumann ya haba puesto los fundamentos en el artculo
publicado en 1928. Sin embargo, no fue hasta que apareci el libro de Von Neumann y
Morgenstern que el mundo comprendi cun potente era el instrumento descubierto para
estudiar
las
relaciones
humanas.
Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o
sirve para nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede
obtener el resultado que uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solucin
cooperativa".

Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte
aos, y ste y otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los
presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para
progresar. Como resultado, lo que la teora de juegos prometa en un principio se est
empezando a cumplir. En los ltimos aos, sus repercusiones en la teora econmica slo
se pueden calificar de explosivas. Todava es necesario, sin embargo, saber algo de la
corta historia de juegos, aunque slo sea para entender por qu se usan algunos
trminos.
Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de
Juegos. El primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este
planteamiento requiere especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no
pueden hacer durante el juego, y despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo
que es mejor para un jugador depende de lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto
a su vez depende de lo que ellos piensan del primer jugador har. Von Neumann y
Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular de juegos con dos jugadores
cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama estrictamente
competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se
equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez, el
backgammon y el pquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero.
La segunda parte del libro de Von Neumann y Morgenstern desarrollaron el planteamiento
coalicional o cooperativo, en el que buscaron describir la conducta ptima en juegos con
muchos jugadores. Puesto que ste es un problema mucho ms difcil, no es de
sorprender que sus resultados fueran mucho menos precisos que los alcanzados para el
caso de suma cero y dos jugadores. En particular, Von Neumann y Morgenstern
abandonaron todo intento de especificar estrategias ptimas para jugadores individuales.
En lugar de ello se propusieron clasificar los modelos de formacin de coaliciones que son
consistentes con conductas racionales. La negociacin, en cuanto a tal, no jugaban papel
alguno en esta teora. De hecho, hicieron suyo el punto de vista, que haba predominado
entre los economistas al menos desde la poca de Edgeworth, segn el cual los
problemas de negociacin entre dos personas son inherentemente indeterminados

5.6.1 Equilibrio de Nash.

El equilibrio de Nash ocupa un lugar central en la teora de juegos; constituye de alguna
manera una condicin mnima de racionalidad individual ya que, si una combinacin de
estrategias no es un equilibrio de Nash, existe al menos un jugador que puede aumentar
sus ganancias cambiando de estrategia, y en consecuencia, sta se puede considerar
difcilmente como una solucin del modelo en la medida en que el jugador interesado en
cambiar descarta su eleccin, despus de conocer la de los otros.

Entre estas salidas puede haber unas ms interesantes que otras, por ejemplo
las que reportan ms. Sin embargo, como regla general, la mayora de las
salidas, si no la totalidad, no son comparables entre ellas en el sentido que el paso
de una a otra se traduce en un aumento de ganancias para unos y una baja para
otros.

5.6.2 Juegos competitivos.

El
Juego
competitivo
Es un juego en el que su versin ms simple participan dos agentes econmicos,
en el que pueden participar ms, y en el que ambos deben escoger
simultneamente un nmero entero entre cero y diez. Los dos jugadores ganan el
valor menor en unidades monetarias propuesto, pero adems, si los nmeros son
distintos, el que ha escogido el mayor le debe pagar dos unidades monetarias al
otro, existiendo un nico equilibrio de Nash, aqul en el que ambos jugadores
escogen el cero. Por tanto, cualquier otra combinacin puede ser ms lesiva para
los intereses al existir un participante en el juego que escoja un nmero entero de
valor ms bajo.
Si introducimos una ligera modificacin del juego consistente en que si ambos
individuos pueden alcanzar la ganancia elegida en caso de que ambos coincidan,
este

juego

tendra

once

equilibrios

de

Nash.

5.6.3 Juegos de coordinacin.

Este caso es un juego de coordinacin al conducir, y en el que existen dos
participantes, en el que sus opciones son: conducir por la derecha o conducir por
la izquierda, y sus pagos son cien si no se produce el choque y cero si sucede
este. Este juego puede alcanzar nicamente dos equilibrios de Nash, siempre y
cuando los dos participantes elijan la opcin opuesta de manera simultnea.

5.6.4 Dilema de los prisioneros.

Es el juego ms popular dentro del Concepto del Equilibrio de Nash, y consiste en

un juego de estrategias puras, cuando se detiene a dos individuos por cometer un
delito y estos confiesan el haber realizado el delito que se les imputa al
mismo tiempo. Estrategia que resultar ms lesiva para ambos que si decidiesen
cooperar, puesto que debern pasar un mayor tiempo en la crcel.
Se preguntarn, por qu no deciden cooperar de entrada los dos participantes?
Pues la respuesta es sencilla, y es porque una vez conocida la eleccin de uno de
los participantes por parte del otro, siempre es posible mejorar el resultado
personal en el mismo. Por tanto, si ambos cooperan, la decisin s sera un
ptimo,
aunque
no
un
Equilibrio
de
Nash.
Apoymonos en el siguiente grafico para ilustrar este razonamiento, en la matriz
figuran los pagos, y en las cabeceras tenemos las distintas estrategias que
podemos
seguir
nosotros
y
nuestro
homnimo:

Existe la posibilidad de alcanzar el equilibrio de Nash por otras dos vas

alternativas, la primera mediante una estrategia de colusin reforzando la
confianza mediante un contrato, o bien, por la experiencia, en la que ambos
jugadores aplicaran la antigua regla del ojo por ojo y diente por diente.

5.6.5
Criterios
de
decisin
basados
exclusivamente en las concentraciones
econmicas
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una

de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de

personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando
se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin
slo durante unos minutos.

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores
de decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas
cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que

puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas

como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la

programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas

herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas
limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que
inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer
imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden
derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos
pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseo del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de
la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin
aplicada.

Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.

No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y
Alcance.

El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran

ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen slo nuestro producto.
Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor
es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro
jugador que cuando es slo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser

nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Conocimientos:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por

lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con

experimentos.
Experiencia:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

Anlisis:
Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio