INSTITUTO TECNOLOGICO DEL ISTMO

CARRERA:
INGENIERIA ELECTROMECNICA
MATERIA:
ADMINISTRACIN Y TECNICAS DE MANTENIMIENTO
.
TRABAJO DE INVESTIGACION
TECNICAS DE PLANEACIN
CATEDRATICO:
ING. GILBERTO MELNDEZ LVAREZ

NOMBRE:
HERNNDEZ LPEZ WILBER

SEMESTRE:
6J

Lunes 16 de marzo del 2015, Juchitn de Zaragoza Oax.

INDICE
INTRODUCCIN

TECNICAS DE PLANEACIN

MANUALES DE OBJETIVOS Y POLITICAS

DIAGRAMA DE PARETO

11

DIAGRAMA DE PESCADO

18

GRAFICA DEL PROCESO OPERATIVO

21

DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO

23

GRAFICAS DE GANTT

28

PERT

30

CPM

35

EVALUACIN DE UN PROGRAMA DE MANTENMIENTO

45

LINEAS DE BALANCE O DIAGRAMAS DE LINEAS

50

CONCLUSIN

54

BIBLIOGRAFA

55

INTRODUCCIN

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las

utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica
del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto. En este trabajo se hace mencin a ciertas tcnicas, las cuales son
frecuentemente muy usadas y fciles de aplicar, sin tomar mucho tiempo de entender o
comprender.

Manuales de Objetivos y Polticas.

Diagrama de Pareto
Diagrama de pescado
Grafica del proceso operativo
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Mtodo de Ruta Critica).

Se hace una breve mencin acerca de la importancia que tiene un plan de

mantenimiento, as como la evaluacin hacia un plan de mantenimiento.

TCNICAS DE LA PLANEACIN

 MANUALES DE OBJETIVOS Y POLITICAS

Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.

Manuales de Objetivos y Polticas.

Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social,
contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a
esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las polticas.

Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en
una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
1. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del
tiempo.
2. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en
las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la
decisin o ejecucin.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y
evitan la formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

Definicin de Poltica:
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guas
generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones especficas
Definicin de Manual de Polticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que
es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar
para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn convenga a las
condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Polticas:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada organizacin.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en
cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal.
Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros
a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa.
Importancia de Manual de Polticas:
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la
orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede
contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones.

Ventajas de los manuales de Polticas:

Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de sus cursos
de accin y predeterminen que acciones se tomarn bajo diversas circunstancias.
Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y solamente los
asuntos poco usuales requieren la atencin de altos directivos.
5

Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede operar

libremente.
Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.
El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en
su puesto nuevos empleados.

Tipos de Manuales de Polticas:

Manuales Generales de Polticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas
disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada
rea a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.

Manuales especficos de Polticas:

Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o seccin en particular.

Contenido del Manual de Polticas:

Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para
alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.
-

ndice
Objetivos del Manual
Alcance
Como usar el manual
Revisiones y recomendaciones
Introduccin
Organigrama
Declaraciones de Polticas

ndice
6

El ndice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir, es un esquema al que se

le pueden aadir nmeros o letras del alfabeto como referencia.
Introduccin
Este apartado debe incluir una breve introduccin del manual de polticas. Tiene como
propsito explicar al usuario del manual lo que es el documento, que se pretende
cumplir a travs de el, su alcance, como usar este manual y cuando se harn las
revisiones y actualizaciones.
Alcance
Debe enfocarse a una explicacin breve sobre la que abarca el manual de polticas.
Como usar el Manual
Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.
Revisiones y actualizaciones
Indica con quien debe hacerse contacto para sealar cambios o correcciones, o hacer
recomendaciones respecto al manual de polticas.
Organigrama
En este apartado se representar grficamente la estructura orgnica.
Declaraciones de Polticas.
En este apartado se debern presentar por escrito, de manera narrativa las polticas por
cada una de las unidades administrativas de que se trate.

DESARROLLO DE POLITICAS.
Para llevar a cabo la declaracin de polticas se sugiere el siguiente mtodo:
1. Formular una lista de polticas, por funcin operacional (Finanzas, personal, auditoria
interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate.
2. Discutir la lista de polticas con los responsables de cada funcin operacional para:
* Determinar una lista de las polticas que realmente se requieren definir.
* Precisar los lmites a que llegarn las polticas.
* Determinar una prioridad de polticas para ser desarrolladas.
* Presentar un borrador de las polticas y discutirlas con los responsables del
departamento correspondiente para su aceptacin o modificacin respectiva.
7

* Aprobacin de las polticas por la direccin superior.

* Integrar las polticas al manual conforme stas vayan siendo aprobadas.

DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS POLITICAS

1. PROPOSITO. Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr
con el establecimiento de una poltica.
2. DEFINICION. Precisar los conceptos bsicos que se invocan en la poltica.
3. CONTENIDO. Describir en orden numrico y de acuerdo a su importancia los
lineamientos especficos necesarios para la aplicacin de la poltica.
4. RESPONSABLES DE SU OBSERVACION. Enunciar la(s) unidades orgnicas que
deben observar las prcticas de la poltica.

PREPARACION DEL MANUAL

El paso inicial para preparar un "Manual de polticas". Es determinar lo que se desea
lograr.
Una vez determinados los objetivos, habr que ponerlos por escrito; cada tipo de
manual tiene sus razones de ser, Adems todos los manuales administrativos tienen un
propsito en comn: "Obtener mejores resultados".
Posteriormente se iniciar la elaboracin en s del manual, inicindose el procesamiento
de la informacin, es decir; la integracin propiamente de proceso de elaboracin.
PREPARACION DE UN BORRADOR DEL MANUAL.
La elaboracin de este borrador se debe poner a consideracin de la alta
administracin, de los jefes de departamento y eventualmente de algunos empleados
clave.
Este borrador debe ser cuidadosamente revisado, a fin de introducir las eventuales
modificaciones. Desde luego las sugerencias que se aprovechen para la relacin
definitiva pueden proceder de los ms diversos niveles jerrquicos (Jefes y empleados).
ELABORACION DEL MANUAL
Para la elaboracin del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la
terminologa
como
en
la
presentacin
de
la
informacin,
con
el
propsito de que se mantengan un sentido de continuidad y de unidad.

Pueden surgir durante la elaboracin de manuales de polticas algunas dificultades al

determinarse polticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares pueden
producir resistencias o desinters por determinar con xito dichos manuales. o bien en
que no operen las especificaciones en los misinos de la manera establecida.
Algunas de las polticas que tratan con los niveles jerrquicos intermedios o inferiores
son formuladas comnmente por los jefes en sus respectivas reas.
FORMATO. Para lograr un eficiente manual de polticas que ayude a llevar a cabo el
trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que debe
presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad
de lectura, consulta y estudio. Adems de permitir hacer referencias rpidas y precisas
e inspirar confianza por su apariencia y orden.
NUMERACION DE PGINAS. Despus de seleccionar el formato, hay que decir cmo
numerar las pginas. Existen tres mtodos para numerar las pginas del manual de
polticas y son:
a) Numeracin consecutiva de pginas. Es el mtodo ms sencillo.
Pero tambin el menos flexible. En ste mtodo las pginas se numeran en orden
consecutivo a partir del nmero 1.
b) Numeracin de pginas por secciones. Consiste en que, las pginas de cada una de
las secciones se numeran consecutivamente y cada nmero de pgina va precedido
por el de la seccin y un guin.
ENCABEZAMIENTO DE PGINAS. Consiste en establecer una zona especialmente
demarcada en la parte superior de cada pgina y que contiene cierta informacin
bsica, como el ttulo de la poltica, nmero de control, unidad orgnica, fecha de
elaboracin y vigencia, etc.
AUTORIZACION DEL MANUAL
Una vez elaborado el manual de polticas y para poder .facilitar su implantacin, se
recomienda que sea autorizado por intervienen:
* Por la.alta Administracin, para darle la formalidad y el apoyo necesario.
* Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se
trate, para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.
* De la unidad responsable de la elaboracin de manuales administrativos, si la hay, o
del grupo de tcnicos en su caso.
* Del consultor externo en su caso.

DISTRIBUCION CONTROL DEL MANUAL.

La "Distribucin" del manual de polticas es un aspecto delicado, especialmente
en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido
ntegramente a todos los miembros del organismo.
En particular basta con que el personal subalterno reciba nicamente las instrucciones
sobre las polticas que debe observar. Slo los administradores, los ejecutivos y los
jefes de departamento, pueden recibir las ediciones completas.

HOJA DE APROBACIN
La indicacin de haber sido dada la aprobacin al manual de polticas por parte de los
rganos competentes es uno de los elementos que deben siempre aparecer en el
manual.

REVISIONES Y ACTUALIZACIONES.
Las polticas se hacen anticuadas y para mantener su efectividad. Deben ser revisadas
peridicamente en forma sistemtica para ser reacomodadas y vueltas a enunciar, de
acuerdo con las oportunidades y condiciones existentes.
Al fin de contra restar la obsolescencia, habr necesidad de planear revisiones y
actualizaciones por parte de la unidad administrativa y responsable (sistemas y
procedimientos, organizacin y mtodos) o de su equivalente.
ACTUALIZACIONES IRREGULARES, Consiste en llevar a cabo actualizaciones de
acuerdo a las necesidades (cambio de alguna poltica, eliminacin, reestructuracin,
etc.).
ACTUALIZACIONES REGULARES. Consiste en establecer un programa de
actualizaciones peridicas. Hay que realizar de acuerdo a un programa una revisin de
los manuales de polticas. Guando menos una vez al ao y, si los apartados cambian
con rapidez. Ser necesario efectuar esas revisiones dos veces al ao.
RECOMENDACIONES PARA LA ACTUALIZACION. Desde un punto de vista general,
es conveniente recabar opiniones tanto en favor como en contra de una poltica
existente, procurando obtener los hechos, analizarlos y aplicar el criterio en la forma
ms imparcial posible.

10

 DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una
grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.
Con el uso de Excel se puede construir fcilmente un Diagrama de Pareto segn se
detalla en el artculo Cmo hacer un Diagrama de Pareto con Excel.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y
los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as
como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el
ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un
orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar
todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.

11

Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos. Se muestran

las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en una lnea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una
empresa.
DESARROLLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO
Desarrollamos a travs de un ejemplo la confeccin de un Diagrama de Pareto
haciendo uso de Excel en su versin de Office 2010. Para ello consideremos la
observacin de un proceso de manufactura de computadores donde se lleva registro de
todas las causas (se han identificado 10) que generan un rechazo en el control de
calidad durante el horizonte de evaluacin.

12

Por ejemplo la Causa 1 ha representado un total de 182 defectos (de un total de 355
defectos detectados) lo que corresponde a un 51,27% del total. Notar que en conjunto
la Causa 1 y 2 representan un 80,28% del total lo cual aproxima de forma cercana el
cumplimiento de la regla emprica de Pareto. A continuacin una descripcin detallada
del procedimiento en Excel para la confeccin del Diagrama de Pareto.
Paso 1: Seleccionamos los datos de las columnas Causas, N Defectos y %
Total Acum.. A continuacin en el Men Insertar seleccionamos grfico de
Columna, luego en las opciones disponibles en Columna en 2-D la
alternativa Columna agrupada.

13

Paso 2: Al completar el Paso 1 se generar un diagrama de barra como el que se

muestra en la imagen a continuacin. Luego debemos seleccionar cuidadosamente el
eje horizontal (que representan el % Total Acum.) y posteriormente Cambiar tipo de
grfico.

Paso 3: Se desplegar una ventana que permite cambiar el tipo de grfico donde
debemos seleccionar Lnea y Aceptar.

14

Paso 4: Una vez concluido el Pase 3 obtendremos un grfico como el que se muestra
en la siguiente imagen. Seleccionamos con doble clic cualquiera de los datos que
representa la serie de lnea % Total Acum. (en el ejemplo el dato correspondiente a
la Causa 9).

15

Paso 5: En la ventana Formato de serie de datos en Opciones de

serieseleccionamos Eje secundario y luego Cerrar. Se debera obtener un
grfico como el que se muestra a continuacin.

Paso 6: Nuestro Diagrama de Pareto ha sido confeccionado y debera ser de la

siguiente forma:
16

Opcionalmente se pueden hacer algunos cambios adicionales como, por ejemplo, dejar
la etiqueta de datos al pie del grfico y ajustar la escala del eje vertical de porcentajes
de modo que el mximo valor sea un 100%.

Una vez concluida la construccin del Diagrama de Pareto la interpretacin de los datos
se facilita, donde se observa tanto la frecuencia absoluta asociada a cada causa (que
gatilla en un defecto) como tambin la contribucin relativa acumulada que generan
determinadas causas en el total de los defectos

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 DIAGRAMA DE PESCADO
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado, diagrama
de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez. Consiste
en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo
son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado
en qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causaefecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de
sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las
entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con
su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control.

18

Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas como las espinas de un pez que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su
vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo
de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo
que puede ser posible la solucin del mismo.
Procedimiento

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Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere

examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas
con cada categora.
5. Preguntarse Por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por
qu
no
se
dispone
de
tiempo
necesario?
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada
producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de
implementar y de alto impacto.
Causas y espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se
relacionan con el problema.
20

3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.

21

 GRAFICA DEL PROCESO OPERATIVO

La grfica del proceso operativo muestra la secuencia cronolgica de todas las
operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un
proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaquetado del producto terminado. La grfica muestra la entrada de todos los
componentes y subensambles al ensamble principal. De la misma manera como un
esquema muestra detalles de diseo tales como partes, tolerancias y especificaciones,
la grfica del proceso operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con slo
echar un vistazo. Se utilizan dos smbolos para construir la grfica del proceso
operativo: un pequeo crculo representa una operacin y un pequeo cuadrado
representa una inspeccin. Una operacin se lleva a cabo cuando una parte bajo
estudio se transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que
se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspeccin se realiza cuando
la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estndar.
Observe que algunos analistas prefieren describir slo las operaciones, por lo que al
resultado le llaman grfica de la descripcin del proceso. Antes de comenzar la
construccin real de la grfica de procesos operativos, los analistas identifican la grfica
por medio del ttulo Grfica del proceso operativo, e informacin adicional como el
nmero de parte, nmero de plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto,
fecha y nombre de la persona que elabor la grfica. Dentro de la informacin adicional
se pueden incluir datos tales como el nmero de grfica, la planta, el edificio y el
departamento. Las lneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se
realiza el trabajo, mientras que las lneas horizontales que alimentan a las lneas de
flujo vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso. Las
partes se muestran como ingresando a una lnea vertical para ensamblado o
abandonando una lnea vertical para desensamblado. Los materiales que son
desensamblados o extrados se representan mediante lneas horizontales de materiales
y se dibujan a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras que los materiales de
ensamblado se muestran mediante lneas horizontales dibujadas a la izquierda de la
lnea de flujo vertical.
En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las
lneas de flujo verticales y las lneas de materiales horizontales no se crucen. Si es
estrictamente necesario el cruce de una lnea vertical con una horizontal, se debe
utilizar la convencin para mostrar que no se presenta ninguna conexin; esto es,
dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto donde la lnea vertical
lo cruce (vea la fi gura 2.6). Los valores del tiempo, basados en estimaciones o en
mediciones reales, pueden asignarse a cada operacin o inspeccin. En la fi gura 2.7
se muestra un diagrama tpico de proceso operativo completo que ilustra la fabricacin
22

de bases para telfono. El diagrama de proceso operativo terminado ayuda a los

analistas a visualizar el mtodo en curso, con todos sus detalles, de tal forma que se
pueden identificar nuevos y mejores procedimientos. Este diagrama muestra a los
analistas qu efecto tendr un cambio en una determinada operacin en las
operaciones precedentes y subsecuentes. Es muy usual lograr 30% de reduccin de
tiempo mediante el uso de los principios del anlisis de operaciones (vea el captulo 3)
en conjunto con el diagrama de procesos operativos, el cual sugiere inevitablemente
posibilidades para la mejora. Asimismo, puesto que cada etapa se muestra en su
secuencia cronolgica apropiada, el diagrama en s mismo constituye una distribucin
ideal de la planta. En consecuencia, los analistas de mtodos consideran esta
herramienta extremadamente til para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las
existentes.

23

 DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos
diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente
cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios
de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es
ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y
modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y
de oficina Existe razn para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la
diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o
transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas,
las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trmites, las
formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, el personal, el
espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los tiles, etc. Como puede advertirse, la
diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptacin de los sistemas
para
mejorar
estos
elementos
comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte, inspeccin,
demora y almacenamiento.
Cuando se realizan trmites administrativos existen tambin estas mismas etapas, ya
que hay:
Operaciones: como son escribir documentos, hacer clculos, 'c registrar sellar, etc. Se
representan con un circulo.
Transportes: como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar
al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha.
Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia
antes de su firma, etc.
Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de
trmite, etc. Se simbolizan con una letra D.
Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su smbolo es un tringulo.
24

Tiene especial importancia la revisin de los trmites administrativos, porque,

independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciacin
de operaciones no se conoca bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda
organizacin es dinmica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan
al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como tambin que en el
afn por llevar la especializacin a su mayor grado se hayan separado operaciones que
podran estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez
y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes
estn ya habituados a ellos.
No est por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el Diagrama
de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es
propiamente el que pensar y surgerir los cambios que deben hacerse, sino que ese
criterio tan solo cumple la funcin de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera grfica
esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas
cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos
sucesivos (sobre todo si son numerosos, difciles y abstractos), pensar ms
detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificacin del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente
"instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es
el anlisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar
los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados
de practica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este
criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con
estas herramientas, al hacer un anlisis sistemtico sobre graficas, con ayuda de
ciertas reglas.

Tcnica del Diagrama de Proceso

Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya sealados;
pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las
iniciales O T I D - A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y
25

Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de

representar, y, desde luego, fcilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del
proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y
donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.
El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra
para descripcin breve del trmite, otras dos para anotar las distancias de transporte y
los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y
se marcan puntos en las columnas de los smbolos Correspondientes, unindolos con
una lnea perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demora.
Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de accin que conviene tomar. As, v.gr..
si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las
operaciones 0 inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser
mejorado.
Existe an necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual cabe preguntarse.

26

27

28

29

 GRAFICAS DE GANTT.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o
en
serie
en
un
determinado
perodo
de
tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se
realizan
coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta
de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un
grfico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se
emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento
entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no
muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Cmo
usar
un
grfico
de
Gantt
para
planificacin:
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinar la duracin
de cada tarea a travs de tcnicas y frmulas para la estimacin apropiada de tiempos.
Si ya se ha preparado un grfico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan
al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt
no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico
Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje
horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar
sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma
conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance del
proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una
tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido
completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. El
porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea completa.
Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin,
30

se trazar una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la
fecha del da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

31

 PERT (EVALUACIN DE PROGRAMA Y TCNICA DE REVISIN)

El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin
Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin
tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el
inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo est dividido en
tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del
acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define
explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del
nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO =
0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los grficos
PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto.
En un grfico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante
una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada
de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado
antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.
"Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo,
como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos
acontecimientos"
Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grfico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este
planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el
tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de personas asignadas al equipo del
proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron
ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron ms personas al equipo de
proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede
32

suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese
este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por
tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con
estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista
de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores.
Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
proyectos
a
realizar
mejores
estimaciones
de
tiempo.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma ms estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad,
de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando
factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el nmero de usuarios
finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y
as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de
la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamao del equipo de proyecto.
Experiencia de los miembros del equipo.
Nmero de usuarios finales y directivos.
Actitud de los usuarios finales.
Compromiso de la direccin.
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.

Proyectos

en

curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios cinco
pasos:
Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las
tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en
concreto
33

Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza

de la siguiente manera:

Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern ni
siquiera las interrupciones o retrasos ms probables

Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda
ir mal ir mal.

Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea.

Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera

Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin

(TmF y TMF) para cada tarea.

Dibujar el grfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa.

sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha propuesta de
terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que
deben ir por delante de sta.

El camino crtico en un grfico PERT.

El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que
conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe
tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre
sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se
retrasar tambin todo el proyecto.

34

Uso de PERT para planificacin y control

El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para
asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la
planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y
asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar
los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino
crtico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una
tarea crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn
entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos humanos.
Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que en la actualidad
marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo
muerto disponible.

Anlisis De Pert
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo
de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone
que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real
esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun
en curso. Los grficos PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos
que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de
sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las
tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya
finalizado la anterior.

35

36

 CPM (MTODO DE RUTA CRITICA)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la
Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM)
para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM
es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,

ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de
actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin
estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de
duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador
hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el
impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo
complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del proyecto.
Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.

37

Etapas de CPM
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul
debe
seguir
despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones
de
precedencia.
4.
Definir
costos
y
tiempo
estimado
para
cada
actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la
duracin
del
proyecto
(Ruta
Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se
utiliza la siguiente notacin:

Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar
el
trmino
del
proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el
tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase
la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la
siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC
EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un
proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo.
Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.
38

Actividad

Duracin (sem)

Actividad Predecesora

12

A,B

15

D,E

12

F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso
se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama
identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la
metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para
cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con

su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre
39

actividades sealan las relaciones de precedencia, por ejemplo, la actividad F slo

puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino ms
cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el
clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que
termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo ms tarde
que podra terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto, si
lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para
cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero.
Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la
ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto puede tener ms de una ruta crtica.
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-E-FH con una duracin total de 49 semanas.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada
una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin
de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.

FASES PARA LA PLANIFICACIN DE UN PROYECTO CON CPM

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el
proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusin de
cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a
40

esta, y a cules siguen inmediatamente esta finalice. Adems, deber relacionarse el

tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la informacin obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos bsicos para diagramar una red, obtendremos el grfico del proyecto:

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

41

PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entindase nodo entonces como un punto en el cual
se completan actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo ms temprano de realizacin de un evento. Para calcular este indicador

deber recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duracin de la actividad que
finaliza en el nodo n.

Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad

con mayor valor.

42

En este caso para el clculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalizacin de

3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad
C. En este caso deber considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

As entonces, el T1 del nodo 4 ser igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento. Para calcular este indicador deber
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) duracin de la actividad que se inicia.

Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad

con menor valor.

43

En este caso para el clculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias
actividades deber entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

As entonces, el T2 del nodo 2 ser 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede
tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta
crtica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad
44

de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara

retrasara la finalizacin del proyecto.

Las actividades crticas por definicin constituyen la ruta ms larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crtica determinar la
duracin estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren ms de
una ruta crtica, como es el caso del problema que hemos desarrollado.
Ruta crtica 1:

45

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duracin del

proyecto ser de 9 horas.
Ruta Crtica 2:

46

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma debern considerarse varios factores, el ms

importante de ellos es la relacin de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crtica de tal manera que se complete el
proyecto dentro de la duracin estimada.

47

 EVALUACIN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

La gestin mantenimiento es un proceso sistemtico donde se debe planear acciones

ayudados por procedimientos que lleven una secuencia lgica a fin de conseguir
confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener.
Hay una amplia concordancia entre diversos autores de que la ingeniera y la gestin de
mantenimiento estn recibiendo cada vez ms atencin, especialmente debido a la
necesidad de obtener de los equipamientos, de alto costo, una alta productividad, como
tambin mediante un efectivo mantenimiento influir fuertemente en el diferencial
competitivo de su producto. Pero, la atencin que recibe la funcin mantenimiento es,
frecuentemente, producto de una accin aislada sin una adecuada integracin entre las
variadas tcnicas empleadas segn COETZEE (1999) (6).
En este sentido COETZEE (1999) (7), destacan que la forma correcta para direccionar
las necesidades para una funcin de mantenimiento efectiva dentro de la organizacin
es teniendo una visin holstica de la funcin. Otro punto en destaque es que para
alcanzar un real mejoramiento, existe la necesidad de integrar completamente a la
mantenimiento en el sistema de negocios de la empresa segn GITS (1992) (8),
especialmente usando tecnologas de la informacin y formulando una concepcin con
bases tericas comprobadas. Adems de eso, si las variadas metodologas, filosofas y
tcnicas empleadas son
Propiamente coordinadas y planeadas, el efecto de esta manera es un mejoramiento
exitoso de la funcin mantenimiento
El modelo propuesto por COETZEE (1999)(9) para estudiar el proceso de
implementacin de la gestin usa como base para la discusin de la concepcin
holstica de la manutencin, un circuito simplificado del ciclo de mantenimiento, como
es mostrado en la Fig. 2.1. El ciclo es un modelo descriptivo que explica el proceso
interno tpico de una organizacin del mantenimiento y consiste en de los procesos: un
proceso estratgico (o ciclo externo) y un proceso operacional (ciclo interno).

48

FIGURA 2.1: PROCESO HOLSTICO PARA DEFINIR UNA CONCEPCIN DE

MANTENIMIENTO.
FUENTE: TOMADA DE COETZEE (1999. YA CITADO)(10)
El proceso estratgico (externo) describe el planeamiento administrativo y el proceso
de medicin que es usado en la administracin del mantenimiento para conducir y
controlar la organizacin del mantenimiento. En el proceso operacional (interno) estn,
principalmente, el plan de mantenimiento y las operaciones de mantenimiento, en
conjunto con la recopilacin de informacin la cual es usada para hacer los pequeos
ajustes al plan de mantenimiento.
Los datos histricos sirven de apoyo para el mejoramiento de los planes y las
estrategias de mantenimiento.
La concepcin holstica que COETZEE (1999) (12) propone. est basada en el hecho
de que la complejidad en el planeamiento de la funcin mantenimiento, donde
intervienen mltiples factores, (como es mostrado en el ciclo externo del modelo para la
49

gestin del mantenimiento en la Fig. 2.1), requiere una concepcin la cual debe ser
estratgicamente conducida. Esta debe contemplar reas tan importantes como el clima
organizacional, la disponibilidad de personal para las necesidades futuras, capacitacin,
disponibilidad de recursos, sistema de informacin, etc.
La organizacin del mantenimiento es un sistema donde las variadas partes deben
funcionar en total armona para alcanzar el objetivo de entregar la mxima contribucin
para conseguir alcanzar las nietas de la organizacin. Tal armona no puede ser
conseguida mediante la implementacin de soluciones altamente sofisticadas (y
localizadas) para problemas experimentados en sub-partes de la organizacin. La nica
solucin es un aprovechamiento holstico que considere todas las partes crticas de la
organizacin (del mantenimiento) al mismo tiempo segn ESPINOZA (2002) (13).
En este proceso la forma de operacin es una intervencin total (holstica) que conduce
el clima organizacional y el proceso organizacional en concordancia con los objetivos
del negocio. Estas intervenciones incluyen reas tales como: polticas, procedimientos,
planeamiento, medicin (auditoria y ejecucin de la medicin), plan de
mantenimiento, entrenamiento, comunicacin y gestin del control. La concepcin es
entonces aplicar una variedad de tcnicas a una pequea parte de la organizacin en
vez de aplicar una misma tcnica para toda la organizacin.

Determinacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento en la empresa

Partiendo de la hiptesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales
es posible realizar una evaluacin del estado del mantenimiento y que el mejoramiento
de estos ndices eleva el nivel de excelencia en la gestin del mantenimiento y que a su
vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados econmicos de la
empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios
para definir y determinar el Nivel de Gestin de Mantenimiento (NGM).
Para desarrollar este acpite se utilizan dos etapas:
1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de ndices, los principales para medir
el desempeo de la gestin del mantenimiento. 2. Caracterizacin de ndices (factores)
medidores del nivel de gestin del mantenimiento.
Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisin
bibliogrfica segn HEINTZELAMN (1999) (14) se obtienen ms de 110 indicadores o
variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (tcnicos, organizativos,
econmicos-financieros y sociales).

50

En el rea de mantenimiento es recomendable controlar una serie de ndices relativos a

los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se
detallan a continuacin:
1. Costo relativo con personal propio
2. Componente del costo de mantenimiento
3. Costo relativo con material
4. Costo de mano de obra externa
5. Costo de mantenimiento con relacin a la produccin
6. Costo de capacitacin
7. Inmovilizado en repuestos
8. Costo de mantenimiento por valor de venta
9. Costo global
En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el
desempeo de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita
conocer cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha
planificado para el entorno productivo de la empresa.
Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en
la gestin del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qu medir y cmo
hacerlo de la mejor forma segn NAVA (1999) (15).
Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos bsicos de una
eficiente gestin del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medicin.
Dicho sistema no slo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones,
sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma
de decisiones.
Determinar si el sistema de medicin y control permite un adecuado desarrollo de las
operaciones de mantenimiento es una de las ms difciles, esenciales y determinantes
tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.
Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos
indicadores, sino slo los ms importantes, los claves.
Los indicadores que engloban fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir
la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo
del tipo de negocio y sus necesidades especficas.
51

Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con xito los problemas

correspondientes a esta funcin. El personal que se desempea en una organizacin,
cualquiera sea el sector de la economa o tipo de industria, edificio, etc, debe tener
ciertas habilidades que le son bsicas y que tienen que ver con su predisposicin a
realizar tareas tcnicas.
A partir del desempeo diario del personal se debe evaluar en qu medida el mismo es
apto para desarrollar las tareas necesarias en el rea de mantenimiento en aras de
cumplimentar las metas empresariales.
Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido
de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo,
como tambin propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfaccin en el desempeo
de sus atribuciones.
En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:
1. Trabajo en mantenimiento programado
2. Trabajo en mantenimiento correctivo
3. Otras actividades del personal de mantenimiento
4. Capacitacin del personal de mantenimiento
5. Nivel escolar de los operarios de mantenimiento
6. Horas no calculadas del personal de mantenimiento
7. Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes

52

LINEAS DE BALANCE O DIAGRAMAS DE LINEA

Los diagramas de lneas muestran los datos en forma de puntos y todos los puntos de
la misma serie se unen mediante una lnea; de ah su nombre. Cada valor aparece
representado por un punto que es la interseccin entre los datos del eje horizontal y los
del eje vertical. La figura 7.13 muestra todas las variedades de grficos de lneas 2D
que podemos seleccionar desde el cuadro de dilogo Tipo de diagrama.

Figura 7.13. Variantes de los diagramas de lneas 2D

Estos tipos de diagramas son tiles para mostrar las tendencias de las series de datos
en un determinado perodo de tiempo. En la figura 7.14 vemos seis variantes de los
diagramas de lneas.

53

Figura 7.14. Diagramas de lneas 2D

Como puede observarse en los diagramas de las figuras, podemos modificar el grueso
de las lneas, el color, etc. Algunas variedades de este tipo de diagramas ofrecen
opciones diferentes que vemos a continuacin:
Las variedades Spline cbico y Spline cbico con smbolos, cuando las seleccionamos
en el cuadro de dilogo Tipo de diagrama, en la parte superior de este cuadro nos
ofrecen una nueva opcin, Resolucin. Esta opcin define el nmero de puntos medios
calculados en la curva Spline entre dos puntos de datos

Las variedades B Spline cbico y B Spline cbico con smbolos, al seleccionarlas nos
ofrecen otra opcin ms, Orden de los puntos. Esta opcin define el orden de la curva B
Spline mostrndose de manera diferente dependiendo del valor introducido: 1 (produce
una lnea), 2 (produce una parbola), n (produce una parbola de orden n).

En las variantes que tienen smbolos (Smbolos, Apilado con smbolos, Porcentual con
smbolos, Spline cbico con smbolos y B Spline cbico con smbolos) cuando abrimos
el cuadro de dilogo Serie de datos (seleccionando una serie y ejecutando el comando
Formato>Propiedades del objeto) en la pestaa Lnea nos muestran nuevas opciones
como puede verse en la figura 7.15

54

Figura 7.15. Cuadro de dilogo Serie de datos - Pestaa Lnea

El botn Seleccin despliega una lista de opciones para que indiquemos el tipo de
smbolo que queremos mostrar en el diagrama de lneas.
Sin smbolo: este tipo muestra las lneas sin ningn tipo de smbolo en los puntos.
Automtico: con esta opcin OpenOffice emplea los smbolos predeterminados del tipo
de diagrama seleccionado.
De archivo: al seleccionar esta opcin aparece el cuadro de dilogo Vincular
(semejante al cuadro de dilogo Abrir) para que dentro de l busquemos el archivo que
tiene el smbolo que queremos utilizar en los puntos del diagrama de lneas.
Gallery: muestra la relacin de imgenes que podemos utilizar y que son las mismas
que vimos como vietas de los prrafos.
Smbolos: muestra una relacin de ocho sencillos smbolos de contorno negro y con el
mismo color de la lnea que estamos editando.
Automtico: con esta opcin OpenOffice emplea los smbolos predeterminados del
tipo de diagrama seleccionado.

Adems de la lista de smbolos tambin contamos con las opciones Ancho y Altura que
nos permiten establecer las dimensiones del smbolo. La casilla Sincronizacin, como
bien sabemos, es para establecer las mismas dimensiones en ancho y alto.

Los diagramas de lneas cuentan con una nica variedad 3D en la que parece que los
puntos hayan sido unidos con una cinta que se pliega en cada uno de ellos. En la figura
7.16 podemos ver un ejemplo de grficos de lneas 3D

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Figura 7.16. Diagrama de lneas 3D

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 CONCLUSIONES

Los diferentes diagramas que se muestran en esta investigacin son herramientas muy
valiosas para presentar y resolver problemas. De la misma manera en que existen
varios tipos de herramientas para realizar trabajos en particular, tambin se cuenta con
diversos diseos de diagramas que pueden ayudar a resolver problemas de ingeniera
Comprender cada uno de estos diagramas hace que seleccionar el adecuado, nos
tenga mejoras en nuestro trabajo, as como en ahorro de tiempo.
Los diagramas representan ayudas descriptivas y de comunicacin muy valiosas para
comprender un proceso y sus actividades asociadas. Su correcto uso puede ayudar a
presentar y resolver el problema y en la venta e instalacin de la solucin.

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 BIBILIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. "Introduccin a la teora general de la Administracin".

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