De La Oportunidad A Planeacion Empresarial

CTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS
Modulo: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS A LA

PLANEACIN EMPRESARIAL
2010
Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010
Pgina 1 de 112
Tabla de Contenido
1
MDULO: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS A LA PLANEACIN
EMPRESARIAL
5
1.1 OBJETO Y PLAN DE FORMACIN
5
1.1.1 OBJETIVO
5
1.1.2 INTRODUCCIN AL PLAN DE NEGOCIOS
5
1.2 BLOQUE 1: MODELO DE NEGOCIOS
7
1.2.1 SITUACIN PROBLEMA: Por qu construir un modelo de negocios?
7
1.2.1.1
MOTIVOS:
9
1.2.1.1.1 Implicaciones de un modelo de negocios en el proceso de emprendimiento 9
1.2.1.2
CONCEPTOS
11
1.2.1.2.1 Concepcin del modelo de negocio
11
1.2.1.2.2 Funcin Empresarial
13
1.2.1.2.3 Cadena de Valor
14
1.2.1.2.4 Definiendo el Producto o Servicio
16
1.2.1.2.5 Tipos de Modelo de Negocio
17
1.2.1.2.6 Planeacin del negocio
19
1.2.1.2.7 Recursos
20
1.2.1.3
PROBLEMA PROTOTIPO:
21
1.2.1.3.1 Cmo definir una promesa de valor para convertirla en una idea de negocios
representativa para el mercado?
21
1.3 BLOQUE 2: PLAN DE MERCADO
23
1.3.1 SITUACIN PROBLEMA: Qu se necesita para lanzar los productos o servicios al
mercado? 23
1.3.1.1
MOTIVOS:
25
1.3.1.1.1 Definiendo el Mercado
25
1.3.1.1.2 Nuevas Oportunidades de Mercado
25
1.3.1.2
CONCEPTOS
27
1.3.1.2.1 Cadena Productiva
27
1.3.1.2.2 Mercado
29
1.3.1.2.3 Promesa de Valor
30
1.3.1.2.4 Estrategias de Precios
33
1.3.1.2.5 Estrategias de Distribucin
34
1.3.1.2.6 Estrategias de Comunicacin
36
1.3.1.2.7 Anlisis de Riesgos de Mercado
37
1.3.1.2.8 Validacin Comercial
39
1.3.1.2.9 Fuentes Primarias
40
1.3.1.2.10 Fuentes Secundarias
42
1.3.1.2.11 Producto o Servicio
43
1.3.1.3
PROBLEMA PROTOTIPO:
44
1.3.1.3.1 Estrategia de mercadeo de un caso de xito Amazon.com.
44
1.4 BLOQUE 3: PLAN ORGANIZACIONAL Y LEGAL
45
1.4.1 SITUACION PROBLEMA: Cmo evitar los malos entendidos entre los socios?45
1.4.1.1
MOTIVOS:
46
1.4.1.1.1 Importancia de la Estructura Organizacional
46
Pgina 2 de 112
1.4.1.2
CONCEPTOS
48
1.4.1.2.1 Sociedad
48
1.4.1.2.2 Funciones del Cargo
51
1.4.1.2.3 Talento Humano
51
1.4.1.2.4 Perfil del Cargo
52
1.4.1.2.5 Documentos legales
53
1.4.1.2.6 Constitucin empresarial
54
1.4.1.3
PROBLEMA PROTOTIPO:
55
1.4.1.3.1 Diseo organizacional de una empresa virtual
55
1.5 BLOQUE 4: PLAN EXPORTADOR
56
1.5.1 SITUACIN PROBLEMA: Por qu la internacionalizacin de los negocios? 57
1.5.1.1
MOTIVOS:
59
1.5.1.1.1 Incentivos para PYMES exportadoras
59
1.5.1.2
CONCEPTOS
60
1.5.1.2.1 Tratados Internacionales
60
1.5.1.2.2 Acuerdos Preferenciales
61
1.5.1.2.3 Integracin econmica
62
1.5.1.2.4 Arancel
62
1.5.1.2.5 Fluctuacin de Precios
63
1.5.1.2.6 Medidas de Proteccin Econmica
63
1.5.1.2.7 Mercados Potenciales
65
1.5.1.2.8 Sector Global
65
1.5.1.2.9 FDA
66
1.5.1.2.10 Incoterms
66
1.5.1.3
PROBLEMAS PROTOTIPO:
67
1.5.1.3.1 Estrategias de mercadeo pblico
67
1.5.1.3.2 Qu pasos claves se deben seguir para un plan exportador
68
1.5.1.3.3 Consejos para seleccionar los aliados
69
1.6 BLOQUE 5: PLAN DE OPERACIONES
70
1.6.1 SITUACION PROBLEMA: Qu hacer para configurar las operaciones
empresariales?
72
1.6.1.1
MOTIVOS:
75
1.6.1.1.1 Importancia de la Logstica
75
1.6.1.2
CONCEPTOS
76
1.6.1.2.1 Factores claves en el plan de operaciones
76
1.6.1.2.2 Plan de Compras
77
1.6.1.2.3 Infraestructura
78
1.6.1.2.4 Parmetros Tcnicos
79
1.6.1.2.5 Capital Intelectual
80
1.6.1.2.6 Costos
81
1.6.1.3
PROBLEMAS PROTOTIPO
83
1.6.1.3.1 Respuesta eficiente y a tiempo
83
1.7 BLOQUE 6: PLAN FINANCIERO Y ANLISIS DE RIESGO
84
1.7.1 SITUACIN PROBLEMA: Hasta qu punto el dinero es necesario para crear
empresa? 84
1.7.1.1
MOTIVOS
87
1.7.1.1.1 Hora de Tomar Decisiones
87
Pgina 3 de 112
1.7.1.2
CONCEPTOS
1.7.1.2.1 Ingresos
1.7.1.2.2 Margen de Contribucin
1.7.1.2.3 Punto de Equilibrio
1.7.1.2.4 Estados Financieros
1.7.1.2.5 Mtodo de evaluacin de proyectos o razones financieras
1.7.1.2.6 Anlisis de Riesgo
1.7.1.2.7 Sensibilidad
1.8 BLOQUE 7: PLAN DE VIGILANCIA TECNOLGICA
1.8.1 SITUACION PROBLEMA: Por qu adelantarse en los negocios?
1.8.1.1
MOTIVOS:
1.8.1.1.1 El cambiante mundo de la tecnologa
1.8.1.1.2 Influencias de la tecnologa en la productividad.
1.8.1.2
CONCEPTOS
1.8.1.2.1 Plan de Puesta en Marcha
1.8.1.2.2 Ruta Crtica
1.8.1.2.3 Mapa Tecnolgico
1.8.1.2.4 Propiedad Intelectual
1.8.1.2.5 Vigilancia Tecnolgica
1.8.1.2.6 Vigilancia Estratgica
1.8.1.2.7 Inteligencia de Negocios
88
88
89
90
91
94
96
97
98
98
98
98
99
100
100
104
104
105
109
110
110
Pgina 4 de 112
1
MDULO: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS
A LA PLANEACIN EMPRESARIAL
1.1
OBJETO Y PLAN DE FORMACIN
1.1.1 OBJETIVO
Aportar al estudiante un conjunto de conceptos bsicos necesarios para el desarrollo de
un modelo sistmico, sistemtico y estratgico que le permita realizar una planeacin y
evaluacin sistmica de su iniciativa empresarial.
1.1.2 INTRODUCCIN AL PLAN DE NEGOCIOS
Segn (Varela, 2001; Gartner, 1985; Kirzner, 1997 y 1998; Schumpeter, 1934/2000; y,
Perdomo, 2005d), el empresario innovador no es un hombre que se arriesga libre y
abiertamente, y menos, una persona que sin anlisis alguno toma decisiones. El
empresario trata, antes de tomar la decisin de acometer un negocio, de recoger toda la
informacin que est a su alcance sobre el negocio en consideracin, la procesa, define
estrategias para el manejo del nuevo negocio y evala si el negocio tiene o no todo el
potencial que l espera de ese negocio en particular. Este proceso de estudio de la
oportunidad de negocio, es lo que llamaremos en forma genrica la evaluacin de
negocio, el estudio de factibilidad o el Plan del negocio.
El plan del negocio busca dar respuestas adecuadas, en un momento especfico a las seis
grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo
proveedor, todo comprador, etc., desea resolver:
a. Qu es y en qu consiste el negocio?
b. Quin dirigir el negocio?
c. Cules son las causas y razones de xito?
d. Cules son los mecanismos a utilizar para lograr las metas exitosas previstas?
e. Qu recursos se requieren para llevar a cabo el negocio?
f. Cmo desarrollar ventajas competitivas sostenibles?
En este sentido el plan del negocio es un proceso de darle al negocio una identidad, una
vida propia. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propsitos, las
ideas: los conceptos, las formas operativas, los resultados, en resumen la visin del
empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo de proyectar el negocio en el futuro, de
Pgina 5 de 112
prever dificultades y de identificar posibles soluciones a los potenciales problemas que se

pudiesen presentar.
Todo empresario hace plan de negocio, pero no todos lo hacen en la misma forma, con el
mismo detalle o con las mismas herramientas. La complejidad del plan de negocio es
directamente proporcional a la complejidad del negocio e inversamente proporcional al
conocimiento y experiencia qu tenga el empresario sobre el negocio.
Es muy frecuente or a empresarios muy fogueados, decir que ellos nunca hicieron plan de
negocios en sus negocios exitosos: pero lo que no dicen nunca es cmo fue que tomaron
la decisin de hacerlo, ni cmo tomaron la decisin de no hacer otros proyectos. La
realidad es que en la mayora de los casos era tanto su conocimiento de las variables del
proyecto, que todos los datos los tenan almacenados en el cerebro y haban desarrollado
un software cerebral que les permita procesarlos sin necesidad de papeles, computadores
o calculadoras y ello originaba que su decisin apareciera como una decisin intuitiva, que
no lo era, muy rpida: dada la velocidad del procesamiento de su cerebro.
Un caso muy tpico de este tipo de plan de negocios, era el del abuelo de muchos de
nosotros, que haca negocios de ganado mediante lo que pudiramos llamar el mtodo
del ojo, pues a ojo pesaba a ojo calculaba y a ojo venda. La pregunta obvia es:
podra nuestro abuelo tomar decisiones al ojo si el negocio que enfrentara fuese uno de
software?, y la respuesta es clara: y no lo podra hacer porque l tiene datos y software en
su cerebro slo para procesar al ganado, no para otras cosas. Ms, cmo desarroll el
abuelo dicho software y dicha base de datos? A travs de una experiencia de 30 - 40 aos
donde cada da haca exactamente el mismo negocio.
Toda persona que no tenga ese bagaje o experiencias en un rea especfica, requiere
forzosamente construir su base de datos tiles sobre el negocio en consideracin y utilizar
un software dado para procesar dicha informacin y este proceso global es lo que
llamaremos el plan de negocio, que para el comn de las personas, o sea todas aquellas
que inician negocios en los cuales no tienen una vasta experiencia, se manifiesta como un
documento escrito, preparado por el empresario, muchas veces con la ayuda de asesores
o expertos en reas particulares: que estudia en detalle todas las facetas del negocio en
consideracin y que busca ante todo reducir el riesgo del proyecto.
Referencia bibliogrfica
Gartner, William B. A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of
New Venture. The Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4. (Oct., 1985),
pp. 696-706
Kirzner, Israel (1997). Entrepeneurial Discovery and the Competitive Market
Process: An Austrian Approach. Journal of Economic Vol. 35. No. 1. P. 60-85.
Kirzner, Israel (1998). Competencia y Empresarialidad. Madrid: Unin Editorial.
Perdomo, Ch. G. (2005d). Mdulo de capacidades de emprendimiento en cultura
empresarial transversalidad explcita, Incubadora de Empresas de Innovacin y
Base Tecnolgica del Huila.
Pgina 6 de 112
Schumpeter, J. A. (1934/2000): Entrepreneurship as innovation, i R. Swedberg

(ed). Entrepreneurship. The social science view. Oxford, Oxford University Press:
51-75. (except from chapter 2 of Ss The Theory of Economic Development, 1934).
Varela, Rodrigo. Innovacin Empresarial Arte y ciencia en la creacin de
empresas. Editorial Prentice Hall. 2da edicin. Cali 2001.
1.2
BLOQUE 1: MODELO DE NEGOCIOS
La estructura metodolgica que se sigue para desarrollar cabalmente un modelo de

negocio, est orientada a resolver los siguientes interrogantes con la compaa de un
asesor o consultor especializado que le indique los aspectos ms relevantes en la
definicin del modelo. Estos cuestionamientos son: Cul es su funcin? Cul es el
producto o servicio a travs del cual se materializar el negocio? Qu es lo que su
empresa vende?Cul es la estructura bsica de su cadena de valor?Quin es el
cliente?Cul es la esencia bsica de la estructura del sistema de negocio?En dnde se
genera el ingreso?, en donde se genera el beneficio?
1.2.1 SITUACIN PROBLEMA: Por qu construir un modelo de negocios?
Para (Varela, 2001; Mesa, 2002; y Perdomo, 2005d), un cambio en el modelo de negocio
puede significar la creacin de una nueva fuente de beneficios que con el tiempo puede
llegar a ser un generador de utilidades tan importante como mismo negocio central. Ese es
el caso de las tiendas por departamentos Liverpool y Southwest Airlines:
El primero, muestra desde que abri sus tiendas Liverpool comenz una vertiginosa
carrera por ofrecer una opcin cerca de los lugares donde habita la gente deseosa de
vestir bien.
Junto con un formato similar llamado Fbricas de Francia, inici una lucha frontal con otras
tiendas similares por ganarse la preferencia del cliente. Sin embargo, muy poca gente
sabe que dentro del modelo de negocio, de esta empresa hay un oculto y lucrativo negocio
de arrendamiento. En 1980 abri Perisur, un concepto conocido como centro comercial
(en ese entonces novedoso para Mxico).
Aunque el centro de negocios era la tienda Liverpool, tambin se construyeron 150 locales
comerciales que arrend a otras tiendas por departamentos, boutiques y negocios
relacionados con el fin de ofrecer un lugar que brindara a los visitantes esparcimiento,
servicio y escaparates atractivos (Fuente: Varela, 2001).
Con esa misma tendencia fueron inaugurando centros comerciales en las principales
ciudades del pas, donde tiene alquilados ms de 1700 locales comerciales que se
esperaba le redituaran 27 millones de dlares mensuales en el ao 2003.
Aunque sigue su guerra frontal por vender ms que sus competidores y contar con un
milln trescientas mil cuentas, ofrecer su propia tarjeta de crdito (el 53% de sus ingresos
Pgina 7 de 112
son a travs de este medio), inaugurar en 1997 su servicio de venta por Internet y un ao
despus el Centro de Atencin Telefnica (GAT) el negocio del arrendamiento sigue
siendo, dentro de su modelo de negocio, una gran fuente de ingresos que le da beneficios
muy importantes a la empresa.
El segundo mientras tanto, desde el ao 2000, casi todas las lneas areas del mundo
reportaron prdidas, excepto contadas excepciones, entre las que se destaca Southwest
Airlines. La clave de su xito fue cambiar el modelo de negocio tradicional para competir
con una nueva forma de administrar una lnea area.
Una lnea area estndar se comporta de la siguiente manera: Su flota est formada por
una ensalada de aviones (Boeing, Airbus, McDonnell, Douglas, Fokker) que requieren
pilotos, mecnicos y repuestos especializados para cada uno de ellos, lo que eleva
considerablemente los gastos de operacin; tiene oficinas de reservaciones en los centros
comerciales y en otros lugares donde el alquiler es muy costoso; opera en los principales
aeropuertos de las ciudades y, desde luego, los ms caros; cuenta con un exceso de
personal en reas que no tienen contacto con el cliente ni le prestan ningn servicio; los
sueldos de los ejecutivos son verdaderamente generosos; sirven algunos alimentos
mediocres y bebidas dentro de sus rutas, las cuales cubren desde vuelos cortos hasta
transatlnticos.
Todos estos gastos, asociados con los de operacin, encarecen el precio de los pasajes,
disminuyen su mercado y elevan su punto de equilibrio. Southwest, una lnea area
estadounidense, decidi cambiar el modelo de negocios tradicional y las reglas del juego
del sector.
Esta empresa inici operaciones en 1971 y rpidamente se convirti en la cuarta lnea
area en importancia de los Estados Unidos. Los resultados a finales de: ao 2001
marcaron el vigsimo noveno ao consecutivo de rentabilidad para la empresa. Con ms
de 2700 vuelos diarios y 33000 empleados, su factor de ocupacin es superior al 68 por
ciento. La empresa tambin se clasific como la lnea area con el menor nmero de
reclamos por once aos consecutivos (1991-2002). Cul es la frmula de su xito? Es
simple: reducir al mximo los gastos para poder ofrecerles pasajes econmicos a los
pasajeros con bajo poder adquisitivo. La empresa visualiz su negocio con esta
mentalidad y tom las siguientes decisiones:
1. Volar slo con un tipo de avin en todas sus rutas, (aviones Boeing 737, de los
cuales tena 355 en su flota en el ao 2002); con ello optimiz su mantenimiento y
el uso de repuestos. Adems, el consumo de combustible se redujo
considerablemente pues estos aviones tienen slo dos motores.
2. Optimizar la asignacin de equipos y pilotos slo requieren dos pilotos por vuelo). El
ahorro en gastos de logstica que se genera es importante.
3. Efectuar nicamente vuelos cortos. La distancia promedio es de 514 millas
(equivalente a una hora y 33 minutos el promedio por vuelo). En consecuencia, el
servicio de alimentos a bordo no es ya tan relevante.
Pgina 8 de 112
4. Mantener los aviones volando el mayor tiempo posible (sus aviones realizan ocho
vuelos diarios alrededor de 12 horas por da).
5. Utilizar aeropuertos alternos, que son menos transitados y ms baratos.
6. Ofrecer un buen sistema de ventas electrnicas por la Internet. En el ao 2001, el
40% de sus reservas se hicieron en lnea en su portal southwest.com, lo que
elimina los gastos de expedicin de pasajes.
7. Ofrecer la tarifa ms baja posible del mercado. La tarifa promedio que ofrece la
empresa es de 83,46 dlares por pasaje sencillo.
8. Motivar a los empleados a dar un buen servicio. En retribucin les ofrece acciones
de la compaa (los empleados son dueos del 10% de la empresa). La empresa
ha ganado varios premios por su excelente atencin al pasajero segn la American
Customer Satisfaction Index.
Mientras que la mayora de las lneas areas reportan prdidas e inclusive quiebras
tcnicas, Southwest Airlines sigue creciendo y generando utilidades. Orientarse a
satisfacer al cliente, convertir a sus empleados en parte de la compaa, ofrecer un precio
competitivo, optimizar sus operaciones y cuidar el dinero le proporcion un modelo de
negocio admirable y ms competitivo.
Una vez, conocido los dos casos de cambio del modelo de negocio de las compaas,
sera importante, cuestionarnos Porqu se cambio el modelo de negocio? Qu hay que
tener en cuenta en este cambio? Cul es el valor agregado que debe tener el nuevo
modelo de negocio?
Mesa, Prieto Rodrigo. Desarrollo Empresarial. Editorial. Fundacin CEFE. Bogot.
2002.
1.2.1.1
1.2.1.1.1
MOTIVOS:
Implicaciones de un modelo de negocios en el proceso de emprendimiento
Para pasar del concepto a la prctica en la definicin e innovacin del modelo de negocio,
es necesario comprender muy bien la actividad econmica, el sector y el mercado nacional
e internacional del negocio en el cual el emprendedor va a incursionar y para ello, se
quiere mostrar el caso Wal-Mart, reconocido en el contexto mundial sobre innovacin en
su modelo de negocio (Fuente: Perdomo, 2005d).
Para el Caso Wal-Mart, los cambios en el modelo de negocio pueden presentarse en
cierta rea estratgica de la empresa con el requisito indispensable de generar un cambio
positivo en su relacin con el cliente. WaI-Mart es un claro ejemplo de la imperativa
Pgina 9 de 112
necesidad de un negocio de transformar su modelo con el fin de responder a las

exigencias de sus grupos de inters (Chandler, 1995; Ibrahim y Vyakarnam, 2003; y,
Perdomo, 2005d).
Una de las actividades ms importantes de los grandes supermercados es su relacin con
los proveedores y la negociacin de los precios de los productos que se comercializarn.
Tradicionalmente, los proveedores negocian cada pedido con los ejecutivos del
departamento de compras de los supermercados. En esos acuerdos, que a veces son
tensos y desgastantes, se pactan precios, promociones, lanzamientos, descuentos y
ubicacin de los productos dentro de los exhibidores, entre otras decisiones. Dependiendo
de la capacidad negociadora de los compradores y de los intereses de los proveedores, se
lanzan diferentes ofertas cada mes.
Como la mayora de los supermercados se comportan de esa manera, el cliente se
acostumbr a buscar semanalmente las ofertas y de eso dependa, en gran parte, la
decisin del lugar donde efectuara sus compras. Por supuesto, su lealtad no era un rasgo
caracterstico de su comportamiento y cuidando su economa y necesidades especificas
de compra, buscaba el lugar ms econmico del momento.
Wal-Mart decidi cambiar la forma de relacionarse con sus proveedores. En lugar de
negociar continuamente precios, descuentos y ofertas, pact con los proveedores un solo
precio anual. Los ejecutivos del departamento de compras no discutiran la oferta
econmica sino el volumen de ventas, dependiendo del precio ofrecido por el proveedor.
Esta gran cadena de supermercados con presencia internacional es una excelente
alternativa de comercializacin para cualquier proveedor, porque su volumen de ventas
mensuales es muy importante.
Por su parte, el proveedor tena que decidir muy inteligentemente el precio que deba
ofrecer, pues uno muy bajo afectara a sus utilidades y un precio demasiado elevado lo
dejara fuera de competencia en el mercado. Con esta estrategia, Wal-Mart (Varela, 2001),
logr tres resultados:
a. Los precios en sus tiendas son los mismos durante todo el ao, as que el cliente
los puede memorizar.
b. El cliente percibi que el paquete de compras dentro de la tienda, en promedio, es
ms econmico. Inclusive Wal-Mart lanz diferentes eslganes para reforzar su
estrategia como: Siempre, precios bajos siempre.
c. Se elimin en gran parte la sensacin de oportunidad de los clientes al buscar las
ofertas y se cre un sentimiento de lealtad hacia la marca.
Esta estrategia le reditu en un crecimiento muy importante de 390 millones de clientes en
l998 a 548 millones para el 2002.
Pgina 10 de 112
Referencias bibliogrficas
Chandler, Alfred (1995). The Visible Hand. The managerial revolution in American
Business. Secciones Introduction: The visible hand y Conclusion: The Managerial
Revolution in American Business. Harvard University Press.
Ibrahim y Vyakarnam (2003). The history of the entrepreneurship concept in
economic theory.
1.2.1.2
1.2.1.2.1
CONCEPTOS
Concepcin del modelo de negocio
Dado que el modelo de negocio tiene una orientacin hacia la innovacin es indispensable
rescatar la nocin de innovacin comercial ligada a la tipologa de innovacin tanto radical
como incremental sealada por Hamel (2004), cuando dice que la innovacin de
conceptos comerciales ser la nica ventaja definitiva en la era de la revolucin,
queriendo esto decir que para generar nueva riqueza uno de sus elementos
diferenciadores es establecer de forma precisa un buen modelo de negocio.
De acuerdo con Perdomo (2005d), un modelo de negocio es una representacin
descriptiva de los diferentes elementos y relaciones que constituyen una operacin
comercial, es decir, el modelo de negocio debe incluir el entendimiento real de la funcin
que cumple la empresa y por qu se obtienen beneficios econmicos. En otras palabras,
cul es el valor agregado que se les da a los clientes, los cuales premian a la empresa
comprando sus productos o servicios.
El modelo de negocio describe la forma como se interacta con el cliente. Determina quin
es el cliente, qu contacto se tiene con l, cmo se atrae, como se mantiene, cul es la
estrategia de mezcla de productos, cmo se garantiza la fidelidad de clientes actuales y
cmo se busca atraer nuevos.
La falta de definicin exacta de quin es el cliente ha llevado a muchas empresas a
enfocar errneamente sus negocios para atender a otros miembros en la cadena
productiva que realmente no son sus consumidores reales. As, la correcta definicin del
cliente permite enfocar los esfuerzos en actividades que realmente permiten agregarle
valor al paquete de beneficios ofrecido.
Por ltimo, en la definicin de modelo de negocio tambin es indispensable encontrar la
forma como se produce el paquete de beneficios. Es necesario entender cmo son las
relaciones con el proveedor, cmo es el proceso de produccin y cmo se procesa la
informacin.
Pgina 11 de 112
Un modelo de negocio debe reflejar en dnde se le est generando valor al cliente y cmo
se obtienen los beneficios de los productos o servicios ofrecidos en el mercado. Pero si se
desea cambiar un modelo de negocio, la empresa necesita tomar una hoja en blanco y
preguntarse: Cmo puedo cambiar las reglas del juego de mi sector industrial?
Las empresas revolucionarias tienen la habilidad de reinventarse a s mismas y desarrollar
nuevos conceptos de negocios innovadores y radicales que modifican sustancialmente su
sector industrial y crean un nivel de competencia superior.
Un nuevo modelo de negocio no es una extensin del pasado, ni una pequea
modificacin al funcionamiento de la empresa. Es cambiar radicalmente la esencia misma
del negocio buscando principalmente:
Figura No. 1. Cambios en el Modelo de Negocio
Crear nuevos
mercados
Ingresar en el
mercado de una
forma nica y
diferenciada
Generar fuentes
de ingreso
diferentes
Servir a nuevos
clientes
Desarrollar nuevas
fuentes de
ventajas
competitivas
Crear nuevos mercados: es vlido aplicar la estrategia del ocano azul con el
propsito de no competir donde estn todos y buscando mercados vrgenes, es
decir, dejar de estar mordiendo pequeas partes en ocanos rojos para crear
mercados inexistente o ocanos azules segn Maubornge y Kim, (2004).
Servir a nuevos clientes. Uno de los elementos centrales para atraer nuevos
clientes es crear un buen ambiente, donde este incluida la confianza, empata,
discrecin, la comunicacin interactiva y el cumplimiento y las promesas que se la
hacen a los clientes con el propsito de contar con una buena y permanente
clientela.
Desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Las empresas deben prestar
atencin a la identificacin, evaluacin y diseminacin de las mejores prcticas de
la compaa con el fin de desarrollar y crecer rpidamente en el mercado, as como
identificar los ciclos de vida de los productos o servicios que le permitan generar
Pgina 12 de 112
nueva fuentes de ventaja competitiva reinventndose y replanteando nuevos

productos o servicios innovadores.
Generar fuentes de ingreso diferentes. En principio hay que clasificar las fuentes de
ingreso en el corto, mediano y largo plazo, una vez se tenga esto establecido se
procede a identificar claramente cules fuentes estaran en cada periodo y
determinar qu tipo de estrategias se abordaran en el proceso. Un ejemplo de este
puede ser en el mediano plazo, ayudar a vender un producto a otra compaa o atar
el nuestro a uno reconocido.
Ingresar en el mercado de una forma nica y diferenciada. Existen varias formas de
ingresar al mercado de forma nica y diferenciada, pero la ms atractiva y con
mejores resultados es la innovacin de nuevos productos, servicios o procesos o
mejorar los ya existentes a travs de la agregacin de valor.
Hamel, G. (2004). Liderando la Revolucin, traduccin de Jorge Crdenas Nanneti.
Grupo editorial Norma, Bogot-Colombia.
Maubornge y Kim (2005). La estrategia del ocano azul. Grupo Editorial Norma,
Bogot D.C.
1.2.1.2.2
Funcin Empresarial
La Funcin constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar la empresa. Se

trata de representar en unos pocos renglones los lmites y alcances de la empresa
(Fuente: CREAME, 2009).
La funcin comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una
necesidad en el mercado y aun ms, define su capacidad para generar soluciones de
acuerdo a cambios en el mercado. Se trata de una articulacin de los principios que
guiarn la empresa.
La funcin del negocio, es importante por la oportunidad que tiene el emprendedor
innovador de demostrar que la iniciativa es realmente atractiva, que el mal planteamiento
de la funcin conlleva al desenfoque en la estructura del Plan de Negocios y si el Plan no
est en capacidad de cautivar la atencin de un inversionista desde el primer instante, es
muy posible que el lector contine con el siguiente plan.
En suma, la funcin de la empresa debe ser corta, debe denotar y dejar la sensacin de
futuro, debe estar centrada en la necesidad que se va a atender ms que en el producto,
debe definir el negocio de la empresa, debe cautivar y motivar. NO ES UN ESLOGAN O
JINGLE. Se debe evitar frases como: seremos los mejores, ofreceremos calidad e
innovacin permanente, nuestros clientes sern cada vez ms competitivos Cntrese en
la estrategia, en lo realmente relevante. Un ejemplo claro cmo definir (bien y mal) el
modelo de negocio se muestra continuacin.
Pgina 13 de 112
Tabla No. 1 Ejemplo de formulacin de una modelo de negocio

Planteamiento de funcin mal
construida (Empresa xxx)
Planteamiento de funcin bien

construida (Empresa Dell Computer)
Generar valores equitativos y ticos para

nuestros clientes, empleados, accionistas y
la sociedad en general, a travs del
mejoramiento
continuo
de
nuestros
productos y servicios.
Dell Computer vende computadoras personales

que son individualizadas a un costo menor y con
una mayor comodidad a travs de la
manufactura contra pedido y las ventas directas
al cliente
Finalmente, el modelo de negocios deber dar respuesta a las siguientes preguntas:

Cul es su funcin? Cul es el producto o servicio a travs del cual se materializar el
negocio? Qu es lo que su empresa vende? Cul es la estructura bsica de su cadena
de valor? Quin es el cliente? Cul es la esencia bsica de la estructura del sistema de
negocio? En dnde se genera el ingreso?, En donde se genera el beneficio?, Cul es
el principal factor diferenciador de la competencia? Qu ventajas competitivas tiene el
negocio a desarrollar?, y Cmo se puede lograr la sustentabilidad de estas ventajas
competitivas?
1.2.1.2.3
Cadena de Valor
La cadena de valor es un concepto que describe a la organizacin como sistema y nos

ofrece una visin grfica de la empresa alrededor de procesos, cada uno de ellos con
orientacin hacia la generacin de valor. Si un proceso no agrega valor este debe ser
desechado.
Dentro de la definicin de una cadena de valor se identifican los siguientes tipos de
procesos, que estn directamente relacionados con la nocin de Porter (1981, 1991 y
2006) sobre ventaja competitiva sostenible:
Figura No. 2. Ejemplo simple de una Cadena de Valor
Pgina 14 de 112
Los procesos primarios: son la razn de ser de la organizacin y representan el

proceso de transformacin de un producto o servicio en un bien terminado y
dispuesto a satisfacer la necesidad para la cual fue creado.
Los procesos de apoyo: soportan la gestin de la empresa y permiten la relacin de
esta con el entorno. Se distinguen principalmente la administracin, las finanzas, la
planeacin, los sistemas.
Los procesos estratgicos: soportan los activos que generan la diferenciacin o son
fuentes de generacin de ventajas competitiva.
Los procesos de adaptacin: permiten a la empresa adaptarse a los continuos
cambios y exigencias.
En el ejemplo anterior y este, se presenta una cadena de valor genrica, en trminos
generales es una representacin grfica de la forma en que se dispondrn los procesos de
una empresa para el cumplimiento de un objetivo comn. Los procesos pueden ser
lineales, pueden ser transversales o simultneos, sea el caso de cada empresa.
Pgina 15 de 112
Figura No. 3. Ejemplo complejo de una Cadena de Valor
Fuente: CREAME, 2010.

Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora virtual,
Medelln-Antioquia.
Porter, Michael, The Contributions of Industrial Organization to Strategic
Management, Academy of Management Review, No.6, 1981, p. 609-620
Porter, Michael, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management
Journal, Vol. 12, 1991, p. 95-117.
Porter, Michael, Strategy and Society, Harvard Business Review, December,
2006, p. 78-92.
1.2.1.2.4
Definiendo el Producto o Servicio
El producto o servicio en trminos prcticos es el satisfactor de las necesidades de los

clientes. Dicho en otras palabras es el bien a comercializar y que permite la realizacin de
la funcin empresarial en un momento del tiempo.
En la presentacin de los productos y servicios se deben colocar aspectos como:
Caractersticas, usos, atributos, ventajas, beneficios, etc. Todos estos enfocados desde el
punto de vista del cliente. Debe presentarse ampliamente el producto o servicio, tratando
de enfatizar los siguientes aspectos:
Identificar los problemas existentes.
Identificacin de las necesidades existentes en el mbito de actuacin de la
empresa.
Identificacin de formas alternativas para satisfacer las necesidades que pretende
atender la organizacin o proyecto empresarial.
Pgina 16 de 112
Los problemas deben ser comunes a grupos de personas o empresas, de manera

que su solucin sea atractiva a un nmero importante de potenciales consumidores.
Presentar el producto desde el punto de vista de cmo puede solucionar dicha
necesidad.
Describir caractersticas, usos, ventajas, beneficios, duracin y vigencia.
Mencionar factores de diferenciacin frente a productos de la competencia.
Indicar acciones a desarrollar para la proteccin del producto.
Destacar la propuesta o promesa de valor que representa para el cliente o
consumidor la adquisicin del producto o servicio.
Resaltar la innovacin del producto o servicio frente a las soluciones existentes en
el mercado.
La definicin del producto debe ir en la orientacin de establecer que es lo que la empresa
vende. En el siguiente cuadro se presentan algunos ejemplos referidos a tipo de empresa
y unidad de venta.
Algunas compaas de software lo que venden es la licencia a usar un determinado
programa informtico no el software ya que este est comprendido por un cdigo fuente
que es propiedad del desarrollador y que se constituye en un activo que puede ser
comercializado. Es diferente la venta del cdigo fuente en cuyo caso se transfiere la
propiedad patrimonial, a la venta de una licencia en la cual se cede un derecho de uso.
En la construccin de algunos productos basados en conocimiento la propiedad intelectual
es intransferible por lo que se cede un derecho de uso.
Tabla: Ejemplo de distincin de productos o servicios en un Modelo de Negocio
Tipo empresa
Unidad de venta
Software
Licencia
Comidas rpidas o servicios
Franquicias
Autor de libros
derechos patrimoniales
Empresa que desarrolla tecnologas
Patentes
Empresa de ingeniera
Proyectos gerencia
Consultora
Soluciones
Fuente: CREAME, 2009
1.2.1.2.5
Tipos de Modelo de Negocio
Los tipos de modelos de negocios, definen la forma en cmo se ejecuta el negocio o los
negocios de la empresa. En esta fase de la creacin de empresas prima la creatividad y la
originalidad. Los tipos ms comunes son los siguientes (Fuente: CREAME, 2009):
Pgina 17 de 112
Tabla No. 3 Tipos de Modelos de Negocio

Tipo
Modelo
franquicia
de
Descripcin
En una franquicia el empresario es propietario de
una marca, de una imagen, de unos mtodos de
produccin, de una patente. Estos activos fsicos e
intangibles son cedidos para ser explotados
comercialmente por terceros a cambio de una
participacin en las ventas del negocio.
Es el modelo ms tradicional y antiguo consiste en
disponer de un local comercial o punto de venta a
travs del cual se ofrecen y comercializan los
El cliente realiza un pago, por lo general con
periodicidad para obtener acceso a beneficios,
Modelo
tienda
de
Modelo
suscripcin
de
Modelo
productos
atados
de
Fue introducido a principios del siglo XX. Consiste

en ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo,
a menudo a prdidas y entonces cobrar precios
excesivos por los recambios o productos o servicios
asociados
Modelo
marketing
multinivel:
de
Los dueos de negocios independientes se asocian

con una empresa madre en una relacin similar a la
contractual. Los negociantes reciben remuneracin
por comprar productos dentro de su propio negocio,
por venderlos y por ampliar la red con personas que
hacen lo mismo. Este negociante recibe un
porcentaje de los negocios generados por la red de
los negociantes introducidos por l, as como sobre
los beneficios de las personas que introducen stos
y as sucesivamente. Un sistema de puntos en que
los puntos representan la cantidad de productos
vendidos a travs de la red sirve para calcular los
ingresos a recibir
Generalmente utilizados en negocios que involucran
conocimiento en el cual el propietario del bien o
servicio sede el derecho de uso pero no los
derechos patrimoniales
Un bien o servicio es puesto a disposicin de los
potenciales clientes y estos definen el precio, el
producto o servicio queda en propiedad de la mejor
oferta.
Son instrumentos de distribucin que buscan llegar
a grandes masas bien sea con una variedad de
productos, o con una lnea de productos
especializados como es el caso de IKEA en la lnea
de muebles para hogar, o Homecenter con todo
para la construccin
Pueden presentarse dos divisiones:
Basado sobre las premisas de la produccin en
serie, masiva pero personalizada.
Modelo
de
cesin
o
licenciamiento
Modelo
subasta
de
Modelo de gran
superficie
Modelo
de
pedido
personalizado
Ejemplo
El ejemplo ms famoso
de este modelo de
negocio en el mundo es
McDonald's.
Ejemplo marcas
prendas de vestir
de
Suscripcin a bases de
datos,
revistas
y
peridicos, sitios de
Internet exclusivos
Mquina de afeitar; las
impresoras
y
los
cartuchos de tinta; y las
cmaras
fotogrficas,
entre otros.
Anway,
Herbalife,
Yanbal, Avon, etc.
licenciamiento
patentes o software
Almacenes
Carrefour, otros
de
xito,
Caso Dell Computer.

Ciertas joyas, vehculos
Pgina 18 de 112
Modelo personalizado con pequeas producciones

pero muy exclusivas.
o software hechos a la
medida.
Modelo
de
creacin
de
canal a nuevo
negocio
En este caso la empresa crea un producto que

conduce a nuevos productos o abre acceso a
mercados diferentes pero relacionados.
Modelo
Alquiler
Un bien o servicio es cedido para su uso por un

tiempo limitado y luego debe ser devuelto a su
propietario original.
Un grupo de personas adquieren en compaa un
activo y este es usufructuado por las partes de
acuerdo a unas condiciones previamente definidas.
La empresa ofrece sus productos o servicios a
travs de catlogos que son distribuidos entre el
pblico objetivo.
Caso Ipod, vende sus

dispositivos pero abre
una nueva forma de
comercializar la msica
a travs de su sitio
itunes.
Tipo
video
tiendas,
rentas de vehculos
entre otros.
Condominios,
jets
privados.
de
Modelo
de
tiempos
compartidos
Modelo
de
ventas
por
catlogo
Fuente: CREAME, 2010
Medelln-Antioquia.
1.2.1.2.6
Planeacin del negocio
En el plan de empresa (Varela, 2001) o el plan de negocio (Perdomo, 2005d), es

imperativo recordar y tener claro que todo inversionista profesional busca oportunidades
que tengan tres atributos bsicos: i) un excelente producto o servicio con suficientes
clientes dispuestos a adquirirlo; ii) un excelente grupo humano en lo tcnico y en lo
administrativo; y, iii) un plan de negocios detallado y comprensivo que establezca la
naturaleza del negocio propuesto, las formas de operacin, los requerimientos de
recursos, los resultados potenciales y las estrategias para lograrlo.
Rpidamente podemos entender los alcances de ste, la cobertura que l debe tener, la
importancia que una elaboracin cuidadosa tiene en trminos de permitirnos conocer y
analizar todas y cada una de las diversas facetas del negocio, y el valor de examinar sin
costo ni riesgo las consecuencias de diferentes estrategias y tcticas que se nos ocurren
para la orientacin de dicho negocio.
El proceso de planeacin del negocio implica una serie de etapas de anlisis, durante
cada una de las cuales los diversos elementos y variables de cada etapa son analizados
en relacin con su finalidad propia y en cuanto a las otras etapas del proceso, y al final de
cada etapa hay necesidad de decidir si se contina con los elementos y variables que
hasta el momento se tienen o si hay, necesidad de introducir modificaciones en algunos de
ellos, o si es preciso cambiar totalmente la orientacin del negocio.
Pgina 19 de 112
Por estas razones, el proceso de elaboracin de un plan de negocio se puede visualizar

como una serie de anlisis interrelacionados con retroalimentaciones permanentes que
obligan muchas veces a repetir etapas. Estos son: el anlisis de mercado, anlisis tcnico
o de operaciones, anlisis administrativo, anlisis econmico y financiero y anlisis social
y de riesgos.
Todas las etapas mencionadas son bsicas en el proceso del anlisis, pero dependiendo
del tipo y de la complejidad del negocio, de la exigencia del empresario, de la
disponibilidad los recursos y del tiempo existente para el anlisis; los niveles de detalle y
precisin de cada etapa y de cada plan de negocio pueden variar y pueden darse casos
en que no exista un documento formal que sustente el proceso, o casos en que el
documento sea prolijo en datos, informaciones clculos, etc.
Cada negocio y cada empresario requieren un plan de negocio particular, aunque se
conoce con el nombre de Gua Genrica y cada empresario debe hacer la adecuacin
de esta gua a sus necesidades y a las exigencias del negocio. Esto implica que en
muchos negocios, muchas de las necesidades e interrogantes que se plantearn ms
adelante pueden ser desarrolladas sin profundidad porque carecen de relevancia para el
negocio en consideracin.
Para propsitos educativos se ilustran las etapas de forma secuencial, pero se debe tener
claridad que en la ejecucin real de la planeacin del negocio se necesita trabajar a veces
en paralelo en varias etapas, o modificar la secuencia que vamos usar para la
presentacin, insistiendo de nuevo en que el empresario debe tener la suficiente
flexibilidad, claridad mental e iniciativa para adaptar y modificar el esquema, de acuerdo
con las necesidades especificas de l .y del negocio en consideracin.
1.2.1.2.7
Recursos
Segn Perdomo (2005d), este componente es uno de los ms importantes en el proceso

de materializacin de la iniciativa de negocio, ya que tiene como objetivo central la
determinacin de los mtodos econmicos del proyecto y para ello hay necesidad de
identificar las necesidades de inversin, los ingresos, los costos, los gastos, la utilidad y la
rentabilidad del proyecto. As mismo, determina las necesidades de recursos financieros,
las fuentes y las condiciones de ellas y las posibilidades reales de tener acceso a dichas
fuentes.
Pgina 20 de 112
1.2.1.3
PROBLEMA PROTOTIPO:
1.2.1.3.1
Cmo definir una promesa de valor para convertirla en una idea de
negocios representativa para el mercado?
Como elemento primordial para emprender una investigacin de mercadeo se parte de

haber identificado oportunidades en el mercado. Una vez terminada esta investigacin, la
empresa debe medir y estimar el tamao del mercado, el crecimiento y el beneficio. Esta
estimacin, es de suma importancia para el mdulo del plan financiero, la cual va a tener
como objetivo el poder proyectar las ventas. Igualmente, esta investigacin es materia
prima para el plan operativo en cuanto a la capacidad de produccin que se debe tener.
Podemos afirmar que el plan de mercadeo, es elemento clave y fundamental para las
dems reas de la empresa (Fuente: CREAME, 2009).
Una empresa puede tener xito si existe un mercado adecuado para su producto y/o
servicio. Para lograr esto, una empresa debe tener toda la informacin posible para
determinar el tamao del mercado y definir claramente las estrategias a utilizar para
capturar parte de este. Una empresa que ingresa al mercado sin conocerlo, es como
ingresar a un tnel oscuro, en donde no tenemos claro a donde vamos a salir.
Para dar solucin a este punto, existen muchos tipos de informacin de numerosas
fuentes para determinar el potencial del mercado; y Qu mercado vamos a medir?, y
cmo lo vamos a medir? Son las preguntas constantes de todo empresario.
Solucin
Iniciemos unificando el concepto de mercado. El mercado es el conjunto de compradores
actuales y potenciales de un producto y/o servicio determinado. El tamao del mercado,
est en relacin directa con el nmero de compradores que existe para una oferta
determinada.
El mercado potencial viene dado por el conjunto de consumidores que tienen el perfil y la
intencin de comprar determinado producto y/o servicio. Como ampliacin a este
concepto, se tiene el mercado disponible, el cual abarca todos aquellos clientes que tienen
la intencin y la capacidad de comprar.
La intencin se puede influir mediante las comunicaciones que emita la empresa al
entorno.
La capacidad depende del poder adquisitivo de los clientes.
Pgina 21 de 112
El mercado objetivo es aquella parte del mercado disponible que la empresa ha decidido
capturar. La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades del mercado las
ms atractivas. Por consiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir su
mercado objetivo.
La empresa debe medir y pronosticar el tamao, el crecimiento y la utilidad potencial de
varias oportunidades de mercadeo. Cuando usted ha seleccionado su mercado objetivo,
necesita preparar proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de
pronsticos, estimaciones, proyecciones, metas, etc.
El pronstico del mercado es la demanda de mercado que corresponde a un determinado
nivel de consumo de la industria. La demanda de la empresa es la participacin de la
empresa en la demanda del mercado y que se determinara de acuerdo a la estrategia a
implementar y de la forma como sern percibidos los productos, servicios, precios,
comunicaciones y distribucin, en comparacin con la oferta de la competencia.
El pronstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa con
base en su plan de mercadeo y en el entorno de mercadeo esperado. El presupuesto de
ventas es un clculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza
principalmente para tomar decisiones de compras, produccin y flujos de efectivo. Los
presupuestos de ventas son generalmente un poco ms bajos que el pronstico de ventas
de la empresa.
La segmentacin de mercados, significa dividir el mercado en grupos ms o menos
homogneos de clientes, de acuerdo a las caractersticas que se renan en cada grupo.
Para ser ms especfico podemos decir que es la divisin del mercado en grupos diversos
de clientes con diferentes necesidades, caractersticas o comportamientos, que podran
requerir productos o herramientas de mercadeo para cada grupo o segmento.
Las variables a utilizar en un proceso de segmentacin deben responder a ciertas
condiciones tcnicas, como:
Figura No. 4. Variables a utilizar en el proceso de segmentacin del mercado
Pgina 22 de 112
Proceso de
segmentacin
Mensurabilidad, quiere
decir que el segmento
elegido puede ser
medible o cuantificable.
Accesibilidad, los
segmentos de mercados
seleccionados se pueden
atender y alcanzar en
forma eficaz.
Sustanciabilidad, se
asocia a un concepto de
materialidad, es decir,
que tan grande
(cantidad) o interesante
es el segmento a utilizar.
Accionamiento, tiene la
relacin a la posibilidad
de creacin o diseo de
planes
adecuados/efectivos
para el segmento
elegido.
Medelln-Antioquia.
1.3
BLOQUE 2: PLAN DE MERCADO
El segundo componente del plan de negocios es el denominado plan de mercado que

tiene como objetivo primordial establecer con un buen nivel de confianza los siguientes
aspectos: la existencia real de clientes para los bienes o servicios que van a producirse, la
disposicin de ellos para pagar el precio establecido, la determinacin demandada, la
aceptacin de las formas de pago, la calidez de los mecanismos de mercadeo y venta
previstos, la identificacin de los canales de distribucin a usar , la identificacin de las
ventajas y desventajas competitivas, etc. Este plan es con frecuencia el ms difcil del
proceso, y es la piedra angular de cuyos resultados se desprenden muchos anlisis.
1.3.1 SITUACIN PROBLEMA: Qu se necesita para lanzar los productos
o servicios al mercado?
Se debe realizar una primera descripcin de la actividad que se propone realizar. Se trata
de una presentacin inicial de la idea empresarial. En esta presentacin y descripcin de
la actividad, se definen los siguientes aspectos (Fuente: CREAME, 2009):
Sector de actividad en el que se enmarca el proyecto. Se puede establecer tres
grandes sectores de actividad econmica, que son: el sector primario, el industrial,
y el de servicios. Una empresa puede estar en varios sectores de actividad y
Pgina 23 de 112
deber tenerlo en cuenta a la hora de elaborar su proyecto. En esta descripcin, no

slo se anota el sector genrico en el que se sita, sino que se especificar la
actividad concreta a realizar.
Un ejemplo, podra ser el de una empresa dedicada a la fabricacin de ternos de
caballero. Por su actividad, la empresa se encuadra en el sector industrial, y ms
concretamente, en el sector confeccin, que abarca la fabricacin y
comercializacin de toda clase de prendas de vestir. Dentro de este sector, la
empresa quedara clasificada en el subsector de confeccin masculina (trajes,
americanas, abrigos, smoking, fracs y chaqus), con fines comerciales.
mbito geogrfico de actuacin. En este punto se determinar cul es la zona de
influencia o mbito al que se dirige el negocio, que puede ser local, provincial,
regional, nacional o internacional. La definicin del mbito geogrfico de actuacin
de la empresa es una primera aproximacin al anlisis del mercado potencial.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa de confeccin, para todos los productos
que fabrica y comercializa la empresa se plantear el mismo mbito geogrfico de
comercializacin. En el mercado nacional, se comercializar toda la gama de
productos y en el mbito internacional se fijarn en aquellos pases donde el tallaje
sea similar al nuestro, con el objeto de no retocar patrones.
Segmento de mercado o clientela potencial. Es conveniente y necesario saber si el
negocio se dirige a empresas y/o particulares y describir el perfil de nuestra
clientela potencial. Para conocer este segmento o segmentos de mercado,
tendremos que identificar una serie de variables (tamao y tipo de empresas o, en
el caso de particulares, sus caractersticas que afecten al comportamiento de
compra), que definan a nuestra clientela potencial y su tipologa.
Por ejemplo, la comercializacin del producto estar dirigida principalmente a los
siguientes clientes potenciales: varones que vivan en un hbitat urbano, con una
edad comprendida entre los 30 y los 55 aos. Supongamos el ejemplo de una
empresa dedicada a la cra y engorde de pollos de corral.
Las anteriores tres variables indican, el reconocimiento del mbito territorial que se
debe tener en cuenta a la hora de lanzar un producto o servicio, que responda a las
necesidades, problemas o deseos de los consumidores, es decir, preguntarnos
sobre la actividad, el mbito y el segmento del mercado. Incluso, si ya se tiene claro
este aspecto, el emprendedor podra empezar preguntndose sobre Cul es el
sector al cual pertenece la iniciativa de negocio que pretende emprender? En qu
actividad econmica est inserta la iniciativa? Cul es el mbito de actuacin del
negocio? y finalmente, Cul es el segmento de mercado del negocio?
Pgina 24 de 112

Medelln-Antioquia.
1.3.1.1
MOTIVOS:
1.3.1.1.1
Definiendo el Mercado
Conviene comenzar este concepcin, proponiendo una breve definicin de lo que

entendemos por Marketing, as como del contenido bsico de dicho plan. El plan de
mercadeo deber integrarse en el Plan de Empresa. De hecho por Marketing, se entiende
como el conjunto de actividades encaminadas a conseguir los objetivos comerciales
previstos en la empresa, detectando las necesidades de la clientela, para llegar a
satisfacerlas de la forma ms rentable posible para la empresa.
De acuerdo con esta definicin, el Plan de Marketing es el documento que desarrolla y
responde a las siguientes cuestiones bsicas:
Cul es la actividad que deseo desarrollar?

Qu bienes y/o servicios voy a ofrecer?
A quin los voy a vender?
Dnde los vender?
Cunto voy a vender?
Cmo me van a conocer?
En todos los sectores industriales, de servicios y de consumo, resulta fundamental

acometer el inicio de nuestra actividad desde la perspectiva que quedar definida en el
Plan de Marketing. Incluso se puede decir, que est demostrado que, en general, el diseo
y el consiguiente desarrollo de un Plan de Marketing, aumenta las posibilidades de xito
de las nuevas empresas. De hecho es un enfoque innovador de las estrategias de
Marketing lo que marcar la diferencia entre el xito y el fracaso econmico de las nuevas
empresas. Tradicionalmente, uno de los puntos dbiles de todos los sectores ha consistido
en su falta de orientacin al mercado.
En resumen, existen ciertos factores determinantes que es preciso definir antes de
comenzar la actividad: Qu bienes o servicios vamos a producir y ofrecer? Cmo es el
perfil de nuestra clientela objetivo? Cules son nuestras empresas competidoras
potenciales? Cules sern las formas de presentacin de nuestro producto? Qu
rangos de precios utilizaremos? Qu acciones de publicidad y promocin realizaremos?
Qu tipo de servicios especiales o personalizados emplearemos para captar y mantener
a nuestra clientela? Dnde y a travs de qu canales comercializaremos nuestros
productos?
1.3.1.1.2
Nuevas Oportunidades de Mercado
Cuando se plantea crear una empresa es importante tener bien claro los productos (bienes
o servicios) que se quieren ofrecer. No es suficiente realizar una relacin ms o menos
amplia de los mismos, sino que tambin que se tiene que reflexionar y analizar las
caractersticas o atributos bsicos de la oferta (Fuente: CREAME, 2009).
Pgina 25 de 112
En la ganadera la primera descripcin del producto se establecera al seleccionar la

especie o especies que se quieren producir. En esta decisin confluyen distintos factores,
entre ellos cabe destacar los biolgicos (cada especie requiere una condiciones
medioambientales concretas) los tecnolgicos (los procesos productivos son distintos en
cada especie), los financieros (las necesidades de inversin sern distintas en funcin del
mercado en el que queramos entrar y del tamao de nuestro negocio) y los comerciales (al
final, ha de ser el propio mercado quien determine tanto la oportunidad de ofrecer una u
otra especie, como la conveniencia de una u otra presentacin de cada especie).
Por ejemplo, El/la usuario/a potencial del servicio se acercar a la empresa para satisfacer
una necesidad de ocio, pero tendremos que identificar qu tipo de ocio: cultural, de
aventura, ecolgico, social, educativo e incluso cientfico. En suma, habr que considerar
las motivaciones que estn determinando que una persona visite un lugar.
A diferencia de las necesidades bsicas, este tipo de necesidades no siempre estn
claramente definidas en la mente del consumidor y le corresponde a la empresa investigar
y realizar propuestas que despierten nuevos, o al menos no manifestados, intereses de los
consumidores. Por ejemplo, compaginar el alojamiento en una casa rural con visitas
tursticas guiadas en el entorno donde est ubicado el establecimiento, en esta actividad
se ofrece a los turistas, adems del hospedaje, una excursin cultural. Es, en resumen,
una de las estrategias para que nuestra empresa pueda competir y mantenerse en el
mercado, y es la diferenciacin de nuestros bienes y servicios.
No todos los productos (bienes y/o servicios) que satisfacen una misma necesidad son
necesariamente iguales. En muchas ocasiones se compara, no por lo que vemos, sino por
lo que queremos ver. Es por ello que las empresas se plantean la diferenciacin como
forma de captar un porcentaje del mercado potencial.
Para lograr dicha diferenciacin y seguir satisfaciendo la necesidad detectada, nos
podemos plantear diferenciarnos en uno o varios de sus atributos. Algunos de los atributos
o caractersticas bsicas son: la composicin, tamao, presentacin, marca, precio y
forma de uso.
Los individuos son un componente central de un mercado y para ello, se debe procurar
analizar la distribucin geogrfica y la composicin demogrfica de la poblacin, como
primer paso para entender el mercado del consumidor, teniendo en cuenta aspectos
relevantes como la poblacin total, la distribucin regional, la distribucin urbana, rural y
subrural, los grupos etreos, entre otras variables para analizar los componentes de un
mercado.
Para calcular el tamao del mercado, existe una regla de oro a seguir: si el mercado es
pequeo, un inversionista querr que usted pueda controlar el mercado con su nueva
empresa. Si el mercado es muy grande, tan solo basta con mostrar que se encuentra ante
la posibilidad de adquirir y defender un porcentaje del mercado. Un ejemplo claro de este
aspecto puede ser visto a partir del mercado de las frutas en el contexto nacional e
internacional, detallando claramente la poblacin mundial y nacional que demanda este
Pgina 26 de 112
tipo de productos, as se puede tener a ciencia cierta una mayor claridad del mercado
objetivo.
La presentacin, es otra variable imprescindible en los estudios de mercados, toda vez,
que su proceso de identificacin permite generar adaptaciones en el estilo, color, tamao y
otras caractersticas de presentacin del producto que son ms comunes en marketing de
consumo que en marketing industrial. El color juega un papel muy importante en la forma
en que los consumidores perciban un producto y los mercadlogos deben estar
conscientes de la seal que enva mediante el color del producto.
En suma, el color del producto puede utilizarse para la identificacin de la marca por
ejemplo, el amarrillo para hertz, el rojo para avis y el verde para nacional. Sirve para
reforzar la caracterstica; por ejemplo, Honda adopto el color negro para dar a sus
motocicletas una apariencia de Darth Vader, mientras que el Rolls Royce us una
deslumbrante pintura color plata que indica lujo.
En cuanto a la marca, se puede sealar que sta empieza con la denominacin de un
producto o servicio que permite distinguirlo de los dems. Su influencia afecta a la
identidad corporativa o personalidad de la empresa. La imagen corporativa de la
organizacin para el pblico en general. El diseo corporativo de identidad visual que
singularizan a la empresa. La identidad visual, compuesta por smbolos, logotipos, colores,
anagramas y tipografa normalizada. Algunos ejemplos de este atributo se pueden percibir
en el posicionamiento que tienen marcas como Coca cola, Nike, Lacoste, Dell, IBM, entre
otros a nivel internacional y EMP, Vlez, Bosi, Colanta, etc., en el contexto nacional.
Por su parte el precio de los productos o servicios, es una de las variables insertas en las
5 P`s del marketing, y su valor est en la manera cmo las empresas establecen unos
mecanismos y formas de valorar sus productos y sus servicios a bajos costos sin perder la
calidad de los mismo. Un ejemplo de esta situacin es visto en forma permanente en
productos como los computadores, que establecen formas de mercadear sus productos a
bajos precios, pero con ventas en grandes volmenes, lo cual les permite obtener mayor
liquidez e incrementar sus ventas anuales.
Finalmente, las formas de uso del producto o servicio, es generalmente abierto a las ideas
que proponen nuevas aplicaciones al producto ofrecido. Los nuevos usos pueden expandir
sustancialmente el potencial del producto. Por ejemplo, Mobil, produce un accesorio para
lavar carros, ha descubierto que los clientes extranjeros han expandido las funciones del
producto. En Japn por su parte, Turbo-Wash se utiliza para limpiar el bamb y el uso
holands es para lavar ventanas, plantas y los recubrimientos de sus casas.
1.3.1.2
1.3.1.2.1
CONCEPTOS
Cadena Productiva
Tradicionalmente, eran los sistemas productivos los que determinaban el tipo de

investigacin que se poda realizar en las empresas productivas. Sobre la base de estos
Pgina 27 de 112
postulados, una cadena productiva puede ser comprendida como un subsistema de los
negocios agrcolas, manufactureros o de servicios; los cuales estaran conformados por un
grupo de eslabones interactivos, incluyendo los sistemas productivos, proveedores de
insumos y servicios, industrias procesadoras y transformadoras, agentes de distribucin,
almacenamiento y comercializacin y los consumidores finales (Castro et al., 1998a,
1998b, 1998c).
Una cadena productiva, est formada por partes o eslabones que agregan empresas o
entidades que generan transacciones en un cierto y comn producto al interior de la
cadena. Por ejemplo, el eslabn de los proveedores de insumos en la cadena agrcola
forma el producto insumo (abonos, fertilizantes, mquinas y equipos, etc.) para el
prximo eslabn en la cadena, que son los sistemas productivos agrcolas.
Una cadena productiva no se haya fsicamente; esta nocin solo es una abstraccin que
consiste en identificar y verificar la conducta o el comportamiento de los flujos de capital y
materiales: las transacciones sociales y econmicas, la distribucin de los beneficios y las
limitaciones y/o restricciones al rendimiento de los diversos segmentos del mercado, que
interactan a lo largo del proceso productivo.
Varios ejemplos, encontramos en nuestro pas, cuando se habla de la cadena productiva
de la minera, turismo, tabaco, textil y confeccin, de flores, frutas y hortalizas, energtica,
entre otras. No obstante, para una mejor comprensin se muestra una representacin de
cmo se configura un clster de clase mundial (Pineda y Scheel, 2004).
Fuente: (Pineda y Scheel, 2004) conferencia Sena
La figura anterior, muestra cmo debe estructurarse un clster de clase mundial, teniendo
en cuenta que todo clster parte de un balance tecnolgico, es decir, una caracterizacin
del estado actual de la actividad, sector o cadena productiva, con el fin de identificar las
brechas tecnolgicas a superar en ella. Por ejemplo: que tenga problemas de
procesamiento de productos.
Pgina 28 de 112
Una vez identificadas, las brechas tecnolgicas y propuesto una estrategia de intervencin
a dicha problemtica, se procede a estructurar la cadena de valor del clster con el objeto
de definir cules son las necesidades, requerimientos y proyecciones de la misma, para
avanzar en su configuracin y consolidacin en el mercado regional, nacional e
internacional.
Medelln-Antioquia.
Castro, A.M.G. de, S.M. V. Lima y A. de Freitas Filho. (1998a). Anlisis prospectivo
de cadenas productivas agropecuarias. Brasilia, Brasil: Embrapa.
Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima, W.J. Goedert, A. de Freitas y J.R.P. Vasconcelos.
(1998b). Cadeias productivas e Sistemas Naturais: Prospeccao Tecnolgica.
Brasilia, Brasil: EMBRAPA SPI.
Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y A. de Freitas Filho. (1998c). Mdulo de
capacitacin en Prospeccin Tecnolgica de cadenas productivas. Brasilia, Brasil:
EMBRAPA.
Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y J.R.P. de Carvalho. (1999a). Planejamento de
C&T: Sistemas de Informao Gerencial. Braslia, Brasil: EMBRAPA.
Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y V.A. Hoeflich. (1999b). "Curso de Especializao
em. Engenharia de Produo: Gesto Rural e Agroindustrial" Disciplina: Cadeias
Produtivas. Florianpolis, Brasil, Universidade Federal de Santa Catarina.
Pineda, L. y Scheel, P (2004). Ingeniera de Conocimiento como Fuente de
Innovacin. Conferencia SENA, Bogot.
1.3.1.2.2
Mercado
El mdulo de mercados, tiene como objetivo central determinar con un buen nivel de
confianza los siguientes aspectos: la existencia real de clientes para los bienes o servicios
que van a producirse, la disposicin de ellos para pagar el precio establecido, la
determinacin demandada, la aceptacin de las formas de pago, la calidez de los
mecanismos de mercadeo y venta previstos, la identificacin de los canales de distribucin
a usar, la identificacin de las ventajas y desventajas competitivas, etc. Este anlisis es
con frecuencia el ms difcil del proceso, y es la piedra angular de cuyos resultados se
desprenden muchos anlisis (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d).
Pero ahora, nos preguntamos qu se entiende por mercadeo. Podemos decir que el
mercadeo es el arte de generar y mantener (defender) y atraer (cautivar) nuevos clientes.
Esta corta definicin simplemente consiste en que una empresa debe realizar un anlisis
de un mercado y establecer claramente las necesidades de este, a partir de ah, la
empresa deber estar en capacidad de disear y desarrollar un producto y/o servicio
adecuado, estableciendo las caractersticas, beneficios, valor agregado y precio de lo
ofrecido de acuerdo a lo que existe en el entorno (competidores, legislacin, etc.).
Conjuntamente, se debe definir el segmento sobre el cual se enfocarn las estrategias de
comercializacin y los sistemas de distribucin (logstica).
Pgina 29 de 112
El concepto de mercadeo, ha ido evolucionando y ha pasado de un enfoque de mercadeo

masivo a mercadeo personalizado o mercadeo uno a uno (one to one). Este concepto
parte de entender que a los consumidores ya no se les puede tratar como parte de una
masa por lo que el mercadeo uno a uno busca tratarlos de manera ms individual. El
mercadeo por ser un proceso, no es esttico, sino que evoluciona y cambia de acuerdo a
las condiciones del entorno. Para mayor informacin de mercadeo uno a uno, visitar las
siguientes direcciones y analizar la importancia del cambio del mercadeo masivo al
mercadeo personalizado con relacin a empresas de innovacin y base tecnolgica como
un ejemplo de muchos en marketing (Varela, 2001).
Qu significa realmente Marketing 1 a 1?
http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/mkt%20de%20relaciones/ma
rketing%201a1/nivel3mkt1a1.html
Los principios del marketing uno a uno
http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/mkt%20de%20relaciones/ma
rketing%201a1/nivel3principios.html
Marketing uno a uno
http://www.e-camara.net/nosescriben/mkt2.htm
Es imperativo resaltar que la internacionalizacin de los negocios y el creciente
reconocimiento de la necesidad de retencin del cliente, la interaccin y las redes en los
mercados industriales, mercadeo de experiencias, ecosistemas empresariales, el ciclo de
vida de las relaciones con el cliente, entre otras tendencias, inician por crear nuevas
formas de pensar el estudio de mercados. Visitemos y leamos algunos artculos de
mercadeo en: http://www.mercadeo.com/anterior.html
1.3.1.2.3
Promesa de Valor
La promesa de valor, consiste en satisfacer las necesidades, deseos e intereses

racionales de los usuarios o clientes, mediante la oferta de soluciones innovadoras que
cumplan con la totalidad de los requerimientos legales y genricos, por medio de la
prestacin de un servicio efectivo, soportado en un grupo humano competente y
comprometido con la satisfaccin del cliente, utilizando instrumentos y herramientas
tecnolgicas en procura de mejorar permanentemente los procesos organizacionales
(Varela, 2001 y Mesa 2002).
Usualmente se plantea la imperativa necesidad de situar las organizaciones productivas
hacia los clientes o usuarios, no hacia los productos. En el caso de los emprendimiento
Pgina 30 de 112
innovadores, esta orientacin se logra cuando se orienta el negocio hacia la excelencia del
servicio, promoviendo nuevas acciones y nuevos servicios con el propsito de determinar
la satisfaccin del cliente. Implicacin sta, que debe mostrarle al cliente interesado por el
negocio, con la informacin que le ofrecemos le estamos haciendo sobre todo una promesa de valor- que debemos hacer realidad.
Es importante, jams iniciar una actividad interna sin poner a nuestros clientes como punto
de partida. Con ello, lo ms importante es conocerlos muy bien y caracterizar en forma
precisa sus necesidades, de otra forma es imposible atender sus necesidades.
De hecho, una herramienta para la creacin de valor en emprendimientos innovadores, es
la llamada matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear), es la primera accin
estratgica que lleva a definir el negocio de forma divergente o especializada, es decir,
que esta matriz ayuda a generar mercados de alto crecimiento, estableciendo una base de
productos o servicios escasos para definir productos complementarios que ayuden a
vender los otros (Kim y Mauborgne, 2005).
La clave estn en establecer la solucin pensando en lo que pasa antes, durante y
despus que adquieran los nuevos productos o servicios de la empresa, y para ello, el
emprendedor innovador debe ver las oportunidades que nos ofrece el mercado y los
clientes en trminos de necesidades o deseos no identificados por la competencia.
As entonces, en nuevo enfoque estratgico etiquetado como el ocano azul, son
muestra una serie de tcnicas, herramientas e instrumentos innovadores para abordar los
mercados de una manera ms amplia e integral en los negocios en la condicin
postmoderna. Incluso, Kim y Mauborgne (2005) afirman que ste enfoque se orienta a
cubrir los espacios de competencia sin rivalidad, desarrollando nuevos mercados donde la
competencia carece de sentido.
De hecho, las estrategias planteadas por Porter son consideradas como ocanos rojos y
las de Kim como ocanos azules, donde cada una muestra sus aportes y contribuciones a
las innovaciones empresariales. Ver cuadro sobre objetivos propios de cada enfoque.
Tabla No. 4. Enfoque de los Ocanos Rojo y Azul
Ocano Rojo
Competir en el espacio existente
del mercado
Vencer a la competencia
Explotar la demanda existente en
el mercado
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con
la decisin estratgica de la
diferenciacin o del liderazgo de
costos
Elegir valor (diferenciacin) o
costo
Ocano Azul
Crear un espacio sin competencia en
el mercado
Hacer que la competencia pierda
importancia
Crear y capturar nueva demanda
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con el
propsito de lograr diferenciacin y
liderazgo de costo
Romper la disyuntiva costo o valor
(diferenciacin)
Fuente: Kim y Mauborgne (2005)

Pgina 31 de 112
As mismo, Kim y Mauborgne expresan que los procesos de innovacin estratgica de

mercados, se puede agrupar en mitos y realidades para poder explicar el comportamiento
innovador de las empresas en ambientes estables y turbulentos. Ver cuadro sobre mitos y
realidades.
Tabla No. 5. Mitos y Realidades
Mitos
1er. Mito: Empresas
commodities no innovan
Realidades
de 1era Realidad: Empresas como CEMEX (cementos),
DuPont (qumicos) y General Electric Polymers
(plsticos) innovan con xito en sectores poco
atractivos econmicamente.
2do. Mito: El sndrome de

inspiracin divina (precisamos
contratar un visionario tipo Bill
Gates, Michael Dell o Steve
Jobs).
2da Realidad: Las Innovaciones, la mayora de las

veces, son pequeas mejoras operacionales
conducidas exitosamente. (Ejemplo: el seguimiento de
pedidos de Federal Express revolucion el sector de
correos).
3er Mito: Es mejor esperar o 3era Realidad: Las mejores innovaciones surgirn de
competir y despus avanzar.
quien primero se presente los mini-mills en el sector
siderrgico y los HDs (hard disks) en el sector
informtico.
4to. Mito: Precisamos
tecnologa para innovar.
de 4ta. Realidad: Por eso preguntamos al cliente si l

quiere igualmente ms funcionalidad /tecnologa o
ser que est en busca de otra cosa?
5ta. Realidad: El Riesgo mayor es quedarse sin hacer

5to. Mito: Quien innova corre nada. En 1987 la revista Forbes public una lista
un gran riesgo
original de 1917 compaas como las 100 mejores
empresas norte americanas: 61 empresas han dejado
de existir. De las 39 restantes, 18 han conseguido
permanecer entre las 100 primeras quien durmi (o
demor reaccionar) Xerox, Polaroid, Chrysler... Quien
se movi (contina existiendo) IBM, Sears, General
Electric...
Fuente: Kim y Mauborgne (2005)
No obstante, para materializar este enfoque es imperativo conocer la representacin que

est en la matriz ERIC, con el fin de tener mayor claridad sobre este proceso y as poder
plantear algunas herramientas para crear ocanos azules de forma recurrente. Ver
esquema de las cuatro acciones.
Figura No.5 Matriz ERIC
Pgina 32 de 112
Para operacionalizar las variables establecidas en la matriz ERIC, se deben hacer una
serie de cuestionamientos que invitan a ser resueltos por el emprendedor innovador; lo
cual, implica preguntarse cules de las variables que la industria da por sentada deben
eliminarse? Cules variables de deben reducir muy por debajo de la norma de la
industria? Cules variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido? y
finalmente cules variables deben incrementar por encima de la industria?
2002.
1.3.1.2.4
Estrategias de Precios
La estrategia de precios es muy relevante ya que es uno de los elementos que inciden en
el cliente final y por lo tanto determinar los ingresos futuros. De hecho, el emprendedor
innovador debe hacer un anlisis con base en los precios actuales y pasados de su
producto o servicio. As como, conocer la tendencia de los precios en el ltimo ao y
reconocer aquellos indicadores que impactan en este (oferta-demanda, calidad,
innovacin, etc.). Estos indicadores pueden ser puntos claves en la elaboracin de la
estrategia de comercializacin del producto o servicio (Varela, 2001).
Lo anterior indica, que se debe propender por reconocer los precios en mercados
sectoriales, locales, nacionales e Internacionales. Es imperativo tener pleno conocimiento
de los precios que maneja la competencia, y los de otros productos que tengan el mismo
uso. El precio de su producto o servicio, debe procurar estar conforme con los precios del
mercado; Si el producto o servicio vale ms, es preciso hacer nfasis en los aspectos que
lo distinguen de los competidores, en el valor agregado y los atributos que lo hacen
innovador frente a la oferta existente, esta concepcin tambin es tratada como necesaria
por Varela (2001) e Ibarra (1999).
Pgina 33 de 112
Si el producto o el servicio son de exportacin, el anlisis de los precios debe incorporar

los costos y el seguro de transporte hasta el pas que adquiere el bien o el servicio. El
emprendedor innovador debe tener muy clara la forma de exportacin que ms le
conviene, es decir, conocer si es mejor para l hacerse cargo de los costos y seguros de
transporte (precio CIF), o vender su producto en el puerto y dejar que el importador se
haga cargo de estos costos (Perdomo, 2005a).
Para analizar el precio del producto o servicio calcule los costos de producir cada producto
ofrecido y agregue un margen. Para establecer este margen, el emprendedor innovador
puede basarse en el comportamiento de los precios del producto ofrecido en los ltimos
aos e identificar un precio mnimo sobre el cual puede trabajar la empresa. Incluso,
cuando vaya hacer un anlisis tenga en cuenta:
Figura No.6 Variables para el anlisis de la Estrategia de Precios
Demanda
Competencia
Estrategia de
precios
Costos
Beneficios
Ibarra Valdez, David. La organizacin emprendedora. Editorial Limusa. Mxico 1999
Perdomo, Ch. G. (2005a). Mdulo de espritu empresarial y habilidades
emprendedores en cultura empresarial transversalidad explcita, Incubadora de
Empresas de Innovacin y Base Tecnolgica del Huila.
1.3.1.2.5
Estrategias de Distribucin
La estrategia de distribucin a seleccionar es uno de los aspectos centrales a tener en

cuenta en el proceso de distribucin, ya que ste tiene efectos importantes sobre los
beneficios ya que cuando emergen los intermediarios como mayoristas o minoristas se
Pgina 34 de 112
adhieren niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribucin durante el proceso de

planificacin empresarial (Varela, 2001 y Mesa, 2002).
Cuando el canal de distribucin se vuelve ms complejo de manejar, el proceso de
distribucin tendr menos control sobre las variables finales de los precios de venta,
condiciones de servicios, etc. Incluso, se ha pensado que los desarrollos cientficotecnolgicos, especialmente en tecnologa de la informacin y la comunicacin, por
ejemplo Internet, han ampliado el espectro de canales de distribucin. Algunos de los
canales habituales son los siguientes:
Tabla No.6 Canales de Distribucin
Tipo de canal
Distribuidores.
Agentes externos o
comisionistas
Franquicia
Vendedores al por
mayor
Puntos de venta
propios
Agentes de venta
propios
Correo directo
Centro de llamadas
Internet
Descripcin
Es la persona natural o jurdica que dentro de una zona es responsable de
abastecer a los usuarios finales que no tengan la posibilidad de contratar su
suministro de forma independiente.
Son aquellos actores que analizan la conducta econmica con el fin de servir
de mediadores entre el cliente y la empresa, de manera que se pueden
realizar negocios que beneficien a las partes interesadas.
Son contratos que una empresa establece con otra con el propsito de
conceder derechos y entregar obligaciones a otra empresa o persona, para
que obtenga ganancia por medio de la explotacin de una marca, producto o
servicio.
Es un valioso instrumento de la administracin de ventas que presentan una
serie de habilidades y capacidades para ejercer la funcin de ventas dentro de
una organizacin a travs de grandes pedidos que hacen los clientes a la
empresa, es decir, que su labor es servir de intermediarios entre la compaa
y el cliente.
Es un sistema integrado por componentes logsticos y tecnolgicos que
buscan automatizar los procesos de salida y cobro de mercancas en las
tiendas locales, nacionales e internacionales. Estos sistemas no son un lujo,
sino una necesidad esencial para agilizar los procesos de interaccin entre el
cliente y la empresa.
Estos agentes le permiten a la organizacin administrar sus propios
prospectos y contactos, proponer cotizaciones y generar pedido en tiempo
real, permitiendo disminuir los problemas de distribucin propios y ampliar los
mercados actuales de la empresa.
Es un medio de promocin y venta que se usa con el objeto de hacer envos
postales que incluyen publicidad, oferta, presentacin e invitacin a adquirir
los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Es una plataforma creada dentro o fuera de la empresa que cumple la labor
de asistir con servicios postventa, soporte tcnico y tele-ventas a los usuarios
de productos o servicios de la organizacin.
Es un medio por el cual la empresa puede comercializar los productos o
servicios en tiempo real, as como enviar el portafolio de servicios de la
empresa.
Sin embargo, se conocen canales especialmente dirigidos al mbito de las tecnologas de

la informacin y la comunicacin para llegar al cliente final, como son los siguientes: i)
Pgina 35 de 112
Distribuidores de valor aadido o integradores de sistemas, los cuales, proporcionan

soluciones empresariales de calidad a los usuarios finales, asocindose como distribuidor,
revendedor, revendedor de valor aadido, integrador de sistemas o socio tecnolgico; y, ii)
Alianzas con empresas que dispongan de servicios o productos complementarios que
puedan incluir nuestro producto o servicio en su oferta para ampliar el mercado actual de
la compaa.
2002.
1.3.1.2.6
Estrategias de Comunicacin
La empresa tiene que interrogarse sobre: cmo dar a conocer los bienes y/o servicios
que ofrezco? Cmo comunicarse con la clientela?
El que la clientela potencial logre conocer lo que la organizacin productiva ofrece es una
condicin necesaria para el cumplimiento de los objetivos de ventas previstos. Por ello, es
necesario reconocer todas las maneras que se tienen para comunicar los productos y
servicios ofrecidos a los consumidores, con el fin de analizar y seleccionar aquellas que se
consideran pueden llegar ser ms efectivas y facilitar el logro de los objetivos de venta en
el desarrollo de la empresa (Varela, 2001 y Mesa, 2002).
Antes de realizar un anlisis de las diversas maneras de comunicar, se debe superar el
siguiente cuestionamiento: en la empresa todo se debe comunicar? Las organizaciones
productivas tienen a su disposicin diferentes instrumentos y herramientas de
comunicacin: la publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y la fuerza de
ventas.
Tabla No.7 Estrategias de Comunicacin
Estrategia
La publicidad
Promocin de ventas
Relaciones pblicas
Fuerza de ventas
Descripcin
Es vista como una manera de difundir e informar al pblico general y
especfico sobre un producto o servicio a travs de los medios de
comunicacin con el objeto de motivar a los clientes potenciales hacia una
accin de consumo. Algunos medios utilizados son el Internet, prensa, radio,
entre otros.
Es un instrumento o variable que mezcla la comunicacin comercial, a travs
de una serie de incentivos de corto plazo a los consumidores, a los
integrantes de un canal de distribucin y a los grupos de ventas que buscan
incrementar la venta de productos o servicios.
Es vista como el arte de simplificar la esencia de un empresa, hacindola
compatible con los intereses y anhelos de quienes la integran y rodean
logrando que se perciba adecuadamente el proceso de integracin de la
organizacin con el entorno.
Este componente en el mercadeo es visto como un sistema de informacin y
Pgina 36 de 112
mercadeo que automatiza algunas funciones de ventas y la gestin de

fuerza de ventas a partir de la combinacin de sistemas de informacin de
mercadeo.
La comunicacin del negocio, se hace por medio de una accin deliberada y lo ms

directamente posible, es decir, que logre llegar a los consumidores potenciales, en caso
contrario el esfuerzo realizado ser intil y carente de utilidad. Por ello, es necesario tener
un conocimiento claro del perfil y lugar de ubicacin del pblico objetivo para trazar las
acciones hacia el cliente final.
2002.
1.3.1.2.7
Anlisis de Riesgos de Mercado
Los riesgos de mercado son esos factores presentes en el entorno del negocio, que
pueden afectar la sostenibilidad econmica y financiera y hasta social o ambiental de la
empresa. El anlisis de riesgos le permite al emprendedor innovador comprender las
posibles situaciones que pueden producirse en el negocio y que ponen en peligro el
alcance de las metas en el plan de negocios (Varela, 2001).
Con el anlisis de riesgos en los mercados, se investigan las estrategias que las
organizaciones productivas enfrentaran para cada situacin de riesgo. Incluso, en el
instante que se presenta una situacin de riesgo prevista, el negocio podr contar con un
instrumento o herramienta que le permita tomar la decisin correcta sin perder de vista los
objetivos de la empresa.
El anlisis de riesgos puede realizarse de varias formas, algunas de estas pueden ser:
Figura No.7 Formas para Hacer Anlisis de Riesgos
Pgina 37 de 112
Formas de analizar el
riesgo
Por objetivos: Analizando cada uno

de los riesgos que impedira el
alcance de las metas de la empresa
en el mercado.
Por reas de la empresa:

Analizando los riesgos que
afectaran cada una de las reas de
la empresa: ambiental, produccin,
mercado, administrativos,
financieros, entre otros.
De hecho, es en la gestin del riesgo de mercado donde se lleva a cabo la implementacin

de procesos y procedimientos, que permitan estructurar escenarios de comportamiento de
los factores del mercado, es decir, que afectan el valor de los portafolios de mercados de
la empresa.
sta gestin se desarrolla de forma secuencial, partiendo de la identificacin de los
factores de riesgo, para luego establecer cules son los agentes dependientes del
mercado que pueden generar impactos negativos en el portafolio de productos o servicios
de la empresa.
Hecha la identificacin previa, se procede al desarrollo del proceso metodolgico con el fin
de determinar la cuantificacin del riesgo, involucrando la valoracin de las inversiones a
precios de mercados, junto con la recoleccin de la informacin histrica de los factores de
riesgo de la empresa. Para finalmente, elaborar un anlisis de sensibilidad basado en
medidas de duracin y convexidad, permitiendo la variacin de los precios de los activos
entre los cambios de tasas en el mercado.
Seguidamente, se procede a la cuantificacin del riesgo utilizando la herramienta
denominada Valor en Riesgo (VaR), la cual, resume la prdida mxima a lo largo de un
horizonte de tiempo objetivo dentro de un intervalo de confianza dado.
Incluso, existen dos tipos de clculo de VaR, uno tiene que ver con la metodologa
establecida por la Superintendencia de Valores denominada Metodologa Estndar, esta
establece la totalidad de los parmetros y procedimientos mediante los cuales se debe
realizar el clculo.
Uno de sus aspectos centrales es la aplicacin de una matriz de correlaciones de los
factores de riesgo que es esttica en el tiempo y que no tiene en cuenta los cambios de
mercado de los factores, lo que da lugar al segundo tipo de clculo de VaR que obedece a
Pgina 38 de 112
metodologas aplicadas al interior de la compaa que contemplan en su desarrollo la

estimacin de matrices de correlacin de los factores de riesgo de manera dinmica,
garantizando una estimacin de VaR acorde a las caractersticas actuales del mercado.
Para una mayor ampliacin de esta informacin, se propone remitirse a los siguientes link:
www.superfinanciera.gov.co
www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i
www.asobancaria.com/
1.3.1.2.8
Validacin Comercial
Una vez se haya definido claramente el modelo de negocio, es indispensable continuar

con la validacin del mismo, es decir, validar su concepto a partir de la identificacin del
modelo de negocios y como apoyo a la elaboracin o validacin del plan de negocios, se
debe realizar indagaciones con expertos de la actividad econmica o sector industrial o
empresarial, tratando en lo posible por definir el nicho del mercado, revisar los objetivos de
la comercializacin y analizar la competencia y sus mecanismos de penetracin en el
mercado objetivo (Fuente: CREAME, 2009).
La validacin comercial en suma, es visitar clientes potenciales para mostrarles los
productos o servicios ofrecidos por el nuevo negocio, y verificar si tienen la intencin o no
de adquirirlo en un tiempo prudencial y con las especificaciones actuales que tiene el
mismo.
Esta validacin consiste, en identificar la oportunidad del negocio en trminos de tamao
del mercado, demanda potencial y competencia. As mismo analizar los consumidores, es
decir, conocer la necesidad real, los hbitos y la intencin de compra y la percepcin
general que tiene del producto.
El tamao del mercado es visto como la poblacin total a la que se dirige especficamente
el producto, servicio o negocio, es decir, identificar y definir a donde va dirigido el
producto, segmentndolo a partir de una serie de variables que le interesan al
emprendedor, como son la edad, gnero, estrato socioeconmico, nivel educativo, entre
otras variables, que pueden servir de apoyo para establecer claramente el tamao del
mercado.
En cuanto a la demanda potencial, es imprescindible establecer para el futuro la demanda
que tendra el producto o servicio a ofrecer, es decir, pronosticar cul va hacer el nivel de
venta esperado por el negocio. Mientras tanto, la competencia se refiera a la identificacin
de los actores econmicos que desarrollan la misma actividad econmica de mi negocio,
Pgina 39 de 112
con el fin de conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que tendra la
empresa que se pretende poner en marcha.
Igualmente, en el proceso de validacin comercial se debe tener en cuenta las estrategias
de comercializacin, clientes potenciales y canales de comercializacin, para lograr tener
con cierta certeza un nivel aceptable de validez comercial del negocio, antes de seguir
avanzando en su proceso de elaboracin y puesta en marcha. Para hacer validacin
comercial, se necesitan dos tipos de fuentes que a continuacin se explicitan.
Figura No.8 Fuentes de Consulta
Fuentes
primarias
Fuentes
secundarias
Fuentes
de
consulta
Medelln-Antioquia.
1.3.1.2.9
Fuentes Primarias
Las fuentes de informacin primarias para hacer estudios de mercados, son aquellas que
estn directamente relacionadas con los actores del ecosistema de negocios, es decir, los
consumidores, clientes, proveedores, inversores, en fin, son las fuentes cercanas o de
primera mano que tenemos para lograr levantar la informacin necesaria sobre las
preferencias, gustos, precios, calidad, entre otros aspectos relevantes en la investigacin
de mercados.
Para lograr recolectar este tipo de informacin, es necesario construir una batera de
instrumentos (encuestas, entrevistas, cuestionarios, otros) que me permitan acceder al
conocimiento e informacin de manera sistemtica y rigurosa, con el fin de obtener
resultados claros sobre el nicho y segmento de mercado.
Los estudios basados en encuestas son estructurados, seleccionan la poblacin mediante
muestras estadsticamente representativas y definen las observaciones que se van a
registrar antes de comenzar el trabajo de campo
Pgina 40 de 112
Existen diferentes herramientas en lnea para crear encuestas, sin embargo estas
herramientas suelen estar ms enfocadas a investigaciones de mercadeo, por lo que las
buenas herramientas para estos propsitos no suelen ser gratuitas.
GoogleDocs
La aplicacin web GoogleDocs, adems de ser til para crear documentos tambin puede
ser utilizada para encuestas en lnea. Los resultados de la encuesta se almacenarn en
una hoja de clculo, donde luego se podrn graficar o hacer cualquier otro tipo de anlisis
que permita la hoja de clculo con ellos. En los siguientes videos se explica en detalle
cmo crear encuestas utilizando estas herramientas: http://www.youtube.com/watch?v=nVWxbc0DL8 y http://www.youtube.com/watch?v=b420bs_Wcw0
Otras herramientas
Una bsqueda simple en Internet puede llevarnos a sitios como www.esurveyspro.com y
www.freeonlinesurveys.com, que pueden tambin ser tiles. Como siempre se recomienda
al investigador interesado en estas herramientas, tomar un tiempo para buscarlas y
evaluarlas, y si lo considera necesario pagar una mensualidad para su uso.
Una vez que el investigador ha decidido quines van a ser los participantes, el lugar, el
tiempo y los tipos de datos que se van a recoger (sin excluir el uso de otros tipos de
datos), est preparado para desarrollar una lista de preguntas para la entrevista. Las
preguntas de la entrevista inicial o de las reas de observacin pueden basarse en
conceptos derivados de la literatura, de la experiencia o, mejor an, del trabajo de campo
preliminar.
En el contexto de la investigacin cualitativa, la entrevista es una tcnica muy til para
abordar un problema y comprenderlo tal como es conceptualizado por los sujetos
estudiados, sin imponer categoras preconcebidas. Tiene ciertas ventajas frente a otras
tcnicas de investigacin, como son: la posibilidad de aplicacin a diferentes sectores,
aunque no tengan niveles de alfabetizacin, genera un gran porcentaje de respuestas, as
mismo se pueden captar otros lenguajes igualmente importantes para la investigacin,
como pueden ser los gestos, expresiones gestuales, ademanes, tono de la voz, etc.
La entrevista es una estrategia que en trminos generales puede definirse como una
conversacin para hacer que la gente hable sobre lo que sabe, piensa y cree, una
situacin en la cual una persona obtiene informacin sobre algo interrogando a otra
persona.
Otros autores sealan cuatro grandes tipologas de la entrevista: la conversacional
informal, caracterizada por el surgimiento y realizacin de las preguntas en el contexto y
en el curso natural de la interaccin, sin que haya una seleccin previa de temas, ni una
redaccin previa de preguntas; la entrevista basada en un guin o cuestionario,
caracterizada por la preparacin de un guin de temas o cuestionario de preguntas a tratar
y libertad del entrevistador para ordenar y formular las preguntas, a lo largo del encuentro
de entrevista; la entrevista estandarizada abierta, caracterizada por el empleo de un
listado de preguntas ordenadas y redactadas por igual para todos los entrevistados, pero
Pgina 41 de 112
de respuesta libre o abierta, y la entrevista estandarizada cerrada, caracterizada por el

empleo de un listado de preguntas ordenadas y redactadas por igual para todos los
entrevistados, pero de respuesta cerrada.
1.3.1.2.10
Fuentes Secundarias
Las fuentes de informacin secundaria por su parte, son aquellos documentos e informes
fsicos y digitales, que muestran estudios sobre el comportamiento, la demanda y oferta
del producto o servicio que el negocio va a ofrecer. Estas fuentes, tambin son necesarias
procesarlas de manera sistemtica, con el propsito de tener informacin sinttica y clara
sobre el estado actual de la actividad econmica o el sector empresarial que se est
estudiando.
Algunas instituciones que generan este tipo de informacin son los gobiernos municipales,
departamentales y nacionales con sus estudios regionales, sectoriales y empresariales;
las instituciones educativas y de investigacin como las universidades, centros de
investigacin, observatorios socioeconmicos y otras entidades especializadas como por
ejemplo los ministerios de transporte, telecomunicaciones, hacienda, comercio exterior,
etc., que hacen visible los diversas investigaciones y estudios que muestran
comportamientos y tendencias a nivel local, nacional e internacional.
Para ampliar dicha informacin se sugiere ingresar algunos de los siguientes link, donde
encontraran informacin relevante para cualquier tipo de estudio.
www.mintransporte.gov.co: Pueden encontrar informacin estadstica acerca del
estado actual del parque automotor en Colombia, junto con las nuevas polticas,
programas y proyectos que estn desarrollando, con el objeto de tener informacin
verdica para sustentar los estudios de mercado que sean necesarios para validar
comercialmente las iniciativas empresariales.
www.mincomercio.gov.co: Igualmente, encuentran estudios, investigaciones,
tendencias, comportamiento dems situaciones pasadas, presentes y futuras sobre
el comercio, la industria y el turismo nacional e internacional, que sirven de soporte
para estudios de mercados. Especialmente en este link, se pueden encontrar todo
lo relacionado con cadenas productivas, clster nacionales y de clase mundial, los
avances del TLC con diversos pases del mundo, entre otros aspectos de carcter
econmico y comercial.
www.minhacienda.gov.co: los interesados en conocer los desarrollos y logros
alcanzados por el pas en materia de poltica econmica, pueden acceder a esta
pgina, encontrando informacin sobre programas, proyectos, leyes, decretos,
resoluciones y dems regulaciones en materia econmica, tributaria, aduanera y de
crdito pblico. En suma, en esta entidad se promulgan todas las iniciativas de
inversin y desarrollo econmico del territorio nacional.
www.proexport.com.co: esta entidad es la encargada de promover los procesos de
exportacin e internacionalizacin de los bienes, productos o servicios de las
industrias y empresas colombianas. Ac se pueden encontrar estudios,
investigaciones, tendencias, comportamiento dems situaciones sobre el comercio
exterior por regiones, municipalidades, localidad, sectores y actividades
econmicas.
Pgina 42 de 112
www.mintic.gov.co: El Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las

Comunicaciones, es una entidad que se encarga de ofrecer bienes o servicios a la
comunidad nacional entorno a los avances tecnolgicas, al igual, que informacin
de primera mano sobre comportamientos, tendencias y desafos del sector de
tecnologas en el contexto nacional e internacional, es decir, que se pueden
encontrar estudios, informes, planeas, programas y proyectos que buscan fortalecer
la infraestructura tecnolgica en el territorio nacional.
www.dane.gov.co: Es el Departamento Nacional de Estadstica, donde se encuentra
toda la informacin oficial del pas en lo referente a los factores demogrficos,
sociales, econmicos, geo-estadstica y las cuentas nacionales. De hecho, mucha
informacin que requiere un estudio de mercado se puede encontrar en este link.
1.3.1.2.11
Producto o Servicio
En el concepto de negocio ya se ha establecido el producto o servicio que se ofrece,

destacando aspectos innovadores del mismo y sus ventajas competitivas en relacin con
otros productos o servicios ya presentes en el mercado. Por lo anterior, se debe propender
por mostrar ampliamente el producto o servicio, tratando de hacer nfasis los siguientes
aspectos:
Figura No.9 Aspectos a tener en cuenta en el producto o servicios
Aspectos a tener en
cuenta en el producto
o servicio
Definir el problema
existente y la solucin
que se plantea.
Presentar el bien o
servicio que se va a
producir o vender.
Sealar enfoques
especficos del mismo.
Resaltar los aspectos

innovadores.
Destacar los factores

fundamentales de
diferenciacin
Indicar acciones a
desarrollar para la
proteccin de la idea.
Destacar el valor
agregado de la solucin
propuesta frente a las
soluciones existentes
Se considera de suma importancia, evitar la utilizacin de un lenguaje muy tcnico, que

sea difcil de comprender para un posible inversionista que puede ser o no experto en el
campo. Incluso, para lograr este propsito, se propone hacer una lista de chequeo sobre la
idea del producto o servicio, a partir de los siguientes cuestionamientos:
Pgina 43 de 112
Qu problema soluciona su bien o servicio?

A qu necesidad o deseo del cliente responde?
A qu tipo de producto o servicio responde?
Qu se est ofreciendo exactamente?
Qu es lo innovador del producto o servicio?
Cules son los aspectos distintivos en relacin con otros productos o servicios?
Hasta qu punto el producto o servicios es nico?
Cmo proteger su exclusividad?
Cul es valor agregado que ofrece el producto o servicio?
1.3.1.3
1.3.1.3.1
PROBLEMA PROTOTIPO:
Estrategia de mercadeo de un caso de xito Amazon.com.
Amazon.com, es una compaa con sede en Seattle, donde inauguraron su sitio Web en
julio de 1995 y hoy ofrece la seleccin ms grande de materiales (textos, libros, otros) en
el mundo. Amazon.com pretende ser la mayor empresa centrada en el cliente, donde los
usuarios puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en lnea, y se
esfuerzan por ofrecer a sus clientes los precios ms bajos posibles.
Amazon.com y otros vendedores ofrecen millones de productos nicos, restaurados y
usados en categoras tales como la salud y el cuidado personal, joyera y relojes, comida
gourmet, deportes y exteriores, complementos y accesorios, libros, msica, DVD,
electrnica y oficina, juguetes y bebs, y casa y jardn. (Fuente: Amazon.com, Inc.,
diciembre de 2007)
Lo que hay que leer en www.amazon.com:
Acerca de Amazon.com
Informe Anual y los Estados Proxy
Presentaciones Corporativas
Venta en Amazon.com
Una vez ledo la anterior informacin, se invita a los estudiantes a resolver los siguientes
cuestionamientos:
Figura No.10 Cuestionamientos sobre el caso
Pgina 44 de 112
Cules son los beneficios y limitaciones de la lnea modelo comercial

de Amazon?
Cmo Amazon.com cambi el mercado de los libros?
Amazon tiene un enorme catlogo de productos para la venta?
Cuestionamientos
De qu manera el diseo del sitio web de Amazon facilita el esfuerzo

del usuario para localizar un producto en particular?
Qu es el filtrado colaborativo?
Cmo Amazon utiliza esta tcnica para fomentar las ventas?

Amazon permite a sus clientes vender libros usados junto a las nuevas
versiones?
Es sta una prctica comercial razonable, de no perjudicar

injustamente el mercado de los libros nuevos?
1.4
BLOQUE 3: PLAN ORGANIZACIONAL Y LEGAL
El plan organizacional hace referencia a la estructura que va a adoptar la empresa para

hacer frente a las distintas responsabilidades que se derivan de la operacin.
Externamente, se trata de demostrar que el equipo promotor del proyecto est capacitado
para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las
diferentes responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa.
Por tal motivo, en esta actividad, el equipo emprendedor debe definir una estructura
organizacional, que permita:
Dar respuesta efectiva a los procesos identificados en el plan de produccin y
operaciones.
Optimizar los distintos recursos y el talento humano de forma que permita
racionalizar las inversiones, los costos y gastos de operacin de la empresa.
Dentro de la estructura organizacional, tambin se debe definir los cargos que sern
necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, y el perfil requerido para
el desarrollo apropiado en cada uno de estos.
1.4.1 SITUACION PROBLEMA: Cmo evitar los malos entendidos entre
los socios?
Antes de emprender una iniciativa de negocio no formalizada, es imperativo reconocer
previamente Quienes seran los socios?, Cules seran sus responsabilidades?, Qu
Pgina 45 de 112
figura jurdica utilizarn? y Cules seran sus funciones dentro de la empresa? Cules
son los trminos de referencia para el protocolo de relaciones entre los socios de la
empresa?
Una empresa es un ente armnico, producto del desarrollo de unas funciones especficas,
las cuales adquieran tamao y complejidad de acuerdo con el estado de desarrollo de la
compaa. Las funciones concebidas como tal, pueden ser definidas como las diferentes
reas de desarrollo de la empresa: Produccin, mercadeo, finanzas, direccin
administrativa, investigacin y desarrollo, etc. No todas la funciones se desarrollan al
mismo tiempo y con igual intensidad en la empresa, pero si todas las funciones deben
tenerse presente desde el inicio.
Cuando una empresa arranca su aventura, las actividades se centran en investigacin de
mercados y en investigacin y desarrollo del producto, pero en la medida que esto avanza,
la parte financiera comienza a tomar forma, buscando fuentes de financiamiento,
costeando productos, haciendo presupuestos, etc. La parte administrativa, empieza a
perfilar el recurso humano, a determinar formas de reclutamiento, seleccin y contratacin
del personal necesario, etc., es decir, todas las funciones de alguna manera empiezan un
desarrollo que conducen al desarrollo y crecimiento armnico del ente social.
En este sentido radica la importancia de un grupo emprendedor debidamente concebido y
construido para obtener eficiencia en los resultados, pues desde un inicio podr
determinarse un responsable sobre el desarrollo de cada una de las funciones en que se
divida la empresa, de esta manera, puede construirse y desarrollarse armnicamente. Es
claro para nosotros, que crear y desarrollar una empresa en cabeza de una persona o
grupo de personas con un perfil nico, resulta difcil y costoso.
Es necesario tambin hacer claridad, en que la toma de responsabilidades por los
miembros del grupo que ejecuta las funciones de la compaa, corresponden
fundamentalmente a la etapa inicial, cuando los recursos financieros son escasos o an no
se generan en ella un flujo de caja suficiente para soportar la operacin normal. Cuando
las condiciones econmicas son favorables, si quien ejerce la funcin no posee el
conocimiento y experiencia que la empresa requiere, deber recurrir a la bsqueda y
contratacin de un experto externo, quien asesore al equipo en esa rea especfica, o
incluso buscar un nuevo socio o contratar a alguien con habilidades en ese campo.
1.4.1.1
1.4.1.1.1
MOTIVOS:
Importancia de la Estructura Organizacional
El objetivo primordial del plan organizacional es dotar a la nueva compaa de una

estructura organizacional en la cual sean claras las diferentes responsabilidades de las
personas que componen la empresa. Existen otros objetivos como el de dar la apariencia
o sensacin de empresa organizada y que puede salir adelante, pero si no se cumple el
objetivo primordial, no se habr hecho mucho. En un comienzo la organizacin debe ser
ligera desde el punto de vista de nmero de cargos. A continuacin se presenta y analiza
Pgina 46 de 112
el plan organizacional de Truck, una empresa dedicada al diseo e implementacin de

instalaciones elctricas. Ver en recursos: Imagen de Organigrama.
Anlisis de la organizacin: El esquema organizacional de Truck es una estructura
piramidal (hacia el exterior) y a la vez matricial (hacia el interior) organizada bsicamente
por procesos y proyectos.
Adicional al tipo de estructura organizacional de acuerdo a los bienes o servicios a
producir o prestar, se debe de analizar el tipo o jerarqua de cargos que dicha organizacin
debera tener, esto dado a que para la sociedad y el mundo de negocios, no es lo mismo
hablar de lderes, directores, gerentes o vicepresidentes.
Junta Directiva: Ser la encargada de evaluar y examinar cada una de las actuaciones
de las gerencias y tomar decisiones con respecto a las inversiones; estar compuesta
inicialmente por los socios, un especialista en estrategia empresarial y un experto en
mercadeo y ventas.
Anlisis de la junta directiva: La escogencia de la Junta Directiva tiene tanta importancia
como la escogencia de los socios. Esta debe ser el rgano rector, el polo a tierra que
muchas compaas requieren. Adicionalmente, son la experiencia y el prestigio de la
compaa, si una compaa cuenta con personas de prestigio y respeto en la sociedad y
en particular en el nicho de mercado o negocio en que se mueve, esta compaa genera
confianza y abrir ms fcilmente puertas en el mercado. La pregunta es, Cmo atraer
personas de prestigio a nuestra compaa y a la vez comprometerlas? La respuesta es,
que tambin sean socios en un porcentaje de dicha iniciativa y que sean consultados y
considerados en la toma de decisiones importantes, es decir, mantenerlos informados y
darles la importancia que se merecen en todo momento.
Departamento de Investigacin y Desarrollo: Es el departamento encargado de
desarrollar nuevos productos e innovar y actualizar los ya existentes por medio de la
investigacin y la vigilancia tecnolgica. Las funciones principales del departamento de
Investigacin y Desarrollo son las siguientes:
Estar actualizado en lo que corresponde a los avances en el campo elctrico.
Asistir a cursos y seminarios para renovar y avanzar en la aplicacin del
conocimiento elctrico a las actividades de la empresa.
Crear los procedimientos necesarios para aplicar los adelantos tecnolgicos y
nuevas teoras a la gama de productos y servicios.
Trabajar en nuevas soluciones que mejoren, complementen o amplen la lnea de
produccin para satisfacer en forma ms eficiente las necesidades de los clientes.
Establecer las condiciones indispensables para controlar la calidad y eficiencia de
las operaciones.
Establecer los contactos comerciales con proveedores especializados en el pas y
en el exterior.
Aportar su buena experiencia y buen criterio en la elaboracin de las propuestas
tcnicas y las cotizaciones
Pgina 47 de 112
Departamento de Mercadeo y Ventas: Es el departamento encargado de formular planes

y estrategias para impulsar tanto las ventas nacionales como internacionales. En cuanto a
las funcionas propias del rea son de dos clases: Internas y Externas.
De acuerdo a la lectura y anlisis del plan organizacin de Truck responda las siguientes
preguntas:
Qu entiende usted por plan organizacional?
Qu funcin cumple el plan organizacional dentro del plan de negocios?
Qu elementos componen un plan organizacional?
La empresa dispone de una serie de recursos: materiales y humanos, gracias a los cuales
se consiguen llevar a cabo las tareas necesarias para cumplir sus objetivos. Para que esto
funcione es precisa una coordinacin y organizacin de todos ello.
La organizacin consiste en describir la estructura que se materializa a travs de la
operacin de la empresa, cmo se relacionan las distintas partes entre s y qu requisitos
hacen falta para su funcionamiento.
El plan organizacional se une al Modelo de Negocio para agrupar las actividades en las
reas correspondientes, definiendo en cada una de ellas quin es el responsable de qu
(asignacin de tareas y responsabilidades).
Una vez que se hayan establecido las funciones representativas de cada rea, tales como
el comit ejecutivo, el departamento de personal, las finanzas y la administracin, el de
operacin y los dems segn lo definido anteriormente, se tendr una organizacin que
estar lista para actuar. Si se consigue mantener una estructura sencilla, se asegura que
cada uno de los miembros del equipo se encargar de tareas concretas y que las
desempear de forma independiente.
En este momento empiezan a surgir preguntas como: Cul ser la naturaleza jurdica de
la empresa? Cules son los trmites de constitucin que se deben realizar? Cul debe
ser la estructura organizacional que conducir a cumplir los objetivos? Interrogantes que
se resolvern en esta seccin.
1.4.1.2
1.4.1.2.1
CONCEPTOS
Sociedad
El objetivo de esta parte constitutiva del plan organizacional es analizar de forma general
las exigencias del tipo de sociedad que se va a crear para dar vida a la iniciativa de
negocio. En ese sentido se debe tener en cuenta las siguientes caractersticas y aspectos
de las sociedades. Es decir, que los emprendedores deben preguntarse qu sociedad
comercial deseo crear?, tratando de seleccionar de una posible lista, el tipo de la sociedad
Pgina 48 de 112
comercial que el equipo de emprendedores tienen definido crear (Varela, 2001 e Ibarra,
1999). En la lista se presentan las siguientes opciones:
Figura No.11 Tipos de Sociedad
Sociedad
Colectiva
Sociedad
en
Comandita
Simple
Empresa
Uniperson
al
Sociedad
en
Comandita
por
Acciones
Empresa
Asociativa
de Trabajo
Tipos de
sociedad
Sociedad
de
Responsab
ilidad
Limitada
Cooperativ
a de
trabajo
asociado
Sociedad
de Hecho
Sociedad
Annima
Sociedad Colectiva. La sociedad colectiva, presenta las siguientes caractersticas:

Nmero de socios. Dos o ms.
Responsabilidad. Ilimitada y solidariamente.
Duracin. Tiempo de duracin de la sociedad, este parmetro debe fijarse en la
escritura pblica. La sociedad se disolver por muerte de alguno de los socios,
salvo que se hubiese pactado la continuacin de la sociedad con los herederos,
siempre que estos, al momento de la adjudicacin, tengan la capacidad requerida
para ejercer el comercio.
Sociedad en Comandita Simple. La sociedad en comandita simple, presenta las

siguientes caractersticas:
Nmero de socios. Una o ms socios colectivos. Uno o ms comanditarios
capitalistas.
Responsabilidad. Ilimitada para los socios colectivos. Hasta el monto de sus
respectivos aportes para los comanditarios.
escritura pblica.
Sociedad en Comandita por Acciones. La sociedad en comandita por acciones tiene las
siguientes caractersticas:
Nmero de socios. Uno o ms colectivos y por lo menos cinco comanditarios.
Responsabilidad. Ilimitada para socios colectivos. Hasta el monto de sus
respectivos aportes para los comanditarios.
escritura pblica.
Pgina 49 de 112
Sociedad de Responsabilidad Limitada. La sociedad de responsabilidad limitada tiene

las siguientes caractersticas:
Nmero de socios. De dos a veinticinco, mximo que permite la ley.
Responsabilidad. Limitada a sus aportes y, adems, a cualquier suma adicional que
se indique en los estatutos.
escritura pblica. La sociedad podr continuar con los herederos.
Sociedad Annima. La sociedad annima tiene las siguientes caractersticas:

Nmero de socios. Mnimo cinco.
Responsabilidad. Por el valor total de la suscripcin que el accionista haya hecho.
Duracin. Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pblica.
Sociedad de Hecho. La sociedad de hecho tiene las siguientes caractersticas:

Nmero de socios. De dos en adelante.
Responsabilidad. Todos y cada uno de los asociados respondern, solidaria e
ilimitadamente, responder por las operaciones celebradas, aunque alguno no haya
intervenido en el negocio
Duracin. Ilimitada.
Cooperativa de trabajo asociado. Las cooperativas son empresas asociativas sin nimo
de lucro en donde los asociados son dueos, trabajadores y administradores de la
organizacin; vinculando el trabajo personal para la produccin de bienes, ejecucin de
obras o la prestacin de servicios. Algunas de las principales caractersticas de las
cooperativas son:
Nmero de socios. Mnimo diez (10) asociados, Mximo ilimitado. Si se tienen
menos de veinte (20) asociados, la empresa deber adecuar su estructura
administrativa de acuerdo con su tamao.
Responsabilidad. La cooperativa de trabajo asociado organiza directamente las
actividades de trabajo de sus asociados con autonoma administrativa y asumiendo
los riesgos en su realizacin.
Duracin. Debe ser indefinida, expresado en los estatutos.
Empresa Asociativa de Trabajo. La empresa asociativa de trabajo tiene las siguientes

caractersticas:
Nmero de socios. Mnimo tres (3) socios fundadores, el mximo de socios
depende del tipo de empresa, as:
Empresas de produccin de bienes. Mximo 10 socios, incluidos los
fundadores.
Empresas de prestacin de servicios. Mximo 20 socios, incluidos los
fundadores.
Pgina 50 de 112
Responsabilidad. Limitada a sus aportes y adems, a cualquier suma adicional

que se indique en los estatutos.
Duracin. Debe estar claramente determinada.
Empresa Unipersonal. La empresa unipersonal, presenta las siguientes caractersticas:
Nmero de socios. Uno.
Responsabilidad. Limitada a sus aportes.
Duracin. La duracin puede estar claramente determinada: Sin embargo, existe la
posibilidad de pactar en el documento de constitucin, que la empresa unipersonal
tenga una duracin indefinida.
Por qu eligi este tipo de sociedad? Seleccione el campo, correspondiente al texto
Por qu eligi este tipo de sociedad? e ingrese, de forma clara y concisa, la justificacin
o razn, por la que, el Equipo de Emprendedores decidi crear el tipo de sociedad
seleccionado en la lista anterior. As mismo indique las implicaciones (favorables y
desfavorables) de tipo legal, fiscal y laboral, que conlleva adoptar este tipo de sociedad
para su empresa.
Ibarra Valdez, David. La organizacin emprendedora. Editorial Limusa. Mxico
1999.
1.4.1.2.2
Funciones del Cargo
Los manuales de funciones y procedimientos, son uno de los instrumentos ms

importantes que ayudan a evaluar la gestin administrativa de las organizaciones tanto
pblicas como privadas, dentro del concepto de control interno; son necesarios para
garantizar que todos los agentes y organismos realicen las actividades, tareas, funciones y
responsabilidades, de conformidad con las normas constitucionales, legales e
institucionales vigentes y de acuerdo con las polticas y programas propios de cada
organizacin (Varela, 2001).
En suma, la funcin de un cargo, es definida como aquella actividad especfica y necesaria
que debe realizarse para la consecucin de un objetivo dentro de la organizacin.
1.4.1.2.3
Talento Humano
Pgina 51 de 112
En la actualidad las empresas se caracterizan por contemplar dentro de sus activos ms

valiosos los bienes intangibles. Estos tienen su origen en los conocimientos y habilidades
para desarrollar innovacin, valores y actitudes de las personas que conforman el ncleo
de la empresa.
Ante todo esto, resulta conveniente definir polticas claras, para la gestin del Talento
Humano, que permitan establecer que personal va a ser necesario para operar la
empresa. Para este tema especfico, se debe realizar un anlisis de los procesos,
actividades y tareas descritas en el Plan de Produccin y Operaciones.
Tomando como base una Estructura Organizacional definida en sus unidades o
departamentos organizacionales, los procesos, actividades y tareas definidas en el plan de
Produccin y Operaciones, y las necesidades presentes y futuras de la empresa, en el
aparte de Talento Humano se debe definir el personal que debe contratar la empresa
(Mesa, 2002 y Varela 2001).
2002.
1.4.1.2.4
Perfil del Cargo
En este aparte se debe incluir un organigrama de la empresa y describir brevemente las

funciones de los cargos ms importantes. Es importante explicar el organigrama,
especificando las relaciones entre cada una de las secciones de la empresa. Incluya los
asesores externos que son un respaldo para su empresa (universidades, institutos, etc.).
(Varela, 2001 y Perdomo, 2005d).
Posteriormente, se debe describir brevemente el perfil de los empleados que juegan un
papel importante en la operacin total de la empresa, la experiencia de ellos en
actividades productivas relacionadas y las caractersticas de los coordinadores del
proyecto en cada divisin de la empresa. Si estos empleados ya laboran dentro de la
empresa se debe incluir los nombres de los mismos y un prrafo con informacin de las
capacidades que lo hacen una pieza fundamental.
Por ltimo es importante hacer una descripcin del comportamiento de la empresa con los
empleados: condiciones salriales, prestaciones sociales, programas de capacitacin y
entrenamiento, etc. All es recomendable especificar la existencia de estatutos laborales y
polticas de la empresa para con sus empleados.
Pgina 52 de 112

1.4.1.2.5
Documentos legales
En este aspecto, se debe dejar en claro, quines sern los socios o accionistas de la
empresa, si es del caso definir alguna connotacin especial que estos posean, tales como:
socios gestores, socios capitalistas o comanditarios o simplemente socios de industria,
igualmente el monto de sus aportes para la constitucin del capital social y la forma en que
se pagar, pago que puede efectuarse bien sea en dinero o en especie o simplemente en
gestin.
En muchas ocasiones, se presentan situaciones personales o particulares tales como
convenios, plazos u obligaciones entre socios que no son posible incluirlas dentro de los
estatutos sociales, en tal sentido se recomienda que este tipo de aspectos particulares se
concreten en un documento como lo es el "acuerdo privado de socios o de accionistas",
segn el tipo de sociedad a que se refiera.
El grupo emprendedor no puede adquirir derechos y obligaciones de manera especial o en
cabeza de alguno o algunos de ellos en forma particular; en tal sentido, debe dotrsele de
figura jurdica al proyecto, para que de esta manera se genere un sentido de pertenencia y
de compromiso del grupo en su totalidad, dndole identidad de empresa, de esta manera
se consolida los compromisos individuales y de grupo, evitando la desercin frente a
cualquier mnimo inconveniente (Varela, 2001).
Construir la figura jurdica que cobije al grupo emprendedor, debe ser un ejercicio serio, el
cual debe hacerse con mucho cuidado, pues de este acto se derivan derechos y
obligaciones que trascienden mucho ms all del simple compromiso de sociedad,
involucrado en algunos casos patrimonios personales y de familia. Es aconsejable un
acompaamiento de una persona experta para que gue al grupo en tan trascendental
decisin, a fin de sacarle provecho al proceso del desarrollo de la sociedad, definiendo con
precisin:
Figura No.12 Aspectos legales a considerar para la constitucin de la empresa
Pgina 53 de 112
Objeto
Monto del capital
Aspectos
legales
Composicin de los organismos de

direccin y control
Obligaciones y facultades
Aspectos propios que han de regir a la
sociedad
1.4.1.2.6
Constitucin empresarial
Constituir una sociedad comercial, conlleva un proceso legal. Se deben tener claros los
pasos que hay que seguir, la omisin de alguno de ellos puede hacer que el equipo de
trabajo y la empresa se encuentren con problemas legales una vez la compaa est en
operacin (Varela, 2001). Los principales pasos para la constitucin de una sociedad son:
Figura No.13 Pasos para la constitucin de una sociedad
Pgina 54 de 112
Verificacin del nombre

o razn social en la
Cmara de Comercio,
correspondiente a la
jurisdiccin del
domicilio de la empresa.
Elaboracin de los
estatutos (ver en
recursos un ejemplo de
ellos)
Elevacin de los
estatutos a escritura
pblica.
Inscripcin en la DIAN
para el diligenciamiento
del NIT (nmero de
identificacin
tributario).
Registro de la Cmara
de comercio.
Liquidacin y pago de
impuesto de registro.
Inscripcin o matrcula
en industria y comercio.
Trmite de permiso de
facturacin.
Registro de libros
contables (ver en
recursos un ejemplo de
ellos).
El conocimiento de los trmites legales, permite definir los gastos de constitucin de la

sociedad que, segn la forma legal elegida, varan y pueden ser representativos.
1.4.1.3
1.4.1.3.1
PROBLEMA PROTOTIPO:
Diseo organizacional de una empresa virtual
Las organizaciones virtuales son formas organizativas nuevas, que resultan de: primero,
reemplazar las interacciones cara a cara con interacciones remotas, soportadas por
comunicaciones electrnicas y segundo, proveer acceso en tiempo real a toda la
informacin de la empresa para todos los trabajadores.
Las organizaciones virtuales son aquellas que conducen sus operaciones mediante
comunicaciones remotas apoyadas por computador. La implicacin de este hecho es que
tales organizaciones existen en el espacio virtual o conjunto de informaciones y
comunicaciones codificadas binariamente, que transitan por circuitos digitales de cmputo
y por redes telemticas de transmisin de datos (Fulk & DeSantics, 1995). Estas
organizaciones transan con sus pblicos mediante el intercambio de informacin y
comunicaciones digitales, a diferencia de las organizaciones no virtuales cuya cotidianidad
Pgina 55 de 112
presupone la interaccin humana en el espacio tridimensional cartesiano que se

acostumbra a llamar mundo real (Drucker, 1992; Galbraith, 1974; Noria & Berkley, 1994).
Los tipos de organizacin virtual pueden ser vistos a nivel mundial a travs de dos rutas;
una es la ruta de las alianzas estratgicas entre empresas (Ring & Van de Ven, 1994); la
otra es el mundo de la adopcin de sistemas electrnicos de informacin y
comunicaciones. El primer camino produce organizaciones virtuales interorganizacionales
y el segundo, organizaciones virtuales intraorganizacionales.
El espacio de las comunicaciones electrnicas reemplaza a la oficina para las
Organizaciones Virtuales y los estmulos asociados con el espacio fsico se intercambian
por estmulos comunicativos consolidando la virtualizacin de la organizacin por la
sustitucin del mundo cartesiano con el mundo del lenguaje. Ver documento
organizaciones virtuales.
Cuando haya comprendido el esquema organizacional virtual, es pertinente avanzar en la
resolucin y abordaje de los siguientes interrogantes, que le permitan pensar Cmo se
puede disear una organizacin virtual? Qu caractersticas distintivas presentan? Qu
beneficios puede traer disear la organizacional de manera virtual? y Cmo funcionara
una organizacin virtual? Qu tecnologas soportan las actividades de una empresa
virtual? Cmo se realizan las transacciones en una organizacin virtual?
Drucker, P. F. (1992). The New Society of Organizations. En: Harvard Business
Review. Vol.70. No.5. pp. 95.
Fulk, J. y G. DeSantics. (1995). Electronic Communication and Changing
Organizational Forms. En: Organization Science. Vol.6. No.4. pp.337.
Galbraith, J. R. (1974). Organization Design: An Information Processing View. En:
Interfaces. pp. 36.
Nohria, N. y R. G. Eccles. (1990). Face to Face: Making Network Organizations
Work. In N. Nohria & R. G. Eccles (Eds.), Networks and Organizations: 288-308.
Boston, State: Harvard Business School Press.
Ring, P. S. y A. H. Van de Ven, (1994). Developmental Processes of Cooperative
Interorganizational Relationships. En: Academy of Management Journal. Vol. 19.
No. 1. pp. 90-118.
1.5
BLOQUE 4: PLAN EXPORTADOR
El propsito de un plan exportador es identificar las necesidades, fortalezas y debilidades

de la compaa, sus productos y servicios para definir nichos de mercado, estrategias y
actividades a cumplir en un tiempo determinado proyectando sus metas de exportacin.
En muchas oportunidades el plan exportador ms que un mdulo del plan de negocios,
debe ser un enfoque generalizado a lo largo del plan. Sin embargo, existen algunos
Pgina 56 de 112
elementos que deben ser tenidos en cuenta: Mercado: El mercado de exportacin de las
empresas de base tecnolgica e innovacin no est segmentado por pases, sino por
nichos estratgicos de mercado. Ejemplo: una compaa productora de sistemas de
transaccin electrnica de pago para e-commerce no debera centrar su atencin en un
destino pas, lo que debe acaparar su esfuerzo es la ubicacin de su cliente objetivo
independientemente de su ubicacin (Varela, 2001 y Mesa, 2002).
Las empresas de base tecnolgica e innovacin no realizan exportaciones masivas a un
lugar fijo, sus productos o servicios son demasiado especializados y exigen un tratamiento
especial en trminos de mercado. Este concepto cambia la estrategia tradicional de un
plan exportador: Ms que una exportacin de un producto puntual se considera un
proceso de exportacin basado en la transferencia e intercambio de tecnologa e
innovaciones.
El plan exportador debe determinar las exigencias y requisitos de competitividad que
demanda el nicho de mercado escogido y confrontarlo con lo que la empresa puede
ofrecer. Se deben establecer las brechas existentes entre la situacin actual y lo que el
mercado necesita, para determinar las estrategias necesarias que le permita llegar con
xito al mercado seleccionado.
En cuanto a las normas tcnicas internacionales, es necesario tener claro la legislacin,
las normas de calidad exigidas por el mercado objetivo, los estndares de operacin y
funcionamiento para los productos y servicios que genera el proyecto empresarial, la
negociacin y las generalidades. Igualmente, es imperativo tener la claridad en aspectos
generales que permitirn definir estrategias de penetracin eficientes, as como los
aranceles y las preferencias, las condiciones de entrega, las barreras no arancelarias, los
seguros necesarios, la logstica, los requerimientos de calidad, la contratacin, las metas
de exportacin, el cronogramas y la programacin de actividades.
2002.
1.5.1 SITUACIN PROBLEMA: Por qu la internacionalizacin de los
negocios?
Un caso especial de exportacin se vio en Barranquilla, cuando un microempresario
artesano costeo durante el 2005 exportaba 700 piezas de pataconeras cada mes al
mercado de Miami. Las artesanas de madera como morteros, pataconeras, fruteras,
molinillos y cucharones se estn ofreciendo en Estados Unidos, y prximamente se
enviarn a Italia (Fuente: CREAME, 2009).
Pgina 57 de 112
Se podra asegurar que no hay un hogar colombiano que no tenga en su cocina el

tradicional mortero para machacar el ajo o la prctica tabla para darle forma a los tpicos
patacones de pltano verde. Igualmente, es muy comn encontrarlos en los exhibidores
de almacenes o supermercados, pues sin duda hacen parte de la canasta familiar. Pues
bien, estos artculos elaborados en caaguate rbol de madera fina y resistente- se han
convertido en el gran negocio de Santander de la Cruz Surez, un artesano oriundo de
Galapa (Atlntico), quien gracias a un amigo que llev una muestra a Miami hoy lo tiene
viviendo, como dice l, su mejor momento.
De la Cruz, quien lleva casi tres dcadas pegado a un torno dndole forma a estos
utensilios que por aos negoci con mayoristas en el mercado de grano de Barranquilla,
desde hace tres aos cambi la mentalidad de vender localmente y decidi aprovechar el
contacto en el exterior y comenzar as a invadir de morteros, pataconeras, fruteras,
molinillos y cucharones los hogares de Miami y prximamente los de Italia.
Dice el microempresario: Empec con 100 piezas cada dos o tres meses, pero cada vez
me pedan ms y ms seguido. Actualmente exportamos 700 piezas cada 45 das, que
nos representan unos 90 millones de pesos, manifest el artesano, de 48 aos, quien
agrega que todo esto ha llevado que su taller haya crecido un cien por ciento, pues pas
de 3 torneros a 15, todos jvenes de la poblacin que l mismo capacita.
En cuanto a la calidad y responsabilidad, este artesano en madera torneada asegura que
el xito en un negocio lo hace la calidad y la responsabilidad, porque aunque no conoce
personalmente a las personas que les enva sus productos, ha aprendido de ellos que
todo debe ser perfecto y en el tiempo indicado, porque no se puede fallar en algo donde
hay mucho dinero en juego, as como el futuro de una empresa.
Yo di muchas vueltas, estuve en Venezuela un tiempo, a mi regreso mont una especie
de discoteca aqu en el pueblo y poco valor le daba a mis artesanas, hasta que se dieron
las cosas y la meta es que Italia tambin tenga mis pataconeras, dijo De la Cruz, cuya
nica preocupacin es que no ha conseguido la licencia de los organismos ambientales
para talar los rboles de caaguate.
Su semilla se extiende rpidamente y as como lo cortamos, igual crece. Lo nico que
queremos es tener un permiso oficial para que no se piense que estamos acabando con el
caaguate, explic. Fuente: Peridico El Tiempo, Martes 26 de abril de 2005.
Con base en esta experiencia de exportacin, recomendamos a los emprendedores
indagar sobre aspectos relacionados con Cul fue la caracterstica de xito que tuvo la
empresa para exportar? Cul es la dificultad actual del negocio? y Qu propondra al
empresario para avanzar y superar la dificultad actual del negocio? Cules son los
sectores industriales en los que se ofrecen incentivos para el diseo y desarrollo de
productos y servicios de exportacin? Qu oportunidades ofrecen los tratados de libre
comercio que ha firmado el estado colombiano para promover las exportaciones? Qu
tipo de productos tienen mayor potencial de exportacin con la firma del tratado de libre
comercio con la Unin Europea? Cul es el valor agregado que demanda los mercados
de exportacin? Qu valoran los consumidores de los mercados extranjeros?
Pgina 58 de 112
Medelln-Antioquia.
1.5.1.1
1.5.1.1.1
MOTIVOS:
Incentivos para PYMES exportadoras
En el camino de la exportacin es comn encontrar empresas (principalmente pequeas y

medianas) que no tienen la infraestructura, para realizar sta actividad en forma directa.
Sin embargo, esto no debe significar un obstculo para incorporarse a ste proceso, ya
que es posible encontrar apoyo para empresas que deseen iniciar el proceso de
exportacin (Fuente: CREAME, 2009).
Son numerosos los entes de promocin como cmaras de comercio, departamentos de
comercio, organizaciones o corporaciones consultivas de todo tipo, que obran en el mbito
de las exportaciones de las empresas, algunos de ellos se ocupan solo de las pymes
exportadoras.
La mayora de los gobiernos tienen programas especiales, para fomentar las
exportaciones en el sector de las Pymes. Puede tratarse de polticas de apoyo o de
incentivos financieros o fiscales. La mayora de los pases tienen agencia e instituciones
especializadas, para apoyar el esfuerzo de exportacin de las Pymes
Segn el Ministerio de Comercio en el estudio de los sectores de clase mundial en
Colombia, se proponen una serie de incentivos para la exportacin de productos o
servicios por empresas nacionales. Algunos de ellos son:
Segn el consejo privado de competitividad nacional, la estrategia de promocin de
sectores de clase mundial ha sido liderada por el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo. Adems del desarrollo de planes de negocio para estos sectores, este plan de
accin busca adaptar el marco regulatorio a un ambiente ms competitivo, promover la
competencia y la estabilidad jurdica, atraer ms inversin nacional y extranjera, ampliar y
profundizar los tratados de libre comercio y consolidar los espacios de dilogo pblicoprivado. Los ejes de incentivos estratgicos de este plan de accin son:
Atraccin de inversin.
Regulacin propicia para la inversin (especialmente extranjera).
Dilogo pblico-privado.
Acuerdos comerciales y de inversin.
Simplificacin de la regulacin de comercio exterior.
Colombia, destino turstico de clase mundial.

Pgina 59 de 112
Algunos incentivos que surgen producto de esta ejercicio nacional, es la formalizacin

empresarial que hace ms predecibles y bajos los costos de hacer negocios en un pas;
mayor estabilidad macroeconmica, fuertes incentivos a la inversin y un entorno
econmico internacional favorable; la reduccin del rgimen tributario para nuevos
negocios; se tiene contemplado una serie de incentivos para innovar, y avanzar en la
consolidacin de los emprendimientos empresariales a travs de tener la capacidad de
acceder a la financiacin proveniente de capital de riesgo; incentivos tributarios para
fortalecer la ciencia, la tecnologa y la innovacin; entre otros. No obstante, para mayor
informacin
visitar
la
pgina
de
Colombia
compite
en
el
link
http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=352.
1.5.1.2
1.5.1.2.1
CONCEPTOS
Tratados Internacionales
Dada la interdependencia cada vez ms alta que guardan los pases, han incrementado
los tratados internacionales o convenios entre naciones, cuyas herramientas e
instrumentos jurdicos son asimilados como contratos internacionales, es decir, se da
origen a un vehculo jurdico, de manera tal que se crean derechos y obligaciones entre las
partes (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).
De hecho, los sujetos de derecho internacional y especialmente los Estados, celebran
tratados sobre diversas convenciones con la intencin de generar deberes y derechos
presididos por el derecho internacional. Un ejemplo plausible en el territorio nacional es el
bien conocido TLC Tratado de Libre Comercio- con EEUU, que hasta el momento no ha
sido posible superar las barreras para su desarrollo a implementacin bilateral entre los
pases. No obstante, es un proceso que tender a oficializarse en la medida en que los
mercados lo exijan.
Un ejemplo de avance de este tipo de tratados es el celebrado entre Colombia y la Unin
Europea y que ser refrendado en el mes de mayo del 2010, donde se vislumbran una
serie de beneficios para la economa nacional, que a continuacin se enuncian.
Figura No.14 Beneficios para Exportar desde Colombia
Pgina 60 de 112
Los productos en la Unin Europea entraran con

cero arancel
El mercado de la agroindustria, confecciones
artesanas, mineras es bondadoso en trminos de
costos.
Se darn beneficios en el sistema general de
preferencias.
Beneficios para exportar
Reduccin de trmites de exportacin e
intercambio comercial
Se abre un inmenso potencial de intercambio de
recursos naturales y humanos.
Facilidad de acceso de alta tecnologa para
fortalecer el aparato productivo nacional.
1.5.1.2.2
Acuerdos Preferenciales
Son medidas que otorgan un acceso privilegiado a los bienes importados de un pas con
relacin a los otros bienes, comnmente a travs de reducciones arancelarias, o mediante
el levantamiento de cuotas y restricciones cuantitativas (Fuente: Capitalia Colombia,
2005).
Se dice que las preferencias comerciales han sido herramientas e instrumentos de la
poltica exterior y comercial, desarrollada y empleada por los Estados que determinan las
relaciones entre los pases, ya sea a nivel poltico y econmico. Incluso, los acuerdos
preferenciales en las importaciones entre los pases en desarrollo y los desarrollados han
cambiado hacia la firme construccin de las polticas de productividad y competitividad
sistmica.
Este comportamiento se ve reflejado, en el surgimiento de diferentes regmenes de
preferencias comerciales para los pases en desarrollo y que han sido clasificados
bsicamente en tres categoras: i) el Sistema Generalizado de Preferencias (SGP); ii) los
regmenes preferenciales especiales para grupos de pases en desarrollo; y iii) los
acuerdos regionales de libre comercio entre determinados pases desarrollados y
determinados grupos de pases en desarrollo.
De acuerdo al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el SGP es un programa de
preferencias comerciales que tiene como objeto promover la diversificacin de las
economas de los pases en va de desarrollo. Igualmente, los regmenes preferenciales
especiales estn suscritos entre pases para beneficiar ciertos productos y servicios que
se intercambian entre los pases, por ejemplo, los medicamentos o drogas, los equipos
tecnolgicos, etc.
Pgina 61 de 112
As mismo, los acuerdos regionales de libre comercio son las uniones aduaneras y las
zonas de libre comercio entre organizaciones productivas por pases en va de desarrollo y
desarrollados. Algunos ejemplos de estos acuerdos son el TLC, el ALCA y la OMC.
1.5.1.2.3
Integracin econmica
Es el proceso de acercamiento y coordinacin de las economas de dos o ms pases, de

los que ellas se relacionan estrechamente al extremo de llegar a una programacin comn
de la poltica econmica de todos los aspectos, y a una total complementacin. El proceso
de integracin econmica se sirve de diversos mecanismos como son la eliminacin de las
barreras arancelarias recprocas, el tratamiento comn de capitales extranjeros, la
celebracin de acuerdos de complementacin industrial por sectores, el establecimiento
de empresas multinacionales, y la coordinacin de las polticas financieras y de pagos
recproco (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).
Algunos ejemplos plausibles de integracin econmica de Colombia con otros pases
estn los siguientes. Ver cuadro No. 1.
Cuadro No. 1. Algunos ejemplos de integracin econmica de Colombia con otros
pases
ALALC
(Asociacin
Latinoamericana
de
Libre Comercio)
ALCA (rea del Libre

Comercio
de
las
Amricas)
ATPA
(Tratado
Preferencias
Arancelarias)
de
Comunidad Andina de
Naciones (CAN)
1.5.1.2.4
El 18 de febrero de 1960 se suscribi en Montevideo el

tratado por parte de Argentina, Brasil, Chile, Mxico,
Paraguay, Per y Uruguay, posteriormente se
adhirieron Colombia, Ecuador y Bolivia. El objetivo
bsico era la bsqueda de una cooperacin econmica
regional, para el posterior establecimiento de un
mercado comn latinoamericano.
El ALCA naci en 1995 en Denver, Colorado, en la
Cumbre de las Amricas para integrar las economas
del Hemisferio Occidental, sus impulsores se proponen
que para el ao 2005 los 34 pases del continente
hayan eliminado sus fronteras comerciales.
Beneficios a los productos latinoamericanos que
ingresen al mercado estadounidense.
Tomado de: www.presidencia.gov.co
Este organismo no tiene la facultad de emitir normas
de estricto cumplimiento, aunque uno de sus objetivos
es buscar la armonizacin de las legislaciones, lo que
dificulta la creacin de marcos legales iguales en los
cinco pases (Colombia, Venezuela, Per, Ecuador y
Bolivia) Tomado de: El Tiempo, Oct.20 de 2002, pg.3
Fuente: Comfama.edu.co
Arancel
Son los impuestos o derechos que se cobran a los bienes de importacin. Generalmente,
el trmino "derecho arancelario" indica la clasificacin exacta de la mercanca y por ende,
Pgina 62 de 112
la tasa que debe pagar una mercanca por entrar o salir de un pas. Por su parte, la
palabra "arancel" es utilizada para denotar la lista de mercancas con sus respectivos
derechos aduanales, que sern pagados al gobierno por parte de los importadores de los
productos (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).
Por ello, es imperativo tener en cuenta las barreras no arancelarias, las cuales, se
imponen a la entrada de productos que no son de ndole arancelaria. Pueden estar
representados por certificaciones de calidad, condiciones del empaque y proteccin al
medio ambiente.
1.5.1.2.5
Fluctuacin de Precios
En muchas ocasiones los precios de los productos en el mbito internacional se

encuentran regulados por leyes gubernamentales o son muy susceptibles a cambios en
precio debido a la oferta y la demanda de los mercados. As mismo, las tasas de cambio
pueden provocar variaciones sustanciales en los precios de los productos. Estos
elementos deben ser tenidos en cuenta a la hora de las negociaciones (Fuente: Capitalia
Colombia, 2005).
Para Cavelier (2008), la autoridad competente para efectos de las investigaciones por
dumping, subsidios y salvaguardias en Colombia es la Direccin General de Comercio
Exterior, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a travs de la Subdireccin de
Prcticas Comerciales. Las solicitudes de investigacin por dumping, subsidios y
salvaguardias respecto a las importaciones de productos originarios de los pases
miembros de la Comunidad Andina, son atendidas por la Secretara General de dicha
Comunidad, de conformidad con lo establecido en las decisiones 283, 406, 452, 456 y
457.
Parra, Rodrguez y Cavelier (2008). Protocolos de negociacin tecnolgica,
segunda versin. Empresa de consultora Jurdica de Bogot en convenio con
CREAME.
1.5.1.2.6
Medidas de Proteccin Econmica
Son todas aquellas actividades que los gobiernos definen con el objetivo de proteger las
actividades econmicas que se pueden ver afectadas por un proceso de exportacin
fuerte haca este o por considerar que son industrias dbiles y que necesitan apoyo para
no sufrir graves consecuencias en el momento de iniciar una apertura econmica. Las
medidas de proteccin son conocidas en el medio como barreras de acceso al mercado,
las cules se sub-clasifican en barreras arancelarias y no arancelarias (Fuente: Capitalia
Colombia, 2005).
Figura No.15 Medidas de Proteccin
Pgina 63 de 112
Barreras
Arancelarias
Medidas de
proteccin
Barreras no
arancelarias
Las barrearas arancelarias (restricciones o regulaciones) son las que aplica un pas a los
artculos importados y que se traducen en la imposicin de un derecho de importacin
(arancel) y/o un impuesto por el mismo concepto. El monto depende de los acuerdos
internacionales o de la poltica cambiara que el pas defina.
Las barreras no arancelarias se clasifican en: cuantitativas y no cuantitativas. Las
cuantitativas son todas aquellas que tienen un componente cuantitativo, que al final se
traduce en un requerimiento formal por parte del pas importador para recibir el producto.
Las cuantitativas pueden ser: cuotas, permisos, impuestos compensatorios, medidas
antidumping, precios oficiales, entre otras.
Las barreras no arancelarias por su parte, son consideradas no cuantitativas se refieren a
requisitos de: etiquetado, empaque, marcas y denominaciones de origen, sanidad,
fitosanidad, normas de calidad, normas tcnicas, ecolgicas, de buenas prcticas,
bioterrorismo, entre otras. La identificacin de las barreras no arancelarias no
cuantitativas, presentan dificultad al momento de querer obtener informacin, ya que no
existe un solo documento en donde se consignen todas ellas.
Una fuente de informacin interesante es la que se obtiene en el centro de comercio
internacional (CCI) UNCTAD-OMC publica un directorio especializado en fuentes de
informacin acerca de las barreras arancelarias. Esta informacin se consigue en el World
Directory of information Sources on Standards, Technical Regulations, Certification,
Ecolabelling, and Quality Management Schemes.
El World Directory of Information Sources on Standards, es un directorio mundial que
provee a las instituciones unos apoyos comerciales y exportadores con las referencias de
las direcciones tiles de las organizaciones con las cuales pueden ponerse en contacto
para obtener la informacin relevante, entre otras cosas, sobre normas, regulaciones
tcnicas, medidas sanitarias y fitosanitarias, la evaluacin de conformidad, el
acreditamiento y la metrologa.
Pgina 64 de 112
Este Directorio Mundial incluye cuerpos de normas, puntos de investigacin (TBT/SPS),

organizaciones de metrologa legales, organizaciones de calidad y cuerpos de
acreditamiento en el nivel nacional. Esto tambin incluye organizaciones con socios en la
ISO, IEC, OIML, ILAC y IAF.
As mismo, Technical Regulations o regulaciones tcnicas y normas de producto pueden
variar de pas a pas. Teniendo en cuenta que muchas regulaciones son diferentes y sus
normas hacen la vida difcil para productores y exportadores. Si las regulaciones son
puestas arbitrariamente, estas podran ser usadas como una excusa para el
proteccionismo.
El Acuerdo sobre Barreras Tcnicas para Negociar intentos de asegurar que las
regulaciones, normas, probando y procedimientos de certificacin no crean obstculos
innecesarios.
Otra fuente de informacin es la Ecolabelling, o mejor conocida como "El etiquetado
ecolgico" es un mtodo voluntario de certificacin de funcionamiento ambiental y
etiquetaje que es practicado en el mundo entero. "Una etiqueta ecolgica" es una etiqueta
que identifica la preferencia en general ambiental de un producto o el servicio dentro de
una categora de producto/servicio especfica basada en consideraciones de ciclo de vida.
En contraste con smbolos "verdes" o declaraciones de reclamacin desarrolladas por
fabricantes y proveedores de servicio, un tercero imparcial concede a una etiqueta
ecolgica en relacin con ciertos productos o servicios que por separado son
determinados para encontrar criterios de liderazgo ambientales.
Finalmente, el Quality Management Schemes, es un Sistema de Direccin de Calidad
(QMS). El esquema ayuda a las organizaciones a encontrar los requisitos de calidad de
los clientes y exigencias relevantes reguladoras, tambin mejorando la satisfaccin de
cliente y alcanzando la mejora continua de su funcionamiento.
JAS-ANZ ofrece el acreditamiento a Cuerpos de Evaluacin de Conformidad (TAXIS) para
las normas siguientes QMS: AS/NZS ISO 9001:2008 NZS 8100:2007 Pruebas de Ganado
lechero.
1.5.1.2.7
Mercados Potenciales
Antes de tomar la decisin de ir a los mercados extranjeros, la empresa debe definir los
objetivos y las polticas del mercadeo internacional y responder preguntas como: Qu
proporcin de ventas en el extranjero se busca respecto del total de las mismas?, A qu
pases se va a llegar?, Qu mercados se han identificado como potenciales?, Cmo se
va entrar al mercado?, Cmo de determina un mercado potencial. El atractivo de entrar a
un mercado extranjero va a depender del producto, factores geogrficos, nivel de ingresos,
poblacin, clima poltico y social, etc. (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).
1.5.1.2.8
Sector Global
Pgina 65 de 112
Es aquel en el cual la posicin estratgica de una empresa en el mbito local, se ve

afectada por su posicin internacional. En otras palabras, la mayora de las empresas
preferiran estar en su mercado local si ste fuera lo suficientemente grande, y de esta
forma los directivos se ahorraran el tener que aprender otro idioma, el tener que conocer
otro mercado, el adaptar el producto de acuerdo a las necesidades del mercado, el
conocer el entorno poltico y legal, etc. Los negocios seran ms fciles y ms seguros.
Pero hay que entender, que ese marcado local puede ser atacado por empresas globales
que van a satisfacer las necesidades en el mercado atacado por la empresa local (Fuente:
Capitalia Colombia, 2005).
De igual forma, es necesario tener claro e incorporar en el discurso global, la nocin de
oferta de mercado global, toda vez, que los mercados en el mbito internacional, se
encuentran saturados de empresas que de una u otra forma resuelven las necesidades
especficas de las personas, generando en los clientes confusin al momento de realizar la
compra, sea esta emocional o racional.
Por tal motivo, la empresa debe estar en capacidad de otorgarle al cliente un beneficio
bsico que el perciba como un nivel de satisfaccin con alto valor agregado para lo que l
necesita y que el cliente logre permanecer en la mente de los clientes. Con el anterior
argumento, la empresa debe estar en capacidad de adaptar los productos a las
necesidades y condiciones de calidad y normatividad que se necesitan en los mercados
extranjeros en los cuales va a llegar y de la capacidad de accin y reaccin para replicarse
en estos mercados.
1.5.1.2.9
FDA
La Food and Drug Administration FDA- o bien conocida en Colombia como la

Administracin de Alimentos y Frmacos, es la agencia del gobierno de los Estados
Unidos responsable de la regulacin de los alimentos, tanto para los seres humanos como
para los animales, que incluye los suplementos alimenticios y medicamentos para usos
humanos y veterinarios. Igualmente, para los cosmticos y aparatos mdicos que utilizan
en los seres humanos y animales, as como los productos biolgicos y hemticos (Fuente:
CREAME, 2009).
1.5.1.2.10
Incoterms
Abreviacin de International Commerce Terms -Trminos de Comercio Internacional-).

Son reglas de compraventa internacionales, voluntariamente adoptadas entre las partes,
que definen de modo preciso cules son los derechos y las obligaciones tanto del
vendedor (exportador) como del comprador (importador), as como el momento de
transferencia de los gastos y riesgos de la mercanca (Fuente: CREAME, 2009).
Referencias bibliogrficos
Capitalia Colombia (2005). Instrumentos de las Boutiques Financieras Una
aplicacin a los procesos de creacin y fortalecimiento de nuevas empresas,
Medelln-Antioquia.
Pgina 66 de 112

Medelln-Antioquia.
1.5.1.3
1.5.1.3.1
PROBLEMAS PROTOTIPO:
Estrategias de mercadeo pblico
Esta perspectiva, se centra en la relacin entre el mercadeo empresarial y las relaciones

pblicas que establecen las mismas compaas al interior de un territorio o pases
especfico. Uno de los propsitos centrales de las empresas es gestionar las relaciones
con los gobiernos, los reguladores, las organizaciones no gubernamentales (ONG), los
medios de comunicacin y la sociedad en general para lograr beneficios comerciales en
ciertos sectores y actividades econmicas nacionales e internacionales (Fuente:
CREAME, 2009).
La ventaja competitiva es a menudo vista como una funcin del mercado por s sola
(productos, clientes, cuota de mercado y similares). Pero cada vez ms, la ventaja
competitiva se puede construir o se pierde fuera de los mercados. Incluso, una empresa
no slo debe mantener relaciones con sus clientes, proveedores y competidores, sino
tambin con los gobiernos, reguladores, organizaciones no gubernamentales (ONG), los
medios de comunicacin y la sociedad en general, quiralo o no.
As que hay grandes oportunidades para las empresas aqu, pero tambin un enorme
peligro para los que se centran exclusivamente en el lado del mercado, es decir, en las
relaciones pblicas. Cualquier empresa puede ser afectada por fuerzas ajenas al mercado
y de manera muy consecuente. Un ejemplo claro de este proceso se vivi en Colombia en
la dcada de los aos 90 con la compaa Chiquita Brands la mayor productora y
comercializadora de bananos de Amrica Latina, cuyo mercado mayor estaba en Europa.
Chiquita perdi este nicho de mercado y sufri un resultado inesperado en su proceso de
exportacin.
Un ejemplo claro de esta situacin le sucedi a Dole, uno de los mayores productores de
frutas y hortalizas frescas, quien producto de esta situacin decidi hacerle seguimiento al
funcionamiento de la Comisin Europea, para as diversificar sus proveedores y mejorar
sus negocios como respuesta a una estrategia de no mercado.
Solucin
Las anteriores experiencias, ponen en el centro la gestin de no mercado, es decir, la

explotacin consciente de las oportunidades en el entorno poltico y social de la empresa,
como una caracterstica definitiva de la competencia mundial en las prximas dcadas.
Las estrategias de mercadeo pblico, proporciona a los gestores de marketing el tipo de
herramientas que necesitan para construir ventajas competitivas dondequiera que se
puedan encontrar los mercados e ir mucho ms all de lo establecido hasta ahora.
Pgina 67 de 112
Una vez se tenga claridad sobre la nocin de estrategias de no mercados, el emprendedor

debe avanzar en preguntarse Hasta qu punto es importante tener en cuenta estrategias
de no mercados en las nuevas iniciativas? y Cul estrategia de no mercados es la ms
pertinente para el nuevo negocio?
1.5.1.3.2
Qu pasos claves se deben seguir para un plan exportador
Dada la imperiosa necesidad de conocer el mercado internacional, como fuente de nuevos

mercados, los emprendedores deben procurar hacerse cuestionamientos como Cules
son los pasos de exportacin a tener en cuenta en la nueva iniciativa empresarial? y
cmo avanzar en la elaboracin del plan de exportacin? Qu beneficios se ofrecen
para el producto o servicio del proyecto empresarial?
Solucin
Algunos de los puntos claves se deben considerar un plan exportador son los siguientes
(Fuente: CREAME, 2009):
Figura No.16 Pasos Sintetizados para Exportar
Pasos Para
Exportar
La empresa
El producto
que se desea
Exportar
Aspectos
Operacionales
Seleccin del
Mercado
1. La empresa: La empresa debe considerar su situacin actual, sus capacidades y su

participacin en el mercado que atiende actualmente. La empresa debe identificar
sus debilidades y fortaleza
2. El producto que se desea Exportar: Para desarrollar un proyecto de exportacin, es
indispensable cerciorarse de que la empresa est en condiciones de exportar, as
como realizar un autoanlisis de sus productos en un marco global. Tambin es
preciso determinar si un producto o una gama de ellos, una vez satisfecha la
demanda en un mercado regional o Nacional, responde o responden a los
requerimientos y necesidades de sus posibles clientes en el extranjero. Los
elementos prioritarios que se deben de cumplir son: Contar con oferta exportable,
Calidad, Normas Tcnicas, Precio competitivo, Tiempo de entrega y Servicio
posventa.
Pgina 68 de 112
3. Seleccin del Mercado: Una vez que se ha seleccionado el producto que se desea
exportar, se debe analizar el o los posibles mercados de destino, para determinar
un mercado objetivo.
Se recomienda explorar en primer trmino los mercados que ofrecen ventajas
arancelarias a Colombia (por acuerdos y tratados de libre comercio) y en segundo
los mercados naturales geogrficamente hablando. Cuando se incursiona en la
exportacin, se debe tomar en cuenta, que de los mercados probables, hay que
elegir el que ofrezca las mejores perspectivas de venta y los menores riesgos
comerciales; de igual manera aquellos que exijan los menores gastos de iniciacin.
En ste punto es recomendable consultar las fuentes nacionales e internacionales
de informacin, que permitan realizar una investigacin de mercado confiable y
actualizado, adems de obtener la clasificacin arancelaria de su producto.
4. Aspectos Operacionales: Antes de iniciar el proceso de exportacin es necesario: i)
realizar un anlisis de los medios de transporte nacionales e internacionales, ii)
determinar el precio de exportacin del producto, iii) conocer las regulaciones
arancelarias y no arancelarias que afectan al producto, iv) investigar los
importadores potenciales, v) conocer las formas de pago que se manejan a nivel
internacional, y vi) elaborar un contrato de compraventa internacional.
1.5.1.3.3
Consejos para seleccionar los aliados
Algunos de los consejos ms prcticos para avanzar en la configuracin y estructuracin

de aliados estratgicos en el proceso de internacionalizacin de los productos o servicios,
tiene que ver con la identificacin de las ventajas puede representar para la compaa,
contar con aliados de negocio (Fuente: CREAME, 2009).
1. Contar con asesoramiento en materia comercial y legislacin internacional.
2. Obtener apoyo en todo lo que se refiere a redaccin de contratos internacionales.
3. Estar informado acerca de oportunidades comerciales y dar a conocer nuestra
propia oferta.
4. Estar representado ante las distintas instituciones pblicas y privadas, asociaciones
profesionales, empresas, medios de comunicacin, etc.
5. Asegurar la presencia de nuestra empresa en ferias internacionales.
6. Acceder a bases de datos de empresas extranjeras importadoras de los productos
de nuestro sector.
7. Encontrar apoyo al elaborar estudios de mercado
Solucin
Para LST, los aliados de negocios Juegan un papel central ya que sern ellos la imagen
de nuestra empresa en el exterior, sern estas empresas directamente encargadas de
Pgina 69 de 112
distribuir los productos en los mercados de los pases elegidos. Por esto para seleccionar
las empresas consideramos los siguientes puntos afirma la Doctora Esperanza Morales:
Empresas que tengan dentro de sus prioridades las ventas guiadas tcnicamente.
Empresas que se caractericen por su confiabilidad y aceptacin en el mercado.
Empresas reconocidas en el sector foco.
Empresas que tengan buena cobertura geogrfica.
Empresas que vendan Vs toma de pedido
Reconocida la importancia de hacer alianzas estratgicas que le permiten a la nueva

iniciativa incursionar positivamente en el mercado internacional, como fuente de nuevos
negocios, el emprendedor podra preguntarse es imperativo hacer alianzas estratgicas?
Con quin? En dnde? y Cundo?
Referencias bibliogrficos
Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora Virtual,
Medelln-Antioquia.
1.6
BLOQUE 5: PLAN DE OPERACIONES
Antes de establecer de manera precisa el plan de operaciones en una iniciativa de

negocio, es imperativo conocer de manera general las diferentes formas de organizacin
de las operaciones en las empresas. Porque ello, hace que cierta forma se modifiquen los
procesos, procedimientos y actividades que determinan los emprendedores innovadores
en sus flujos productivos y esto a su vez en la distribucin de planta, en la infraestructura
tecnolgica y de conocimiento que requiere la empresa para ejercer su labor productiva.
Los ms conocidos son el enfoque basado en procesos, la optimizacin y el ERP, la
gerencia de proyectos, el mtodo simplex, la gestin tcnica de inventarios, la tecnologa y
administracin de las operaciones y la logstica inversa, entre otros.
En diversas organizaciones el enfoque basado en procesos, lo ven claramente en los
recursos humanos, las materias primas, los materiales, los recursos financieros cuando
trabajan en la administracin o gestin en ella pero no valoran ni tienen en cuenta los
procesos.
Por su parte, la optimizacin lleg a las compaas para instalarse. Sus xitos en el campo
de la logstica se extienden a las reas productivas en temas tales como la asignacin de
trabajos a mquinas, la gestin de inventarios y muchos otros. Tambin se expande desde
las organizaciones grandes a las medianas, y no tardar en llegar a las pequeas.
Se afirma que el problema del ERP en produccin es que es un sistema de planificacin
de largo plazo y por eso las rdenes de trabajo (OTs) salen desactualizadas. Pero
Pgina 70 de 112
realmente, Cmo juega el ERP en estos horizontes? El ERP suele manejar la

planificacin de corto plazo o estar integrado con herramientas especficas que lo hacen:
cuntos tems de cada tipo se producirn y cundo, con el objetivo de cumplir con lo
acordado con los clientes. Es decir, el Programa Maestro de Produccin.
Para la gerencia por proyectos, la diligencia organizacional (pblica y privada) del futuro
encara desafos importantes para fortalecer la capacidad competitiva de la empresa,
mediante la adecuada gestin de proyectos -identificacin, formulacin, evaluacin,
negociacin y gerencia-, que es el camino ms idneo, quizs el nico, para generar valor.
El mtodo simplex, tiene la gran fortaleza en su sencillez, es un mtodo muy prctico, ya
que solo trabaja con los coeficientes de la funcin objetivo y de las restricciones. Mientras
tanto, la gestin tecnificada de inventarios, se ve expuesta en la administracin efectiva de
inventarios sustentada en tcnicas, mtodos e instrumentos de apoyo orientados a su
sistematizacin constituye un factor catalizador en la optimizacin de los procesos
operacionales y gerenciales de la empresa moderna, muchas organizaciones desconocen
la importancia de implementar un control sistematizado de flujo de informacin de
inventario.
Se puede establecer que la administracin de operaciones como el rea de la
administracin de empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de
todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de
servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin
de los clientes, y disminuir los costes.
Cuando los empresarios hacen referencia a la logstica, tienden a pensar en la gestin de
abastecimiento desde los productores hasta el consumidor final, pasando por cada uno de
los eslabones del sistema de distribucin. Constantemente como consumidores ni siquiera
se repara en todas y cada una de las actividades que aseguran, por ejemplo, que los
productos estn en las gndolas de los supermercados, en los exhibidores de las cadenas
de electrodomsticos, o en las vidrieras de los comercios.
En suma, el plan de operaciones se refiere bsicamente al cmo realizar el producto y
con qu realizarlo. Incluye los anlisis tcnicos pertinentes al tipo de empresa. El plan
operativo puede variar mucho entre un tipo de negocio y otro. Por ejemplo, en una
empresa de manufactura con perfil exportador la localizacin geogrfica es un factor
crtico del plan de operaciones, ya que la cercana a los puertos podra determinar la
viabilidad del proyecto; por otra parte, en una empresa de desarrollo de software el plan de
operaciones se centrar en la tecnologa necesaria; y de esta manera, cada empresa
desarrollar un plan de operaciones diferente.
En trminos generales, el plan de operaciones debe definir los procesos claves del
negocio, los condicionantes del entorno, los recursos materiales necesarios, el talento
humano requerido, la capacidad productiva, la infraestructura fsica ms adecuada, la
localizacin geogrfica, la distribucin de planta, las polticas de inventarios, los costos
Pgina 71 de 112
estndar del producto, los gastos operativos, las inversiones requeridas y la tecnologa
utilizada (Bertrn & Bosch, 1999, pp.77-83).
En suma, el propsito del plan de operacin es detallar cmo se van a gestionar los
recursos involucrados en la generacin del producto y la prestacin del servicio que se ha
previsto ofrecer.
El plan de operacin nos determina cul es la funcin de produccin ptima para la
utilizacin eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la produccin del bien o
servicio deseado. Para ello, debern ser estudiadas las distintas alternativas y condiciones
en que se pueden combinar los factores productivos, principalmente el conocimiento, con
que se dispone o se espera disponer.
Este estudio tiene que ser realizado en conjunto con el plan de mercados, ya que este
definir las variables relativas a las caractersticas del producto o servicio, demanda
esperada, sistemas de comercializacin, insumos y materia prima requerida, etc. Algunos
trminos claves en la comprensin del plan de operacin como proceso de operacin,
masa crtica, estrategias de produccin, el sistema de negocio, diagrama de flujo de
procesos, entre otros.
Algunos ejemplos adicionales, que se deben tener en cuenta en el plan de operaciones
son la tecnologa disponible de la empresa, las opciones tecnolgicas y la innovacin
tecnolgica como fuente de ventajas competitivas sustentables.
Bertrn, Joseph y Bosch, Vicenc. Gua para la elaboracin del plan de empresa.
Barcelona: Escuela de Administracin de Empresas, 1999. 110 p.
1.6.1 SITUACION PROBLEMA: Qu
operaciones empresariales?
hacer
para
configurar
las
El proceso de operaciones, es necesario para conocer el funcionamiento normal de la

empresa. El plan de operaciones empresariales se refiere a la planeacin y control de un
proceso de actividades. En este punto se incluye la compra de insumos y luego el poder
realizar una supervisin de la transformacin de los productos y/o servicios que se van a
producir, de acuerdo con las necesidades del mercado (Fuente: CREAME, 2009).
Toda empresa requiere de un proceso de operaciones, ya sea una empresa que produce
productos tangibles o una empresa que ofrece servicios (intangible). Igualmente, de
acuerdo con la actividad econmica de la empresa, los procesos operativos varan, pero a
pesar de todas esas diferencias, todos los procesos de operaciones son similares, en
tanto que todas las empresas transforman insumos en productos. Y qu importancia
tienen las operaciones en el plan de negocios?
Pgina 72 de 112
Mecnica Networks es una ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), que bajo el

concepto de conglomerado virtual desarrolla e integra la actividad automotriz mediante un
sofisticado sistema de informacin, que permite conocer en tiempo real el estado de
mantenimiento preventivo del vehculo. Este sistema genera nuevas alternativas de
mercadeo y ventas para el sector. Ahora, veamos el ciclo bsico de operacin:
Un propietario de vehculo que desea hacer un riguroso seguimiento de su
mantenimiento preventivo, se registra a s mismo y a su vehculo en la base de
datos en forma gratuita. Los nicos requisitos exigidos son: que el vehculo tenga el
odmetro en buen estado (el indicador de kilometraje acumulado), y que posea
algn medio de mensajera corta, como: e-mail, wap, wip, sms, bper o e-fax.
El sistema "PrevenCar" procesa permanentemente la informacin de vehculos,
fechas, kilometrajes, consumos promedios, etc. y genera diariamente las
recordaciones necesarias.
El ciclo bsico contina en el paso 2.
El modo de operacin bsico, crea unos ambientes adecuados para otras operaciones
como:
Explotar el medio de mensajera corta para generar mensajes no preventivos. Este
difiere de otros medios tradicionales, por ser filtrados a pblicos muy especficos y
con alto ndice de aceptacin de mensajes.
Explotar la informacin detallada del vehculo como vitrina de compra-venta de
vehculos. Este difiere de otros medios tradicionales de compra-venta virtual porque
ofrece informacin de evaluacin tcnica real basada en el cumplimiento de la
rutina preventiva, no de un peritaje.
Explotar el conocimiento de los propietarios y vehculos para ofrecer recordacin de
pagos de multas e impuestos, en alianza informativa con las secretaras de trnsito.
Aprovechar las nubes de datos (data warehouse), que permiten ofrecer datos
estadsticos muy confiables a las empresas de investigacin.
Ambientar todo este escenario con una revista virtual con temas de mecnica,
automovilismo, bricolaje, comercio automotriz, etc.
Y qu recurso humano se necesita para cumplir con todos estos procesos: Mecnica
Networks deber atender sus frentes de negocios con tres grupos de recurso humano,
definidos as:
Mercadeo y ventas. Encargados de toda la logstica comercial y de negocios de la
empresa.
Administrativa. Encargados de toda la administracin de recursos, sistemas,
contabilidad, finanzas, etc.
Operativa. Con dos subgrupos: I+D. Encargados de todo el acondicionamiento del
producto, a tecnologas de informacin disponibles y a la investigacin de nuevas
Pgina 73 de 112
tecnologas; y, Temtica. Encargados del mantenimiento, prueba y validez de todo

el soporte informativo automotriz.
Cmo el plan de operaciones tiene injerencia en el plan de negocios?
Lo primero que Mecnica Networks obtuvo con el plan de operaciones, es la claridad y la
capacidad de sntesis reflejado en los prrafos anteriores, es el resultado de haber
construido un plan de negocios durante cuatro meses.
Es a partir del Plan de Negocios que el equipo de trabajo de MN, ha construido una visin
ms exacta, ms real, ms viable de la empresa. Como lo afirma Jorge Loaiza, Gerente
Tcnico de MN: "Podramos concluir que Mecnica Networks evolucion a otra realidad, a
partir de su Plan de Negocios".
Veamos algunas diferencias de la empresa antes y despus del plan de negocios:
1. Indicadores. El modelo operativo y de negocios de MN es totalmente innovador, y
por tal razn es difcil detectar dimensionar la empresa, ni presupuestar nada
(De dnde?, Comparado con qu?). Slo despus de construir el plan de
negocios, se obtiene la claridad de elegir modelos e indicadores existentes, que
aunque diferentes, pueden ser confiables para dimensionar y presupuestar.
2. Necesidad del medio. El mercado actual necesita este producto? Antes del Plan
de Negocios, la respuesta era ms una ilusin que un dato verificable.
3. Oportunidades de expansin. Aunque siempre hemos credo en que MN es
totalmente expansible y renovable en el tiempo, slo con el Plan de Negocios
podemos dimensionar en realidad cunto es expansible y renovable.
4. Proyeccin financiera. Antes de hacer el plan de negocios la pregunta era
cunto vale esta idea? Hoy, luego de leer el plan de negocios, tenemos los
criterios definidos para saber cunto vale MN.
Algunas de los aportes claridades que reflej el plan de negocios fueron:
Tabla No. 8 Aportes y claridades en el plan de negocios

Aportes y claridades
Limitacin de funciones
Alianzas
Descripcin
Mecnica Networks aporta innovacin en tres reas: una
nueva cultura de mercadeo para el sector automotriz, una
nueva herramienta de trabajo para el mecnico, un reto de
tecnologa abierta para un ingeniero de sistemas. Cada rea
es una red de trabajo autnoma y funcional, tal y como se
refleja en el plan de negocios
Algunas de las funcionalidades arrojan mejores resultados
en costo y eficiencia si se hacen en alianza. Dos ejemplos:
La actualizacin de la informacin de las casas matrices
Pgina 74 de 112
(nuevos carros, nuevas llantas, nuevos aceites, etc.) debera

ser una alianza con las casas matrices directamente, a lo
sumo, como un laboratorio para estudiantes de mecnica
automotriz (p. ej. SENA); la utilizacin de sistemas de
mensajera corta debera hacerse en alianza (p. ej.
BellSouth, a cambio de publicidad de valor agregado de su
SMS)
Planear la empresa nos permiti conocer las caractersticas
exactas de nuestro usuario ideal, nuestro cliente ideal,
nuestro cliente potencial.
Perfil
1.6.1.1
1.6.1.1.1
MOTIVOS:
Importancia de la Logstica
Un elemento que es clave dentro de las empresas de la poca, es la aplicacin de la

logstica en la optimizacin de la gestin empresarial, para el logro de soluciones ms
creativas y efectivas, no solamente en la reduccin de costos y el control de los
inventarios, sino enfocados en el logro de las metas de rentabilidad.
Un correcto uso de la logstica dentro de las empresas, busca optimizar toda la cadena de
abastecimiento, desde la materia prima, hasta la comercializacin final. En este proceso
se incluyen compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transporte,
distribucin, comercializacin, etc.
Logstica es el proceso de planeacin, sobre el control del movimiento y el
almacenamiento eficaz de: materias primas, productos en fabricacin y productos
terminados, desde su origen, hasta su lugar de consumo, teniendo en cuenta satisfacer los
requerimientos del cliente.
La logstica, est orientada al posicionamiento de los recursos en relacin con el tiempo.
Los productos y servicios que se ofrecen no slo deben ser innovadores, sino que deben
responder rpidamente a la demanda. En otras palabras, entrega de servicio oportuno que
est directamente relacionado con rapidez. Es decir, una entrega a tiempo, en el momento
justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita, en su tiempo y en su espacio.
Bsicamente, la logstica cumple funciones de servicio. Presta la asistencia que el
departamento de mercadeo y la gerencia requieren, en el momento exacto en el que el
cliente interno y/o externo lo requieren.
La logstica agrega al producto un importante valor de oportunidad: "Lo encuentra cuando
lo necesita". Los procesos logsticos tienen como primer objetivo, administrar el flujo de
materiales a travs de la empresa. Este proceso nos obliga a definir claramente los
objetivos de servicio a los clientes, en lo referente al ciclo:
Pgina 75 de 112
Cliente - cliente (pedido - entrega).

Cumplimiento con un alto nivel de servicio.
Una accin logstica bien diseada, es una de las herramientas ms contundentes para
crear fidelidad de los clientes. Aporta definitivamente en la "minimizacin" del costo oculto,
generado por el agotamiento de un producto.
Otro de los beneficios tangibles, es el aumento de la rentabilidad, por disminucin de
costos, al prestar un mejor servicio a los clientes, se consigue fidelidad de ellos (cliente
vitalicio) y como consecuencia: nos compran una y otra vez.
En cuanto al marketing, su futuro est ligado a la logstica, ya que la percepcin que
tengan los consumidores sobre los productos y servicios en el corto plazo, estar
directamente relacionada con dos reas fundamentales como son mercadeo y logstica.
1.6.1.2
1.6.1.2.1
CONCEPTOS
Factores claves en el plan de operaciones
Un factor clave en el plan de operaciones para la diferenciacin son los procesos de

produccin, que se ven reflejados en los siguientes procesos operativos.
Innovacin tecnolgica de proceso. Es la adopcin de mtodos de produccin nuevos o
significativamente mejorados, incluye mtodos de entrega de productos. Estos mtodos
pueden requerir cambios en el equipamiento, organizacin de la produccin o una
combinacin de estos cambios, y puede derivarse del uso de nuevo conocimiento. Los
mtodos pueden estar enfocados a colocar en el mercado productos nuevos
tecnolgicamente mejorados, los cuales no pueden ser producidos o puestos en manos de
los consumidores usando mtodos de produccin convencionales, o para incrementar la
eficiencia de produccin o entrega de productos existente.
Flujograma de procesos. Este es otro elemento relevante en las operaciones
empresariales, es el flujograma de procesos, en donde se realizan algunas
representaciones o diagramas de procesos que deben interactuar con los diferentes
procesos que se tienen en la empresa y combinarlos con las tecnologas adecuadas, es
decir, relacionar de manera coherente el mapa de procesos con los flujogramas
operacionales.
Este diagrama va permitir conocer con claridad la forma operativa del negocio. Para el
establecimiento del sistema de negocios adecuado, se hace necesario conocer en qu
sector de la industria se encuentra nuestra empresa y en qu sector de la industria se
encuentra nuestro mercado objetivo. Algo que es importante al interior de la compaa es
poder identificar cules son los aspectos fundamentales en los que la empresa se debe
centrar y cules son las actividades que puede subcontratar (Varela, 2001).
Pgina 76 de 112
Cuando Henry Ford comenz a fabricar automviles, su intencin era llevar a cabo cada
una de las etapas del sistema por s mismo. Incluso lleg a comprar amplias extensiones
de bosque que le permitieran contar con la madera necesaria para la elaboracin del
chasis del modelo T. Hoy en da, Ford se concentra solamente en unas pocas etapas del
Sistema de Negocio a saber: el desarrollo y el Marketing. La produccin de esta compaa
se reduce al montaje final, ya que de todas las dems fases se encargan subcontratistas.
Las ventas, la distribucin y el servicio se hallan en manos de concesionarios
independientes. La especializacin resulta particularmente importante en el caso de startups: aqu hay que concentrar toda la energa en algunas etapas del Sistema de Negocio.
Incluso Microsoft, el gigante de los programas informticos, comenz centrndose
exclusivamente en el perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto de
las funciones del Sistema de Negocio, incluidas la produccin, distribucin y marketing, a
cargo de IBM.
1.6.1.2.2
Plan de Compras
Previo a la definicin de un plan de compras en cualquier tipo de negocio, es importante

tener en cuenta los inventarios, especialmente los relacionados con la gestin de los
mismos, a ya que la gestin de stock, los costes de almacn (financieros, de espacio, de
demarca ... etc.) imputados al margen bruto requieren de prcticas de control que
optimicen los niveles de inventario en funcin del volumen de pedidos -gestin de
compras- permitiendo satisfacer las fluctuaciones de la demanda a tiempo.
Dicho en otras palabras, la gestin de inventarios debe tener en cuenta la algunos
elementos centrales para su cabal funcionamiento como la evolucin de los stock medios,
segmentarlos por lneas de negocio o sector comercial, la evolucin por volmenes o das,
la clasificacin por centro o divisin, por el nivel presupuestado e histrico, con el objeto
de tener la claridad suficiente para avanzar en la configuracin de un plan de compras.
El desarrollo integral de cualquier organizacin es bsico tener un adecuado control de las
existencias, lo cual incide en el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Incluso, se
puede afirmar que el presupuesto de venta es el punto de partida para planificar las
operaciones de toda empresa (Varela, 2001 y Mesa, 2002).
El plan es visto como un programa de adquisicin de materiales y materias primas o
productos terminados en un periodo determinado, es decir, establecer volmenes o
cantidades a comprar, a los cuales, se les aplica el precio estimado que los proveedores
van a cobrar.
Este programa de valorizacin se convierte en el presupuesto de compras y se integra al
presupuesto global del negocio. Toda la informacin ac contemplada est compuesta por
cuotas mensuales, por cada uno de los elementos que se van a requerir en la empresa,
para luego proceder ya sea en la produccin de bienes para la venta o para vender y
atender el mercado.
Pgina 77 de 112
As mismo, la gestin de de inventarios es una labor transversal a la cadena de

abastecimiento que forma parte de uno de los aspectos logsticos ms difciles complejos
en cualquier sector de la economa. Las inversiones en los inventarios son grandes y el
control de capital asociado a las materias primas, los inventarios en proceso y los
productos finales, constituyen una potencialidad para lograr mejoramientos en el sistema.
No obstante, esta complejidad en la gestin se hace cada vez ms viva teniendo en
cuenta los efectos que generan fenmenos como la globalizacin, la apertura de
mercados, el incremento en la diversificacin de productos y referencias, la produccin y
distribucin de productos con altos estndares de calidad, y la masificacin de acceso a la
informacin.
1.6.1.2.3
Infraestructura
Dado que la infraestructura no es la nica variable a considerar, pero si la ms integradora

como constructo de las operaciones empresariales, se considera pertinente para algunas
personas incluir dicha temtica con las nociones de instalaciones, diseo y distribucin de
planta, las cuales, son consideradas como parte del cmulo de infraestructura mnima que
requiere una organizacin productiva o de servicios.
Figura No.17 Componentes de la Infraestructura
Componentes
de la
infraestructura
Instalaciones
Diseo
Distribucin de
planta
Para la planificacin y el desarrollo de las operaciones es necesario tener en cuentas las

instalaciones y su localizacin con el fin de identificar claramente con que infraestructura
bsica cuenta el negocio, para realizar el diseo y distribucin de la planta, que integra de
forma ms especficas los parmetros interiores y exteriores que debe tener una empresa
cuando va a desarrollar cierto tipo de actividades productivas o de servicios.
As, el diseo y distribucin de la planta incluye algunas dimensiones clava para su
configuracin, por ejemplo, el terreno en el cual se va a establecer la empresa y cul va a
estar destinado a la produccin o la prestacin del servicio; el flujo de los materiales o
insumos que recibir la empresa, con el objeto de elaborar diagramas o flujos de trabajo;
la dimensin layout de la lnea de produccin o distribucin de planta, ya sea por
departamento, reas o procesos productivos empresariales o por ciertas lneas o servicios
que ofrecera la organizacin.
Pgina 78 de 112
La distribucin de planta entonces, es vista como aquella disposicin que se la da a las

maquinas, departamentos, estaciones de trabajo, reas de almacenamiento, pasillo y
espacios comunes al interior de una instalacin productiva en proceso de formalizacin o
en una que ya est en marcha.
El propsito central de la distribucin de planta es organizar los diferentes elementos de
forma que se asegura la accesibilidad del flujo de trabajo, materiales, personas e
informacin mediante el sistema productivo. De hecho, esta distribucin debe cumplir con
algunas caractersticas para que se obtengan los mejores resultados. Por ejemplo
minimizar los costos de manipulacin de los materiales, optimizar el uso del espacio y
utilizar la mano de obra eficientemente, la eliminacin de los cuellos de botella, facilitar la
comunicacin e interaccin de los trabajadores, entre otros propsitos.
No obstante, para (Varela, 2001; Mesa, 2002; y, Perdomo, 2005a), en la infraestructura se
describen los requerimientos generales con los que cuenta la empresa para asegurar el
desarrollo del negocio como: reas de terreno, equipos, herramientas, bodegas, plantas
de procesamiento, licencias, propiedades, etc. Una vez identificados estos aspectos se
deben sealar las necesidades de infraestructura de la empresa que contribuirn a
alcanzar las metas de produccin, es decir, los equipos y herramientas necesarias para el
cabal desarrollo del objeto social del negocio.
Para hablar de la distribucin en planta, se menciona casi siempre a la disposicin fsica
ya existente, otras veces a una distribucin proyectada frecuentemente al rea de estudio
al trabajo de realizar una distribucin en planta.
En sntesis, la distribucin en planta, en el contexto de la industria considera aspectos
generales de importancia, como el desarrollo tecnolgico, la evolucin de la industria, las
condiciones del producto las demandas del mercado, y los materiales del producto en
estudio, la estructura del proceso en la que se desarrollarn maquinaria, equipo y
herramientas, las reas de produccin, puestos de trabajo, ruta de produccin,
continuando con las consideraciones de seguridad e higiene industrial y salud ocupacional
que tendr la planta.
1.6.1.2.4
Parmetros Tcnicos
Este aspecto, concierne al establecimiento de una serie de directrices o parmetros

tcnicos especiales, que incluyen una variedad de dimensiones relevantes del sector o
actividad econmica a la cual se va incursionar con la iniciativa de negocio, es decir, tener
en cuenta los requerimientos mnimos necesarios que exige el entorno cuando se quiere
desarrollar una actividad productiva y comercial, para obtener un resultado satisfactorio
(Varela, 2001).
En este sentido, son dos los aspectos relacionados con el cumplimiento empresarial de los
parmetros internos, por un lado, los interno, y por el otro, los externos. El primero hace
referencia a la calidad que debe tener las materias primas, los equipos tecnolgicos,
humanos y logsticos para brindar un producto o servicio con las mejores condiciones de
calidad, eficiencia y rendimiento. En sntesis, se quiera llamar la atencin sobre la
Pgina 79 de 112
relevancia que tienen los diferentes procesos de seleccin y clasificacin de las materias
primas en el proceso de produccin o de prestacin de un servicio calificado.
El segundo aspecto, a tener en cuenta es el externo, donde persisten las exigencias del
entorno en cuanto a calidad, precio, facilidad de acceso y dems condiciones que el
empresario debe disponer para que sus consumidores obtengan el bien o servicio.
Algunas de estos parmetros requeridos, estn muy ligados a la calidad del producto. En
pocas palabras existen una serie de normas tcnicas, normas institucionales y
empresariales que exigen a la empresa brindar las condiciones mnimas requeridas para
ofertar sus productos o servicios.
Un ejemplo concreto de este tipo de requerimientos se ve expresado en el sector
agropecuario, donde se definen algunos parmetros tcnicos como los niveles de
conversin alimenticia, tasas de mortalidad, tasas de natalidad, tasas de morbilidad, carga
animal, densidad de plantas por /ha, etc.
Algunos aspectos centrales de exigencia del mercado, de los consumidores y las
instituciones nacionales e internacionales tienen que ver con las normas de calidad o los
procesos de estandarizacin, que se ven expuestos en las normas ISO 9001, 14000,
24000, etc. As como las Buenas Prcticas de Manufactura BPM-, las Buenas Prcticas
Agrcolas -BPA-, las OSHAS, entre otras, que validan en gran parte las exigencias de los
consumidores.
1.6.1.2.5
Capital Intelectual
Los profundos cambios en la geografa econmica mundial, surgidos en los ltimos

tiempos, han generado el reordenamiento de todas las actividades econmicas, incluso de
aquellas que fueron as consideradas sobre todo en la poca del denominado Estado de
Bienestar, como el caso de la educacin, la salud, entre otros; todas las empresas,
independientemente del sector econmico al que pertenezcan han debido entrar en la
competencia por el mercado, as pues su pensamiento ha estado regido y direccionado
por el concepto de la competitividad, por ello ha cobrado importancia la valoracin de las
empresas, valoracin que ha trascendido los lmites de lo tangible y se han creado formas
de incorporar a ese valor los intangibles como es el caso del capital humano y el capital
intelectual, situacin que se considera de gran avance en esta materia (Hamel, 2004).
Hoy, en el ordenamiento econmico mundial vigente, aparece un concepto diferente de lo
que son los activos intangibles; al respecto se tiene: Los activos intangibles tienen su
origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, a estos
activos intangibles se les denomina capital intelectual...1; anteriormente se consideraba
que las organizaciones eran fuertes, desde el punto de vista de las ventajas competitivas,
porque tenan fortalezas en el trabajo y los recursos naturales, concepcin que ha
cambiado con el surgimiento e implementacin de un nuevo modelo econmico basado
en la preeminencia del mercado.
1
DI DOMENICO Adriana. Cmo valorar los activos Intangibles? Universidad Nacional Mar del Plata.
Buenos Aires.2002.
Pgina 80 de 112
Por supuesto este hecho ha tenido impacto en las unidades econmicas empresariales; el
xito de una empresa se encuentra en su capital intelectual; podemos observar como en
las empresas los activos fijos vienen siendo relegados; la capacidad de gestionar talento
humano; la capacidad de gestionar el intelecto humano se est convirtiendo en la tcnica
gerencial del presente, como consecuencia de lo anterior se ha desarrollado inters por el
capital intelectual, la creatividad, la innovacin y el aprendizaje organizacional.
En suma, el capital intelectual es el eje de las organizaciones en la era del conocimiento,
siendo el capital estratgico para establecer y mantener la ventaja competitiva. Una
caracterstica fundamental del capital intelectual, y que a la vez lo diferencia de otros tipos
de capital, es que no se puede comprar o trasplantar de otro lugar; sino que se debe
cultivar y desarrollar dentro de la organizacin.
1.6.1.2.6
Costos
Segn (Varela, 2001; Mesa, 2002; y, Perdomo, 2005d), los costos son los egresos que
tiene la empresa por el desarrollo de actividades de produccin. Los costos pueden ser
fijos o variables como tambin gastos generales y especficos, pero se apoyan en
propsitos y objetivos y funciones, que se explicitarn en una matriz sntesis.
Tabla No. 9 Propsito, objetivos y funciones de los costos
Propsitos
Objetivos y funciones
i) Suministrar informes relativos a costos

para medir la utilidad y evaluar el inventario
(estado de resultados y balance general)
ii) brindar informacin para el control
administrativo de las operaciones y
actividades de la empresa (informes de
control)
iii)
Proporcionar
informacin
a
la
administracin para fundamentar la
planeacin y la toma de decisiones
(anlisis y estudios especiales).
a) servir de base para fijar precios de venta

y
para
establecer
polticas
de
comercializacin
b) Facilitar la toma de decisiones
c) Permitir la valuacin de inventarios
d) controlar la eficiencia de las operaciones

e) contribuir a planeamiento, control y
gestin de la empresa.
Igualmente, se pueden reconocer dos tipos de costos, que sern objeto de explicacin a
continuacin:
Figura No.18 Tipos de Costos
Pgina 81 de 112
Costos
Fijos
Costos
variables
Tipos de
costos
Costos Variables
Los costos fijos son aquellos que no dependen del nivel de produccin y/o utilizacin de un
proceso o servicio. Dentro de este rubro, se encuentran los salarios del personal de planta
encargado de la produccin, el valor del arriendo, la depreciacin, etc. (Varela, 2001 y
Mesa, 2002).
El aumento en el nmero de empleados al ao, debe ser coherente con las perspectivas
de crecimiento de la empresa y el nivel de ingresos proyectado. No necesariamente el
crecimiento de la empresa implica el crecimiento en el nmero de empleados.
Costos Fijos
Los costos variables dependen del nivel de produccin de la empresa, por ejemplo los
insumos, jornales, servicios pblicos, etc. Para empezar a cuantificar los costos variables
haga una lista de las materias primas utilizadas en cada producto, su valor y los sistemas
de pago. Posteriormente incluya los costos variables sobre las ventas (comisiones a los
vendedores), y los costos de la mano de obra variable (Varela, 2001 y Mesa, 2002).
Gastos
Segn (Varela, 2001; Mesa, 2002; y, Perdomo, 2005d), despus de identificar los ingresos
por ventas, el empresario debe identificar los egresos de la empresa. Los egresos se
pueden dividir entre gastos y costos. Los gastos son aquellos egresos de la empresa que
corresponden
a
actividades
administrativas
(Vg.
secretarias,
vendedores,
almacenamiento, etc.) necesarias para mantener el funcionamiento de la empresa.
Medelln-Antioquia.
Hamel, G. (2004). Liderando la Revolucin, traduccin de Jorge Crdenas Nanneti.
Grupo editorial Norma, Bogot-Colombia.
2002.
Perdomo, Ch. G. (2005a). Mdulo espritu empresarial y habilidades
emprendedoras en cultura empresarial transversalidad explcita, Incubadora de
Pgina 82 de 112

1.6.1.3
PROBLEMAS PROTOTIPO
1.6.1.3.1
Respuesta eficiente y a tiempo
Que el cliente tenga una respuesta eficiente y en el tiempo que l lo necesita, debe ser
una estrategia conjunta entre la empresa y sus proveedores de diversa ndole, con el
objetivo de eliminar los costos innecesarios de la cadena de abastecimientos y de esta
forma ofrecerle al cliente mayor satisfaccin y mayor valor agregado (Fuente: CREAME,
2009).
Para cumplir este objetivo, es necesario que las empresas desarrollen un nuevo enfoque
de trabajo conjunto basado en la colaboracin y la obtencin de eficiencias en la cadena
de abastecimiento integrada antes que en sus componentes individuales, en donde el
nico resultado posible es que los socios comerciales: fabricantes, distribuidores,
mayoristas y minoristas, siempre ganen.
Siempre hay que tener en cuenta dos elementos primordiales al integrar eficientemente la
cadena de abastecimientos como son: el mercadeo y la logstica. Ya que fallar en una de
estas, es desintegrar la gestin de eficiencia y calidad para la entrega del producto y/o
servicio al cliente. Para esto las empresas se soportan en diversas tecnologas como el
Intercambio Electrnico de documentos -EDI- que consiste de informacin por medios
electrnicos y de datos estructurados de acuerdo con normas internacionales.
A travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento
claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la
transmisin de datos electrnicos estructurados.
Solucin
Que el cliente tenga una respuesta eficiente y en el tiempo que l lo necesita, debe ser
una estrategia conjunta entre la empresa y sus proveedores de diversa ndole, con el
objetivo de eliminar los costos innecesarios de la cadena de abastecimientos y de esta
forma ofrecerle al cliente mayor satisfaccin y mayor valor agregado.
Para cumplir este objetivo, es necesario que las empresas desarrollen un nuevo enfoque
de trabajo conjunto basado en la colaboracin y la obtencin de eficiencias en la cadena
de abastecimiento integrada antes que en sus componentes individuales, en donde el
nico resultado posible es que los socios comerciales: fabricantes, distribuidores,
mayoristas y minoristas, siempre ganen.
Pgina 83 de 112
Siempre hay que tener en cuenta dos elementos primordiales al integrar eficientemente la
cadena de abastecimientos como son: el mercadeo y la logstica. Ya que fallar en una de
estas, es desintegrar la gestin de eficiencia y calidad para la entrega del producto y/o
servicio al cliente. Para esto las empresas se soportan en diversas tecnologas como el
Intercambio Electrnico de documentos EDI- que consiste de informacin por medios
electrnicos y de datos estructurados de acuerdo con normas internacionales.
A travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento
claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la
transmisin de datos electrnicos estructurados. Para ampliar la informacin, visitemos el
sitio:
http://www.gestion.com.pe/html/2001/11/08/11/2.htm
informe
sobre
la
subcontratacin y las alianzas con los proveedores, en donde encontraremos informacin
relevante sobre los procesos de gestin en las operaciones de las empresas y la
integracin mediante alianzas de la cadena productiva.
A partir de la lectura anterior, sealar los elementos necesarios para que una empresa
convierta una alianza o un convenio en una relacin comercial provechosa.
Medelln-Antioquia.
1.7
BLOQUE 6: PLAN FINANCIERO Y ANLISIS DE RIESGO
El Plan econmico y financiero es la representacin numrica de la informacin y

estrategia recolectada para la elaboracin del plan de negocios. En este bloque se deben
detallar las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la empresa, los egresos
derivados de la operacin y los niveles de ingresos que garantizarn el sostenimiento y
crecimiento de la compaa. Los egresos e ingresos son la materia prima para la
elaboracin de los estados financieros que ayudarn en la toma de decisiones (Varela,
2001 y Mesa, 2002).
El plan econmico y financiero requiere de conocimientos bsicos previos en contabilidad
y finanzas por lo tanto se recomienda para su elaboracin el apoyo de conocedores en el
tema. Para la realizacin del plan econmico financiero los alumnos contarn con las
herramientas ofrecidas por la Incubadora Virtual. Otro punto importante del plan financiero
es establecer la forma en cmo la compaa encontrar el recurso financiero inicial para la
puesta en marcha.
1.7.1 SITUACIN PROBLEMA: Hasta qu punto el dinero es necesario
para crear empresa?
Pgina 84 de 112
Luz Mara Tascn, en sociedad con su esposo, Luis Alfonso Sejn, es propietaria de
Alimentos Procesados La Bonanza. Este negocio dedicado a la preparacin de alimentos
escolares inici con cinco personas, produciendo alimentos preparados para diferentes
colegios de la ciudad (Fuente: CREAME, 2009).
Con un capital propio, Luz Mara Tascn comenz su fbrica, que en un principio era slo
un negocio que prcticamente surta los pedidos de la escuela de sus hijos, pero poco a
poco lo fue consolidando. Naturalmente creci, pero no tuvo la necesidad de requerir
apoyos financieros, ya que su esposo la apoyaba cuando lleg a necesitar mayores
inversiones.
"En un principio mi esposo era mi banco, pero como pertenezco a la Asociacin de
Mujeres Empresarias, yo tena conocimiento de la existencia del Fondo Emprender, pero
no saba cmo funcionaba, por eso me acerqu, pues acababa de comprar un terreno
para construir una planta industrial y en caso de necesitar un crdito, era mejor conocer
cmo funcionaba".
Tascn mejoraba sus productos y le daba otro giro a su negocio, debido a las exigencias
de su clientela. "Como es de suponer, conforme fuimos creciendo, ms escuelas fueron
adquiriendo nuestros alimentos y siempre nos decan que por qu no vendamos tambin
desayunos, media maana y dems, con lo que se comenzaron a elaborar diferentes
productos.
Evidentemente, a mayor trabajo, era mayor el nivel de responsabilidad para Luz Mara, por
lo que le pidi a su esposo, Luis Alfonso Sejn, que se integrara a la fbrica.
"l estaba renuente a venir a trabajar conmigo porque tena un buen trabajo en una
compaa lder en la industria textil de Montera, le iba muy bien econmicamente, adems
l era mi banco y si se retiraba pensaba que ya no me iba a ayudar econmicamente".
Esto sucedi en el ltimo tercio de 2002 y la incorporacin de Sejn permiti mejorar la
produccin, con lo que el negocio entr en una fase ms de su proceso de consolidacin.
Para septiembre de 2003, Alimentos Procesados La Bonanza ya contaba con un prestigio
dentro del sector de las pequeas industrias alimenticias en la ciudad, ahora slo era
necesaria la compra de ms equipos para alcanzar un nivel ptimo de produccin.
En ese entonces, una empresa de Estados Unidos les ofreci dos mquinas, una
procesadora y un horno, que vendran a completar el crculo de produccin para este
negocio. "Sabemos que este tipo de maquinaria tarda aproximadamente seis meses en
llegar hasta Montera, pues la venta se hace en Nueva York y hay que trasladarlas, eso
nos dio tiempo para hacer un plan financiero y ver cunto dinero necesitbamos
exactamente para tenerla con nosotros y adems nos permita saber en qu momento
solicitar el crdito".
Una vez hechas estas proyecciones decidieron pedir 27 millones de pesos en el mes de
enero, presentando su proyecto ante el Fondo, el mismo que fue aprobado en 15 das.
"Prcticamente slo nos prestaron para traer la mquina, porque pudimos absorber el
Pgina 85 de 112
costo de estas cosas, pero si no lo hacemos as, tal vez hubiramos pedido ms dinero del
que necesitamos en ese momento y luego habramos gastado en cosas que no eran
necesarias para la empresa, porque un crdito mal utilizado echa a perder al empresario",
seala Luz Mara Tascn.
Ella considera que no se debe pedir lo que no se necesita porque un crdito debe ser para
producir y generar empleos, es decir, para hacer ms eficiente a la empresa.
Para esta emprendedora la opcin del fondo es buena, ya que considera que no es
burocrtico, pero s cree que se podran mejorar los estmulos para los acreditados
cumplidos, ella dice que la opcin es mejor que un banco o una corporacin financiera,
"con los bancos no me meto por nada del mundo, porque los intereses son tres veces ms
caros".
Hoy la produccin mensual promedio de esta empresa es de 5000 piezas al mes, y da
trabajo a 35 personas.
Est de acuerdo con las apreciaciones de Luz Mara? Cree que para llevar a cabo su
negocio slo necesita dinero? Cree que necesita un plan para organizar su situacin
financiera?
Reflexin sobre el caso
Imaginmonos un da caluroso. Acabamos de pedir un refrescante helado en un puesto de
la calle. Ah tenemos nuestro helado, desprendiendo un apetitoso olor, justo como nos
gusta, con chocolate y salsa de vainilla. Abrimos la billetera y descubrimos con horror que
slo nos quedan 500 pesos. Las tarjetas de crdito sirven aqu de muy poco. Aunque
nuestra situacin financiera es slida, no podemos pagar el producto: somos insolventes.
Lo mismo puede sucederle a la empresa si no se planifica correctamente. Quizs el
producto est listo y los clientes esperando impacientes. Es posible que el negocio tenga
un valor enorme en cuanto a ingresos futuros, que las cuentas reflejen ganancias y que los
fondos propios (el valor real de la empresa) aumenten da a da. Pero llega el fin de mes:
se tienen sueldos, cuentas y facturas de arriendo que pagar, y en el banco quedan
exactamente $1.000.000. Es cierto que se han emitido unas facturas por valor de unos
$50.000.000, pero las generosas condiciones de pago hacen que no se pueda contar con
el dinero suficiente en el banco a finales de mes. No se conseguir saldar las deudas el
xito de la empresa ha superado todas las previsiones, pero, a pesar de ello, se es
insolvente.
La caracterstica comn a ambos casos consiste en que las cuentas se pagan en efectivo,
y una situacin de ingresos estable no sirve de mucho cuando falta la solvencia. El
problema del helado se habra resuelto fcilmente con tan slo un paseo hasta el cajero
ms cercano. Una empresa, por el contrario, necesitar encontrar nuevas fuentes de
financiacin, lo cual no resultar fcil en corto tiempo. Si la planificacin hubiera sido ms
cuidadosa en el tema de la liquidez, se habra podido prever estos meses de deficiencias,
con lo que se habra contado con la antelacin necesaria para solicitar un prstamo.
Pgina 86 de 112
1.7.1.1
1.7.1.1.1
MOTIVOS
Hora de Tomar Decisiones
Interagro S.A es una compaa agroindustrial, dedicada al mejoramiento gentico de

bovinos y a la obtencin de derivados lcteos. La compaa tiene ocho aos de existencia
y tiene un valor de mercado de tres mil millones de pesos y estn preparando una
agresiva estrategia de internacionalizacin. Para este proyecto necesitan quinientos
millones de pesos y no estn muy seguros de qu decisin tomar (Fuente: CREAME,
2009).
El dilema se presenta sobre qu fuente de financiacin sera la ms adecuada:
Fondos de capital de riesgo. Los fondos de capital de riesgo son agentes activos en
la construccin de la compaa, ellos participan involucrando direccionamiento
gerencial y acceso a un portafolio de servicios en consultora y asesora
especializada. Si la empresa quiebra y ha obtenido un prstamo los empresarios
deben seguir respondiendo por la deuda hasta su cancelacin. Si la empresa
quiebra y se ha obtenido capital de riesgo los emprendedores solo responden por
sus respectivos aportes.
Inversionistas. Son personas naturales o jurdicas con excedentes de liquidez, la
banca multilateral, recursos pblicos para darle aval a los proyectos de gran
impacto social y los inversionistas institucionales. No obstante, para que exista una
relacin slida y estable es indispensable disear apropiadamente el contrato en el
cual queden claramente protegidos los intereses de las partes. Existen tres tipos de
inversionistas, los utilitaristas, pasivos y minuciosos, que sern ms desarrollados
en los videos de Capitalia Colombia.
Un programa de gobierno. Estos programas son creados por las instituciones
pblicas nacionales, regionales y locales con el propsito de financiar iniciativas de
negocios y fortalecer las empresas para que logren poner en marcha su negocio as
como mejorar sus procesos productivos y comerciales. Estos programas tienen
como ventaja que son capital semilla en su mayora, es decir, condenables de
acuerdo al desempeo y resultado empresarial. Algunos de estos programas son el
Fondo Emprender del SENA, la convocatoria de la ley 344 de Colciencias y el
SENA, Fomipyme, entre otros.
Bancos. Las entidades financieras ofrecen crditos a bajos costos para impulsar la
creacin y el fortalecimiento empresarial en el territorio nacional. Sin embargo, son
pocas las entidades que tienen esta lnea de financiacin y lgicamente tiene como
desventaja que sus intereses son altos y no tiene ninguna condonacin del crdito
por rendimiento empresarial. Por ello, es ms ventajoso presentarse a las
convocatorias de los programas que emiten los gobiernos nacionales, regionales y
municipales.
Pgina 87 de 112
La eleccin entre financiamiento y capital implica analizar los impactos que se podan
generar al ceder algo para ganar en otro aspecto en relacin con la rentabilidad potencial,
riesgo financiero y control administrativo de la compaa.
Conseguir prstamos en lugar de obtener capital de riesgo, les permite a los empresarios
retener el control de la empresa, pero tambin los expone a unos altos riesgos financieros.
Adicionalmente, los nuevos emprendedores casi nunca tienen los avales requeridos.
Los Fondos de capital de riesgo pueden llegar a invertir en nuestro medio un promedio de
setecientos millones de pesos por empresa, cifra difcil de conseguir a travs de un
prstamo bancario. Los fondos de capital de riesgo son agentes activos en la construccin
de la compaa, ellos participan involucrando direccionamiento gerencial y acceso a un
portafolio de servicios en consultora y asesora especializada. Si la empresa quiebra y ha
obtenido un prstamo los empresarios deben seguir respondiendo por la deuda hasta su
cancelacin. Si la empresa quiebra y se ha obtenido capital de riesgo los emprendedores
solo responden por sus respectivos aportes.
1.7.1.2
1.7.1.2.1
CONCEPTOS
Ingresos
En el presupuesto general de los negocios, uno de sus componentes son los ingresos, los
cuales, se encuentran conformados por los ingresos corrientes (tributarios y no tributarios),
los recursos de capital (bsicamente endeudamiento interno y externo), las rentas
parafiscales, los fondos especiales, las rentas propias y los recursos de capital (Varela,
2001 y Mesa, 2002).
En suma, los ingresos son la fuente de financiacin de los gastos, por lo cual, el total del
presupuesto de ingresos debe ser equivalente al total del presupuesto de gastos, es decir,
los rubros de ingresos aforados en el presupuesto de la empresa, facilitan el registro,
control y anlisis presupuestal y contable de la ejecucin presupuestal del negocio.
Cuando el ingreso proviene de actividades productivas, se puede clasificar en varios tipos:
Figura No.19 Tipos de Ingresos
Pgina 88 de 112
Ingreso marginal:
Generado por el
aumento de la
produccin en una
unidad.
Tipos de
ingresos
Ingreso del producto
marginal: Ingreso
generado por la
utilizacin de una unidad
adicional de algn factor
de produccin (trabajo,
capital), por ejemplo, la
utilizacin de un
trabajador ms, etc.
Ingreso medio: Ingreso

que se obtiene, en
promedio, por cada
unidad de producto
vendida; es decir, es el
ingreso total dividido en
el total de unidades
vendidas.
En trminos generales, los individuos, familias, empresas, etc., buscan incrementar sus
ingresos. Si stos se aumentan, su consumo y su ahorro pueden aumentar, llevando, en
muchos casos, a un mejor nivel de vida y de bienestar. De hecho, los Estados tambin
recogen ingresos, llamados ingresos pblicos. El Estado recibe ingresos por el cobro de
impuestos, por la venta de bienes producidos por empresas pblicas, por utilidades que
generan stas mismas, por ventas o alquileres de propiedades, por multas impuestas, por
emisin de bonos u obtencin de crditos, entre otros. Cuando los ingresos provienen de
impuestos se denominan ingresos tributarios, por el contrario, cuando provienen de
fuentes distintas a los impuestos se denominan ingresos no tributarios. Con los ingresos,
los gobiernos pueden realizar sus gastos, sus inversiones, etc.
Incluso, los ingresos tambin pueden clasificarse en ordinarios y extraordinarios. Los
ingresos ordinarios son aquellos que se obtienen de forma habitual y consuetudinaria; por
ejemplo el salario de un trabajador que se ocupa en un trabajo estable, o las ventas de
una empresa a un cliente que compra peridicamente o de forma habitual. Los ingresos
extraordinarios son aquellos que provienen de acontecimientos especiales; por ejemplo un
negocio inesperado por parte de una persona o una emisin de bonos por parte de un
gobierno.
1.7.1.2.2
Margen de Contribucin
Este concepto se conoce como la diferencia entre el precio de venta menos los costos
variables. Es apreciado tambin como el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables, exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia. Esto implica ver
Pgina 89 de 112
el margen de contribucin como aquel proceso de produccin que incurre en costos fijos,
costos variables y adicionalmente se espera una margen de utilidad (Varela, 2001).
Es decir, que si el margen de contribucin se establece excluyendo las ventas y los costos
variables, entonces el margen de contribucin es quien debe cubrir los costos fijos y la
utilidad esperada por el inversionista. As, el precio de venta, est compuesto por tres
elementos: Costos fijos, Costos variables y la utilidad.
Los costos fijos se definen como aquellos cuyo monto total no se modifica de acuerdo con
la actividad de produccin, es decir, que veran con el tiempo ms que con la actividad.
Por lo tanto a diferencia de los costos variables no dependen de la cantidad de bienes o
servicios producidos durante el mismo periodo de tiempo. En este orden de ideas, los
costos variables son entendidos como aquellas variaciones que sufre el volumen de
produccin ya sea de producto, servicios o bienes de consumo.
La utilidad por su parte, es aquella medida que tiene el empresario que busca provecho,
beneficio o fruto de su ejercicio productivo, en otras palabras, es el excedente del precio
de venta sobre el costo de cualquier transaccin comercial entre los ofertantes y
demandantes de bienes o servicios.
1.7.1.2.3
Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio se establece dividiendo los costos fijos por la diferencia entre el
precio unitario de venta y el costo variable unitario (margen unitario). Este indicador
permite determinar el grado mnimo de produccin y ventas en cantidad, que debe lograr
el negocio para poder generar utilidad contable (Varela, 2001 y Mesa, 2002).
Cuando se habla de un modelo de equilibrio, se est expresando como un instrumento de
gestin simple que busca permite analizar los impactos del precio de venta, el costo fijo y
el costo variable unitario en los resultados econmicos de la organizacin productiva. El
volumen de equilibrio es ms sensible a las variaciones del precio de venta, y luego del
costo variable unitario y en menor medida del costo fijo.
Cualquier organizacin se mueve entre dos mercados: de proveedores y de
consumidores; sta se encarga de transformar insumos en productos, con el objeto de
generar valor agregado que justifique la inversin realizada. La estructura de costos y
gastos durante la operacin de la compaa intenta visualizar, en un mercado definido, el
esfuerzo mnimo que es necesario desarrollar para cubrir dicho esfuerzo, de modo que
toda produccin adicional constituir una ganancia monetaria. Dicho nivel mnimo es el
punto de equilibrio, el cual depende del costo de los insumos y el precio de venta de los
productos.
As, cuando el impacto de la variacin de los factores establecen que el punto de equilibrio
no es uniforme, y que ste depende de la estructura de costos y gastos y del margen de
contribucin variable unitario, la sensibilidad del volumen de equilibrio facilita priorizar las
decisiones que la empresa debe tomar en forma adecuada y oportuna.
Pgina 90 de 112
No obstante, para un mayor entendimiento de esta ecuacin financiera algunos autores

como Varela (2001) y Mesa (2002), proponen utilizar, un modelo del punto de equilibrio
construyndolo sobre la base de las siguientes premisas o sucesos; de esta manera, los
resultados del anlisis valen en la medida que estos supuestos sean representativos.
Figura No.20 Premisas para el Punto de Equilibrio
El volumen de produccin es igual al volumen de ventas del

perodo, no hay variacin en el inventario de productos terminados.
El precio de venta permanece invariable para los diferentes
volmenes de ventas esperados, es decir no es influenciado por la
cantidad a colocarse en el mercado.
Premisas para hallar el punto de

equilibrio
El costo variable unitario es constante, con lo cual se acepta que

este costo no vara para los diferentes volmenes de produccin.
Los costos fijos han sido dimensionados para una determinada

capacidad instalada, por lo que su valor no es influenciado por el
volumen de produccin.
Para una empresa que manufactura y comercializa una gama de
productos, esta diversidad se puede transformar en unidades fsicas
equivalentes, por lo que es posible estimar el costo variable
unitario y precio de ventas promedios ponderados segn el
volumen fsico de cada conjunto de productos.
1.7.1.2.4
Estados Financieros
Los propietarios y dirigentes de las empresas requieren informacin financiera actualizada

para tomar decisiones que correspondan a sus futuras operaciones comerciales, es decir,
la informacin y el conocimiento financiero de un negocio debe registrar los diferentes
movimientos en sus cuentas de mayor. Sin embargo las transacciones que suceden en un
periodo determinado alteran los saldos de las cuentas. Por ello, los cambios deben
reportarse peridicamente en los bien denominados estados financieros (Mesa, 2002).
As, los estados financieros son representados en pesos constantes y muestran los
recursos causados o utilidades de operacin en la operacin, as como los principales
cambios presentados en la estructura financiera del negocio y su reflejo final en el efectivo
e inversiones temporales durante un periodo establecido.
Algunos de ellos, ac enunciados son el estado de prdidas y ganancias, el balance
general, el flujo de caja y el flujo de caja libre.
Figura No.21 Clasificacin de los Estados Financieros

Pgina 91 de 112
Estados
financieros
Estado de
Prdidas y
Ganancias
Balance General
Flujo de Caja
Flujo de Caja
Libre
Estado de
fuentes y usos
Estado de Prdidas y Ganancias

El estado de prdidas y ganancias PyG- o el estado de resultados muestra, a nivel de
causacin, las utilidades producidas por el negocio en el perodo de anlisis.
Primordialmente compara ingresos causados con costos y gastos causados en un perodo
de operacin del negocio (Varela, 2001).
Los aspectos claves de un estado de prdidas y ganancias, es estar basado en causacin
y no necesita realizar anlisis sobre perodos tan cortos como se necesit en el flujo de
caja. Igualmente se observa que no se hace prdidas y ganancias durante la construccin
y montaje de la organizacin.
Balance General
El balance general hace evidente el estado de las diferentes cuentas al final de un periodo
de anlisis. Los datos para ste se toman fundamentalmente del flujo de caja y del estado
de resultados (Varela, 2001).
Es adems un mecanismo de validacin de las cifras usadas en el estado de prdidas y
ganancias y en el flujo de caja. Plantea los aspectos y partidas bsicas de un balance. Al
terminar cada perodo de flujo de caja y el estado de prdidas y ganancias se debe
elaborar el balance de ese perodo con el fin de estar seguro que las cifras son correctas.
Flujo de Caja
El flujo de caja es el instrumento primordial de todo negocio, ms cuando se est en el
inicio, y simplemente sirve para comparar los ingresos efectivamente recibidos y los
egresos realmente pagados, permitiendo entonces, establecer los momentos y los montos
de los recursos requeridos para el financiamiento del proyecto empresarial (Varela, 2001).
Para los primeros perodos de tiempo del proyecto empresarial es importante realizar el
flujo de caja con perodos cortos. No obstante, a medida que la iniciativa de negocio
avanza se puede ampliar ms la periodicidad del flujo de caja. Tal vez un semestre antes y
despus de inicio debe ser manejado mensualmente. Es claro que si el perodo de
Pgina 92 de 112
empalme toma ms de seis meses, esta cifra, dada como indicativa, se debe ampliar.
Igualmente, si el perodo de penetracin y posicionamiento en el mercado es mayor de
seis meses, es necesario tambin ampliar el horizonte de anlisis mensual del flujo de
caja.
Flujo de Caja Libre
Este constructo contable se define como el saldo disponible para pagar a los shareholders
o accionistas y as cubrir el servicio de la deuda, es decir intereses de la deuda ms la
deuda principal del negocio; luego de descontar las inversiones realizadas en activos finos
y necesidades operativas de fondos (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d).
De hecho, este informe financiero facilita la identificacin del efectivo disponible para los
accionistas, socios y proveedores de capital financiero. Su resultado se estima,
posteriormente se cumpla con las obligaciones de impuestos.
Estado de fuentes y usos
El gerente o gestor financiero cuenta a su haber con una diversidad de instrumentos y
herramientas financieras que le facilitan tomar decisiones de gran relevancia para las
organizaciones, una de estas herramientas es la aplicacin del estado de fuentes y usos,
el cual permite establecer cul es la estructura financiera de la empresa y determinar
cmo se financia la misma. Esto con el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el
principio de conformidad financiera.
De hecho, el factor de conformidad financiera pretende que las organizaciones usen sus
fuentes de corto plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo
plazo en usos de largo plazo y para el pago de dividendos que se realicen con la
generacin interna de recursos.
As, el estado fuentes y usos es visto como una herramienta potente para el financiero
debido a que da luces sobre las organizaciones rentables y autofinanciadas, al igual que
da informacin sobre la obtencin de los recursos necesarios para el crecimiento de los
activos.
Es importante entonces saber cmo se generan las fuentes y cules son los usos que se
le dan: el primero, integra la utilidad, depreciacin, aumento de capital, el aumento de los
pasivos y la disminucin de los activos. Mientras tanto el segundo, vincula, el aumento de
los activos, la disminucin de los pasivos, las prdidas netas, el pago de dividendos o
reparto de utilidades y la readquisicin de bienes y de acciones.
En definitiva, se puede concluir que toda fuente tiene una aplicacin o uso, para dar un
ejemplo sencillo, si la organizacin se suscribe a una obligacin financiera por X cantidad,
esta sera una fuente de recursos y su aplicacin seria el incremento de un activo, que
puede ser caja o bancos, o la compra de maquinaria y equipos o llegado el caso tambin
puede aplicarlo en edificaciones, como vemos son mltiples los usos que se le pueden dar
a las fuentes.
Pgina 93 de 112
1.7.1.2.5
Mtodo de evaluacin de proyectos o razones financieras
Dentro de la evaluacin de proyectos, se recomienda realizar de manera detallada

proceso de razonamiento financiero que le permita al emprendedor innovador, conocer
forma aproximada y lo ms real posible el estado actual del proyecto en trminos
inversin, costos, gastos y egresos al momento de iniciar la empresa y durante toda
operacin, de por lo menos el primer ao de operacin y vislumbrar cmo podra ser
comportamiento y su proceso de recuperacin de la inversin.
un
de
de
su
su
Para lograr en parte este cometido, se propone abordar de forma sistemtica y rigurosa
algunas razones financieras que le permiten evaluar el estado actual del proyecto
empresarial. Algunas de ellas son el valor presente neto, la tasa interna de retorno, el
periodo de recuperacin de la inversin, el costo de capital y finalmente la valoracin
empresarial.
Figura No.22 Razones Financieras
Valor Presente Neto (VPN)

Tasa Interna de Retorno (TIR)
Mtodo de evaluacin
de proyectos
Periodo de Recuperacin de la Inversin

(PRI)
Costo de Capital (CK)
Valoracin
Valor Presente Neto (VPN)

El VPN es el mtodo ms destacado a la hora de evaluar proyectos de inversin a largo
plazo. El Valor Presente Neto permite establecer si una inversin cumple con el propsito
financiero: Maximizar el valor de la inversin.
El VNP consiente en fijar si dicha inversin puede incrementar o reducir el valor de las
pequeas y medianas empresas. Ese cambio en el valor estimado puede ser positivo,
negativo o continuar igual. Si es positivo simbolizar que el valor de la empresa tendr un
incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que
el negocio disminuir su renta en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es
cero, la organizacin no modificar el monto de su valor (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d).
Pgina 94 de 112
Es imperativo tener presente que el valor del VPN depende de las siguientes variables: La
inversin inicial previa, las inversiones durante la operacin, los flujos netos de efectivo, la
tasa de descuento y el nmero de periodos que dure el proyecto.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
La TIR, es considerada la tasa que iguala el Valor Presente Neto VPN- a cero, es decir,
la tasa interna de retorno es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la
reinversin de los flujos de efectivo neto al interior de la operacin propia de la empresa y
es expresada en trminos porcentuales. Igualmente, es reconocida como la tasa crtica de
rentabilidad cuando se compara con la tasa mnima de rendimiento requerida para un
proyecto de inversin especfico como por ejemplo una iniciativa empresarial (Varela, 2001
y Mesa, 2002).
Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)
El PRI es el mtodo ms utilizado en la evaluacin de los proyectos de inversin de corto
plazo, ya que su factibilidad de clculo y aplicacin, el periodo de la recuperacin de la
inversin es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como el
riesgo relativo, debido a que ste puede anticipar los eventos a corto plazo (Varela, 2001).
Es imperativo sealar que este indicador es otra herramienta financiera como son la TIR y
el VPN, que permiten en cierta medida optimizar el proceso de toma de decisiones
empresariales, es decir, que es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que
se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversin recuperen su costo o
inversin inicial.
Costo de Capital (CK)
Como es conocido los costos de capital son vistos en las empresas desde cinco
capacidades: financiacin, inversin, produccin, comercializacin y la capacidad de
generar utilidades. Sin embargo, los costos de capital estn orientados a los primeros, es
decir, la capacidad de financiacin (Varela, 2001).
Toda empresa presenta diversas fuentes de financiamiento, por un lado estn las
externas, que buscan ser financiadas a travs de proveedores, de pasivos laborales, de
entidades bancarias y hasta del mismo Estado mediante hipotecas, bonos y dems ttulos
valores. As, cuando se analizan las diferentes fuentes externas de financiacin se puede
comprobar que cada componente genera un costo financiero. De hecho, se observa que
los proveedores tendrn un costo que puede equivaler al monto de los descuentos no
tomados aun conociendo que el negocio puede asumir compromisos de contado, distinta
situacin puede suceder con un crdito financiero que siempre tendr un costo de capital.
Valoracin
Para el inversionista es fundamental conocer las expectativas de valorizacin o
permanencia del valor hacia futuro de la empresa en la que desea invertir, necesitan
Pgina 95 de 112
conocer la valoracin empresarial para tomar una decisin de inversin o para identificar el
tipo de garantas que solicitar en caso de invertir con el fin de asumir un riesgo superior al
que est dispuesto a afrontar (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).
No obstante, para la seleccin de la metodologa de valoracin apropiada para un negocio
en particular, se requiere de un trabajo a la medida de dicha empresa en donde se
identifiquen las variables claves de determinacin del valor y los aspectos crticos para el
manejo apropiado de los mismos, que permitan obtener cifras consistentes con la realidad
del negocio y del mercado.
En suma, la valoracin de una empresa es emitir un juicio sobre un negocio para intentar
estimar las perspectivas de los resultados o plusvalas potenciales de sus activos (Jean y
Claude, 2007).
1.7.1.2.6
Anlisis de Riesgo
La naciente volatilidad de los mercados financieros ha causado mucho nerviosismo entre

los inversionistas, sin embargo, esto no ha sido motivo para perder la confianza en el
riesgo de inversin en el corto, mediano y largo plazo. De hecho, asumir riesgos
financieros moderadamente puede elevar los niveles de rentabilidad de un inversor y
mejorar ostensiblemente la solvencia econmica y financiera tanto para hacer frente al
pago de siniestros como para ofrecer una buena capacidad de negociacin (Fuente:
Siendo el anlisis de riesgo un elemento primordial de la administracin del riesgo, vale la
pena decir, que este componente permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los
riesgos y el impacto de sus consecuencias, a travs de la estimacin de la frecuencia y la
gravedad de los efectos causados por la materializacin del riesgo. La primera representa
la cantidad de veces que se ha presentado o puede presentarse el riesgo y la segunda se
refiere a la magnitud de los efectos.
As, todo riesgo desglosa luego de implementar mecanismos capaces de alcanzar el
mejoramiento y desarrollo de instituciones financieras que logren garantizar el desarrollo
sustentable a nivel macro y micro econmico de la empresa en el mercado, la cual se ver
expuesta a una variedad de riesgos como: i) riesgo de tipo de inters, ii) riesgo soberano,
iii) riesgo de transferencia, iv) riesgo mercado, riesgo de operacin, v) riesgo de tipo de
cambio; y vi) riesgo de crdito.
El primero, se da a causa de movimientos de los tipos de inters, haciendo referencia a
que el riesgo que se asume en una inversin al producirse variaciones no esperadas de
estos intereses; el segundo, tambin conocido como impago es visto como aquel riesgo de
que un emisor se vea imposibilitado por su gobierno a hacer pagos de inters o cancelar
los dineros principales a su deuda (ejemplo: los swap); mientras tanto el tercero, es
asumido por los acreedores extranjeros con respecto a un pas que no puede hacer frente
a sus deudas por carecer de la divisa en que tales deudas estn nominadas.
Pgina 96 de 112
El cuarto por su parte, tiene su gnesis en las prdidas de capital en el valor de mercado
del activo originadas por un aumento en los tipos de inters, es decir, que la mayor o
menor sensibilidad de precios ante las variaciones que se puedan producir en los distintos
tipos de inters del mercado dependern en gran parte de las caractersticas propias del
mercado; el quinto, es normalmente utilizado como dispositivo de manejo de fluctuaciones
de las diferentes divisas para que las operaciones comerciales tengan ms eficiencia en el
extranjero; y finalmente, el sexto riesgo, es visto como aquella posible prdida de dinero
que asume un agente econmico como consecuencia del incumplimiento de las
obligaciones contractuales.
1.7.1.2.7
Sensibilidad
La sensibilidad financiera es tenida en cuenta al momento de tomar decisiones

empresariales sobre la base de instrumentos financieros en los que se deban invertir los
ahorros. Por ello, es importante conocer algunos mtodos para obtener el grado de riesgo
que representa esa inversin. Existe una manera de hacer anlisis de uso frecuentes en la
gestin financiera bien denominada Sensibilidad, que permite visualizar de forma
inmediata las ventajas y desventajas econmicas de un proyecto empresarial (Fuente:
El mtodo de sensibilidad, se puede aplicar igualmente a inversiones que no sean
productos de entidades e instituciones financieras, por lo que tambin es recomendable
para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algn negocio o proyecto
que nos redituara dividendos en el futuro.
As, el anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin es una de los instrumentos ms
sencillos de aplicar y que puede proporcionar la informacin bsica para tomar una
decisin acorde al nivel de riesgo que se decida asumir (Fuente: Capitalia Colombia,
2005).
Capitalia Colombia (2005). Instrumentos de las Boutiques Financieras Una
aplicacin a los procesos de creacin y fortalecimiento de nuevas empresas,
Medelln-Antioquia.
Jean, B. y Claude, M. (2007). Manual de valoracin de empresas. Editorial Daz de
Santos, S.A.
2002.
Perdomo, Ch. G. (2005a). Mdulo espritu empresarial y habilidades
emprendedoras en cultura empresarial transversalidad explcita, Incubadora de
Pgina 97 de 112
1.8
BLOQUE 7: PLAN DE VIGILANCIA TECNOLGICA
1.8.1 SITUACION PROBLEMA: Por qu adelantarse en los negocios?

La vigilancia reduce el riesgo en la toma de decisiones si es portadora de anticipacin. En
este sentido la funcin prospectiva y previsora de una empresa debe lograr tres objetivos:
Informar en tiempo oportuno sobre los cambios en la tecnologa y el entorno
competitivo.
Delimitar los campos de atencin e investigacin. No se puede cubrir todo.
Evaluar los riesgos de la novedad, es decir ver su impacto potencial.
Ese carcter necesariamente prospectivo de la vigilancia, acenta su papel de ayuda a la
identificacin de respuestas anticipadoras y positivas en la empresa frente a las nuevas
tecnologas, ms que el de proveedor de respuestas reactivas. Esa dimensin prospectiva
vendr por la evaluacin de los hechos en su contexto y por la valoracin de su impacto
potencial para la estrategia de la empresa con base a tcnicas de previsin. Tambin el
enfoque horizontal y funcional de su cobertura y no slo sectorial o vertical ser
importante.
Resumiendo lo expuesto, para que la empresa consiga una gestin anticipadora del
cambio, simplemente debe adelantarse en el mayor nmero de ocasiones posibles o al
menos: "reaccionar a tiempo", es necesario evaluar y adoptar decisiones en un proceso
dinmico, "justo a tiempo", ante los continuos retos que el entorno competitivo le plantean.
Ello requiere dotarse de mecanismos formalizados de vigilancia.
As, cuando un negocio desea salir al mercado con un producto, proceso o servicio
innovador, tendra que preguntarse el emprendedor Hasta qu punto es necesario hacer
vigilancia empresarial y tecnolgica? En qu tipos de productos o servicios se requiere
anticiparse en el mercado? y Qu hara usted para avanzar en este proceso de
vigilancia?
1.8.1.1
1.8.1.1.1
MOTIVOS:
El cambiante mundo de la tecnologa
ICONO Ingeniera de Sistemas, empresa creada en 1995 como una compaa del sector
informtico, no solo aprendi sobre nuevas tecnologas emergentes, sino tambin sobre la
importancia de su medicin y su relacin con el entorno, para el sostenimiento y
mejoramiento de la posicin competitiva (Fuente: CREAME, 2009).
Pgina 98 de 112
Su funcin est orientada principalmente al desarrollo y comercializacin de productos de

software propios, teniendo en cuenta las necesidades de informacin de nuestro medio. La
tecnologa principal de sus productos, radica en el profundo conocimiento de la
problemtica de atencin y administracin de las redes de cajeros automticos. Este
conocimiento le ha permitido el desarrollo de software especializado.
Jairo Velzquez, Gerente Comercial, manifiesta que no fue fcil encontrar la forma de
permanecer en el mercado, donde el sector evoluciona a pasos agigantados. No solo
contar con un buen producto garantiza el xito.
En sus inicios, desarrollaron varios productos bajo la ltima versin de un lenguaje
operativo existente en Colombia (su mercado), sin desconocer que en otros pases, ya
exista un nuevo lenguaje que sustituira el que estaban utilizando para el desarrollo de
sus productos.
Cmo empresario y Gerente de la compaa, estara dispuesto a seguir con el
desarrollo del producto?
Ser posible establecer una estrategia empresarial que permita manejar variables
de estado y tiempo en las que emerge la tecnologa?
Sus desarrollos continuaron bajo la tecnologa de punta existente en Colombia, puesto que
necesitaban sacar el producto al mercado y despus de un largo perodo de desarrollo
vender su producto. Al momento de iniciar el proceso comercial, se dieron cuenta que era
incompatible con otros sistemas complementarios que utilizaban la tecnologa emergente,
hasta ese momento se dieron cuenta de lo costoso de omitir la vigilancia tecnolgica y la
velocidad con que las nuevas tecnologas, emergen en los mercados Globalizados donde
Colombia no es la excepcin.
1.8.1.1.2
Influencias de la tecnologa en la productividad.
Dado que la innovacin tecnolgica es un factor crtico de xito para la gestin de

procesos y orientacin al cliente y la mejora de la productividad. Caso CONAVI -CARLOS
MARIO TORO V, Gerente de Tecnologa-. (Fuente: CREAME, 2009).
La tecnologa es y ha sido a lo largo de la historia fuente de evolucin y de cambio en
todos los sectores. En ocasiones, ha actuado como factor de desarrollo y en otras ha
reinventado por completo sectores que parecan consolidados.
El sector financiero no ha sido ajeno a esta influencia. Comenta el Dr. Carlos Mario Toro,
Gerente de Tecnologa de Conavi, Basta con analizar lo ocurrido con la evolucin del
dinero en los ltimos aos, iniciando con el Trueque, pasando por la Moneda, Papel
moneda, tarjeta crdito (sin banda magntica), banda magntica (uso atms p.o.s.), tarjeta
dbito (uso recursos propios), tarjeta prepagada (uso telfonos otros), tarjeta inteligente
(uso universal), e-money. La rpida evolucin de las telecomunicaciones ha cambiado el
aspecto de nuestro sector y redefinido los paradigmas de la competitividad.
Pgina 99 de 112
Pero para asumir esta evolucin Tecnolgica hay que partir de la sincronizacin de tres
elementos fundamentales que rigen este reloj de cambio: La Gente, La Tecnologa y los
Procesos, es a partir de esta sincronizacin que se puede dar la Innovacin y Gerencia de
la tecnologa.
Conavi ha invertido en lograr su misin "Contribuir a elevar el nivel de vida de la
comunidad mediante la prestacin de servicios financieros orientados al hogar,
asegurando la retribucin justa para sus empleados y accionistas". Para cumplir con esta
misin se integraron tres elementos claves: Gente, Procesos bien definidos y Tecnologa.
Al cumplir con esta misin logramos ofrecer a nuestros clientes productos virtuales que
fortalecen la visin de Conavi "Querer a la Gente".
La informacin es el negocio!, afirma el Dr. Carlos Mario Toro Gerente de Tecnologa
Conavi, la informacin en el sector financiero debe ser oportuna, exacta, disponible para
todos y en todo momento, esto debe garantizar da a da nuestro departamento de
Tecnologa. En este contexto, nuestra capacidad para Gerenciar la Tecnologa y hacerlo
en la direccin y forma adecuadas, puede proporcionarnos, sin duda, ventajas
competitivas.
Cmo Gerenciar la Tecnologa para materializar estas ventajas? Cundo incorporar la
tecnologa? Cmo incorporarlos de forma que potencien nuestras capacidades en lugar
de provocar trastornos en la organizacin? Cmo van a recibir nuestros clientes estos
cambios y cmo podemos aplicarlos para ofrecerles los servicios y productos ms
adecuados? Estas son las preguntas que nos debemos responder para poder hacer de la
aplicacin de la tecnologa un arma competitiva.
Para Conavi, su direccionamiento estratgico ha partido de la pregunta: Cmo llegar a
nuestros clientes sin tener que ir hasta la puerta de su casa?
1.8.1.2
1.8.1.2.1
CONCEPTOS
Plan de Puesta en Marcha
El plan de puesta en marcha define las acciones y pasos previos en trminos de tiempos y
actividades para la puesta en marcha de la compaa. Puede ser conveniente antes de
poner en marcha la empresa realizar algn tipo de investigacin o realizar algn desarrollo
tcnico previo, prototipos, pruebas piloto y de producto. Es importante que toda la
documentacin se encuentre disponible y clasificada como documentos anexos al plan de
negocios (Varela, 2001).
En muchos casos los gobiernos locales y el nacional ofrecen beneficios tributarios e
incentivos a la creacin de nuevas empresas. Una herramienta de gran valor es la ley
Mipyme (Ley 590 de 2000) que promociona el Desarrollo de la Micro, Pequea y Mediana
Empresa Colombiana. Trmites de constitucin: Constituir una sociedad comercial
conlleva un proceso legal. Se deben tener claros los pasos que hay que seguir, la omisin
Pgina 100 de 112
de alguno de ellos puede hacer que el equipo de trabajo y la empresa se encuentren con
problemas legales una vez la compaa est en operacin.
Figura No.23 Pasos para constituir una sociedad
Verificacin del nombre

o razn social en la
Cmara de Comercio
correspondiente a la
jurisdiccin del
domicilio de la empresa
Elaboracin de los
estatutos
Elevacin de los
estatutos a escritura
pblica
Liquidacin y pago de
impuesto de registro
Registro de la Cmara
de comercio
Inscripcin en la DIAN
para el diligenciamiento
del NIT
Inscripcin o matricula
en industria y comercio
Trmite de permiso de
facturacin
Registro de libros
contables
Libro auxiliar
Los principales pasos para la constitucin de una sociedad son:

Verificacin del nombre o razn social en la Cmara de Comercio correspondiente a
la jurisdiccin del domicilio de la empresa: En el puesto de informacin de
cualquiera de las Sedes de la Cmara de Comercio, puede solicitar un volante para
la consulta de nombres, diligencie el formulario con los nombres que desea
consultar y la actividad a la que se va a dedicar, cancele el valor de la consulta la
cual cuesta $1.500, presente el formulario diligenciado en las ventanillas de Cmara
de Comercio y el empleado le indicar cuando reclamarlo, con el fin de saber si
puede usar dicho nombre o no debido a que ya existe o hay alguno similar.
Elaboracin de los estatutos. Que contengan los datos de los socios constituyentes:
nombres completos, cdulas, nacionalidad, estado civil y domicilio, la clase o tipo
de sociedad que se constituye y el nombre de la misma, el domicilio de la sociedad
y de las sucursales que se establezcan, el negocio de la sociedad (objeto social),
enunciando en forma clara y completa las actividades principales, el capital social
pagado por cada socio. Si es una sociedad por acciones se deber expresar el
capital suscrito y pagado, la forma como se cancelarn las cuotas y el valor nominal
de las acciones representativas del capital. (ver paso uno), se debe expresar como
se administrar la sociedad, las facultades de los administradores, las asambleas y
juntas de los socios, segn lo establecido legalmente para cada tipo de sociedad
(para mayor informacin vea el cdigo de comercio), los das y la forma de
convocar y constituir la asamblea o junta de socios ya sea de manera ordinaria o
Pgina 101 de 112
extraordinaria, y la forma como se decidir en un determinado asunto, las fechas en

que se deben hacer los balances generales y como se distribuirn las utilidades, as
como tambin la reserva legal, la duracin de la empresa y sus causales para
disolverla, y la forma de liquidarla y establecer el representante legal de la sociedad
con su domicilio, sus facultades y obligaciones.
Elevacin de los estatutos a escritura pblica. Retomar los datos anteriores e
incluirlo en la minuta de constitucin de la sociedad o asociacin. Luego, ir a la
notaria y cancelar, para nuestro ejemplo de la sociedad limitada el valor que se
debe pagar en la Notara para un capital de $10.000.000, es de $115.000, all
procedern a hacerle lo siguiente: le transcribirn su minuta conformando as la
Escritura Pblica, firmada por el notario con los sellos respectivos y adicionalmente
por los socios con la cdula y sus huellas.
Liquidacin y pago de impuesto de registro. Realizar el pago del impuesto de
registro sobre la escritura de constitucin en la oficina de Rentas Departamentales
o en los estancos oficiales.
Registro de la Cmara de comercio. Adquirir en la Cmara de Comercio el
formulario de Matrcula Mercantil Sociedades Comerciales, el cual tiene un costo
de $2.000, posteriormente debe presentar en la ventanilla de la Cmara de
Comercio lo siguiente: el formulario de matrcula mercantil diligenciando, junto con
el volante de consulta de nombres aprobado; dos copias autenticadas de la
escritura pblica de constitucin de la sociedad, en la que debe aparecer el
nombramiento del representante legal. En el caso de ser empresa unipersonal, el
documento privado sino se constituy por escritura pblica; recibo de pago del
impuesto de Registro expedido por Rentas Departamentales; carta de cada una de
las personas nombradas, como: representantes legales, junta directiva y revisor
fiscal cuando sea el caso; documento de identificacin del representante legal;
permiso de funcionamiento de la sociedad, en caso de hallarse sujeta a vigilancia
estatal; en caso de aporte de inmuebles al capital social, acreditar el pago del
impuesto de anotacin y registro (boleta de rentas); solicitar en la taquilla de la
Cmara de Comercio el valor de la liquidacin de los derechos de matrcula;
cancelar los derechos de matrcula. Al momento del pago le entregarn un recibo
con el cual podr reclamar el certificado de su matrcula, as como las copias de los
formularios, las escrituras y las cartas de aceptacin; segn nuestro ejemplo para
un capital de $10.000.000 se debe cancelar $176.000; obtener copia del certificado
de existencia y representacin legal de la sociedad; y, luego de haber realizado la
inscripcin, usted podr solicitar a la Cmara de Comercio, el certificado de
existencia y representacin, es un documento que le permite al comerciante o
sociedad realizar algunos trmites (inscripcin ante la administracin de impuestos,
industria y comercio, etc.) o simplemente acreditar su matrcula en el registro
mercantil.
Inscripcin en la DIAN para el diligenciamiento del NIT (nmero de identificacin
tributario). Ir a la Administracin de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), para
que obtenga el nmero de identificacin tributaria (NIT), el cual es necesario para
identificarse en el desarrollo de las actividades comerciales. Para este nmero de
identificacin, el cual es expedido en una tarjeta, se debe realizar el trmite
Pgina 102 de 112
correspondiente en la DIAN, que se encuentre en el municipio donde se est

domiciliado. Pasos a seguir:
Con el certificado de existencia y representacin que solicite en la Cmara de
Comercio, dirjase a la DIAN y solicite el formulario de RUT (registro nico
tributario), por medio del cual se puede realizar los siguientes trmites,
entre otros:
Asignacin de NIT
Inscripcin en el registro de vendedores si es responsable de IVA.
Una vez adquirido y diligenciado el formulario, presntese ante la DIAN, con
los siguientes documentos:
Formulario de RUT diligenciado en original y dos copias.
Copia de la escritura pblica de constitucin.
Certificado de existencia y representacin, expedido por la Cmara de
Comercio, con fecha no mayor a tres meses antes de su presentacin.
Fotocopia de la cdula del representante legal.
El registro de Impuestos sobre las ventas (IVA), se puede hacer en el
momento de realizar la solicitud del NIT. Los responsables del rgimen
simplificado no tienen obligacin de declarar el IVA, los responsables del
rgimen comn deben hacerlo bimestralmente en las fechas que indique el
calendario tributario, el cual puede adquirir directamente en la DIAN.
Simultneamente con la solicitud del formulario RUT, usted puede solicitar el
formulario para que la DIAN le autorice la numeracin para las facturas que
usar en su negocio.
Inscripcin o matricula en industria y comercio
Trmite de permiso de facturacin.
Registro de libros contables. Estn compuestos por los libros de contabilidad, libros
de actas, libros de registro de aportes, comprobantes de las cuentas, los soportes
de contabilidad y la correspondencia relacionada con sus operaciones. una vez
matriculada la sociedad o empresa, el propietario de esta o el representante legal
debe presentar y solicitar el registro de los libros de comercio, con carta dirigida a la
Cmara de Comercio y diligenciar el formulario de solicitud respectivo. Los libros
son los siguientes:
Libro auxiliar: se lleva para registrar detalladamente en orden cronolgico las
cuentas principales, totalizando dbitos, crditos y saldo que pasa al final de cada
perodo al libro diario y al libro mayor, este libro no requiere ser registrado en la
Cmara de Comercio.
Libro caja diario: en este libro se pasan las operaciones contables en orden
cronolgico, en forma individual o por resmenes que no excedan de un mes.
Libro mayor: en este libro se pasan las operaciones por cuentas utilizando el
sistema de partida doble; permitiendo establecer el resumen mensual de
todas las operaciones para cada cuenta.
Libro inventario y balance: se debe hacer un inventario y un balance general
al iniciar sus actividades y por lo menos una vez cada ao para conocer en
forma clara y completa la situacin del patrimonio.
Libro de accionistas: en l se escriben las acciones, anotando el ttulo, el
nmero y la fecha de inscripcin, al igual que los cambios de propietario.
Pgina 103 de 112
Libro de actas: los libros de actas pueden ser de dos clases: libros de actas
de asamblea de socios y libro de acta de junta directiva. El primero lo deben
llevar todas las sociedades, el segundo solo en las que posean junta
directiva.
En los libros de actas, deben anotarse en orden cronolgico las actas de las
reuniones, las cuales debern ser firmadas por el secretario y presidente de
la reunin. La primera hoja de cada libro debe presentarse rotulados
(marcados) a lpiz en la parte superior con el nombre de la sociedad y la
destinacin que se dar a cada libro, as como numerarse consecutivamente
y no tener ningn registro contable.
Los pasos a seguir en la Cmara de Comercio: llevar el formato, la carta y los
libros en cualquier taquilla de la Cmara de Comercio, pagar los derechos de
inscripcin de los libros. Al momento de cancelar le entregarn el recibo de
pago con el cual podr reclamar los libros registrados, en la fecha que all se
indica. Actualmente cada libro tiene un costo de $15.000, y cuando le
entreguen los libros, verifique que la primera pgina de cada libro registrado
este sellado por la Cmara de Comercio y rubricadas todas las dems.
El conocimiento de los trmites legales permite definir los gastos de constitucin de la
sociedad que, segn la forma legal elegida, varan y pueden ser representativos.
1.8.1.2.2
Ruta Crtica
Toda planificacin en conjunto se compone de una serie de acontecimientos, algunos

secunciales y otros paralelos que estn interconectados entre s. La serie de actividades
en la que un retraso de cualquiera de ellas se hace extensivo a todo el proyecto se
denomina "ruta crtica". La puesta en marcha de una nueva empresa debe ser muy
cuidadosa al considerar estas tareas ya que un descuido podra implicar altos costos en la
realizacin del proyecto (Varela, 2001).
1.8.1.2.3
Mapa Tecnolgico
Es un estudio metodolgico que busca: i) Conocer el impacto que tiene la tecnologa, en

las variables que determinan la competitividad de los productos o servicios de la
compaa; ii) Determinar si la tecnologa proporciona alguna ventaja respecto de la
competencia; iii) Conocer si la tecnologa tiene potencial para mejorarse o si ya lleg a su
lmite. Establecimiento del estado del arte tecnolgico; iv) Identificar las competencias
tecnolgicas; v) Determinar si aprovechando estas competencias tecnolgicas, se puede
acrecentar o al menos mantener la ventaja competitiva que se tiene o a la que se aspira; y,
vi) Determinar dnde y qu tanto se puede o se debe usar la tecnologa para hacer ms
competitiva la empresa (Fuente: CREAME, 2009).
Figura No.24 Metodologa para elaborar un mapa tecnolgico

Pgina 104 de 112
Conocer el impacto que tiene la tecnologa

Determinar si la tecnologa proporciona alguna
ventaja respecto
de la competencia
Establecimiento del estado del arte tecnolgico
Mapa tecnolgico
Identificar las competencias tecnolgicas

Determinar si aprovechando estas competencias
tecnolgicas
Determinar dnde y qu tanto se puede o se debe
usar la
tecnologa
1.8.1.2.4
Propiedad Intelectual
Segn Parra, Rodrguez y Cavelier (2008), la propiedad intelectual es, en un sentido

amplio, todo derecho que resulta de la actividad intelectual en los campos artstico,
literario, industrial o cientfico.
La propiedad intelectual ampara especficamente las manifestaciones del ingenio humano,
en favor de sus creadores y productores, concedindoles ciertos derechos exclusivos y
limitados en el tiempo sobre sus creaciones.
En suma, la propiedad intelectual en su acepcin moderna y bajo una concepcin amplia
comprende todas las manifestaciones de la creatividad, que merecen un reconocimiento y
proteccin por parte de los Estados, y de la cual hacen parte entre otras una serie de
disciplinas tales como la Propiedad Industrial (Marcas, nombres comerciales, patentes de
invencin y de modelo de utilidad, diseos industriales, informaciones confidenciales y
secretos empresariales, indicaciones geogrficas, etc.); proteccin de los circuitos
integrados; el Derecho de Autor y los Derechos Conexos (obras artsticas, cientficas y
literarias; incluido el Software y las bases de datos; Derechos de artistas, interpretes y
ejecutantes, productores de fonogramas y organismos de radiodifusin); las nuevas
tecnologas y la proteccin de contenidos en la red; la Biotecnologa (Genoma humano,
Obtenciones de Variedades Vegetales y biodiversidad), y en general cualquier disciplina
que brinde proteccin a las creaciones del ingenio humano.
La propiedad intelectual se divide en dos ramas principales:
La propiedad industrial, que comprende las patentes (tanto de invencin como de
modelo de utilidad), los diseos industriales, las marcas, los lemas, las
denominaciones de origen y los nombres y enseas comerciales.
Pgina 105 de 112
El derecho de autor, que comprende tanto el derecho de autor propiamente dicho,

es decir, el que corresponde al creador, compilador o traductor de una obra literaria,
artstica o cientfica, como los derechos conexos, que son los derechos de los
artistas, intrpretes y ejecutantes, los de los productores de fonogramas y los de los
organismos de radiodifusin.
Los derechos de propiedad industrial se regulan por tres principios fundamentales: el de
territorialidad, el de temporalidad y el de especialidad.
a) Principio de territorialidad:
La proteccin jurdica y el ejercicio del derecho se encuentran limitados al territorio del
pas en que se otorga la concesin, pues el acto que los concede es un acto administrativo
de autoridad nacional, para el caso colombiano, la Superintendencia de Industria y
Comercio (SIC), entidad adscrita al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo
(www.sic.gov.co).
Esto quiere decir que los efectos de la proteccin otorgada se circunscriben nicamente al
territorio respectivo para el cual es otorgado, y no se proyectan ms all de las fronteras
del respectivo Estado.
El principio de la territorialidad tiene algunas excepciones, donde los derechos concedidos
pueden trascender las fronteras del respectivo Estado. Estas excepciones son las
siguientes:
El derecho a reivindicar prioridad: Es el derecho a reclamar como fecha de
presentacin de una solicitud posterior, la fecha de radicacin de una solicitud
anterior.
Oposicin Andina: Esta figura permite oponerse a una solicitud de registro
presentada en uno de los pases de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), con
fundamento en una solicitud de registro anterior en otro pas de la Comunidad
Andina.
Teniendo en cuenta el retiro de Venezuela de la Comunidad Andina, a partir de la fecha
oficial de dicho retiro la Superintendencia de Industria y Comercio no acepta las
oposiciones a solicitudes de marca fundamentadas en solicitudes o registros venezolanos
previos.
Dicha posicin fue fijada mediante la Resolucin 14583 del 17 de mayo de 2007, por
medio de la cual resuelve la oposicin interpuesta por la sociedad EURALIS
GASTRONOMIE de Venezuela contra la solicitud del registro de la marca BILAC
presentado por la sociedad PROCAPS S.A. En dicha resolucin, la Divisin de Signos
Distintivos consider la oposicin como no presentada.
Pgina 106 de 112
Rgimen Especial de las marcas notorias: Las marcas notoriamente conocidas son
protegidas a pesar de no estar registradas en el respectivo pas donde se busca la
proteccin.
b)
Principio de temporalidad:
El trmino de proteccin y del derecho de uso exclusivo que concede el Estado a travs
del acto administrativo es limitado en el tiempo, as por ejemplo:
Las patentes sobre una invencin se conceden por un trmino de 20 aos (para
patentes de invencin) o de 10 aos (para patentes de modelo de utilidad) y no son
renovables o prorrogables. Una vez vencido el trmino de la concesin de las
mismas, la invencin pasa a ser del dominio pblico.
El registro de un diseo industrial se confiere por un trmino de 10 aos contados a
partir de la fecha de la presentacin de la solicitud, no es renovable o prorrogable.
El registro de una marca se concede a su titular por 10 aos y es renovable
indefinidamente por perodos iguales.
Los lemas comerciales se conceden en asocio con una marca, por lo tanto su
vigencia estar sujeta a la de dicho signo.
c) Principio de especialidad:
La proteccin del signo distintivo est limitada a los productos o servicios sobre los cuales
recae. Por lo tanto, pueden coexistir marcas idnticas si identifican productos distintos.
Ejemplo:
La sociedad Inversiones el Corral Ltda., es titular de la Marca EL CORRAL, para identificar
carnes en la clase 29; la sociedad la Gallina Ltda., puede tener tambin registrada la
marca EL CORRAL en la clase 1 para identificar productos qumicos destinados a la
agricultura; y en la clase 5 para productos veterinarios. Con base en el principio de la
especialidad y por tratarse de productos de diferente naturaleza y comercializados a travs
de canales diferentes, las marcas pueden convivir sin crear confusin entre los
consumidores, y tener titulares diferentes.
Por su parte, el Derecho de Autor se rige por los siguientes principios generales:
a. El Derecho de Autor protege las creaciones formales y no las ideas. Las ideas no
son protegibles ni apropiables por nadie, y por tanto, su uso es libre; slo est
protegida la forma como se manifiesta, concreta y materializa la idea.
Ejemplo:
Pgina 107 de 112
b. La idea general y abstracta de escribir poesa en torno al amor es libre, y por ello
existen mltiples obras que tocan ese tema, pero una vez se concreta y realiza
cada poema en particular, este obtendr proteccin como una obra particular.
c. La originalidad es condicin necesaria para la proteccin: Toda obra, para ser
considerada como tal, debe ser propia de su autor, debe expresar algn grado de
creatividad y ser fruto del esfuerzo personal de su autor. En materia de derecho de
autor, la originalidad es entendida como esfuerzo intelectual y no como novedad.
d. La proteccin no depende del valor, calidad, destinacin, temtica o mrito de la
obra, de su destino o de su forma de expresin: No importa que la obra sea buena
o mala, valiosa o no, ni tampoco si su destino es simplemente artstico o comercial.
e. La proteccin no est sujeta al cumplimiento de formalidades: El derecho del autor
nace del acto mismo de creacin y no del reconocimiento de la autoridad
administrativa. Por ello no se requiere registro, depsito o formalidad alguna.
En Colombia la Oficina nacional competente en materia de Derechos de Autor, es la
Direccin Nacional de Derecho de Autor, Unidad Administrativa Especial, adscrita al
Ministerio del Interior y de Justicia (www.derautor.gov.co).
Uno de los temas ms relevantes dentro de la propiedad intelectual, son las patentes, que
para ara una mayor claridad de esta nocin, se presenta a continuacin una serie de
autores e instituciones que se aproximan a su definicin (Parra, Rodrguez y Cavelier,
2008):
La definicin de patente ha sido elaborada por la doctrina, toda vez que las
normas no la contienen.
Para Guillermo Cabanellas, patente es un derecho exclusivo a la explotacin de
una invencin durante un perodo determinado.2
Para Martn Uribe Arbelez, patente es un privilegio de explotacin monopolstica
que la ley concede al inventor en retribucin o como compensacin a su aporte
creativo3
Para Elker Buitrago Lpez, patente es un ttulo habilitante que concede a la
persona que lo solicita, previo un procedimiento, la posibilidad real de explotarla
econmicamente.4
Para la Superintendencia de Industria y Comercio, patente es un certificado que
otorga el gobierno, donde se reconoce que se ha realizado una invencin y que
pertenece al titular de la patente, dndole por un tiempo limitado el derecho
exclusivo de impedir que sin su consentimiento terceras personas utilicen o
exploten su invencin.5
Guillermo Cabanellas, Derecho de las Patentes de Invencin, pg. 17

Martn Uribe Arbelez, Propiedad Industrial, Neoliberalismo y Derecho de la Vida, Ed. Doctrina y Ley
Ltda.., pg. 23
4
Elker Buitrago Lpez, Derecho Intelectual, Librera Ediciones del Profesional Ltda., pg. 132
5
Superintendencia de Industria y Comercio. Manual del Inventor. 1997.
3
Pgina 108 de 112
1.8.1.2.5
Vigilancia Tecnolgica
En el actual entorno los procesos de cambio se producen con tal rapidez, que es preciso
realizar un esfuerzo muy importante para no quedarse atrs, fundamentalmente desde el
punto de vista tecnolgico. Este esfuerzo supone la dedicacin de unos recursos
financieros y humanos. En torno al tema de la necesidad de informacin para la empresa,
surgen los conceptos de Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica. La Prospectiva Tecnolgica
permite conocer las tecnologas emergentes cuya utilizacin previsiblemente se
generalizar en un horizonte temporal de 10 15 aos (Tessun, 1997).
Para Martin (2005), la Prospectiva podra considerarse como una forma razonada, y
asentada sobre bases lo ms slidas posibles, de tener un cierto conocimiento de cmo y
cul puede ser el futuro. El Diccionario de la Real Academia espaola DRAE- indica que
Prospectiva es "El conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o
predecir el futuro, en una determinada materia". Como se desprende de esta definicin, la
Prospectiva no debe realizarse desde un punto de vista global, sino que es mucho ms
prudente centrarse nicamente en un determinado terreno.
Sin embargo, se puede especificar an ms la nocin de prospectiva y orientarla a medios
y fines tecnolgicos, a la cual, el autor llega a definir la Prospectiva Tecnolgica como: "el
Conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro
mediante el empleo de determinados mtodos y herramientas que permitan la
consecucin de unos ciertos objetivos industriales o comerciales".
Los estudios realizados en este mbito son de gran utilidad, pues permiten una
anticipacin de los cambios, lo que siempre sita a la empresa ante la posibilidad de
obtener una ventaja competitiva de gran importancia recientemente el concepto de
Vigilancia o Monitoreo Tecnolgico tiende a quedar integrado dentro de la denominada
Inteligencia Competitiva (IC), definida como: Conocimiento generado a partir del anlisis
resultante de la integracin de informacin sobre el entorno de la organizacin, que est
disponible lcitamente. Segn otra definicin (Bernhardt, 1994) la IC es un proceso
analtico que transforma datos desagregados de los competidores, industria y mercado,
hacia los conocimientos aplicables a nivel estratgico, relacionados con las capacidades,
intenciones, desempeo y posicin de los competidores
Pero habra que preguntarse porque realizar prospectiva tecnolgica y esto resultara
bastante poco justificado el realizar una pregunta como la anterior referida a la realizacin
de cualquier tipo de previsin ante situaciones posibles en un futuro inmediato. Prever es
intentar situarse en una posicin adecuada ante posibles hechos que puedan acaecer
prximamente.
De igual forma que los estrategas militares intentan estudiar todos los posibles
movimientos del enemigo antes de desplegar sus fuerzas, o los jugadores de ajedrez
meditan concienzudamente sus jugadas ante las diversas variantes que pueden adoptar
sus contrincantes, el establecer cmo puede evolucionar una tecnologa o cmo va a
Pgina 109 de 112
repercutir en las ventas futuras es algo consustancial con cualquier poltica que se
pretenda hacer.
De una forma general Martin (2005) resume en los siguientes puntos el porqu realizar PT:
Maximizar las ganancias a partir de factores externos.

Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de antemano.
Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos incontrolados.
Reducir los efectos de competidores externos.
Predecir demandas con fines productivos.
Predecir demandas para el desarrollo interno.
Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerla.
Desarrollar planes de organizacin.
1.8.1.2.6
Vigilancia Estratgica
La vigilancia es el esfuerzo sistemtico y organizado de la empresa por la observacin,

captacin, anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del
entorno econmico, tecnolgico, social o comercial relevantes, para poder implicar una
oportunidad o amenaza para sta. Requiere una actitud de atencin o alerta individual. De
la suma organizada de estas actitudes, resulta la funcin de vigilancia en la empresa
(Tessun, 1997).
En suma, la vigilancia filtra, interpreta y valoriza la informacin, para permitir a sus
usuarios decidir y actuar ms eficazmente. La vigilancia posibilita el desarrollo y ejercicio
de la funcin de inteligencia, al velar por la adecuada y precisa difusin y comunicacin de
la informacin dentro de la empresa.
Pata Palop y Vicente (1999), la vigilancia debe basarse en la captacin, anlisis y sntesis,
y utilizacin de la informacin pblica existente, formalizada en papel o no. Su correcta
interpretacin y difusin, impulsan la capacidad de claridad y anticipacin de la empresa,
sin necesidad de recurrir a prcticas poco ticas de obtencin de informacin sobre
competidores, estrategias, etc.
La vigilancia es tanto una actitud como un procedimiento, de toda la organizacin, para
toda la organizacin. En tanto que la prospectiva es ms un procedimiento de
especialistas, para toda la organizacin. En cualquier caso, los resultados de la
prospectiva constituyen una fuente inestimable para alimentar el sistema de vigilancia de
una organizacin (Palop y Vicente, 1999).
1.8.1.2.7
Inteligencia de Negocios
El BI es el proceso mediante el cual se analizan los datos almacenados y acumulados en

el negocio con el propsito de extraer un conocimiento de ellos. En este proceso se
incorporan las bases de datos de clientes, informacin de la cadena de suministro, ventas
personales y cualquier actividad de mercadeo o fuentes de informacin y conocimiento
relevante para el negocio (Prescott y Gibsson, 1993).
Pgina 110 de 112
La inteligencia de negocio, sirve de apoyo a la toma de decisiones con la informacin y el

conocimiento correcto, en un momento y lugar preciso, es decir, que el BI ofrece la
posibilidad a sus clientes de obtener las mejores prcticas, metodologas y productos para
ayudar a las organizaciones en su proceso de inteligencia de negocios. La solucin incluye
el proceso en todas sus etapas, desde la integracin y extraccin de datos, hasta la
presentacin de los mismos y el anlisis dimensional de la informacin.
En sntesis, el BI se refiere a la habilidad para transformar los datos en informacin, y la
informacin en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de
decisiones en las empresas, actuando como un factor estratgico en el negocio,
generando ventajas competitivas, ya que maneja informacin privilegiada que le permiten
al negocio responder en un momento determinado a los problemas de la organizacin.
Algunos de los principales productos del BI que existen hoy en da son los cuadros de
mando integral o mejor conocidos como el Balance Score Card -BSC-, los sistemas de
soporte de decisiones y los sistemas de informacin ejecutiva.
Pero realmente con la inteligencia de negocios qu se puede hacer, pues es muy claro,
que se logran generar reportes globales o por secciones, crear una base de datos de
clientes, crear escenarios con respecto a una decisin, hacer pronsticos de ventas y
devoluciones,
compartir informacin entre
departamentos,
elabora
anlisis
multidimensionales, generar y procesar datos, cambiar la estructura de toma de decisiones
y mejorar el servicio al cliente.
Segn Kobana Abukari y Viga Job (2003), "la inteligencia de negocios es una de las
iniciativas administrativas ms robustas que los administradores inteligentes pueden
emplear para ayudar a sus organizaciones a crear ms valor para los accionistas".
La inteligencia de negocios ha logrado mucho xito debido a su propuesta de valor que le
da alas organizaciones sobre sus actuales y potenciales competidores al unir a los sujetos
y a la tecnologa para resolver problemas.
Para Kobana Abukari y Viga Job (2003), existe una lista interesante de reas comunes
para la solucin de problemas a partir de la inteligencia de negocios. Entre ellos estn:
Figura No.26 reas comunes en la Inteligencia de Negocios
Pgina 111 de 112
Marketing:
segmentacin y anlisis
de clientes;
Seguimiento a nuevos
productos.
Ventas: Anlisis de
ventas; Deteccin de
clientes importantes;
Anlisis de producto,
lneas, mercados;
Pronsticos y
proyecciones.
Finanzas: Anlisis de
gastos; Rotacin de
cartera; Razones
Financieras.
Manufactura:
productividad en
lneas; Anlisis de
desperdicios; Anlisis
de calidad; Rotacin de
inventarios y partes
crticas.
reas
comunes en
el BI
Embarques:
Seguimiento de
embarques; Motivos
por los cuales se
pierden pedidos.
Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora Virtual,
Medelln-Antioquia.
Parra, Rodrguez y Cavelier (2008). Protocolos de negociacin tecnolgica,
segunda versin. Empresas de consultora de Bogot en convenio con CREAME.
Prescott, y Gibbons (ed.), J. E. y P. T. 1993; "Global Perspectives on Competitive
Intelligence". Society for Competitive Intelligence Professionals, SCIP
Tessun, F. (1995). "La vigilancia tecnolgica en Daimler-Benz Aereospace"; en
Documentacin Curso V.T. e Inteligencia Empresarial. II Master en Anlisis y
Gestin de la Ciencia y la Tecnologa 94/95; Universidad Carlos III. Madrid.
Pgina 112 de 112

De La Oportunidad A Planeacion Empresarial

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

De La Oportunidad A Planeacion Empresarial

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS

Modulo: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS A LA

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

OBJETO Y PLAN DE FORMACIN

prever dificultades y de identificar posibles soluciones a los potenciales problemas que se

Schumpeter, J. A. (1934/2000): Entrepreneurship as innovation, i R. Swedberg

BLOQUE 1: MODELO DE NEGOCIOS

La estructura metodolgica que se sigue para desarrollar cabalmente un modelo de

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

necesidad de un negocio de transformar su modelo con el fin de responder a las

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

nueva fuentes de ventaja competitiva reinventndose y replanteando nuevos

La Funcin constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar la empresa. Se

Tabla No. 1 Ejemplo de formulacin de una modelo de negocio

Planteamiento de funcin bien

Generar valores equitativos y ticos para

Dell Computer vende computadoras personales

Finalmente, el modelo de negocios deber dar respuesta a las siguientes preguntas:

La cadena de valor es un concepto que describe a la organizacin como sistema y nos

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

Los procesos primarios: son la razn de ser de la organizacin y representan el

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

Figura No. 3. Ejemplo complejo de una Cadena de Valor

Fuente: CREAME, 2010.

Definiendo el Producto o Servicio

El producto o servicio en trminos prcticos es el satisfactor de las necesidades de los

Los problemas deben ser comunes a grupos de personas o empresas, de manera

Comidas rpidas o servicios

Empresa que desarrolla tecnologas

Tipos de Modelo de Negocio

Tabla No. 3 Tipos de Modelos de Negocio

Fue introducido a principios del siglo XX. Consiste

Los dueos de negocios independientes se asocian

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

Caso Dell Computer.

Modelo personalizado con pequeas producciones

En este caso la empresa crea un producto que

Un bien o servicio es cedido para su uso por un

Caso Ipod, vende sus

Fuente: CREAME, 2010

Planeacin del negocio

En el plan de empresa (Varela, 2001) o el plan de negocio (Perdomo, 2005d), es

Por estas razones, el proceso de elaboracin de un plan de negocio se puede visualizar

Segn Perdomo (2005d), este componente es uno de los ms importantes en el proceso

Como elemento primordial para emprender una investigacin de mercadeo se parte de

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

BLOQUE 2: PLAN DE MERCADO

El segundo componente del plan de negocios es el denominado plan de mercado que

deber tenerlo en cuenta a la hora de elaborar su proyecto. En esta descripcin, no

Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora virtual,

Conviene comenzar este concepcin, proponiendo una breve definicin de lo que

Cul es la actividad que deseo desarrollar?

En todos los sectores industriales, de servicios y de consumo, resulta fundamental

Nuevas Oportunidades de Mercado

En la ganadera la primera descripcin del producto se establecera al seleccionar la

Tradicionalmente, eran los sistemas productivos los que determinaban el tipo de

Fuente: (Pineda y Scheel, 2004) conferencia Sena

Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010

El concepto de mercadeo, ha ido evolucionando y ha pasado de un enfoque de mercadeo

La promesa de valor, consiste en satisfacer las necesidades, deseos e intereses

Fuente: Kim y Mauborgne (2005)