b12 I EL COMERCIO mircoles 13 de octubre del 2010

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EL COMERCIO mircoles 13 de octubre del 2010

Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

Mary C. Gentile
InvestIgadora senIor de BaBson College en Wellesley

Salvo
SaLvo En
en LaS
laS corporacioneS
corporacIonES muy bien
bIEn DIrIgIDaS,
dirigidaS, loS
LoS conflictoS
confLIctoS ticoS
tIcoS pueden
puEDEn Surgir
SurgIr fcilmente
fcILmEntE En
en EL
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quehacer
quEhacEr EmprESarIaL.
empreSarial. todoS
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LoS ejecutivoS
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DEbEran Saber
SabEr cmo reaccionar
rEaccIonar ante
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ELLoS. aprender
aprEnDEr a
hacerlo
hacErLo eS
ES una pieza
pIEza clave
cLavE de
DE Su deSarrollo
DESarroLLo profeSional
profESIonaL

I b13

Los lderes de la organizacin no solo

necesitan demostrar su compromiso con el comportamiento tico, tambin deben brindar oportunidades para que todos presencien y practiquen dicha conducta.

SolucioneS
SoLucIonES prcticaS
prctIcaS para LoS
loS caDa
cada vEz
vez mS cotIDIanoS
cotidianoS DILEmaS
dilemaS tIcoS
ticoS En
en La
la gEStIn
geStin EmprESarIaL
empreSarial

Atrvase a combatir la deshonestidad

J

onathan tiene un trabajo nuevo. Recin

ascendido desde el
grupo de contabili
dad de la casa matriz,
ahora es el nuevo contralor
de una unidad regional de
ventas de una empresa de
bienes electrnicos de consumo. Est entusiasmado
con este paso en su carrera
y quiere construir una buena relacin con su nuevo
equipo. Sin embargo, cuando llega el momento de elaborar el reporte de las cifras
trimestrales, se da cuenta
de que las ventas del prximo trimestre estn siendo
adelantadas para aumentar
el bono anual de compensacin. El silencio del jefe del
grupo sugiere que este tipo
de cosas probablemente ha
ocurrido con anterioridad.
Luego de haber lidiado contra ello mientras estuvo en
la casa matriz, Jonathan es
plenamente consciente de
que se puede causar un dao importante. Pero esta es
la primera vez que trabaja
con las personas que dieron
inicio al problema y no con
las que tratan de corregirlo.
Lo que puede parecer un
prosaico problema de contabilidad, tiene consecuencias
muy serias en trminos de
costos de inmovilizacin de
inventario, pronsticos distorsionados, cultura tica
en peligro e incluso ramificaciones legales. Y salvo en
las corporaciones muy bien
dirigidas, este tipo de situacin no es nada raro.
Durante los ltimos cuatro aos, he estudiado los
momentos en que las personas deciden alzar la voz respecto de un tema tico y qu
es lo que dicen cuando lo hacen. He recopilado historias

de ejecutivos en todos los niveles, con un foco particular

en los primeros aos de sus
carreras y en individuos que
tienen cosas positivas que
contar. Estos testimonios,
junto con investigacin de
la psicologa social sobre la
toma de decisiones, arrojan
luces sobre lo que hace posible que las personas sean
francas cuando se topan
con conflictos ticos en el
trabajo.
Excusas y silEncio

Cuando un ejecutivo se topa con un problema tico,

lo ms probable es que tambin escuchar o se dir a s
mismo una de cuatro racio-

alzar la voz sobre un

tema tico es ms
difcil que mostrarse en
desacuerdo con sus
colegas respecto de si
aumentar los precios o
cambiar de proveedores

nalizaciones clsicas para

permanecer en silencio.
1) Es una prctica estndar. Es probable que Jonathan se encuentre con esta
excusa cuando cuestione
el informe de las ventas trimestrales de su grupo. Aunque esta clase de distorsin
es comn, no disminuye el
hecho de que eso es poco tico o el peligroso efecto domin que despus tendra sobre la empresa.
2) No es para tanto.
Cuando Maureen, una ejecutiva de ingeniera de producto de una firma de sistemas computacionales, supo
que haba 5% de fallas en el

proceso de barrido nico

con el que su grupo reconfiguraba los discos duros,
tuvo la certeza de que algunos clientes recibiran un
equipo reacondicionado,
pero todava con informacin del dueo anterior.
Sus colegas argumentaron
que ningn cliente se haba
quejado, que de todos modos era improbable que se
produjera algn problema
y que nadie querra asumir
el costo de resolver este tema
en tiempos de recortes presupuestarios.
3) No es mi responsabilidad. Usted o sus colegas
pueden sentir la tentacin
de decir que son demasiado
nuevos para opinar o que carecen de la suficiente autoridad. Los empleados jvenes
a menudo reciben este mensaje de los dems, pero me
sorprendi descubrir que a
los altos ejecutivos les pasa
lo mismo. Por ejemplo, Denise, una vicepresidenta senior y directora de operaciones de un hospital regional,
tuvo la corazonada de que
un consultor de confianza
le proporcionaba un anlisis financiero impreciso
a su CEO. Ella tema que el
resultado fuera que su jefe
tomara una mala decisin
respecto de si vender o no
vender la institucin. Sin
embargo, ella era nueva en
su puesto; el CEO la haba
trado desde un cargo como
enfermera ejecutiva y an
estaba aprendiendo los rudimentos de su nuevo puesto. Saba que el CEO crea en
la venta y a ella la inquietaba
que sus aportes no parecieran tan crebles como los del
asesor experto de su jefe. En
efecto, cuando mencion
el tema por primera vez, el

IlustraCIn:
iLUStRACiN: RAL
ral ROdRGUEz
rodrguez

CONSUELO VARGAS

a PruEba. Adems de eficientes, los ejecutivos deben ser ticos.

La lealtad puede chocar contra la tica

Donald era el presidente del
consejo de administracin
de una firma de tecnologa
de punta, cuyos altos ejecutivos se vieron involucrados
en un escndalo por adulterar la fecha de sus opciones
de acciones. Incluso despus de que haba tomado
todas las medidas recomendadas por los asesores
legales externos (ordenar

CEO desestim sus inquietudes y su derecho a participar en la toma de la decisin.

4) Quiero ser leal. Muchas veces, las personas
sienten que existe un conflicto entre hacer lo correcto
y ser leal a sus compaeros
de trabajo, a su jefe o a su
empresa. Aunque este tema de la lealtad a menudo
puede representar un dilema tico genuino, por lo comn es simplemente una
racionalizacin. Por cierto,

una investigacin especial,

despedir a los ejecutivos involucrados, contratar a un
nuevo director con una reputacin de integridad a toda prueba), la firma todava
estaba siendo castigada por
la prensa y segua con problemas en Wall Street.
Entonces, sus asesores
se inclinaron por una limpieza del consejo, que inclua al

propio Donald. Si bien l lleg a creer que sus asesores

tenan razn, le preocupaba
que si renunciaba e instaba
a sus colegas a hacerlo, sus
reputaciones seran daadas y todos se convertiran
en blancos de litigios.
La responsabilidad fiduciaria pareca chocar de
frente con la lealtad personal.

Jonathan enfrenta esta tensin. Corregir el informe

trimestral de las ventas de
su grupo reducir los bonos
de compensacin de todos y
sus colegas lo pueden acusar
de deslealtad.

respecto de si aumentar los

precios o cambiar de proveedores. Pero un cambio
de perspectiva puede contribuir a que los ejecutivos
eleven sus voces cuando es
necesario.
1) Trate el conflicto como un asunto de negocios.
Aborde la conversacin como lo hara con cualquier
presentacin importante
de negocios, es decir, apyela con una cantidad convincente de detalles, adptela a

EnfrEntar EL
ProbLEma

Para la mayora de las personas, alzar la voz sobre un

tema tico es ms difcil que,
por ejemplo, mostrarse en
desacuerdo con los colegas

su audiencia y hgala dentro

de un contexto apropiado.
Las cuestiones sobre valores son asuntos de negocios
y deberan ser tratadas como
tales.
2) Reconozca que esto es
parte de su trabajo. Los empleados tienden a visualizar
los conflictos ticos como
aberraciones, como si los
distrajeran de su trabajo
real. Eso es derechamente
falso. Pensar detenidamente en estos conflictos y hacer
algo al respecto es un aspecto normal de la vida profesional de los directores de
finanzas, los ejecutivos de
mrketing, los directores
generales y de cualquier otra
persona con un cargo de responsabilidad.
3) Sea usted mismo. Usted tiene una forma caracterstica de expresarse frente
a sus colegas y es mejor ceirse a ese estilo cuando levante la voz sobre un tema
tico. Yo habl con ejecutivos arriesgados y de gran
empuje sobre los momentos en que ellos haban planteado un tema tico y me
dijeron ms o menos esto:
Disfruto defendiendo mi
punto de vista y desafiando
a los dems. Para ellos no
tendra sentido, y ni siquiera
parecera autntico, adoptar
un enfoque ms conservador o tmido en las conversaciones sobre temas ticos.
4) Desafe las racionalizaciones. Quizs la tctica
ms poderosa es echar por
tierra las racionalizaciones
comunes del actuar poco
tico. Cuando los colegas
aleguen que cierta conducta
corresponde a una prctica
estndar, usted simplemente puede responder: Si esto
es lo habitual, por qu exis-

te una norma que lo prohbe? o si es algo esperado,

nos sentiremos cmodos
revelndolo a la prensa?.
5) Convierta su posicin
de novato en un activo. Es
comn pensar que uno no
puede abordar un conflicto
tico porque es muy nuevo
o muy joven. Pero algunos
ejecutivos a quienes entrevist usaron justamente
esas cualidades como una
excusa para plantear una
pregunta en apariencia ingenua y abrir as una discusin: Tal vez haya malinterpretado algo, dado que
soy nuevo, pero creo que
estamos creando un problema al publicar los resultados

La gente de negocios
tiende a ser
pragmtica. Si no
creen que es posible
defender sus valores,
probablemente no se
tomen la molestia de
intentarlo

del prximo trimestre como

si fueran los del mes pasado.
Acaso no creen que nos vamos a ver envueltos en un
ciclo adictivo?.
6) Exponga el pensamiento incorrecto de lo uno
o lo otro. A menudo, las racionalizaciones estn basadas en dicotomas falsas. Es
decir, si en una ocasin el
mercado competitivo parece premiar la conducta poco
tica, suponemos que nunca premiar las elecciones
ticas. Esto se convierte en
una excusa tpica. Creemos
que hay que elegir entre el
idealismo ingenuo y el ni-

hilismo cnico. La realidad

es ms compleja: el comportamiento tico a menudo es premiado, aunque no
siempre.
7) Haga que los riesgos
de largo plazo sean ms
concretos. Existen investigaciones sobre sesgos
de decisin que muestran
que los costos y beneficios
de largo plazo se perciben
como menos tangibles que
los de corto plazo. Aqu la
mejor estrategia es hacer
que las preocupaciones de
carcter ms general resulten ms concretas y, por ende, ms urgentes.
8) Presente una alternativa. Las personas temen
ser etiquetadas como defensoras de la moral si alzan la voz. Eso no es lo que
suele sucederles a quienes
presentan alternativas inteligentes frente a acciones poco ticas. Escuch muchas
historias sobre comunicadores eficaces que ayudaron
a cambiar algo importante y
muy pocas sobre defensores
de la moral.
La gente de negocios
tiende a ser pragmtica.
Si no creen que es posible
defender eficazmente sus
valores, probablemente no
se tomen la molestia de intentarlo. Por esta razn, los
lderes de todos los niveles
de la organizacin no solo
necesitan demostrar su
propio compromiso con el
comportamiento tico, sino
brindar oportunidades para que los empleados presencien y practiquen dicha
conducta. Cuando toda la
organizacin conoce estas
historias, todos los empleados comienzan a sentir que
es posible defender sus valores.