Universidad Experimental del Tchira

Decanato de Post Grado

Maestria en Gerencia de Empresas
Mencin: Mercadeo

VARIABLES CLAVES QUE

DETERMINAN EL XITO
EMPRESARIAL

NOMBRE:
Prez Rincn, Yorya Katherin
CEDULA:
V. 16.540.528
PROFESORA:
Maria Elizabeth Castillo de Matheus
San Cristbal, Diciembre del 2008.

INTRODUCCION
Sin lugar a dudas, entre la mayora de los empresarios y directivos
existen un consenso expresado respecto al importante aporte que hacen las
personas que trabajan en una empresa a los resultados, positivos o negativos,
que alcanza la organizacin.
Todas las actividades que se realizan en una empresa, dependen en un
elevado porcentaje, a su personal. En una empresa, nada sucede sino
interviene uno o varios miembros de su personal; incluso, en las empresas mas
automatizadas, las maquinas y equipos dependen de alguien que las ajuste
o repara o les de mantenimiento.
El xito empresarial envuelve muchos factores o variables, entre ellos,
el individuo. De donde parte o arranca el sistema operativo de una
organizacin, pasando a su vez por otros muchos agentes importantes como el
entorno, la competencia, las politicas, entre otros.
El xito esta ligado a muchas claves o herramientas imprescindibles con
las que debe contar el administrador, gerente o ejecutivo de hoy en da. En el
desarrollo de este ensayo tcnico se podr visualizar y dar un recorrido por las
diferentes variables que llevan a que una empresa sea realmente exitosa.

CLAVES PARA UNA GERENCIA EFECTIVA

CULES SON? CMO SE IDENTIFICAN?
Al hablar del xito empresarial indiscutiblemente debemos poner la
lupa en la gerencia y lo que ella comprende, es decir, todos los factores
asociados que llevaron a cabo cada una de las actividades o tareas que dieron
como resultado el logro y superacin.
Segn el Diccionario de la Real de la Academia Espaola, GERENCIA, se
define como: el cargo del gerente, gestin que le incumbe, oficina del
gerente, tiempo que una persona ocupa en este cargo.
Segn Carlos Ramirez Cardona, en su texto FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACION. Considera que la GERENCIA es un termino que aparece a
finales del siglo XIX simultneamente con el auge de las empresas y negocios.
Este termino significa gestion y a su vez, gestion significa Administracin.
Gerencia es, pues, equivalente a administracin.
De esta forma la palabra GERENTE, significa dos cosas: por una parte
identifica a quien cumple procesos administrativos y, por otra, seala a quien
lleva la representacin de una empresa u organizacin.
Hablar de gerencia efectiva nos pone muy de cerca a los terminos de
calidad total, cuya estrategia es adoptada por casi todas las empresas
exitosas del mundo. Segn Giorgio Merli, autor del texto LA CALIDAD TOTAL
COMO HERRAMIENTA DEL NEGOCIO, considera que despus de una primera
fase, en la que se entendia solo como un instrumento para la mejora continua
(a traves de los programas de mejora) la calidad total es considerada hoy
como una genuina estrategia de negocio.
Las ventajas competitivas que producen se derivan de un enfoque
global coherente que cuestiona todas las formas de dirigir un negocio. Las
principales areas de cambio incluyen: la aproximacin al marketing, el
desarrollo de nuevos productos, la planificacin estrategica y la gestion del
plan de negocio, las relaciones con los proveedores, el sistema de produccin
y los sistemas de calidad asociados, entre otros.
Otro agente muy importante y que no se debe descuidar cuando de
gerencia efectiva hablamos es la comunicacin efectiva. Es muy importante
establecer los lineamientos para fomentar la comunicacin efectiva, los
mismos se encuentran descritos segn la American Management Association
como aquellos aportes que pueden ayudar a mejorar las habilidades de
comunicacin.
Se debe empezar por aclarar las ideas antes de comunicarse (analizar el
tema en la mente antes de plantearlo), as mismo, se debe examinar el
verdadero proposito de la comunicacin (antes de enviar un mensaje, debo
preguntarme lo que en realidad quiero lograr con l). Si no tenemos claro el

objetivo del mensaje que queremos dar, estamos perdiendo tiempo y energia,
lo cual sin lugar a duda nos llevara al fracaso.
Cuando queremos ser exitosos gerencialmente hablando, debemos
verificar un punto muy importante, en lo que respecta a la motivacin que le
demos al personal.
Abraham Maslow fue un hombre que se atrevio a escucharse
profundamente a s mismo y a su inquebrantable creencia en el potencial
positivo de la especie humana. Se le ha llamado el pionero, visionario, filosofo
de la ciencia y optimista. Fue una de las voces mas adelantadas de la
psicologa humanistica o Tercera Fuerza y, Motivacin y Emocion
originalmente publicada en 1954 contiene sus cuestiones mas significativas y
sus primeras exploraciones en la psicologa humana. En muchos campos hay
un creciente nfasis en la autorrealizacin, los valores, la eleccion y una
vision mas holistica del individuo.
Una vez satisfechas las necesidades fisiologicas, surgen otras que
dominan. Cuando las necesidades fisiologicas estan relativamente bien
atendidas, surge luego un nuevo conjunto de necesidades, que pueden
categorizarse de forma general como necesidades de seguridad." "Un hombre,
es este estado, si es suficientemente extremo y cronico, se puede
caracterizar por vivir preocupado exclusivamente de la seguridad".(A.
Maslow).
Segn Jon Katzenbach, el funcionamiento de los equipos de trabajo es
una preocupacin creciente de la alta gerencia y de los lideres en general, y
forma parte de que una organizacin determine su xito. El verdadero equipo
tiene todo el potencial como para mejorar el desempeo de los pequeos
grupos en todos los niveles de la empresa y su versatilidad esta a tono con la
velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada
vez mas organizaciones de alto desempeo.
El trabajo de los equipos es duro, sin duda, pero no tiene porque ser
complejo. En realidad, el equipo es una unidad simple, quiza la mas simple de
todas despus de los individuos. Ademas, y dado que los equipos son una
unidad natural, formada para resolver, temas que requieran multiples
habilidades y funciones del liderazgo.
El verdadero equipo no solo se caracteriza por su disciplina e intenso
trabajo y lider, sino tambien por el empowerment, la convivencia y la
dinamica de grupo.
Por ello que el liderazgo es el proceso de influencia de lideres y
seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio.
Bsicamente un lider debe encerrar los siguientes factores para ser
considerado como tal: 1) tener influencia y saber aplicarla, 2) conocer los
objetivos de la organizacin, 3) que la gente se identifique con l y 4) que
genere cambios.

Es la razon por la cual la influencia sea tomada como el proceso de

comunicar ideas por parte de un lider, obtener su aceptacin y motivar a sus
seguidores para apoyar y llevar a la practica las ideas mediante el cambio.
El empowerment juega un papel muy significativo si queremos aplicar
una gerencia efectiva. Es un proceso estratgico que busca una relacin de
socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Los equipos de trabajo
que aplican empowerment, son grupos de trabajo con empleados responsables
de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo.
Cuando se posee una conciencia real y dominio total de los
conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor
eficacia. Eficacia capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y
metas. Eficiencia capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor
inversion de tiempo, esfuerzos y recursos.

La eficacia conduce al crecimiento y al xito. La eficiencia produce

rentabilidad. Eso va directamente ligado a la toma de decisiones, que no es
mas que el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega
a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual
o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de
tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa
la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el

problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinin crtica.
Michael Porter identifico cinco fuerzas que determinan el atractivo
intrinseco a largo plazo de un mercado o segmento de mercados, competencia
sectorial, competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores.
Las amenazas que plantea son las siguientes: 1) amenaza de rivalidad intensa
en el segmento (un segmento no resulta atractivo si ya esta poblado de
competidores numerosos), 2) amenaza de nuevos participantes (un segmento
se vuelve atractivo en funcion de las barreras de entrada, que sean altas, y de
salida, que sean bajas. 3) amenaza de productos sustitutos, 4) amenaza de
una mayor capacidad de negociacion por parte de los compradores o de los
vendedores.
Dentro del contexto para determinar cuales serian las claves que nos
lleven a una gerencia efectiva, encontramos un factor muy importante, como
lo es el manejo de conflictos.
Los conflictos existen cuando y dondequiera que las personas tengan
contactos. Ya que las personas estamos organizadas dentro de los grupos, para
buscar una menta comn, la probabilidad de conflicto aumenta grandemente.
Los conflictos tienen una connotacin negativa para muchas personas. Todos
los conflictos no son los mismos, estos varan y en diversos aspectos,
enfrentndonos hacia conflictos de todos los niveles. Tenemos desacuerdos
con familiares, amigos, y co-trabajadores.
Los conflictos son raramente resueltos con facilidad. Los individuos
pueden disgustarse con la gente con quien ellos vienen teniendo contacto
frecuente, pudiendo tolerar en un principio su comportamiento en bases
cotidianas, hasta que una situacin surga en la que, los fuertes sentimientos
estn como principal problema. Tales situaciones dan vueltas casi inevitables
que tarde o temprano, perjudicarn dentro de cualquier proyecto o programa.
Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre
cada integrante de los grupos, mientras que otro individuo sentir la tensin
al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente.
Los conflictos en la empresa, generalmente se perciben como un
elemento negativo por las consecuencias nefastas que pueden generar al
interior de la misma (conflictos intra organizacionales), tales como, perdida
de recursos, rotacin de personal, ineficiencia, falta de productividad, malos
entendidos, hostilidad y aislamiento entre las personas, etc.
En este mismo sentido, los conflictos tambin se presentan con los
proveedores y con los consumidores de los productos y servicios (conflictos
inter organizacionales), los que en gran medida generan prdidas
econmicas, de productividad, daan la imagen corporativa y el liderazgo de
la empresa en el mercado.

La facilitacin de procesos organizacionales combina un conjunto de

enfoques desde mejora continua, reingeniera, planificacin estratgica,
entre otras. Pero ms all de los enfoques y la base terica que la sustenta, el
rol y las competencias de un agente externo se pone a prueba en el momento
de promover, planear, inducir y ejecutar el cambio organizacional.
La facilitacin es un servicio a otros. Generalmente, constituye una
serie de eventos temporales sujeto a la realizacin de un proyecto, a esa serie
de eventos se le denomina proceso de facilitacin.
El Diseo organizacional y los procesos bsicos nos ayuda a comprender
la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin
del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar
importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de
reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde
provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc. A partir de estas
premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de
que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una
estrategia.
Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos
posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario,
Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo
de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a
cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas
o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin
orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada,
tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los
ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el
modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de
Relaciones Humanas).
Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes
que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica,
por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos
establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada
ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y
altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este
diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es
una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del
que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo
largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones
en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay
una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura
debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseo

organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para

estructurar las organizaciones.
Para Weber la autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder
socialmente reconocido como legtimo. La legitimacin de la autoridad slo
significa aceptacin social de la base que sustenta ese poder y no
necesariamente agrado. Tampoco hay una relacin necesaria entre
legitimacin del poder y la justicia con que ste es utilizado.
Formas de legitimacin de la autoridad, segn Weber:

Carismtica: se basa en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor.

Esta autoridad es profundamente afectiva, se encuentra ligada a la
persona que la encarna. Es indelegable.
Tradicional: Se basa en el "siempre ha sido as", propio de la tradicin.
Se acepta que una persona -tradicional- ejerza la autoridad. Se puede
delegar bajo las estrictas condiciones establecidas por la costumbre.
Racional-legal: se basa en un conjunto de reglas aceptadas. La forma
de legitimidad ms corriente hoy es la creencia en la legalidad. Es
delegable dentro de los marcos del procedimiento correspondiente.

La Visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por

encima de los dems, significa visualizar, ver con tos ojos de la imaginacin,
en trminos del resultado final que se pretende alcanzar.
Visin: Es el sueo alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. -Se debe
incorporar tanto la Visin del usuario externo, como la del Interno. Debe ser
alcanzable y real.
Una Visin Estratgica, permite cumplir dos funciones vitales:
A) Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misin,
misma que establece el Criterio Rector de la Planificacin Estratgica. B)
Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que acte y haga cumplir la
razn de ser (Misin) de la Institucin.
En la Visin Estratgica existe conocimiento del ambiente externo,
capacidad adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con
ambigedades y cambio. Todos los miembros de una organizacin deben
conocer hacia donde va la Institucin y hacia donde est encaminado su
trabajo, para lo cual se debern plantear la Visin, la Misin y los Objetivos
institucionales.
Futuro Visualizado: La visin proporciona una gua acerca de qu ncleo
preservar y hacia qu futuro estimular el progreso. Pero visin se ha
convertido en una de las palabras ms sobre-utilizadas y menos entendidas del
lenguaje, evocando diferentes imgenes a diferentes personas: valores
profundamente arraigados, logros excepcionales, vnculos sociales, metas
exhilarantes, fuerzas motivadoras, o razones de ser.

La Planeacin Estratgica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos

remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos,
principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra
concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el
compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy
buen coordinado trabajo en equipo.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental,
ya que sta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el
mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una
ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene
que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,
experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso
estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo. La
administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una
forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos
ms importantes y crticos de los administradores.
Habiendo consultado diferentes teoras y postulados, sobre
planeamientos, objetivos y metas, llegu a la conclusin de que los planes
organizacionales son de suma importancia debido a la naturaleza analtica y
sinttica de la organizacin. Tanto los planes estratgicos en el nivel
institucional, que son a largo plazo, que adems implica la determinacin de
posicin futura de la organizacin, en especial frente a sus productos y
mercados, su rentabilidad, su tamao, su grado de innovacin y su relacin
con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones mencionan el papel
de los planes intermedios como mediadores de los estratgicos y
operacionales, ya que son estos los que se preocupan por concretizar los
planes plagados de incertidumbre.
Tomando como base para lo referido anteriormente los planes
operacionales que incluyen los esquemas de tareas y operaciones
debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del
enfoque de sistema cerrado.
Organizada sobre la base de procesos programables y tcnicas
computacionales, se preocupa fundamentalmente por el "qu hacer" y "cmo
hacer", y se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados; su
alcance es estrictamente local, y se caracteriza por los detalles en el

establecimiento de las tareas y operaciones. Su problema bsico es la

eficiencia.
En el caso de la empresa a la cual me dirig, pude entender que para
que una empresa surja, necesita una buena organizacin ya que con planes a
corto plazo, si es bien cierto, a esta empresa le ayuda a dar soluciones
inmediatas, pero estos planes no le dan estabilidad ni rumbo, puesto a que
est expuesta a miles de peligros (por ejemplo, que los clientes se nieguen a
pagarles, etc) por no saber controlar bien su economa y por no usar los
mecanismos legales y necesarios, los cuales les dara ms seguridad a su
empresa.

BIBLIOGRAFIA
Se consulto virtualmente los siguientes textos:
Fundamentos de administracin
Escrito por Carlos Ramrez Cardona, RAMIREZ CARDONA CARLOS, Carlos
Ramrez Cardona, Universidad del Quindo
Publicado por ECOE EDICIONES, 2002
ISBN 9586483134, 9789586483131
250 pginas
La calidad total como herramienta de negocio: Una respuesta estratgica al
reto europeo
Escrito por Giorgio Merli
Publicado por Ediciones Daz de Santos, 1998
ISBN 8479781912, 9788479781910
244 pginas
Motivacin y personalidad
Escrito por Abraham H. Maslow
Publicado por Ediciones Daz de Santos, 1991
ISBN 8487189849, 9788487189845
436 pginas
El trabajo en equipo: Ventajas y dificultades
Escrito por Jon R Katzenbach, Alicia Merli
Traducido por Jon R Katzenbach, Alicia Merli
Compilado por Jon R Katzenbach
Colaborador Alicia Merli
Publicado por Ediciones Granica S.A., 2000
ISBN 8475777953, 9788475777955
367 pginas
Administracin
Escrito por Stephen P. Robbins
Publicado por Pearson Educacin, 2005
ISBN 9702605555, 9789702605553
614 pginas
Direccion de marketing
Escrito por Philip Kotler, KELLER KEVIN LANE
Traducido por Clara E Rivera
Colaborador KELLER KEVIN LANE
Publicado por Pearson Educacin, 2006
ISBN 9702607639, 9789702607632