7.

1 Administracin de recursos
informticos
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Estrategia de SI y TI
Se puede pensar que la presencia de TICs es un activo estratgico para el negocio o,
simplemente, como un insumo ms. Al respecto se plantean dos visiones que pueden
percibirse como opuestas:

1.

Sostiene que en el mundo actual de cambio constante la organizacin que no se

encuentre a la vanguardia en el uso de la tecnologa pierde competitividad. Deberan estar
permanentemente incorporando las ltimas tecnologas a los efectos de obtener ventajas
competitivas.

2.

Considera a las TICs como un mero insumo. A medida que las tecnologas se
"comoditizan", es conveniente reducir los costos, porque es ms difcil alcanzar una ventaja
competitiva.

En realidad, lo importante no es el nivel (ms bajo) del gasto, ni el nivel (ms alto) de
informatizacin (TI), sino cmo se utiliza esa tecnologa. Por lo tanto, es necesario establecer
una estrategia de TICs que agregue valor al negocio. En tal sentido las estrategias genricas
planteadas por Porter son:

Reduccin de costos

Diferenciacin

La clave del xito en la estrategia de TICs es determinar en qu aspectos se debe buscar

reducir los costos y en cules buscar una ventaja competitiva.
El mercado de computadoras personales, impresoras y redes est significativamente
estandarizado. y que las aplicaciones de productividad como correo electrnico, mensajera,
productos de automatizacin de oficinas, pueden considerarse cercanas a la comoditizacin.
Por otra parte, los sistemas de aplicacin complejas, los procesos de negocios y la gestin de
la informacin en general, si bien pueden utilizar productos estndar muy difundidos, mantienen
diferencias significativas en el uso y en la forma de implementacin.

Nivel de comoditizacin

Concepto de Estrategia

Arte, traza para dirigir un asunto

Plan diseado para lograr un determinado objetivo a largo plazo

Si se considera a la estrategia como un plan, se propone un conjunto de acciones explicitadas

de manera deliberada, en funcin de hiptesis previamente establecidas.
Es posible considerar a la estrategia como un proceso continuo, identificando las siguientes
etapas:

Formulacin de la visin estratgica

Elaboracin del plan tctico

Implementacin de la estrategia

Durante la implementacin de la estrategia pueden surgir adaptaciones que provoquen

cambios en el plan y, eventualmente, en la visin.

Proceso estratgico
Formulacin de la visin estratgica
Esta es la etapa creativa, donde se determinan los grandes lineamientos estratgicos con
validez en un plazo extendido, idealmente superior a los cinco aos:

Puede la TI construir barreras de entrada para nuevos competidores?

Puede la TI generar costos de cambio para nuestros clientes?

Puede la TI cambiar los trminos de competencia?

Puede la TI cambiar el balance de poder en la relacin con los proveedores?

Puede la TI generar nuevos productos?

Elaboracin del plan tctico

El plan tctico debe identificar las acciones necesarias para llevar a cabo la visin estratgica:
para realizar la transformacin entre la situacin actual y la situacin objetivo. Pueden
identificarse los siguientes sub-planes:

Plan de recursos humanos, con un alcance de dos o tres aos

Plan de transformacin de recursos fsicos, con un alcance de dos o tres aos

Plan de proyectos de Sistemas de Informacin, con un alcance temporal menor (no

debera superar el ao, debido al riesgo de codificaciones en el contexto).

El plan de recursos humanos debe garantizar la disponibilidad de los recursos con las
competencias necesarias para llevar adelante el plan estratgico. Incluye el establecimiento de
la estructura organizativa y las acciones de capacitacin, contratacin y tercerizacin de
recursos humanos que resulten necesarias para la concrecin de los planes de infraestructura
y de sistemas de informacin
El plan de proyectos de infraestructura (transformacin de recursos fsicos) incluye:

Equipos de servidores, de almacenamiento y de software de base utilizado y a

incorporar

Equipamiento de comunicaciones (hub, routers, firewalls, etc.)

Lista de sistemas de aplicacin

Las principales consideraciones para definir el plan de infraestructura son:

Ciclo de vida

Adaptabilidad

Escalabilidad

Mantenimiento

Seguridad

El plan de proyectos de Sistemas de Informacin es el producto de la priorizacin de los

proyectos identificados segn el marco establecido y las disponibilidades dadas por el plan de
recursos humanos y de recursos fsicos. Este facilita el agrupamiento de aplicaciones segn los
siguientes conceptos:

Aplicaciones de soporte: son las aplicaciones complementarias para el desarrollo de

los negocios actuales, que no aportan valor estratgico ni son determinantes de la operacin
diaria.

Aplicaciones operativas o de produccin: son las aplicaciones crticas para las

operaciones diarias. Una falla en la continuidad operativa impacta directamente en la
operacin del negocio.

Aplicaciones estratgicas: son las aplicaciones claves para desarrollar nuevos

negocios, o aplicar los actuales obteniendo nuevas ventajas competitivas.

Aplicaciones tranformaforas: son aplicaciones que se perciben como fuertemente

transformadoras, de alto valor estratgico potencial, an no conformada. Se orientan a la

exploracin de nuevas tecnologas y nuevas combinaciones para obtener ventajas

competitivas.

La estrategia debe identificar el lugar al que queremos llegar, tener claridad sobre el punto de
partida y as establecer la mejor manera de recorrer ese camino, considerando los recursos
disponibles al inicio y los que pueden obtenerse en el mismo camino. Pero la realidad en la que
vivimos es turbulenta, entonces el destino objetivo se modela durante el recorrido.

Visin estratgica: una visin del estado al cual se quiere llegar

Plan estratgico: planeamiento para llegar a ese estado

Implementacin de la estrategia: la ejecucin de esas acciones

Estrategia emergente: anlisis de lo efectivamente realizado

Estrategia adaptada: mecanismos de adaptabilidad que, en funcin del anlisis de la

estrategia emergente y/o en la medida en que se den los cambios tanto internos como en el
contexto, permitan los ajustes en la visin, el planeamiento y la ejecucin de la estrategia.

Control financiero de TI: presupuesto y control de costos

Sieber, Valor, y Porta, Los sistemas de informacin en la empresa actual,Captulo 12. Extracto

Identificacin y medicin de los costos TIC

La identificacin de los costos es el primer paso para un adecuado control del gasto en TIC de
una empresa. Consiste en definir qu elementos o actividades se consideran como propios del
departamento TIC, de dnde se obtiene la informacin sobre sus costos, y qu proporcin de
dicho costo se debe imputar a cada perodo.
Este ejercicio parece sencillo, y conceptualmente presenta pocos problemas. Sin embargo, en
la realidad empresarial suelen aparecer una serie de dificultades al intentar conectar la
informacin necesaria. Las primeras dificultades surgen a la hora de identificar los costos de
TICs. Suelen existir una multitud de elementos con un alto componente tecnolgico
gestionados por departamentos externos al de TICs, y cuya pertenencia al mundo de los
sistemas puede ser ms discutible. As, las divergencias sobre la asuncin de costos puede ir
desde el gasto de telefona hasta el control de acceso a los edificios si, por ejemplo, el sistemas
es electrnico que accede a una base de datos personal centralizada. Adems, aparecen
dificultades relacionadas con la distinta naturaleza de los costos de TICs (gastos e inversiones)
y su tratamiento contable. Finalmente, se dan dificultades que hacen referencia a la puntualidad
de la contratacin de servicios frente a la pluriperiodicidad de la recepcin de los servicios de
TIC.
Qu elementos o actividades deben formar parte del costo del departamento TIC?
El primer punto a aclarar es pues la definicin de los elementos o actividades cuyo costo van a
medirse y a considerarse originados en las TICs. De manera general, el departamento de TICs
es responsable de todas las actividades relacionada con la gestin de las TICs, entendidas
como un conjunto formal de procesos mayoritariamente apoyados en tecnologa que operan
sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa. El
fin es apoyar la toma de decisiones necesarias para un buen desempeo de funciones y
procesos de negocios de acuerdo con la estrategia de la empresa. Consecuentemente, todos

los costos derivados del ejercicio de esta responsabilidad debern ser tenidos en cuenta en su
medicin.
En este sentido, a modo de gua, puede considerarse que los costos del departamento TICs
son los correspondientes al desarrollo de las siguientes actividades:

La gestin estratgica de los sistemas de informacin.

La innovacin en TICs y sus incorporaciones a los procesos de la empresa.

La compra y el mantenimiento del sistema central o de proceso de datos.

La compra y el mantenimiento de equipos de microinformtica.

La instalacin y el mantenimiento de la red de datos y voz.

El desarrollo, adaptacin y mantenimiento de aplicaciones.

La compra y el mantenimiento de licencias de software.

El despliegue e instalacin de equipos informticos o aplicaciones.

La formacin de los usuarios en el uso de los productos y servicios facilitados por las
TICs.
Sin embargo no existe un criterio homogneo a la hora de decidir si se incluyen o no como
costo las siguientes partidas:

Los asociados a las telecomunicaciones y a la seguridad.

Los de consumibles de los equipos informticos (toner, cintas, cartuchos, papel,).

Los asociados a determinados equipos que incorporan tecnologas de informacin

(fotopiadoras, lectores de cdigo, de barras, destructores de papel).
Corresponde a cada empresa, en funcin de su organizacin y del peso relativo de estos
elementos, decidir el tratamiento a dar a los costos relacionados, para reflejar de la mejor forma
posible su realidad empresarial.

Se trata de un gasto o de una inversin?

Un segundo punto muy comn que se tiene que aclarar se refiere a la distinta naturaleza de los
costos, y por consiguiente del tratamiento que se les va a dar. Dado que el inters de la
medicin y control de gastos se centra en proveer los instrumentos de anlisis mas adecuados,
el tratamiento que se puede dar a una determinada erogacin a efectos analticos puede diferir
del criterio contable que se aplica para la contabilidad financiera. Bsicamente, en los modelos
de costo cualquier inversin se puede tratar de modos diferentes:
a) Se los puede considerar como gastos del ejercicio. Numerosos informes comparativos de
gastos de TICs entre empresas dan este tratamiento a las inversiones. Ofrece la ventaja de
facilitar el tratamiento de los datos, aunque tiene la desventaja de penalizar los aos en los que
se realizan importantes esfuerzos inversores, como la renovacin del parque de PC o la
migracin del sistema central a una nueva tecnologa.
b) Se puede considerar su periodificacin de acuerdo a su duracin y utilidad para la

empresa. El costo del bien se deprecia en funcin de la utilidad que proporciona

peridicamente a la empresa, y es ste el que se asigna a cada ejercicio. No obstante,
introduce un elemento de subjetividad a la hora de definir a priori la duracin del inmovilizado, y
plantea la problemtica de qu hacer en el caso de que una inversin quede obsoleta antes de
su baja programada. Otra de sus desventajas reside en la complejidad de su gestin, ya que al
no considerar una depreciacin lineal si no real es necesario definir y desarrollar sistemas de
medicin de la utilidad de cada elemento (por ejemplo, el nmero de transacciones realizadas
de un software o el nmero de horas utilizadas de una mquina,).
No todas las partidas del presupuesto del departamento presentan esta problemtica. Existen
algunas que se pueden considerar como gasto interno del departamento. Ello incluye algunos
costos directos, como el costo del personal interno, y otros indirectos en forma de los recursos
bsicos que necesita el departamento TIC. Para el desempeo de sus funciones y que son
proporcionados por otras reas de la empresa: el espacio fsico, la luz, la formacin, la
tramitacin de la nmina del personal, etc. Todos estos gastos, en su parte alcuota o
directamente imputable al departamento TICs, se consideran gastos de tecnologa, ya que son
imprescindibles para que el departamento ofrezca los servicios que le son propios.
En segundo lugar, suele existir una serie de gastos de servicio externo, es decir aquellos que
el departamento TICs adquiere en el mercado, pero que conceptualmente no difieren de los
gastos internos, y son por lo tanto necesarios para que el sector cumpla adecuadamente su
funcin. De este modo, puede tratarse de (1) servicios que no podran ser suministrados
internamente por el rea, como es el caso de la contratacin de una lnea ADSL o una
certificacin de calidad, o (2) servicios que son simplemente subcontratados a empresas
externas pudiendo ser desarrollados internamente por la empresa.
Por ello, las dificultades de medicin afectan todas aquellas adquisiciones o desarrollos que
tienen un impacto plurianual, muchas veces en situaciones de desconocimiento del marco
temporal exacto. Estas inversiones pueden ser tanto en software como en hardware, y
normalmente representan un alto porcentaje del presupuesto global del departamento. En el
caso de los elementos de hardware, la dedicin de consideracin del costo como inversin o
gasto suele estar ms clara. De manera general, la adquisicin y las mejoras del hardware se
consideran inversiones, mientras que su mantenimiento o mejora post-instalacin se
consideran gasto. En el caso del desarrollo de elementos de software, el lmite no est tan
definido. Por norma, si se trata de un nuevo sistema que sustituye a uno antiguo o que permite
la generacin de un nuevo servicio, se habla de inversin. Si se trata de una mejora de un
sistema ya existente, se considera gasto. El problema aparece en aquellas mejoras que
suponen un costo de desarrollo muy elevado y que tienen un fuerte impacto en la organizacin
(por ejemplo, incremento en la productividad de un determinado departamento). En estos casos
es necesario establecer criterios estables que determinen si un desarrollo debe ser considerado
inversin o gasto. Dichos criterios se tienen que consensuar internamente con otras reas de la
empresa, establecindose de tal manera que reflejen fidedignamente la realidad empresarial.

Cundo conviene periodificar?

El tercer punto a aclarar para la correcta medicin de los costos es el tratamiento que se da a
las contrataciones plurianuales. En los departamentos TICs hay numerosos contratos que
afectan a ms de un periodo y son facturados a la vez. Tambin existen servicios <<post
venta>> cuyo costo se incluye en el costo de adquisicin de los inmovilizados (y como tales son
amortizados), y que suponen la anticipacin de un servicio, por ejemplo de mantenimiento. De
forma general se debe periodificar el gasto asociado a estas contrataciones hacindolas
coincidir con el periodo de prestacin del servicio. As, por ejemplo el servicio de mantenimiento
que dura 24 meses se contrata y se paga de una vez, se considerar un costo mensual de
mantenimiento de la vigsimo cuarta parte del total desembolsado.

Clasificacin de los costos

Una vez que los costos asociados al departamento TIC han sido identificados y se han
establecido los criterios de medicin ms adecuados para cada perodo, es necesario
estructurar la informacin de manera que sea til para la gestin del departamento y para el
control de costos.
Es evidente que la informacin que se genere tendr diferentes destinatarios: la direccin de la

empresa, la direccin del departamento TICs y los usuarios/clientes del departamento. Cada
uno de los destinatarios de la informacin buscar en ella las claves para la gestin de los
elementos de los que es responsable. Por ello es necesario que la informacin sea entendible y
adecuada a las necesidades de gestin de los distintos usuarios.
Para estructurar correctamente la informacin de costos, sta
debe clasificarse y asignarse.Por clasificacin del costo se entiende la estructuracin de la
informacin de la partida, es decir la informacin suministrada por al contabilidad financiera, en
bloques o epgrafes. De esta forma, permite analizar la estructura de los mismos, realizar
comparaciones entre aos y conocer su utilidad (o aplicacin). Es necesario, por lo tanto,
disponer de informacin econmica con un nivel de detalle adecuado, para lo cual a veces ser
necesario remitirse a informacin contenida en las facturas y bajar a niveles de desagregacin
superiores a los que imponen las normas de la contabilidad financiera. Los presupuestos y la
revisin de stos, as como los documentos auxiliares de soporte a los mismos, suelen ser
fuentes tiles de informacin.
Se pueden realizar diferentes tipos de clasificaciones de costo segn el objetivo que se persiga
con el anlisis o con el tipo de anlisis que se desea hacer. Tradicionalmente, dado que la
contabilidad analtica se desarroll principalmente en empresas industriales con actividad
productiva, las clasificaciones de los costos han estado orientadas en conocer el impacto de la
actividad productiva en el incremento de los costos. Para un departamento TIC, clasificaciones
tradicionales como las distinciones entre costos directos versus indirectos, fijos versus variables
o diferenciales versus marginales suele ser de poca utilidad, ya que aportan escasa
informacin para la gestin y el control del departamento. Sin embargo, existen otras
clasificaciones que pueden reflejar mejor la realidad del departamento TIC.
Clasificacin por la naturaleza del recurso
Consiste en la discriminacin entre gastos internos, externos e inversiones. Esta informacin es
de gran utilidad para la direccin de la empresa, ya que permite conocer a grandes trazos la
estrategia del departamento TIC, el grado de subcontratacin de servicios, la poltica de
inversin, la necesidad de renovar elementos del hardware o software, o el foco de la
contencin del gasto.
Clasificacin por proyectos
Esta clasificacin permite conocer los costos asociados a cada proyecto y facilita una mejor
gestin de los mismos por parte de los responsables del departamento TICs, identificando
desviaciones o niveles de ejecucin del presupuesto. Tambin permite evaluar a los
responsables de los proyectos.
Clasificacin por rea interna TIC que gestiona el presupuesto (o centro)
La informacin de los costos por rea interna TICs que gestiona el presupuesto permite evaluar
a los responsables de cada una de ellas, permitiendo a la direccin exigir responsabilidades en
funcin de los egresos incurridos, de la evolucin de los mismos y del nivel de ejecucin del
presupuesto en los distintos momentos del ao.
Clasificacin por la recurrencia de los costos
En el departamento TICs, suelen existir todo una serie de costos recurrentes, entendidos como
aquellos que se producen de forma sistemtica todos los aos. Esta clasificacin permite a la
direccin de la empresa identificar de forma inmediata los gastos mnimos habituales de
mantenimiento, permitiendo a la direccin del departamento TIC enfocar sus esfuerzos de
contencin de gastos en las partidas que tengan un impacto <<permanente>> en la entidad, y
no un impacto puntual nicamente en el ao que se lleva a cabo el esfuerzo.
Clasificacin por entorno informtico
Esta clasificacin facilita el conocimiento del costo por entorno, la eficiencia de cada entorno
(por ejemplo, entorno de mainframe, entorno de microinformtica, etc.) y la comparacin de los
costos con estndares de mercado. Es una informacin de gran utilidad tanto para la direccin
general de la empresa como para la direccin del departamento TIC, ya que permite tomar
decisiones sobre qu arquitectura desarrollar o sobre los entornos donde llevar a cabo polticas
de reestructuracin. Adems, gran parte de la publicacin de costos para
realizarbenchmarking se presentan siguiendo este criterio.
Clasificacin por actividad y procesos
Es la clasificacin ms completa, ya que permite conocer y posteriormente- repartir a los
diversos clientes internos el costo de las actividades que lleva a cabo el departamento TIC, y

por tanto en qu procesos se centra el esfuerzo de las TIC. Para hacer la categorizacin por
actividades, se agrupan los distintos gastos identificados en grupos ms extensos. Para ello, es
til definir un mapa productivo (por ejemplo, ventas, administracin y finanzas, produccin), y a
partir de ste ir dividiendo por actividades (por ejemplo, desarrollo de SI, mantenimiento,
administracin de redes),

Asignacin y reparto de costos

El proceso de asignacin de costo constituye la parte final del proceso de identificacin,
medicin y clasificacin de los mismos. A grandes rasgos, consiste en una nueva distribucin y
clasificacin al <<beneficiario>> de los servicios que suministra el rea de TICs, a travs de
una serie de criterios predefinidos y aceptados por toda la organizacin. De esta forma, se llega
al modelo de control deseado.
Establecimiento de mtricas de reparto
Una vez definidos los objetos de costo, se les debe asignar la parte proporcional del costo del
departamento mediante las mtricas y criterios de reparto preestablecidos,
denominadosdrivers en la nomenclatura habitual.
La informacin sobre cules deben ser los drivers y su magnitud provienen normalmente de
multitud de fuentes. Buena parte de la informacin se registra en los inventarios del
inmovilizado, otra es suministrada directamente por los proveedores, y una ltima parte
registrada por herramientas de contabilidad interna de los propios sistemas, por ejemplo:
Elemento a repartir

Driver de reparto

Costo mantenimiento de PCs

Nro de PCs

Amortizacin de fotocopiadora

Nro de personas del departamento

Cableado

Nro de puestos de trabajo

Datawarehouse

Nro de consultas

Con la asignacin del costo de las actividades a los objetos productores termina el proceso de
construccin del modelo de costo para la medicin y el control de las tareas del departamento.
En el mercado existen una serie de herramientas que soportan los modelos basados en
actividades, hasta la fecha stas son aplicaciones independientes que tienen predefinidas
interfaces con los principales ERP del mercado y permiten la carga de datos a partir de ficheros
externos. Estas herramientas suelen tener incorporadas funciones del diseo para la
presentacin grfica de las actividades y procesos, y en general incorporan la posibilidad de
realizar simulaciones y planificacin de necesidades de infraestructura en funcin de los
volmenes de actividad estimados.

Implicaciones para la Direccin

La responsabilidad de los departamentos usuarios sobre los costos del rea TICs es esencial si
la empresa desea ejecutar algn tipo de control sobre los mismos. El tradicional control
presupuestario consiste en seguir un presupuesto agregado y asegurarse que el sector TICs no
gaste ms de lo asignado a principio de ejercicio tiene dos defectos fundamentales: los
departamentos usuarios no se sienten responsables de los costos de sus demandas de
sistemas y es imposible saber si sera deseable aumentar o disminuir el presupuesto para
conseguir un servicio distinto del ofrecido. Un sistema consensuado de asignacin de costo que
permita asignar la mayor parte de los mismos a los usuarios es esencial para una gestin
adecuada del recurso ya que adems de responsabilizar a los beneficiarios de los costos,
permite ciertas comparaciones con estndares y empresas del sector.
Es pues tarea de la direccin poner los medios para que exista en la empresa un sistema de
contabilidad de costo que permita conocer con el detalle adecuado los egresos del
departamento TICs, qu servicios presta, y qu departamentos de la organizacin son los

<<beneficiarios>> de dichos servicios.

Criterios para decisiones de inversin en TIC

Sieber, Valor, y Porta, Los sistemas de informacin en la empresa actual,Captulo 8. Extracto

Decidir sobre la adopcin de una determinada tecnologa es una ardua tarea. Aunque las TIC
son cada vez ms una parte sustancial del presupuesto anual de una empresa, con una
participacin sobre las ventas de entre un 2% y 5%; proyectos que comprometen los recursos
de la empresa durante varios aos, estas decisiones se suelen tomar en condiciones de
relativa incertidumbre. Esto se debe al menos a dos razones: la rapidez de las innovaciones
tecnolgicas y el hecho que los sistemas de informacin suelen afectar a varias reas de la
empresa, lo que dificulta estimar el beneficio de una decisin de inversin en SI/TI.
Adems, en numerosas ocasiones la implementacin de los sistemas conlleva tales cambios
de procesos y maneras de hacer que pueden dar lugar a nuevas capacidades, cuyos beneficios
no slo son monetarios, y pueden ser imposibles de determinar a priori. Por ello, la valoracin
global de una inversin incluye factores que van ms all del aspecto econmico. En este
sentido, es importante evitar las simplificaciones propias de la evaluacin de proyectos, que en
apariencia, presentan costos de adquisicin de tecnologas extraordinariamente bajos.
As, las decisiones de inversin deben tener en cuenta factores relacionado con las estructuras
organizativas a los servicios adicionales que debern contratarse para su utilizacin. Asimismo,
cuando el xito en la implantacin requiere una activa implicacin de otras reas de la
empresa, habr que asegurar su disponibilidad, as como el beneplcito y apoyo activo por
parte de la alta direccin. Si se plantea un proceso de sustitucin, debern considerarse los
costos de cambio de la TIC existente, y tener en cuenta adems los posibles problemas en la
interoperabilidad del nuevo sistema con otros pre-existentes, sean propios o de otras
organizaciones con los que se relacionen.
Por ello, se propone como mtodo de anlisis de inversiones TIC el estudio conjunto de tres
criterios: (1) la calidad del sistema, (2) los aspectos econmicos, y (3) los posibles costos de
cambio o de efecto lock-in que puedan existir.
Estos tres criterios permiten analizar los diferentes aspectos que pueden influir en la toma de
decisiones. La calidad del sistema recoge las vertientes tcnicas relevantes. Por ejemplo, en la
compra de una cmara de video digital se evaluaran primero caractersticas como sus
prestaciones en trminos de ptica, resolucin, vida til de la batera, salida de datos, memoria
o la marca del proveedor. En segundo lugar, la evaluacin de los aspectos econmicos tiene en
cuenta la relacin calidad-precio incluyendo, adems del precio de la cmara, eventuales
garantas o necesidades de mantenimiento, costo de la pelcula y otros fungibles, la facilidad de
uso y la necesidad del aprendizaje inicial. Pero estos dos criterios no tienen en cuenta el
contexto o las particularidades de cada industria. As obviaran, otros puntos que pueden ser de
gran importancia como, siguiendo el ejemplo anterior, la compatibilidad de la cmara con el
reproductor de video o el televisor. Este es un aspecto que normalmente se olvida, si bien tiene
una implicacin econmica, y por tanto debe ser incluido en el anlisis costo-beneficio. Un caso
especfico TIC es, por ejemplo; el anlisis del costo de cambio que es muy importante en las
migraciones de software.

Criterios de calidad tcnica del sistema

Este concepto debe interpretarse de forma amplia, por lo que se propone evaluar la calidad de
un sistema en cinco dimensiones cualitativas: fiabilidad, rendimiento, escalabilidad del sistema,
seguridad e imagen de marca.
Fiabilidad
La fiabilidad (en ingles reliability) evala la capacidad de un sistema informtico para dar

servicios a un usuario de forma ininterrumpida.

La fiabilidad se mide a travs de valores estadsticos que indican, por ejemplo, la cantidad de
minutos al ao que un servidor se encuentra disponible para dar servicio. As un 99,999% de
disponibilidad implica que el servidor podra estar no disponible menos de 5 minutos al ao.
La fiabilidad del sistema es importante no slo porque tiene implicaciones de costo asociadas a
la no-disponibilidad (en ingles downtime), si no que adems tiene un efecto directo en la falta
de calidad percibida por el usuario. Por ello, al hablar de fiabilidad resulta til diferenciar entre
cadas inesperadas del sistema y un downtime planificado, que podra corresponder a las
paradas previstas por mantenimiento regular o para instalar modificaciones de emergencia,
parches para prevenir ataques de virus, etc.
Rendimiento
El rendimiento mide la velocidad de respuesta operativa de un sistema ante la demanda de una
tarea determinada. Debe evaluarse en relacin al software de aplicacin que se utiliza con ese
sistema y con el hardware disponible para hacerlo funcionar.
Escalabilidad
La escalabilidad es la capacidad del sistema para adaptarse a una demanda creciente de
servicios. La escalabilidad es una de las caractersticas ms importante de la evaluacin de
arquitecturas informticas. Un sistema no escalable no puede crecer, por lo que corre riesgo de
llegar a ser insuficiente y obligar a la empresa a sustituirlo.
Seguridad
La seguridad de los sistemas informticos se refiere a un conjunto de tcnicas que tienen por
objeto proteger la integridad de los datos almacenados en un ordenador, permitiendo su
consulta o modificacin en funcin de una serie de permisos y restricciones. Este concepto
tambin se aplica a los procesos de envo y recepcin de datos. Aunque la seguridad absoluta
no existe, la asignatura pendiente de un gran nmero de empresas es alcanzar unos
estndares adecuados de seguridad. Los incidentes por falta de seguridad informtica se han
multiplicado en los ltimos aos, muchas veces con efectos muy negativos para la empresa
implicada. Por ello, hay que evaluar no slo la probabilidad de una violacin de los sistemas, si
no las consecuencias que una situacin de inseguridad no deseada tiene para el negocio.
Marca
En situaciones de incertidumbre tecnolgica, la marca suele servir como garante de continuidad
y soporte de una solucin tecnolgica. Cobra importancia sobre todo cuando se prevn
problemas, ya que un proveedor de renombre asegura un mejor y mayor servicio. En ltima
instancia, esto es una cierta garanta de fiabilidad, rendimiento, escalabilidad y seguridad en
situaciones en las que la evolucin tecnolgica no permite hacer predicciones acertadas. As,
los intangibles asociados a la marca reducen la incertidumbre y el riesgo de la decisin.

Criterios econmicos
La justificacin econmica de las inversiones en tecnologas de la informacin es, casi siempre,
un requisito previo para obtener el acuerdo para su realizacin.
Esta no es una tarea fcil ya que la propia naturaleza de este tipo de inversiones impide
disponer de una metodologa nica y aceptada de forma general. Quizs uno de los frenos a la
estandarizacin de estas metodologas es la dificultad de identificar los elementos a considerar.
As, toda solucin basada en tecnologas de la informacin tendr costos intrnsicos a la propia
solucin cuya identificacin es relativamente fcil, como el hardware o las licencias de
productos software.
Pero existen otros costos asociados a una solucin, ms difciles de identificar, y cuya
consideracin est sujeta a interpretaciones de los decidores. Ejemplo son el mantenimiento
del hardware y el software, la renovacin de los activos tecnolgicos, o la cantidad necesaria
de capacitacin del personal. Pero, a pesar de las posibles discrecionalidades en la decisin,

todo costo suele tener un impacto tangible. Por ello, el primer paso para analizar el impacto
econmico de una decisin de TIC es determinar cun tangibles son sus beneficios. Y es que
algunas soluciones tienen consecuencias que van ms all del control del mximo responsable
de sistemas, o incluso la empresa. Por ejemplo, cuando se prev que la adopcin de una
determinada tecnologa puede incrementar la cuota de los mercados o la productividad, el
resultado esperado est sujeto a factores que el director de sistemas no puede controlar, como
las respuestas de los consumidores. En estos casos, tiene que hacerse un esfuerzo para
cuantificar el impacto en el presupuesto, sealando asimismo quin o quines son los agentes
implicados de la organizacin para la consecucin de los objetivos. Cuando realmente se crea
que el impacto final no es cuantificable, como mnimo hay que describir y debatir estas
consecuencias.
Una vez determinados los beneficios (tangibles o intangibles) derivados de la adopcin de una
determinada tecnologa en el momento de analizar los costos. Este proceso consta de dos
fases:

Identificar los costos en funcin de la actividad de la que deriven, teniendo en cuenta

que algunos suelen no estar directamente atribuidos al departamento TICs

Clasificar los costos segn sean directos o indirectos, este segundo paso cobra
especial relevancia para una buena medicin y control de gastos, especialmente en las fases
de mantenimiento de los sistemas.

El costo total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO)

Una forma til de pensar en los costos de una inversin tecnolgica de la informacin es
considerar el TCO de una solucin tecnolgica. Este trmino se ha convertido en una
herramienta muy difundida para evaluar inversiones en TICs..
Conceptualmente, la idea de estimar el costo total de propiedad es simple: establecer los
criterios necesarios para valorar y comparar distintas alternativas tecnolgicas. Para ello, hay
que determinar de forma clara (a) los costos asociados a una determinada inversin,
incluyendo licencias, mantenimiento y reparaciones estimadas, etc., (b) el tiempo en el cual la
inversin va a ser amortizada, como por ejemplo entre 24 y 60 meses como es el caso de las
PC y (c) las medidas de normalizacin para que las comparaciones se puedan realizar sobre
bases iguales.
Los prrafos siguientes introducen los conceptos de costo ms relevantes que deben formar
parte de un anlisis de TCO. Es importante recalcar que algunos de ellos son directos del
departamento de sistemas, y por tanto normalmente estn incluidos en el presupuesto normal
del departamento. Otros, en cambio, suelen estar ocultos, o diluidos en la organizacin, pero
son igualmente necesarios considerar para una evaluacin econmica completa. Estos son:

1.

Costo de personal TIC de la empresa

2.

Costo de capital

3.

Costo de personal externo

4.

Costo de mantenimiento

5.

Costo de soporte

6.

Gastos de explotacin

7.

Otros gastos de explotacin

8.

Costos indirectos

9.

Costos asociados al usuario final

10.

Costos asociados al tiempo de no disponibilidad (downtime)

1. Costos de personal TIC de la empresa

Se evala el tiempo que los agentes de la organizacin dedican al proyecto. Es importante
incluir el costo de oportunidad de los empleados en formacin, muchas veces ignorado al
evaluar estas erogaciones. A modo de sugerencia, deberan contemplarse:

Personal del departamento: Cunto tiempo requiere el desarrollo del sistema?

Cuntas personas tienen que formar parte del proyecto de desarrollo? Hace falta formar al
personal? El proyecto requerir personal adicional en el departamento de sistemas? Una vez
implantado el sistema, Cunto tiempo de mantenimiento requiere? En caso de contratar
personal externo para algunas fases del proyecto (costo de los que se habla en otro apartado),
aqu ser necesario calcular el tiempo de la coordinacin que se exija a algunas personas del
departamento.

Formacin de Usuario: Cuntos profesionales formarn a los usuarios? Cuntas

personas, y durante cunto tiempo debern formarse? Cul es el costo de oportunidad para
la empresa de tener a usuarios en formacin?

2. Costos de capital
Incluye las inversiones en hardware, software y redes de telecomunicacin:

Hardware: Compra, reparacin, amortizacin y actualizacin de todos los componentes

fsicos de la solucin informtica, dependiendo del proyecto que se est evaluando.

Software: Sistema operativo de servidores y de las estaciones de trabajo clientes,

sistemas de gestin de la red necesarios para hacer funcionar la aplicacin, software de base
de datos y de aplicacin. Es recomendable distinguir entre los paquetes de software
adquiridos a proveedores externos que suelen establecer esquemas de pago multi-anuales
en forma de licencias y gastos de mantenimiento-, y los desarrollos internos de software.

Redes de telecomunicaciones: Compra, reparacin y actualizacin de la infraestructura

de comunicaciones, incluyendo el cableado.
3. Costos de personal externo
Bajo este concepto se incluye todos los desembolsos en servicios externos necesarios para el
diseo, desarrollo, pruebas, documentacin, gestin de la configuracin y el mantenimiento de
aplicaciones. Debe incluir tanto el apoyo al diseo de sistemas como la ayuda a la toma de
decisiones en forma de consultora y la mano de obra de menor nivel.
4. Costo de mantenimiento
Incluye los gastos de mantenimiento de servidores, componentes activos de redes o PC, pero
tambin actualizaciones de software.
5. Costos de soporte
Va a haber contratos de soporte? Con qu cuanta y duracin?
6. Gastos de explotacin
Bajo este concepto se incluyen los desembolsos derivados de la explotacin diaria de los
sistemas en operacin. Ello incluye la gestin de redes, del parque de los ordenadores,
servidores, aplicaciones y de la infraestructura de almacenamiento. Es importante que se
incluyan las erogaciones necesarias para dar servicio de telecomunicaciones de voz y datos,

como los servicios de acceso remoto, alquiler de lneas digitales, pago de proveedores de
acceso a Internet o almacenamiento de la web (web hosting), servicios de banda ancha, e
incluso los servicios tradicionales de voz si son relevantes a la decisin que se est evaluando.
Los gastos de explotacin de un sistema tambin incluyen el soporte del usuario final (mesa de
ayuda o help desk) como el necesario a los operadores del propio sistema.
Tambin incluye los gastos necesarios para la solucin de problemas concretos en el hardware,
software o en la red que requieren servicio tcnico especializado. Otras tareas cuyo costo se
engloba dentro de este concepto suelen ser planificacin y el balanceo de la carga de datos en
la red, de los servidores y las aplicaciones, el desarrollo de software, y el mantenimiento del
servicio operativo, as como la configuracin de todos los sistemas, la administracin de todas
las copias de seguridad (backup), la evaluacin de las compras de nuevo equipamiento, la
poltica de seguridad, la administracin de la base de datos, y la planificacin de la capacidad
de almacenamiento de la organizacin.
7. Otros gastos de explotacin
Son aquellos costos en los que se incurren repetidamente una vez que est en marcha el
sistema y que en general las diferentes unidades de negocio, otros departamentos o la
estructura de la empresa absorben, por lo que no impactan en el presupuesto del departamento
de sistemas. Para cuantificar estos gastos recurrentes es til considerar las siguientes partidas:

Cantidades previsibles de insumos (cartuchos de tinta, tner, CD, etc.).

Piezas de recambio necesarias, si no estn cubiertas en un contrato de mantenimiento.

8. Costos indirectos
Se incluyen en este rubro los gastos en servicios administrativos y financieros del
departamento TIC, as como los costos por entrenamiento de su personal. Entre las tareas
administrativas se pueden mencionar la supervisin del personal, presupuesto, auditoria,
administracin del inventario, etc.
9. Costos asociados al usuario final
En este concepto se incluyen costos que suelen permanecer ocultos y que reflejan una
disminucin en la productividad del usuario final. Incluye todos los elementos que disminuyen la
productividad debido a eventuales problemas de los sistemas de informacin, que utiliza:
tiempo dedicado a la solucin del problema (del empleado o algn compaero), entrenamiento
informal (lectura de manuales, utilizacin de la ayuda online, procesos de prueba y error hasta
que el problema se soluciona, etc.), as como curso formales de entrenamiento del usuario.
Tambin incluye el tiempo empleado en el uso del sistema con fines personales.
10. Costos asociados al tiempo de no disponibilidad (downtime)
Finalmente, hay que tener en cuenta cul es el tiempo de no disponibilidad del sistema
(downtime). El hecho que un ordenador, un servidor, la red, las impresoras, o las aplicaciones
no estn disponibles tiene un impacto negativo en la productividad de los empleados y de la
empresa en general, ya que constituye un tiempo perdido. Cuando el downtime se ha
planificado (tareas de mantenimiento en horas nocturnas, avisos con suficiente antelacin que
permitan al empleado organizar su trabajo, etc.), las prdidas de productividad pueden ser
mnimas. Por ello, el downtime con ms impacto en la productividad suele ser el no planificado
como las cadas repentinas del sistema o los mantenimientos de emergencia. Este costo se
mide en valor de horas perdidas: normalmente se multiplica el tiempo de parada del sistema
por un porcentaje (el tiempo real que el usuario permanece improductivo) y por el valor hora del
usuario final. Se debe mencionar aqu que segn sea el tipo de aplicaciones, el downtime
puede llegar a tener efectos catastrficos, con los que los costos asociados al mismo pueden
ser el mayor de los gastos a considerar.

Criterios de costos de cambio (lock-in)

El tercer criterio para la toma de decisiones de tecnologa son los costos de cambio, o lock-in.
En muchas ocasiones, el costo de cambio de una tecnologa a otras es inexistente, pero en
otras tantas puede llegar a ser prohibitivo. En estas situaciones, el usuario puede llegar a
sentirse, coloquialmente hablando, <<maniatado>> por una cierta tecnologa o proveedor
debido a la complejidad de pasar la tecnologa que se esta utilizando en la actualidad a una

ms moderna, mejor preparada o simplemente diferente. Este fenmeno se conoce como lockin y ha sido objeto de estudio de numerosas investigaciones en los ltimos aos.
Este tipo de erogaciones son, en general, inevitables, por lo que debe verse como la norma y
no como la excepcin. De hecho, en el sector de TICs, los proveedores suelen perseguir
estrategias para aumentar los costos de cambio de sus clientes ya que, de esa manera, se
aseguran una mayor estabilidad de su base de ingresos. En algunos casos, es la nica ventaja
competitiva sostenible de la que gozan.
Los compradores deberan ser conscientes de ello, por que afecta a sus decisiones a largo
plazo. No tener en cuenta los costos de cambio puede, adems de afectar a las inversiones
futuras, dejarlos a merced de las acciones oportunistas de los proveedores.
Ejemplos de stos son el reentrenamiento del personal, la migracin de datos, adaptacin de
programas y otras aplicaciones, etc. Algunos costos menos obvios pueden ser cambios en la
manera de comunicarse con otras empresas para compartir datos, necesidades de traductores
de datos y/o formatos, y disponibilidad y costo de tcnicos de mercado si fueren necesarios.
El papel de los estndares
Detrs de muchas de las decisiones de adopcin de TIC est un concepto que est tomando
cada vez ms relevancia: los estndares. Su impacto es fundamental para entender las
discusiones sobre, por ejemplo, posibilidades de interoperabilidad entre sistemas o de
capacidad modular de los mismos. En este sentido, entender el papel de los estndares es
especialmente relevante para poder tomar adecuadamente una decisin como la adopcin de
un software. Pero Qu se entiende exactamente por un estndar? A efectos prcticos un
estndar permite interoperabilidad. En el caso del protocolo TCP/IP, significa que los
ordenadores que se comunican siguiendo este patrn se entienden entre s. De forma similar,
en la empresa pueden existir otros estndares, como el uso del procesador Microsoft Word
para redactar todos los documentos de texto. Eso significa que, implcitamente, se ha acordado
la utilizacin del estndar .doc y todos los usuarios pueden leer o modificar un documento en
formato electrnico. Aunque tcnicamente los documentos escritos con el procesador Microsoft
Word se podran guardar en formatos legibles por otros procesadores, como .txt o .rtf, en la
prctica empresarial parece que se ha adoptado el estndar de facto.doc, hasta es difcil de
imaginar a una empresa que no acepte a sus clientes o proveedores en dicho formato. De este
modo, una decisin de adopcin de tecnologa implica la aceptacin de determinados
estndares, por lo que conviene saber que, detrs de los estndares, rige una serie de reglas
econmicas de consecuencias muy diferentes.
Por ejemplo, el protocolo TCP/IP es un estndar pblico y abierto. Es pblico porque sus
propiedad intelectual se ha donado a la comunidad internacional para su libre utilizacin y a su
vez es abierto por que el acceso a su cdigo fuente (lenguaje bsico utilizado para escribir un
programa informtico) est a disposicin del pblico en general. Es decir, cualquiera puede
acceder libremente al cdigo fuente, as como modificarlo y construir nuevos programas a partir
de este cdigo.
En cambio el estndar .doc es propietario (privativo) y con cdigo cerrado. Es propiedad de
Microsoft, que distribuye versiones ejecutables del software, es decir, un cdigo que pueden
entender las mquinas pero que es ininteligible para el ser humano excepto por complejas
operaciones de reingeniera inversa. Estas versiones de cdigo no se pueden estudiar ni
alterar, lo que implica que los ficheros en formato .doc slo se puedan obtener utilizando una
determinada aplicacin y slo se pueda abrir desde aplicaciones autorizadas por Microsoft.
Para las empresas, la utilizacin de estndares pblicos o propietarios suelen tener, en primer
lugar, un efecto econmico en trminos de pago de licencias, como se ha descripto en trminos
de anlisis de impacto econmico. Pero tiene tambin una segunda clase de implicaciones
econmicas, en trminos de costos de cambio y de compatibilidad con otras tecnologas que
van mucho ms all de lo que puede parecer a primera vista.
Estndares y competitividad en los mercados.
Los estndares, independiente de que sean pblicos o propietarios, alteran la naturaleza de la
competencia en varios aspectos. En primer lugar, al facilitar la compatibilidad o
interoperabilidad, la adopcin de un estndar por una determinada empresa beneficia a los
usuarios que ya la utilizan, por que les facilita la comunicacin y la posibilidad de compartir
datos e informacin.
La adopcin de un estndar por un conjunto de usuarios tiene efectos positivos para toda la

red, lo que a su vez trae a ms consumidores a utilizar el mismo estndar en detrimento de

otros formatos menos populares. Es decir los estndares generan efectos de red. Una
consecuencia directa es que existen mercados en los que se imponen slo uno. Esto, en
principio, tiene efectos positivos para todo el mercado, ya que reduce el riesgo tecnolgico de
los consumidores.
Pero el mercado de tecnologas incipiente, muchas veces coexisten varios de ellos que luchan
por hacerse de un nicho de mercado. En estas situaciones, los consumidores (o adoptadores
de tecnologa) suelen reaccionar con cautela y muchas veces prefieren esperar que se
clarifique el panorama tecnolgico.
Una vez que empieza a surgir un estndar dominante, la adopcin de la tecnologa se suele
acelerar: el consumidor tiene mayor seguridad de que el estndar que adopta no desaparecer
en pocos aos.
No obstante, las consecuencias econmicas para los consumidores son muy diferentes segn
el tipo de estndar. Cuando es de dominio pblico puede adoptarlo sin necesidad de pagar por
ello. En cambio, si es de propiedad privada, el titular puede cobrar precios monoplicos una vez
que haya convertido su estndar en dominante. Esto tiene un impacto econmico muy notable
sobre el costo total de adopcin de una determinada tecnologa, no tanto en el concepto de la
licencia, sino por los costos de cambio a una tecnologa alternativa en el futuro.
El mercado con estndares privados controlados por una empresa, los propietarios de la
empresa gozan de un mercado cautivo que le va generando rentas. En estas situaciones, se
deja de competir por la mejor solucin tecnolgica para luchar por el dominio del mercado. Por
ello, en situaciones de varios estndares donde al menos uno es de propiedad privada, suele
producirse feroces situaciones competitivas hasta el momento en que se impone uno solo
como estndar. Si es privado, el competidor dominante puede cobrar rentas monopolsticas,
mientras los usuarios de las tecnologas se encuentran maniatados (locked-in) por los elevados
costos de cambio.
En cambio, los estndares pblicos dan lugar a costos de cambio ms reducidos, ya que el
consumidor o la empresa pueden descontar que el formato se mantendr en el futuro y que las
nuevas soluciones sern compatibles con versiones anteriores. Incluso si se plantean
migraciones hacia otros sistemas no supondrn problemas de compatibilidad, al poder
escribirse siempre los programas puentes necesarios para migrar hacia cualquier otro formato.

Aspectos subjetivos en la toma de decisiones

Hasta aqu se han descripto una serie de elementos objetivos usados para la toma de
decisiones de inversin en TIC; se ha hablado de caractersticas tcnicas, de costo total de
propiedad y de los costos de cambio normalmente ocultos y debidos a los estndares. Hay
adems otros factores subjetivos que estn en la mente del decisor, normalmente el
responsable TIC, que a pesar de ser no cuantificables no deben pasar desapercibidos. De
hecho es esencial que la alta direccin de la empresa conozca de la existencia de estos sesgos
ya que as van a poder realizar las preguntas adecuadas para saber si la propuesta de
inversin y el sistema seleccionado por los tcnicos es el que mejor soluciona los retos de
negocio de la empresa o por el contrario configuran una propuesta sesgada. Los sesgos ms
habituales se resumen en dos: los problemas de agencia y el comportamiento de manada.
Problema de agencia
Existe todo un cuerpo de teora de la decisin denominado <<teora de la agencia>> que
estudia como un <<agente>> toma dediciones por cuenta de un <<principal>> que le ha
delegado la responsabilidad de la decisin. En el caso de la seleccin de un determinado
sistema aplicativo o herramienta TIC, el principal es la propia empresa (o sus accionistas y la
direccin general) y el agente, el responsable de TIC. La teora dice, y la prctica corrobora en
muchas ocasiones, que el agente no decidir lo que mejor conviene a la empresa, si no que
estar condicionado por lo que le conviene a l mismo. Supongamos que un responsable de
TIC debe decidir entre la implantacin de dos ERP. Uno de ellos tiene una notable difusin en
el mercado y hay una elevada demanda de expertos en el mismo; la alternativa es un software
muy especializado del que no hay otras implantaciones cercanas y la posibilidad que haya es
remota. Desde el punto de vista del responsable TIC, convertirse en un experto en el sistema
especializado para el que no hay mercado no es la mejor opcin. De alguna manera, existe una
tendencia a <<mantener el propio valor de mercado>> siguiendo la senda ms transitada, en

consecuencia, lo ms probable es que proponga la instalacin de los sistemas ms populares.

Comportamiento de manada
Hace aos se deca que <<nadie era despedido por comprar una determinada marcar de
hardware>> (IBM); se entiende que fuera esta marca la que ms convena a la empresa o no.
Hoy se podra aplicar la misma a un determinado sistema operativo de PC (Microsoft
Windows). Este tipo de comportamiento, que hace que los directores de sistemas parezcan una
manada de antlopes todos corriendo haca el mismo lado sin saber si hay un len detrs o no,
tiene tambin una explicacin lgica. Tal como se ha visto, las decisiones de inversin en TIC
no son obvias y hay multitud de factores de los que no se conoce con certeza su efecto; son
decisiones no exentas de riesgo tomadas con informacin imperfectas. En estas circunstancias,
<<hacer lo que hacen los dems>> tiene muchas ventajas psicolgicas. Si todo el grupo de
referencia del decisor ha elegido una determinada plataforma, la evidencia para ir contra la
corriente ha de ser apabullante. Para ser el primero en elegir un sistema que nadie del entorno
utiliza, no basta con que un estudio lo seale como mejor al predominante; de hecho, puede
que no haya ninguna posibilidad de que se elija algo que no sea lo que tiene todo el grupo de
referencia.
Estos dos fenmenos, el de agencia y el de manada, ayudan ms -si cabe- al efecto red, ya de
por si elevado en las plataformas tecnolgicas, abonando el fenmeno conocido como <<el
ganador se queda con todo>>.

Implicaciones para la direccin

La toma de decisiones de inversin en TIC debe considerar, de forma ms o menos explcita, el
conjunto de criterios expuestos. Por lo tanto, debe tenerse en cuenta en primer lugar las
barreras psicolgicas que debe salvar el decisor. En segundo lugar, evaluar segn el criterio (1)
ms tcnicos asociados a la calidad de la solucin a implantar, es decir, fiabilidad, rendimiento,
escalabilidad, seguridad y marca; (2) puramente econmicos (tanto en trminos de capacidad
de generacin de ingreso como los costos totales de prioridad asociados a la inversin); y
finalmente (3) eventuales costos de cambio o lock-in.
En peso relativo de cada uno de estos criterios se ver modificado en funcin de las
caractersticas de la inversin a realizar (madurez de la tecnologa) y del impacto e importancia
estratgica de la misma para la empresa (aplicacin a medida frente a la adquisicin de un
paquete ERP, etc.)
Desde este modo, es evidente que en la decisin de renovacin de un parque de PCs sern los
factores econmicos y de calidad de la tecnologa los ms relevantes a la hora de decidir;
mientras que en dediciones de renovacin del equipamiento central (host), los factores
psicolgicos del decisor y los costos de cambio adquieren un protagonismo mayor en el
proceso de decisin.
Corresponde a la direccin del departamento TIC y a la alta direccin de la empresa la
definicin de su relevancia y su impacto en el proceso de toma de decisiones de TIC.

Fases de crecimiento IT
Ricardo J. Castello, Auditora de sistemas y tecnologas de informacinPublicacin digital, 2008. Extracto

La incorporacin y posterior evolucin de los sistemas informticos en las organizaciones

presentan caractersticas que son comunes a todas ellas; a partir de su investigacin y
sistematizacin, Richard Nolan formul un modelo que describe la evolucin en las
organizaciones respecto al uso de tecnologa y recursos informticos. Este modelo identifica
fases o etapas de evolucin -cuando se present el modelo eran cuatro, luego cinco y ahora el
autor propone seis fases- que van desde la inicial en la que describe la incorporacin de
tecnologa informtica a la organizacin, pasando por distintos perodos de evolucin, hasta
llegar a la maduracin en la utilizacin de estos recursos por parte de la empresa. En todas las
publicaciones las primeras cuatro etapas son las mismas: inicio, crecimiento, control e
integracin; el autor va actualizando el modelo agregando etapas, en nuestro caso seguimos el
que propone cinco etapas.
El conocimiento de las fases dentro de una organizacin, busca maximizar el retorno sobre lo

gastado en dichos recursos. La descripcin de las fases permite a quienes administran

recursos informticos optimizar el resultado de las inversiones realizadas en dichos recursos o
al menos controlar los costos de los mismos, integrarlos a la operatoria del negocio de la
manera menos traumtica, y en resumen, mejorar el resultado general de la actividad de la
organizacin.
Las fases de evolucin de este modelo se caracterizan porque:

Son predecibles, es decir que es posible conocer la secuencia con que se van a operar
los cambios, dado que las caractersticas de la evolucin son generales para todas las
organizaciones.

Deben ser experimentadas y cumplidas, no pueden ser salteadas. La necesidad de una

maduracin, resultado de la experiencia, hace que forzosamente, (de la misma manera que en
la evolucin biolgica), las etapas o fases deban cumplirse.

El entorno donde se desarrollan es cambiante.

Surgen como respuesta a necesidades crticas de las organizaciones en determinados

momentos y que la organizacin busca responder con recursos informticos.

La duracin de cada fase se reduce a ciclos cada vez ms cortos, por consiguiente
demandan velocidades de respuesta mayores.

El objetivo que la organizacin debe procurar es avanzar lo ms rpidamente posible hacia las
fases finales, donde las inversiones en recursos informticos permiten obtener los mejores y
mayores resultados econmicos.
Factores claves
Una de las singularidades del modelo presentado por Nolan Norton es que pueden identificarse
cuatro elementos, llamados factores claves, que son los que tienen la responsabilidad de
movilizar a la organizacin desde una fase a la siguiente.
Estos factores, sobre los cuales se aconseja a los responsables de la empresa mantener un
monitoreo especial, son los siguientes:

1.

Portafolio de Aplicaciones: integrado por todos los sistemas de aplicacin que la

empresa tenga en produccin. Agrupa tanto los paquetes de aplicaciones desarrollados en
forma propia (sistemas a medida) como las aplicaciones estndares que pueden incluir los
paquetes de productividad (los productos utilizados para automatizacin de oficina:
procesadores de textos, hoja de clculo, agenda electrnica, correo electrnico, bases de
datos personales, etc.). El modelo categoriza los sistemas de aplicacin de una empresa en
tres niveles, segn el grado de desarrollo y alcance: para soporte operativo, para control
gerencial y de planeamiento estratgico.

2.

Conocimiento de los Usuarios: considera la "cultura de los usuarios finales", es decir

los conocimientos, experiencia y entrenamiento de los recursos humanos de la organizacin
en el uso de recursos informticos aplicados en el desarrollo de su trabajo cotidiano.

3.

Management o Gerenciamiento de los recursos informticos: incluye las acciones

relacionadas con el planeamiento, administracin y control de los RR.II., es decir refleja la
importancia que la organizacin asigna a los recursos informticos disponibles y por
consiguiente las soluciones que implementa para administrar y controlar este elemento.

4.

Recursos informticos (Recursos IT): este factor agrupa todos los elementos tcnicos
especficamente informticos, tradicionalmente todos los recursos bajo la responsabilidad del
Centro de Cmputos o del Departamento de Sistemas. Por ejemplo: elementos de hardware,
productos de software, de comunicaciones de datos, tecnologa aplicada al desarrollo de
sistemas, personal tcnico, sistemas de aplicacin propios, bases de datos propias,
capacitacin de los RR.HH. especializados, etc.

A los dos primeros se los considera como los factores activos, es decir, son los demandantes
de recursos informticos y que movilizan a los otros dos factores para que los satisfagan; en
definitiva, movilizan a la organizacin para que pase de una etapa a la siguiente. Por ello, los
dos ltimos factores se denominan pasivos.

Factores claves y el procesos de crecimiento de TI

Fases del crecimiento

Como dijimos, el modelo que seguimos caracteriza cinco etapas o fases evolutivas por las que
pasa una organizacin en relacin a los recursos informticos con que cuenta y su aplicacin
en la administracin de la misma. Recordemos que estas etapas son de ejecucin secuencial y
deben ser cumplidas para que la empresa pueda pasar a la siguiente.
Fases de las TIC:
1 Iniciacin
2 Crecimiento
3 Control
4 Integracin
5 Informacin estratgica

Fase 1 - INICIACION
Es la primer fase y comienza cuando una organizacin decide incorporar recursos informticos
Sus objetivos son automatizar tareas especficas, de ejecucin repetitiva y de gran volumen. El
nfasis se centra en la reduccin de costos, y como objetivo secundario, optimizar los
resultados de la ejecucin de las tareas que pretende automatizar (mayor precisin y mejores
tiempos de respuesta).
En esta fase las aplicaciones informticas son simples y estn destinadas al soporte de
operaciones rutinarias; siendo en esta etapa cuando se crea el Centro de Cmputos como un
sector de servicios internos especializado, el que inicialmente acta como receptor y custodia

de los recursos informticos que se incorporan.

Fase 2 - CRECIMIENTO
Los buenos resultados (inmediatos, tangibles y mensurables) obtenidos en la fase anterior,
alientan la utilizacin de recursos informticos dentro de toda la organizacin. La
experimentacin con nuevas tcnicas genera nuevas soluciones, innovaciones en las
metodologas de trabajo y todos los sectores de la organizacin sienten que la informtica es la
clave para solucionar sus problemas. Se produce as una fuerte presin por parte de todos los
sectores para que se incorporen recursos informticos en sus reas.
En esta etapa se extiende la automatizacin a todos los sectores de la organizacin, abarcando
bsicamente el soporte operativo de tareas; tambin comienza el inters por automatizar los
procesos.
Esta etapa se caracteriza porque parece imposible satisfacer la demanda de todos los
usuarios. Comienzan demoras en los tiempos de respuesta del rea de Anlisis y
Programacin para satisfacer la demanda de nuevas aplicaciones o modificaciones de las
vigentes, fortalecindose dentro de la empresa el departamento Centro de Cmputos, siempre
como un sector dedicado a prestar servicios internos.
Fase 3 - CONTROL
En la etapa anterior, la aplicacin masiva de recursos informticos a todas los sectores de la
organizacin genera el desborde de los controles establecidos y aplicables a cualquier proyecto
de inversin de la empresa. La organizacin comienza a comprender que en un proyecto
informtico, adems de los elementos tecnolgicos, hay otros factores que influyen en su xito.
Esta etapa comienza cuando la direccin de la empresa toma conciencia del desgobierno
vigente en la aplicacin de los recursos informticos disponibles, uno de cuyos sntomas es el
surgimiento de "islas de informacin", generando redundancia e inconsistencia en los sistemas
de informacin de la empresa (producto de la anarqua), falta de cumplimiento de las polticas
establecidas y de los objetivos del departamento Centro de Cmputos; rea que no logra
satisfacer la demanda simultnea de servicios efectuada por todos los sectores internos.
En esta fase comienza a evaluarse cada proyecto de inversin en recursos informticos bajo
una ptica estricta de anlisis costo/beneficio (control financiero del proyecto), exigiendo la
direccin soluciones orientadas a los resultados de todo el negocio y no slo a problemas
sectoriales.
Comienza la preocupacin por la integracin de los sistemas de informacin vigentes en los
sistemas de aplicacin en operacin y residentes en las distintas plataformas de equipamiento.
Se comienza a buscar soluciones tecnolgicas para lograr la integracin de todos los sistemas
independientes en un nico gran sistema de informacin.
Se consolida el Centro de Cmputos como un departamento de servicios internos,
implementndose polticas para controlar la adquisicin, uso y control de los RR.II.
Fase 4 - INTEGRACION
Lograda la administracin y control de los recursos informticos de la organizacin, los
directivos se encuentran con una situacin en la cual, existen varios centros de informacin
dentro de la empresa (uno por sector), produciendose situaciones de inconsistencia de datos y
problemas para consolidar la informacin.
Recordemos que inicialmente la empresa incorpor recursos informticos para automatizar
tareas, o sea para solucionar problemas sectoriales; luego esa metodologa se replic en todas
las reas de la misma, generndose una situacin de descontrol en el manejo de los recursos
informticos. As apareci la etapa de control, donde el objetivo es lograr administrar
racionalmente los recursos informticos Esta fase de integracin es la continuacin lgica de
las etapas anteriores y responde a la necesidad de dar soluciones tcnicas para enlazar e
integrar los sistemas de informacin sectoriales en un nico sistema global de informacin.
Busca, adems, implementar la automatizacin de los procesos crticos del negocio a partir de
la automatizacin de las tareas conseguida en las fases anteriores.
Es una etapa donde priman los criterios tcnicos por sobre los criterios econmicos. La
empresa tiene una necesidad estratgica de consolidar su informacin, o sea lograr un nico
sistema de informacin. En esta situacin los proyectos de recursos informticos no slo se
analizan por criterios econmicos (ej. retorno sobre la inversin), sino se consideran tambin
factores tales como: informacin oportuna y precisa, seguridad de servicios, posicin
competitiva de la empresa, capacidad de respuesta, imagen, etc.

Las tecnologas disponibles para resolver la integracin de los sistemas de informacin

bsicamente son dos: comunicacin de datos y bases de datos (elementos desarrollados en las
unidades 3 y 4 respectivamente).
En cuanto al desarrollo de aplicaciones, se priorizan aquellas de funcionalidad interrelacionada;
el nfasis est en integrar las aplicaciones desarrolladas en la primera fase. En esta etapa
emergen los problemas derivados de la arquitectura usada y las aplicaciones comienzan a
mostrar problemas de vejez: documentacin pobre y desactualizada, diseo inapropiado para
la integracin, mantenimiento caro y complejo, etc.
Se implementa una poltica de mantenimiento de estndares para todos los productos TIC que
se incorporan a la empresa. El objetivo es facilitar la integracin de los elementos que se
incorporen al sistema de procesamiento en funcionamiento.
Fase 5 - INFORMACION ESTRATEGICA
Es la ltima fase del modelo. Describe un estado ideal, donde los recursos informticos son
uno de los elementos crticos para la mantener la competitividad de la empresa. En definitiva, la
supervivencia de la misma.
Considera a la informacin como un recurso estratgico. La empresa no puede funcionar sin
sus recursos informticos operativos, en tiempo y lugar adecuados.
Al considerarse que los datos son un recurso estratgico, se considera que la arquitectura de
informacin corporativa es un elemento crtico para la operacin de la empresa.

El enfoque ARI
Saroka, Raul y Collazo, Javier - Informtica para ejecutivos, 2002.
Extracto Captulo 13.

El uso de la tecnologa informtica en las organizaciones puede responder a tres enfoques

distintos:
a) el enfoque del procesamiento electrnico de datos (PED),
b) el enfoque de los sistemas de informacin (SI) y
c) el enfoque de la administracin de los recursos informticos (ARI).
El enfoque PED concentra la atencin en la tecnologa de equipos de computacin (hardware)
y programas para manejarlos (software). Las organizaciones que se encuentran en esta etapa
de aplicacin de la tecnologa informtica consideran el uso de estos recursos como un gasto
inevitable. La actividad de planeamiento vinculada con ellos slo alcanza la inclusin de la
correspondiente partida en el presupuesto anual. El compromiso de la direccin superior es
mnimo.
Un rea PED es fundamentalmente un servicio de procesamiento de datos orientado a las
aplicaciones netamente operativas y se gran volumen. En un departamento de este tipo, el uso
del recurso tecnolgico se halla probablemente optimizado, pero no existen esfuerzos para
disear eficientes sistemas de informacin. La mayora de las actividades se realizan a
requerimiento de los usuarios, sin que haya una accin decidida para el desarrollo de sistemas
orientados a un mejor uso de la informacin. El portafolio de aplicaciones se caracteriza por la
existencia de un alto porcentaje de sistemas de procesamiento diferido y centralizado. El tpico
gerente de un rea de sistemas con enfoque PED tiene un claro dominio de la tecnologa y
privilegia este aspecto por encima de los sistemas de informacin; su perspectiva gerencial es
limitada.
El enfoque SI concentra su visin en los sistemas de informacin. En las organizaciones que se
encuentran en esta etapa, el soporte fsico (hardware) y el soporte lgico (software) son
considerados como herramientas que constituyen un gasto necesario para procesar los datos
que alimentan al subsistema de decisin. Ello es as porque, a los sistemas de informacin
transaccionales, se han sumado los de informacin para la administracin. Se formula un plan
operativo, y la direccin superior se involucra en la definicin de los sistemas de informacin.
Existe una mayor proporcin de aplicaciones en lnea, y hay tendencia hacia la distribucin del
procesamiento. El responsable de un rea sistemas con enfoque SI presenta buenas aptitudes
para entender el negocio, antes de un excelente dominio de la tecnologa, y ejerce una
adecuada interaccin con los niveles gerenciales de la organizacin.
El enfoque ARI considera los recursos informticos como una fuente de oportunidades para

generar ventajas competitivas. Cuando la organizacin se encuentra en esta etapa del uso de
la tecnologa informtica, las sumas aplicadas a su apropiacin y empleo son consideradas una
verdadera inversin. Se formula un plan estratgico de aplicacin de esa tecnologa, como un
captulo importante del plan estratgico general de la organizacin. En consecuencia, la
direccin superior participa estrechamente en la adopcin de decisiones respecto a los
recursos informticos. El rea ARI pone a la informacin a la altura de los recursos ms
importantes, y su accin no se refiere solamente a los datos que se procesan por
computadoras, sino a toda la informacin vital para el manejo de la organizacin. Es probable
que la actividad de procesamiento se encuentre muy distribuida, con una mayor incidencia de
la computacin personal y de la participacin del usuario en el diseo de sus propios sistemas.
El responsable de un rea sistemas bajo enfoque ARI es, antes que conductor del
procesamiento de datos, un generador de proyectos orientados a optimizar la capacidad de la
organizacin para responder con rapidez a los cambiantes requerimientos del contexto en el
que se desenvuelven. Se destacan su capacidad gerencial, su clara visin de las necesidades
de informacin y, en menor medida, su dominio de la tecnologa de computacin. Este dominio,
sin embargo, es suficiente para combinarse sinrgicamente con su conocimiento del negocio y
descubrir as los posibles usos de los recursos de computacin, ya no slo en el campo del
tratamiento de los datos operativos, sino tambin en el terreno de la gestin general de la
organizacin.
En el enfoque ARI, la tecnologa excede su condicin de herramienta para reducir costos; ahora
penetra, adems, en el mbito de la produccin de ganancias. Esto asigna relieve a la conocida
idea de que la actividad de sistemas es demasiado importante para dejarla en manos de los
especialistas en computacin, ya que los sistemas se informacin constituyen una materia que
est ms all de un enfoque meramente tecnolgico. Sin embargo, an hoy es comn
encontrar que los funcionarios de sistemas estn demasiado enamorados de la tecnologa.
El enfoque ARI, implica el uso estratgico de los recursos informticos, lo que significa
reconocerlos como generadores de nuevas oportunidades y liberarlos del encierro carcelario
del tradicional centro de cmputos. As considerada, esta tecnologa trasciende los lmites de la
organizacin, llegando incluso a vincular a clientes con proveedores; transforma la naturaleza
de los productos, los procesos, las empresas, las industrias y las formas de competencia. Para
expresarlo grficamente, este enfoque traslada la tecnologa informtica de la trastienda al
mostrador.
Naturalmente, esta caracterizacin de los tres enfoques constituye un modelo de referencia,
por lo que las situaciones concretas pueden y suelen presentarse en zonas intermedias, con
algunos aspectos avanzados hacia el SI o el ARI mientras otros permanecen en un enfoque
anterior. Por ejemplo, hoy en da no es difcil encontrar una implementacin de procesamiento
distribuido en un ambiente informtico que permanece en el enfoque PED. La efectiva
materializacin de un enfoque se logra cuando todos los vinculados con la gestin informtica
responden armnicamente a la naturaleza del mismo.
Michael Porter, el conocido especialista en temas estratgicos, sostiene:
El administrador de recursos informticos es una nueva especie. Ya no se trata de un especialista en
sistemas que controla la tecnologa informtica de un modo muy especializado y separado del resto de la
organizacin. Ahora es un gerente que cruza toda la organizacin. Por ello, el administrador de recursos
informticos es, cada vez ms, un hombre de negocios y no un tcnico. Debe tener una visin holstica de
la firma. Por eso, hay una creciente tendencia a que los hombres de sistemas sean graduados de
escuelas de administracin, y esto se ir enfatizando ms an.

Cada da que pasa se reconoce ms seriamente que los profesionales de sistemas de

informacin necesitan aprender ms acerca de las actividades para las cuales disean
sistemas, as como adquirir una ms ntida orientacin hacia el negocio y enfocar los
problemas ponindose el sombrero de gerente.

Tabla comparativa de los tres enfoques propuestos por Saroka

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