TEMA 9: Anlisis de los stakeholders y objetivos de la organizacin

9.1. La direccin de la organizacin

Antes de comenzar a estudiar los grupos de inters propiamente dichos, vamos
a observar como se organiza la direccin de la empresa. As, entendemos a la
direccin de la organizacin como el modo en que las empresas son dirigidas,
lideradas y controladas, en funcin de los distintos grados de consideracin de
los intereses de los grupos que influyen o son influenciados por la organizacin
(Garicano, 1998). De este modo, cada uno de los modelos de direccin
existentes se relacionar con factores histricos, sociales, econmicos y
culturales propios del lugar en el que se desarrolla la organizacin. As, se
clasifican los modelos de direccin en dos tipos:

1) El modelo tradicional o de los accionistas

Aparece como respuesta a la creciente importancia de los mercados financieros,
la globalizacin de la economa y la relevancia de los accionistas e inversores
institucionales1. Este modelo se centra en la satisfaccin de los intereses de los
accionistas a travs de la creacin de valor, que se ver reflejada en los
mercados financieros. La ventaja principal que ofrece es su sencillez y su
orientacin a la creacin de valor, que al ser un objetivo financiero es fcilmente
medible.

2) El modelo de control social o de los grupos de inters

Este modelo presta atencin a otros colectivos adems de los accionistas. Su
objetivo comprende el logro y la obtencin de un equilibrio entre los intereses, a
veces contradictorios, de todos los colectivos que tienen un inters legtimo en
la organizacin.
El trmino de modelo de control social es en ocasiones cambiado por el de
modelo que favorece la democratizacin de la empresa, en el sentido de que
la organizacin alcanza la legitimidad considerando los intereses, valores y
1

Los inversores institucionales son entidades que canalizan los recursos de multitud de
pequeos inversores, con la peculiaridad de que estas mismas entidades se ocupen de la gestin
de las inversiones realizadas.

necesidades de la sociedad en su conjunto. En definitiva, la organizacin se

siente responsable frente a la sociedad. Un argumento a favor de este modelo,
se apoya en que no se puede concebir la creacin de valor dirigindose
exclusivamente hacia los accionistas y olvidando a aquellos colectivos
necesarios para que la organizacin desarrolle su actividad. Por tanto, al
considerar los intereses de todos los grupos, la organizacin recibir la lealtad
de stos.

Donalson y Preston (1995) describen el cambio producido desde la concepcin

convencional de la empresa (figura 1) hasta llegar al modelo actual de los grupos
de inters (figura 2). El primer modelo considera a los trabajadores, proveedores
e inversores como inputs que, en la organizacin, se transforman en outputs que
se ponen a disposicin de los clientes. De acuerdo con el modelo, el equilibrio a
largo plazo indica que los que reciben un mayor beneficio son los clientes.
Figura 1. Modelo input-output de la empresa

Accionistas

Proveedores

Empresa

Clientes

Trabajadores

Fuente: Donalson y Preston (1995)

Sin embargo, en la figura 2, en el modelo actual de los grupos de inters, los

intereses y beneficios entre la empresa y los grupos de inters son mutuos por
lo que las flechas van en ambas direcciones y son equidistantes de la empresa,
considerando que no existen prioridades preestablecidas con relacin a la
importancia de unos beneficios o intereses sobre otros. Este modelo terico en

la prctica se matiza en cada economa de acuerdo con el estatus alcanzado por

cada grupo2.
Figura 2. El modelo de los grupos de inters

Accionistas

Grupos
financieros
Grupos
polticos

Gobierno

Proveedores

Asociaciones
empresariales

Empresa

Trabajadores

Clientes

Comunidades

Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)

De este modo podemos observar como, la direccin de la empresa se enfrenta

a nuevos problemas cuando se ampla el nmero de agentes y se pasa de la
concepcin convencional de la empresa (enfoque shareholders) a la
consideracin de los stakeholders o grupos con intereses en la empresa, es
decir, accionistas, directivos, trabajadores, clientes, proveedores (incluidos los
de fondos), administraciones pblicas, consejo de administracin, inversores,
comunidad local, (Kuratko, Ireland y Hornsby, 2001: 600).

La empresa es parte de un sistema, con mltiples interesados en su buena

marcha, pues de ella se benefician. Es una red de multipropiedad, en la que el
accionista es una parte, con un papel central, al que se exige la responsabilidad
del buen gobierno de la empresa. El resto de grupos forma parte de la red de
colaboradores necesarios. Los directivos deben, por ello, satisfacer las
expectativas de los grupos de inters. Esto es especialmente importante en
empresas que se enfrentan a rpidos cambios en las estructuras del mercado,
las necesidades de los clientes, las tecnologas y los valores de la sociedad.
2

Cada estatus en cada economa adquiere una aplicacin concreta. As, el estatus de los
trabajadores es diferente en Europa que en Estados Unidos o Japn.

9.2. Objetivos de los grupos de inters

Tras observar las caractersticas de la direccin de la organizacin en la
actualidad, vamos a estudiar quienes son esos grupos de inters, cuales son sus
objetivos e intereses, que poder tienen en la organizacin y cual sera la relacin
ptima a emprender desde la empresa en su trato con cada uno de ellos.

Los grupos de inters pueden definirse como un individuo o un grupo de

individuos que pueden afectar o verse afectados en el logro de los objetivos
empresariales (Freeman, 1984). De esta forma tanto una persona, un grupo, una
organizacin, una institucin o el entorno, pueden ser considerados como grupos
de inters actuales o potenciales de una empresa.
Las relaciones con los grupos de inters, suponen para la empresa un intangible,
un recurso socialmente complejo que debe reforzar la habilidad de la empresa
para superar a sus competidores en trminos de creacin de valor a largo plazo.

En este contexto, se trata de dar el protagonismo necesario a las personas y sus

intereses dado que son las que, en ltima instancia, marcan las pautas del
progreso econmico real de las organizaciones (lvarez, 1999). Para ello, la
organizacin tendr en cuenta en su direccin estratgica, la satisfaccin ptima
de cada grupo de inters de lo que se derivar un incremento de valor. Dicha
satisfaccin deber ser considerada para cada grupo en s mismo y nunca como
medio para conseguir los intereses de otro grupo, logrando un equilibrio entre
todos los intereses de los diferentes grupos y los de la direccin.

Johnson y Scholes (2001) sugieren los siguientes puntos a tener en cuenta para
llevar a cabo la identificacin de los grupos de inters:

Existen acontecimientos ante los cuales pueden unirse la mayora de los

grupos de inters. Esta solidaridad es frecuente en las primeras etapas
de desarrollo de una organizacin o cuando la supervivencia de sta se
encuentra amenazada por la posible adquisicin por un competidor
mayor.

Nuevas circunstancias pueden dar lugar a la formacin o desarrollo de

nuevos grupos o al alzamiento de alguno ya existente que no era
considerado como importante en la organizacin.

De este modo, ante el creciente poder que estn adquiriendo hoy en da los
grupos de inters debido a su habilidad para actuar en combinacin con la
organizacin, se comienza a desarrollar una preocupacin con relacin a la
consideracin de la actuacin con cada uno de ellos siendo deseable conseguir
la aproximacin a sus expectativas.

As, Clarke (1998) afirma que esta necesidad de un reconocimiento formal de los
intereses de los diferentes grupos entre los deberes de los directivos es un paso
para el desarrollo de relaciones importantes para su xito. stas dependern de
la naturaleza del negocio de la organizacin e incluirn los intereses de los
trabajadores, clientes, proveedores, grupos financieros, comunidades locales y
gobierno. Es responsabilidad de la direccin desarrollar polticas que tengan en
cuenta todos los intereses. Concretamente en la figura 3, se muestra una
relacin de los intereses de algunos de los grupos de inters ms influyentes, y
a continuacin se realiza un anlisis de la relacin de la organizacin con cada
uno de ellos.
Figura 3. Intereses de los grupos de inters
Grupo de inters
Organizacin

Trabajadores

Intereses
Historia de la organizacin
Bases de la industria
Estructura de la organizacin
Realizacin econmica
Entorno competitivo
Misin o propsito
Reglas de la organizacin
Sistemas de direccin de los asuntos sociales y de los grupos de inters
Poltica general
Beneficios
Remuneraciones y seguridad en el trabajo
Indemnizaciones y recompensas
Formacin, desarrollo y planes de carrera
Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores
Fomento de la salud
Absentismo y rotacin en el trabajo
Permisos de ausencia
Relaciones con los sindicatos
Despidos y desempleo
Jubilaciones

Equidad en el trabajo y discriminacin

La mujer en la direccin y en las juntas de la organizacin
Preocupaciones diarias y adaptacin a la familia
Comunicacin con los trabajadores
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo
Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados
Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos
Accionistas
Polticas generales
Comunicacin con los accionistas y reclamaciones
Dividendos y revalorizacin de las acciones
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Otros asuntos de los accionistas
Grupos financieros
Liquidez y solvencia de la empresa
Rentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generacin de tesorera
Clientes
Poltica general
Calidad
Comunicacin con los clientes
Seguridad en los productos
Reclamaciones de los clientes
Servicios a clientes especiales
Otros asuntos de los clientes
Proveedores
Relaciones estables y duraderas
Poltica general
Poder relativo
Otros asuntos de los proveedores
Gobierno
Cumplimiento con la ley
Cumplimiento con el trabajo
Cumplimiento con la competencia
Exactitud en los datos
Implicacin en polticas pblicas
Comunidad
Seguridad en las operaciones
Generacin de oportunidades de empleo
Contribucin a la comunidad
Actuaciones favorables
Sustitucin de recursos renovables
Inversiones sociales y donaciones
Relaciones con la comunidad
Salud pblica, seguridad y proteccin
Conservacin de los materiales y de la energa
Valoracin medioambiental en los proyectos
Otros asuntos medioambientales
Fuente: Elaboracin propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998)

Por lo que respecta a los trabajadores, estos son el principal activo de la empresa
y no un concepto de coste debido a la importancia otorgada a los conocimientos
(Fernndez, 1997). Dado que el trabajador es clave y se encuentra en el centro
de todo planteamiento de creacin y rentabilizacin de conocimiento, se le ha de
motivar con polticas de empleo, formacin y promocin, condiciones de trabajo,
remuneraciones, informacin y accin sindical.

Tambin, Scholes y Clutterbuck (1998) apoyan tal importancia destacando la

posicin de los trabajadores en la organizacin como vnculo de comunicacin
con otros grupos de inters, siendo cada vez mayor el reconocimiento de los
directivos de la necesidad de atender a stos como medio para equilibrar y
satisfacer las necesidades de otros grupos (figura 4).
Figura 4. Los trabajadores, el vnculo de conexin
Anlisis

Anlisis

PODER

Informacin
Informacin

Informacin
Investigaciones
de mercado

Anlisis
Apoyo del
gobierno

ACCIONISTA

Capital
invertido

Servicio/calidad/
relaciones

TRABAJADOR
ES

CLIENTE
Lealtad en compras

Esfuerzos
sociales-benficos

Ingresos/
creacin de
valor

Impuestos

Control de su
actuacin

Mandar
avisos

Mantenimiento
condiciones
Generacin
de riqueza
Licencia de
funcionamiento

COMUNIDAD
Fuente: Scholes y Clutterbuck (1998)

Como se observa en la figura 4, el grupo de trabajadores es el mejor transmisor

de informacin debido a su posicin en la empresa, considerndose el nico
grupo de inters que, en algunos casos, puede transmitir dicha informacin y
lograr la aceptacin del resto.

En cuanto a los clientes como grupo de inters, stos desean recibir de la

organizacin un producto que tenga la capacidad de satisfacer sus necesidades
(calidad, precio razonable, duradero, atractivo, etc.), as como unos servicios

postventa adecuados, de modo que comprarn, o dejarn de comprar, los

productos que no se adapten a tales necesidades. En sentido contrario, la
organizacin espera de los clientes, sus sugerencias, su fidelidad y su confianza.

Por otra parte, Thompson (1997) considera que para incrementar el valor de la
organizacin es necesario satisfacer las necesidades de los clientes, para lo cual
estima oportuno las siguientes actuaciones: (1) entender y aproximarse a los
clientes, es decir, comprender su percepcin de valor; (2) tener un compromiso
con la calidad; (3) ofrecer de un alto nivel de servicio; (4) reaccionar de forma
rpida ante las amenazas y oportunidades competitivas; e (5) innovar. En la
figura 5 podemos observar como la organizacin a travs de estas actuaciones
tiles es capaz de obtener la satisfaccin de estos grupos de inters.
Figura 5. Relacin organizacin-stakeholder cliente
Actuaciones
tiles

Necesidad de
satisfaccin

ORGANIZACIN

CLIENTE

Actuaciones
molestas

Creacin de
problemas

Fuente: Thompson (1997)

Ante esto, la organizacin debe preocuparse del cliente, conocer sus

necesidades, ya sean verbalmente expresadas o latentes, involucrndolos en la
definicin de los nuevos productos y tratar a cada uno de ellos como si fuera un
segmento de mercado unitario, aprendiendo de su negocio y ensendoles el de
la organizacin, para descubrir nuevas oportunidades de generacin de valor.

Los accionistas, como tercer grupo de inters a estudiar, aparecen en las

organizaciones como consecuencia de la separacin entre la propiedad y el
control. Esta separacin puede generar problemas debido a que los accionistas
no tienen un control directo sobre el comportamiento de la direccin y esta puede
tomar decisiones en beneficio propio. As, nos encontramos con la existencia de

objetivos diferentes. Por ejemplo, mientras que los accionistas tienen como
objetivo principal la maximizacin de su riqueza o la creacin de valor, los
directivos tienen otros objetivos.

Adems, la satisfaccin de los accionistas de la organizacin es fundamental

para su desarrollo. Esta se logra consiguiendo unas ganancias que les permitan
mantener al mismo tiempo un nivel de liquidez de su inversin y la proyeccin de
unas ganancias de capital.

La organizacin para poder contar con una colaboracin adecuada de los

proveedores, es decir, lograr la consecucin de suministros de calidad a un coste
razonable, con entregas puntuales, y su posible participacin en el diseo de
nuevos productos que satisfagan mejor las necesidades de los clientes, ha de
cumplir los compromisos contrados y, en algunos casos, prever la necesaria
vinculacin de actividades para evitar que distorsionen el futuro de la
organizacin. Sin embargo, Johnson y Scholes (2001) sealan que el proveedor
es el grupo de inters menos protegido en el proceso comercial, por lo que
necesita reducir sus riesgos incrementando la prudencia en la consecucin de
acuerdos comerciales.

Por su parte, los grupos financieros exigen una mayor y mejor informacin de la
organizacin. As como, determinadas compensaciones que representen la base
de sus relaciones, tanto en trminos de las obligaciones resultado de los
recursos prestados (pago de intereses y devolucin del prstamo), como en
trminos de las diversas clusulas o restricciones que puede imponer la empresa
para asegurar, o limitar el riesgo de su inversin (Cuervo, 1999).

La comunidad, en general, como grupo de inters espera que las empresas

cumplan sus obligaciones legales y los requerimientos sociales. Las
organizaciones al formar parte de un sistema social poseen ciertas
responsabilidades sociales. Sin embargo, en la prctica esto no se reconoce ni
como un objetivo organizativo, ni como un criterio a considerar en la toma de
decisiones. Los directivos se encuentran satisfechos de saber que ofrecen
oportunidades de empleo, pagan a sus trabajadores salarios adecuados e
9

incrementan su bienestar a travs de algunos servicios auxiliares, sin ser

conscientes de que sus actuaciones tienen serias implicaciones en la sociedad
en general. Esto supone que adems de la responsabilidad de mantener a sus
trabajadores. Las organizaciones, en su esfuerzo por conseguir una mxima
rentabilidad, formulan e implantan estrategias que afectan claramente a la
economa nacional y a la sociedad en general.

El gobierno, los grupos polticos y las asociaciones empresariales, tambin

deben estar satisfechos con la actuacin de la organizacin, siendo respetuosa
sta con el medioambiente y mejorando la calidad de vida del entorno exterior
mediante actividades de empleo, de formacin y de aportacin de bienes
pblicos.

9.3. Influencia de los grupos de inters en la organizacin

Tras examinar la necesidad de tener en cuenta los intereses de cada grupo, no
podemos olvidar que esta actitud se encuentra fuertemente influenciada por el
poder que posea cada uno de los grupos de inters sobre la organizacin
(Frooman, 1999).

El poder se define como el grado en que los individuos o grupos son capaces de
persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas lneas de conducta, y
de acuerdo con sus expectativas influir en las estrategias de la organizacin
(Johnson y Scholes, 2001). Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de
expectativas dominar el desarrollo estratgico o intentar lograr el compromiso
de otros.

En este sentido, los directivos se encuentran ante la importancia de saber tratar

con los grupos que estn consiguiendo mayor poder y complejidad con la unin
entre ellos, siendo esto en ocasiones la base del xito de la organizacin. As, el
mayor nivel de poder de los grupos de inters, obliga a un mayor cumplimiento
de sus expectativas en el momento de la aceptacin de tales.

10

Al existir una diversidad de fuentes de poder, resulta de inters tener en cuenta

ciertos indicadores de poder, para comprobar si los grupos de inters han podido
explotar algunas de las fuentes de poder. Siguiendo a Johnson y Scholes (2001)
existen cuatro indicadores de poder:

El estatus del individuo o del grupo. Una medida del mismo puede ser la
posicin que tienen los individuos en la jerarqua de la organizacin, as
como, el sueldo del individuo o el escalafn laboral del grupo. Igualmente,
la reputacin que tiene un individuo o grupo frente a los dems tambin
es relevante. Por otra parte, el estatus del agente externo, viene indicado
normalmente por la forma en que es tratado por los empleados, y por la
prontitud con que la empresa responde a sus demandas.

El derecho a la adjudicacin de recursos. Se refleja por la proporcin del

presupuesto que absorbe cada departamento, o el nmero de
trabajadores de ese grupo. En concreto, la tendencia a incrementar o
disminuir la participacin en el presupuesto es un indicador del grado en
que el poder del grupo aumenta o disminuye. En el entorno externo, la
dependencia de recursos suele, a menudo, ser mensurable de forma
directa, por ejemplo, el tamao relativo de cada accionista, de los
prstamos, o la proporcin de dependencia de la empresa de un nico
cliente. Tal vez uno de los indicadores clave sea la facilidad con la que se
puede sustituir a ese proveedor, agente financiero o cliente, o la facilidad
con la que stos pueden cambiar de empresa.

La representacin en posiciones poderosas. Es necesario analizar este

indicador con relacin a los mecanismos de gobierno corporativo de la
organizacin. Un buen ejemplo es el resultado de la composicin de la
junta directiva y sus especificidades. Por otra parte, en el entorno externo
hay que tener en cuenta los mecanismos de negociacin, que reflejan si
los participantes externos son tratados con mayor o menor inters.

Smbolos de poder. La divisin interna del poder puede medirse segn

una multitud de indicadores. Smbolos fsicos son, por ejemplo, el tamao
y la localizacin de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si
se les entregan todas las maanas documentos y peridicos, etc. En el
entorno externo, estos smbolos constituyen importantes pistas del inters
11

hacia determinados grupos, por ejemplo, si el equipo directivo sale a

comer con los proveedores o clientes; o el nivel de la persona que negocia
con un determinado proveedor.

La figura 6 pone de manifiesto cmo en funcin del grado de dependencia de la

organizacin del grupo de inters y a la inversa, se conoce el nivel de poder de
cada grupo sobre la organizacin. As, cuando la organizacin es ms
dependiente del grupo de inters que, el grupo de inters de la organizacin,
ste puede utilizar su poder y poner trabas a las intenciones de la empresa. De
este modo, el poder es establecido en funcin del sentido de la dependencia en
la relacin, siendo exigible una asimetra en la relacin de intercambio para que
exista tal dependencia.
Figura 6. Poder organizacin-grupo de inters

Es la organizacin
dependiente del
grupo de inters?

Es el grupo de inters dependiente de la organizacin?

NO
SI
NO
Baja
Poder de la
interdependencia
organizacin
SI
Poder de los grupos
Alta
de inters
interdependencia
Fuente: Frooman (1999)

Adems, el poder es transitorio, lo que implica que puede ser adquirido y perdido.
De este modo, se confirma el deber de la direccin de reconsiderar a menudo el
papel que ocupa cada uno de los grupos en la organizacin para anticiparse a la
repercusin sobre las estrategias planteadas y poder as estar alerta a sus
respuestas. Frooman (1999) aade que una vez manifestada la situacin de
divergencia de intereses entre la organizacin y los grupos de inters, el poder
es el que va a decidir el resultado.

Para finalizar, podemos agrupar a los grupos de inters en funcin del poder que
ejerzan en la organizacin del siguiente modo: (1) poder formal y de voto,
ejercido por los empleados y accionistas, que buscan la equidad en la
organizacin; (2) poder econmico, procedente de aquellos que tienen intereses
econmicos en la organizacin (clientes, proveedores y grupos financieros) y; (3)
poder poltico, ejercido por aquellos grupos cuyo inters se basa en la influencia

12

del

entorno

(comunidad,

gobierno,

grupos

polticos

asociaciones

empresariales).

Savage et al. (1991) afirman que evaluando el potencial de cada grupo de inters
para amenazar o cooperar con la organizacin, se pueden prevenir los
acontecimientos, obteniendo como resultado la actitud a asumir ante cada uno
de ellos. De este modo, clasifican a los grupos de inters en cuatro tipos: (1)
grupo de inters de apoyo, sta es la figura que apoya las estrategias de la
organizacin, por lo que es el tipo deseado; (2) grupo de inters marginal, es
indiferente ante las estrategias, es decir, ni es propenso a dificultar su desarrollo
ni a colaborar; (3) grupo de inters no-apoyo, ste tiene un alto potencial para
amenazar a la organizacin y bajo para apoyarla; y (4) grupo de inters mixto,
que es el ms importante, pues ofrece tanto un alto nivel de asentimiento como
un alto nivel de oposicin.
Figura 7. Respuestas ante los grupos de inters
Potencial de los grupos de inters para amenazar a la
organizacin
Alto
Bajo
Grupo de inters mixto
Grupo de inters apoyo
Potencial de los
grupos de inters
para cooperar con
la organizacin

Alto
Colaborar
Grupo de inters no-apoyo

Implicar
Grupo de inters marginal

Defensa

Controlar

Bajo

Fuente: Savage et al. (1991)

En cuanto a esta necesidad de vigilancia ante los diferentes grupos de inters

para prever cmo actuar y poder disear las estrategias ante cada uno de ellos,
otra categorizacin es la de Johnson y Scholes (2001), estos autores consideran
dos mtodos para posicionar a los grupos de inters: (1) en funcin de su poder
relacionado con el nivel de inters y, (2) en funcin de la predecibilidad de
reaccin de stos en las estrategias de la organizacin. De este modo, se
establecen los denominados mapas de grupos de inters a travs de la matriz
poder/dinamismo y de la matriz poder/inters. Las figuras 8 y 9 muestran dichas
matrices.

13

De este modo, se establecen los denominados mapas de grupos de inters a

travs de la matriz poder/dinamismo y de la matriz poder/inters.
Figura 8. Matriz poder/dinamismo

A
Pocos
problemas

B
Impredecible
pero manejable

C
Poderoso pero
predecible

D
Los mayores
peligros u
oportunidades

Poder

Bajo

Predecibilidad
Baja

Alto

Alta

Figura 9. Matriz poder/inters

Bajo

B
Tener
informado

C
Tener
satisfecho

D
Jugadores
clave

Poder

A
Mnimo
esfuerzo

Alto

Nivel de inters
Bajo
Alto

El inters de las figuras 8 y 9 va a depender de la valoracin correcta de los

siguientes puntos:

Si el nivel de inters-poder de los grupos refleja de un modo adecuado el

marco del gobierno corporativo en el que trabaja la organizacin.

Si es necesario continuar determinadas estrategias para reubicar algunos

grupos de inters. Esto puede ser debido a la necesidad de reducir la
influencia de un jugador clave o, en algunos casos, a garantizar que hay
ms jugadores clave que dirijan la estrategia (clave en el contexto de los
servicios pblicos).

Quines son los principales obstructores y promotores de cambios, y

como se responder ante ellos, por ejemplo, en trminos de educacin o
persuasin.

14

El grado en que los grupos de inters deben ser apoyados, o hasta qu

punto se les debe motivar para mantener su nivel de inters o poder con
el fin de garantizar la aplicacin exitosa de la estrategia.

9.4. Propsito de la organizacin

En esta ltima parte del tema se analizarn las distintas formas en que las
organizaciones expresan y llevan a la prctica sus propsitos
9.4.1. Formulacin de la misin
La formulacin de la misin organizacional es una declaracin genrica de los
propsitos generales de la organizacin, es decir, intenta explicar la identidad y
personalidad de la empresa

En su formulacin se debe recoger la razn de ser de la empresa, por la que se

justifica su existencia, constituyendo de este modo, una declaracin de
principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad

Es importante, que la misin sea conocida por todos los miembros de la

organizacin, pues es un elemento de identificacin con la filosofa de la
empresa y de cohesin entre todos los participantes

Por tanto, la misin concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su

propia identidad

Adems, es un concepto dinmico, que evoluciona como el resto de los

componentes de la organizacin

La declaracin de misin, para que tenga alguna utilidad debe incluir las
siguientes cuestiones:
-

Debe ser visionaria y con la posibilidad de persistir durante un perodo

de tiempo suficiente, adems de ser acorde con los objetivos de los
grupos de inters

15

La formulacin de la misin debe dejar claro cules son las principales

intenciones y aspiraciones de la organizacin

La declaracin de misin ha de describir las principales actividades de la

organizacin y la posicin que se desea alcanzar en la industria en la
que se trabaja

Ha de existir una declaracin de los valores clave de la organizacin

La organizacin ha de tener la intencin y la capacidad de vivir de un

modo acorde a su formulacin de la misin

9.4.2. Concepto de objetivo

Las caractersticas esenciales en la definicin de objetivo se pueden resumir

como:
- Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa
- Proporcionar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos
- Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y
aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos en la organizacin
- Transmitir al exterior las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de
imagen, etc.

Se necesita que los objetivos, adems de ser claros, especficos y realistas,

sean medibles, para poder conocer el trabajo a realizar y posibilitar la funcin
de evaluacin y control

A continuacin vamos a considerar tres niveles de objetivos en la organizacin:

objetivos corporativos, de unidad estratgica de negocios y operacionales

9.4.2.1. Objetivos corporativos

Los objetivos corporativos de la empresa han de expresar las metas que se

propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo, teniendo en cuenta
la definicin de la misin de la organizacin, as como la situacin del entorno
en que se encuentra

16

Los objetivos corporativos suelen definirse en trminos financieros, como las

ventas deseadas, el beneficio esperado, la tasa de crecimiento, etc. Pero, hoy
en da, se estn comenzando a utilizar objetivos corporativos de naturaleza no
financiera, como el bienestar de los trabajadores, las caractersticas
tecnolgicas, que en la mayora de los casos van acompaados de objetivos
financieros

9.4.2.2. Objetivos de las unidades estratgicas de negocio

Hacen referencia a cada unidad particular de la organizacin

Para cada unidad de negocio existen objetivos mltiples, que constituyen el

desarrollo de los objetivos corporativos de la empresa en su conjunto

9.4.2.3. Objetivos operacionales

Fijacin de objetivos en cada unidad que forme parte de las unidades

estratgicas de negocio, a fin de concretar los objetivos generales y de unidad
de negocios, para hacerlos operativos, es decir, posibilitar su realizacin

Los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as de un modo

sucesivo, dando lugar a la aparicin de una estructura arborescente, que
coincidir con la estructura organizativa existente, constituyendo el sistema de
objetivos de la empresa

A
B
D
A

C
F

Figura 10. Jerarqua de objetivos

Fuente: Menguzzato y Renau (1991)

17

http://www.uca.edu.ar/uca/common/grupo6/files/juc-11.pdf
http://www.iese.edu/es/files/La%20evaluaci%C3%B3n%20del%20concepto%20de%20
stakeholders%20seg%C3%BAn%20Freeman_tcm5-39688.pdf
http://www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=97122694009
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http://compartiendoexperienciauniversitaria.blogspot.com/2011/11/quienes-son-losstakeholders-de-una.html
http://www.scielo.org.co/pdf/agc/v28n3/v28n3a16
http://www.adenag.org.ar/uploads/congresos/regionales/Ponencia_Acu%C3%B1a.pdf
file:///C:/Users/omayra%20lizbeth/Downloads/38013-43304-2-PB.pdf
http://www.guioteca.com/rse/que-son-los-stakeholders/

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