PRESENTADO POR:

CALDERON FLORIAN, L. ROBINSON

CORREA VERA, EDWARD J.
JUAREZ RAMIRES, PIERA Y.
HORNA MENDOZA, MERCEDES
MORALES QUIROZ, FIORELLA
MORE ALFARO, DANIEL
NUEZ DE LA CRUZ, TANIA M.
ROMERO SANCHEZ, ASDRID
TIRADO CASTAEDA, LUISA Y.

DOCENTE:
DR. DANIEL RECUENCO CABRERA

ASIGNATURA:
REINGENIERIA DE NEGOCIOS

ESCUELA PROFESIONAL:
ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CICLO:
IX

CHEPN PER 2016

ELAB. DE LA NVA. ESTRUC. DE LA ORG. VALORES

MISIN VISIN

REINGENIERA DE

ELAB. DE LA NVA. ESTRUC. DE LA ORG. VALORES

MISIN VISIN

DEDICATORIA
Este presente trabajo lo dedicamos a Dios por la energa y fuerzas que nos ha
brindado. As mismo lo dedicamos a nuestros Padres que nos apoyan
constantemente, a nuestros profesores de la Universidad Alas Peruanas, pero en
especial a nuestro docente DANIEL RECUENCO, por habernos encomendado este
trabajo que enriquecer nuestros conocimientos para la aplicacin de reingeniera.

REINGENIERA DE

ELAB. DE LA NVA. ESTRUC. DE LA ORG. VALORES

MISIN VISIN

AGRADECIMIENTO
Primero a Dios quien extiende sus brazos llenos de amor, nos gua e
ilumina da a da y bendice a todos nosotros, muy agradecidos tambin con
nuestro Docente DANIEL RECUENCO, quien constantemente, inculca sus
conocimientos y sus experiencias laborales y profesionales, contribuyendo
de esta manera en nuestra meta trazada.

REINGENIERA DE

ELAB. DE LA NVA. ESTRUC. DE LA ORG. VALORES

MISIN VISIN

PRESENTACIN
El siguiente trabajo, est realizado con el objetivo principal de dar a conocer los
temas referidos a:
ELABORACIN DE LA NUEVA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
MEDIANTE LA REINGENIERA.
ELECCIN DE VALORES PERSONALES Y CORPORATIVOS.
CONSTRUCCIN DE LA MISIN.
CONSTRUCCIN DE LA VISIN.

Y por consiguiente, desarrollaremos ampliamente en nuestro trabajo los temas ya

mencionados, esperando as que cumpla con las metas propuestas para la presente
asignatura.

REINGENIERA DE

ELAB. DE LA NVA. ESTRUC. DE LA ORG. VALORES

MISIN VISIN

NDICE
TEMARIO.. Pg.

ii

DEDICATORIA. Pg.

iii

AGRADECIMIENTOPg.

iv

PRESENTACIN.. Pg.

INTRODUCCIN. Pg.

8-9

ELABORACIN DE LA NUEVA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

MEDIANTE LA REINGENIERA
Fases del proceso de elaboracin. Pg.

11

Fase 1: Preparacin del cambio.Pg.

12

Fase 2: Planeacin del cambio...Pg.

12-13

Fase 3: Diseo del cambio.Pg.

13-14

Fase 4: Evaluacin del cambio.Pg.

15

Principales cambios en la organizacinPg.

16-19

Las organizaciones antes de reingeniera. Pg.

20

Las organizaciones despus de reingeniera.Pg.

21

ELECCIN DE VALORES PERSONALES Y CORPORATIVOS

Qu son los valores?.................................................................Pg.

23

Valores personales..Pg.

24-27

Valores corporativos.. Pg.

28-30

REINGENIERA DE

ELAB. DE LA NVA. ESTRUC. DE LA ORG. VALORES

MISIN VISIN

CONSTRUCCIN DE LA MISIN
Qu es la misin?..................................................................... Pg.

32-33

CaractersticasPg.

33

Construccin de la misin..Pg.

33-34

Ejemplos de misin Pg.

35

CONSTRUCCIN DE LA VISIN
Qu es la visin?.......................................................................Pg.

37-38

CaractersticasPg.

38

Construccin de la visin...Pg.

39

Ejemplos de visin. Pg.

40

CONCLUSIONES.. Pg.

41

BIBLIOGRAFA Pg.

42

LINKOGRAFA. Pg.

43

ANEXOS. Pg.

44-47

REINGENIERA DE

INTRODUCCIN
Es el proceso de apertura, globalizacin y conquista de los mercados nacionales e
internacionales ocasiona que las empresas tengan que hacer un cambio profundo en su
administracin no solo para garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino el
crecimiento del negocio con utilidad y para ello surgi esta megatendencia llamada: la
reingeniera.
Cuando una empresa decide emprender la reingeniera, los gerentes dejan de actuar como
supervisores y se comprometen como entrenadores y los trabajadores piensan ms en las
necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o patrones.
La reingeniera (Hammer Y Champy, 1994) es un reordenamiento radical de los procesos
del negocio (estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para
alcanzar mejoras espectaculares en el desempeo de la empresa (costo, calidad, oportunidad y
servicio) mediante la revisin fundamental de los mismos.
Hay que tener cuidado porque algunos creen que la reingeniera es descomplicarse, es un
programa ms, es hacer menos con menos, es la computarizacin de la empresa, es algo de
moda, etc., visto de esa manera ese no es reingeniera.
Tampoco es acelerar los procesos porque esto no garantiza que se corrijan las
deficiencias. La mayora de los mecanismos de control y estructuras organizacionales se hacan
desde antes de la era del computador y sus objetivos eran la eficiencia y el control, pero ahora lo
que hay que tener en cuenta son la innovacin, servicio, calidad, entrega a tiempo, etc.

REINGENIERA DE

Reingeniera es en pocas palabras la forma como el hombre desarrolla tcnicas para

poder realizar de manera ms fcil alguna labor, siguiendo unos procedimientos revisados,
logrando resultados ms efectivos y rentables.
Los valores son las creencias del individuo o del grupo acerca de lo que se considera
importante en la vida, tanto en los aspectos ticos o morales como en los que no lo son. Dan el
fundamento sobre el cual se formulan juicios y se realizan elecciones. Existen valores morales,
culturales, sociales, polticos, religiosos. Y tambin valores corporativos a los cuales adhieren
organizaciones e instituciones que, en muchos casos, pueden contener la clave de su xito o
fracaso. La coherencia en la vida particular y social de las personas y en la vida de las empresas
exige un comportamiento acorde con los valores que se sostiene mantener.
La condicin bsica para el xito de una organizacin depende, primordialmente, del
establecimiento de una Visin y Misin claras, creativas, retadoras e innovadoras. La Visin y
Misin deben ser compartidas por todos los integrantes y socios estratgicos de la organizacin.
En organizaciones exitosas, el espritu de la Visin y Misin se manifiesta en todas las
actividades, procesos y gestiones.
Una Visin y Misin claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de
referencia que guan a la organizacin en su funcionamiento, define los valores que la sustentan,
la confianza que tiene en s misma y lo que la organizacin se propone alcanzar.
Muchas organizaciones no conocen claramente el negocio de la organizacin y declaran
su Visin y Misin en forma muy simple, estrecha, poco motivadora y poco retadora, de tal
manera que limitan su propio desarrollo. Es por ello que la reingeniera indica el cambio radical
de estos factores para comenzar de nuevo y seguir avanzando de la mejor manera.

REINGENIERA DE

REINGENIERA DE

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La metodologa da como resultado un conjunto de acciones a ejecutar durante un largo

periodo, algunas de las cuales involucran cambios dramticos y de efectos traumticos para la
organizacin, sobre todo porque se debe romper con estructuras o culturas de trabajo muy
arraigadas.
La reingeniera es un proceso mediante el cual una empresa redisea la operacin de su
negocio para maximizar su competitividad.
Reingeniera como ya sabemos significa "empezar de nuevo", no es solamente hacer
recomendaciones de mejora a los sistemas existentes sino abandonar los procedimientos
establecidos y examinar los procedimientos que se requieran para crear el bien o servicio y
entregar un producto de valor al cliente.
I.

FASES DEL PROCESO DE ELABORACIN.

Existen cuatro faces importantes que se desarrollan para implementar la reingeniera en la

organizacin y son las siguientes:

Fase 1:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 4:

Preparacin del cambio.

Planeacin del cambio.
Diseo del cambio.
Evaluacin del cambio.

PREPARACI
N PARA
EL CAMBIO

PLANEACI
N DEL
CAMBIO

DISEO
DEL
CAMBIO

EVALUACI
N DEL
CAMBIO

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 FASE 1: PREPARACIN DEL CAMBIO.

Se sientan las bases para las actividades futuras de la organizacin.
Requiere del entendimiento y la concientizacin de la alta administracin sobre la necesidad del
cambio, as como de la preparacin para el cambio cultural al informar a los empleados sobre su
rol en dicho proceso.
PASOS:

Paso 1. Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniera por parte de la alta

administracin: Se involucra a la alta administracin en un programa educacional en el

que se analizan los aspectos de la reingeniera y de la necesidad del cambio continuo.

Paso 2. Preparacin de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de
reingeniera: El objetivo principal es preparar el ambiente laboral para disminuir la

resistencia natural al cambio.

Paso 3. Identificar las fuerzas competitivas de la organizacin: En base a ello se
desarrollan los estatutos de la visin y misin.

FASE 2: PLANEACIN DEL CAMBIO.

Las organizaciones deben planear su futuro en base a cambios econmicos, necesidades y
expectativas de los consumidores, y en la fuerza y estrategias de los competidores.
Esta fase es un proceso mediante el cual la alta administracin desarrolla una visin de su futuro
y crea las acciones necesarias para ser competitiva en el mismo.

PASOS:

Paso 4. Desarrollo de un Plan Estratgico de largo plazo (3 a 5 aos): El motivo del

mismo es preparar el terreno para comparar la visin y misin con las oportunidades de
mejoramiento detectadas en el anlisis de fuerzas de la empresa y los competidores.

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Paso 5. Ciclo anual de planeacin operacional del cambio: Opera dentro del Plan
Estratgico. En el mismo se definen objetivos operacionales para los prximos 12 meses
para determinar cules son los recursos econmicos, materiales y humanos que se piensa
requerir el cambio.

FASE 3: DISEO DEL CAMBIO.

Se utiliza cierta metodologa para identificar, evaluar y redisear los procesos del
negocio.
Durante esta etapa se revisa el flujo de los diferentes procesos con el objeto de crear otros
totalmente nuevos que permitan alcanzar en forma ms efectiva los objetivos trazados y
satisfacer las necesidades de procesos que utilizan como insumo la salida de otros.
De esta forma se crea una organizacin estructurada en procesos interconectados para el
cumplimiento del objetivo, que es la satisfaccin del cliente.
PASOS:

Paso 6. Identificacin de los procesos actuales del negocio: Se deben detectar los
procesos crticos o vitales para cumplir y satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes y definir los indicadores apropiados para medir el desempeo de esos procesos.

Se puede utilizar un benchmarking.

Paso 7. Creacin de la estructura y definicin del plan para realizar la reingeniera de
procesos: El equipo de reingeniera debe hacer un plan de trabajo para el proyecto y

presentarlo al comit para su autorizacin.

Paso 8. Anlisis del proceso actual: Se debe empezar por la descripcin del proceso
actual, representado mediante un diagrama de flujo de procesos como los comentados.
Deben analizarse tambin los factores culturales asociados al proceso.

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Paso 9. Creacin del proceso ideal: Es uno de los pasos importantes. Su objetivo es
eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida disear un

proceso realmente competitivo.

Paso 10. Diseo y prueba del nuevo proceso: Las diferencias entre el proceso actual y el
ideal dan la informacin necesaria para disear el nuevo proceso y los indicadores que

midan los efectos del cambio.

Paso 11. Puesta en prctica general del proceso nuevo: Aqu de define la estrategia de
implantacin de todas las acciones de cambio que deben realizar en todo el proceso.

FASE 4: EVALUACIN DEL CAMBIO.

Se determina un cierto tiempo, normalmente un ao, para evaluar el mejoramiento y
definir prioridades de cambio para los siguientes aos.
Es cuando se mide el xito del programa de reingeniera y se descubren reas de
oportunidad para acciones futuras.
PASOS:

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Paso 12. Evaluacin de los resultados del cambio: Se utilizan los indicadores que se

emplearon durante la etapa de seleccin del proceso en el paso 6.

Paso 13. Repetir el ciclo anual de planeacin operacional del cambio (paso5): Lo que
se quiere es que la reingeniera sea parte de los procedimientos estndar de direccin que
utiliza la alta administracin.

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II.

PRINCIPALES CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN.

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados

mediante reingeniera:

Renovacin completa de toda la organizacin (Imagen, concepto, valores, finanzas,

produccin, mercadotecnia), entre otros procesos.

Incremento en la satisfaccin y motivacin directa de los Recursos Humanos, lo que
conlleva a una mejor productividad, aviva la innovacin y los lugares de trabajo vibran

con energa.
Incremento sustancial en las Ventas de la Institucin, as como de las Utilidades.
Mayor y pleno control de la Administracin de los recursos.
Optimizacin de planes fiscales que generan VALOR a la Empresa.
Automatizacin de sistemas administrativos.
En tanto que el rol del directivo deja de centrarse en la supervisin, para cumplir una

funcin realmente de Lder y ser un entrenador, facilitador e inspirador de los empleados.

En cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para su
evolucin en sistemas simples automatizados que proveen informacin para la correcta

toma de decisiones.
En lo que respecta a los procesos, sean estos internos o externos. stos evolucionan de
alta complejidad a simples; dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a
los clientes, y los trabajos que eran simples se convierten en dinmicos (debido al mayor
enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de direccin cambia de ser controlador
a tener Empowerment. Las recompensas dejan de estar en funcin de la posicin para

depender el valor agregado.

a) Varios oficios se combinan en uno:
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el
trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un

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proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar
prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad
del proceso. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan
menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
-

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se

convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera
que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias
decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se
cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms
facultades para los trabajadores.
-

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es

necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos
formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que
transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de
cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo,
que es otra fuente de demoras.
-

Los trabajos tienen mltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales

procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues
tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran

REINGENIERA DE

17

variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque

cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos
especiales ni excepciones.
-

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican

econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control

que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los
procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente
el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos.
b) Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del
proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo
realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el
sello de una apreciacin del proceso en forma global. Despus de la reingeniera, no hay eso de
"dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del
trabajador.
c) Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

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La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que

los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar
los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

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III.

LO QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES ANTES DE APLICAR

REINGENIERA.

Las empresas antes de la reingeniera presentan situaciones como:

Administracin concentrada.
Comits o juntas burocrticas.
Esquemas por departamentos.
Demasiada importancia al organigrama.
Lneas de comunicacin jerarquizadas.
Estructuras funcionales rgidas, etc.
En ese trascurrir del da a da, tomando algunas frases comunes de autores, se escuchan

en las empresas las siguientes frases cuando an o se ha hecho el proceso de reingeniera:

Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el objetivo es

tener contento al jefe

Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as.
No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver qu pasa.
Cuanto ms subordinados tanga ms importante soy.
Para que hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me de aqu.
No escribo algo porque me da miedo de que critiquen.
Solo investigo algo cuando me presionan o para defenderme.
La mediocridad no me deja avanzar.

IV.

LO QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES DESPUES DE

APLICAR REINGENIERA.

De igual manera las empresas despus de la reingeniera presentan este tipo de situaciones:

Trabajo en equipo.
Menos gerentes y menos niveles administrativos
Comunicacin directa

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20

Toma de decisiones rpidas

Estructuras eficientes, compromiso con la estrategia, etc.

Alguna de las frases comunes, se escuchan despus de haber realizado los procesos de
reingeniera:

Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos

Todo oficio en esta compaa es esencial, el mo es muy importante.
Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego.
Debo hacer cosas que representan algo para mi organizacin.
Yo puedo participar en eventos de trascendencia para mi entidad.
Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos.
El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso.
Lo que realizo puede ser objeto de mejoramiento.
No le he hecho la culpa a los dems de lo que he hecho.
Tengo que desarrollar mi inteligencia emocional.

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21

REINGENIERA DE

22

I.

QU SON LOS VALORES?

La palabra valores viene del latn valere lo que significa ser fuerte. Este vocablo
alude a todos aquellos principios que le permiten a los seres humanos mediante su
comportamiento realizarse como mejores personas; es decir son esas cualidades y creencias que
vienen anexadas a las caractersticas de cada individuo y que ayudan al mismo a comportarse de
una forma determinada.
Los valores posibilitan la determinacin de nuestras prioridades, y ayudan a encaminar la
vida del ser humano a una autorrealizacin; estas creencias permiten elegir al hombre entre una
situacin u otra, o entre una cosa u otra.
Los trminos que estn estrechamente ligados a los valores son las actitudes y conductas,
que es la manera en que se acta en un momento determinado, de acuerdo a lo que creemos,
sentimos y valoramos.
Entre los valores ms comunes se pueden mencionar: responsabilidad, respeto, calma,
compromiso, cortesa, creatividad, disciplina, justicia, fe, bondad, lealtad, gratitud, entre
muchsimos otros. Existen diferentes tipos de valores, tambin denominados valores universales
que se caracteriza o se diferencian por lo que equivalen; entre ellos estn:

II.

Valores personales
Valores socio-culturales
Valores familiares
Valores espirituales
Valores morales
Valores materiales
Valores Organizacionales
VALORES PERSONALES
Los valores personales son las normas que se establecen en el interior de cada una de las

personas que los van impulsan a vivir bien para ser mejor cada da, estos valores cambian segn

REINGENIERA DE

23

como sea la persona y se puede incluir muchas cosas como la religin, la moral y la tica que
juega un papel importante en los valores personales.
todos los valores personales son herramientas para hacer que la persona se sienta bien con
su conducta, pero en la tica y los valores es una reflexin obligatoria que est vinculada en la
vida del ser humano no importa cul sea la profesin, arte o el oficio en el que se desempea las
personas.
Los valores son importantes en las vidas de las personas pues orientan su existencia y
fundamentan sus decisiones. Algunos valores nos los transmiten nuestros padres o la gente ms
cercana. Otros, los vamos adquiriendo por nuestra cuenta, conforme vamos acumulando
conocimientos y experiencias.
Por esa razn es importante que todo individuo pueda identificar claramente aquellos
valores que lo definen como persona y como integrante de una sociedad y de una cultura. Y
tambin es importante que pueda ordenarlos a los efectos de establecer prioridades y elegir
cursos de accin.
Definir nuestros valores nos ayudar a averiguar qu perseguir y qu evitar. Adems, los
valores personales pueden servir como recordatorios de lo que estimamos en situaciones
complicadas en donde podramos estar presionados a actuar segn los estndares de alguien ms.
De esta manera, saber nuestros valores personales nos ayudar a mantenerte fieles a nosotros
mismos a medida que avancemos por la vida.

Cmo Elegir Nuestros Valores Personales

a) Seguir valores emergentes
- Haz espacio para un poco de tiempo para ti

REINGENIERA DE

24

Ya que definir tus valores personales requiere que realmente accedas a tu interior,
asegrate de tener tu propio espacio para pensar en ellos. Trata de apagar tu telfono, escuchar
msica relajante o hacer otra cosa que ayude a relajarte y concentrarte en el momento presente.
-

Anota tus momentos de mayor felicidad y tristeza

Recuerda los altibajos en tus experiencias, tomando nota de los detalles y sentimientos

que rodean a cada memoria. Solo incluye las memorias que hayan tenido ms impacto en tu vida
y sensacin de bienestar en lugar de aquellas que te hicieron ganar ms elogios o
reconocimientos por parte de los dems.
-

Considera los valores encontrados a lo largo de la humanidad

Todos tenemos necesidades bsicas relativamente similares que provienen de la

constitucin de nuestros cuerpos y la evolucin de la cultura humana. Las cosas que valoramos
bsicamente surgen de nuestras necesidades; es por ello que somos tan apasionados y
comprometidos respecto a nuestros valores! Examinar las necesidades humanas te dar un
poderoso impulso para acceder a tus propios valores personales.
-

Haz un borrador inicial de una lista de valores personales

Incluye los valores que te parezcan ms imposibles de vivir sin honrar. Aqu, puedes

abarcar tus experiencias personales con tus valores culturales, as como las necesidades humanas
universales. Asegrate de que tu redaccin contenga una fuerte relevancia personal para ti. Trata
de comenzar con 7 a 10 valores, sabiendo que con el tiempo podra ser ms til reducirlos a 3 o 4
guas primarias para la toma de decisiones.
-

Escribe un diario acerca de cmo llevas a cabo estos valores normalmente

Los valores son diferentes a las estrategias que usas para llevarlos a cabo. A veces, estas

estrategias vienen de tu familia segn la fe con la que fuiste criado. Al saber cmo tiendes a

REINGENIERA DE

25

llevar a cabo tus valores, tendrs un mayor entendimiento de los valores que te conducen a hacer
cosas de las que ms te enorgulleces.
-

b) Evaluar y equilibrar los valores personales

Mira qu te hace reaccionar
Una forma de confirmar tu sentido de cules son tus valores es pasar un da observando

qu te hace reaccionar. Si tienes un valor de alta prioridad y entras a una situacin que amenaza
dicho valor, te sientes ansioso, vulnerable o incluso enojado. Algo que escuches o veas en las
noticias tambin podra hacerte reaccionar.
-

Evala tus valores mirando las decisiones que producen

Esta prueba servir ya sea en situaciones de toma de decisiones reales o imaginarias.

Digamos que valoras la independencia y ests considerando mudarte con tu pareja. Qu tipo de
opciones estn disponibles para ti, dados tus valores? Si valoras el descanso y la espontaneidad,
pero tienes un trabajo que requiere semanas de 70 horas, cmo evitars el estrs y el conflicto
interno? En estos tipos de situaciones, entender tus valores puede ayudarte mucho a tomar
decisiones creativas que reflejen tu cuidado personal.
-

Decide contra qu dars tu opinin

Si ests en ciertas situaciones que te dificultan mantener un valor personal, piensa

cuidadosamente si deberas dar tu opinin o no. Eres incapaz de vivir de acuerdo a tu valor
debido a algo que puede cambiar o debes dejar la situacin por completo? Qu valor est siendo
amenazado y por qu?
-

Crea una lista final de valores personales

Estos valores deben originarse de tus inclinaciones iniciales acerca de lo que es

importante para ti. Adems, integra lo que hayas aprendido al escribir en tu diario y evaluar tus

REINGENIERA DE

26

valores en varios escenarios. Apunta a hacer una lista y definir claramente 3 a 4 valores
principales.
-

Toma nota de los valores en conflicto

A diferencia de las normas y actitudes, los valores forman un sistema ordenado de

prioridades. Esto significa que podras descubrir que tienes valores que compiten por prioridad
en tu vida. Esto no solo es problemtico, sino que incluso puede hacer la vida ms interesante.

REINGENIERA DE

27

III.

VALORES CORPORATIVOS

As como los individuos adhieren a determinado conjunto de valores que deberan

orientar su vida y sus acciones tambin lo hacen las instituciones y las organizaciones.
En una organizacin los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus
integrantes, y dependen de la naturaleza de la organizacin (su razn de ser); del propsito para
el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyeccin en el futuro (su visin). Para ello, deberan
inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos. Es decir, los valores
organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de lo que hace diariamente la
mayora de los integrantes de la organizacin, ms que en sus enunciados generales. Si esto no
ocurre, la organizacin debe revisar la manera de trabajar sus valores.
Para la cultura organizacional de una empresa los valores son la base de las actitudes,
motivaciones y expectativas de sus trabajadores. Los valores son la columna vertebral de sus
comportamientos. Si los valores no tienen significados comunes para todos los empleados, el
trabajo diario se hace ms difcil y pesado. El ambiente laboral se vuelve tenso, la gente trabaja
con la sensacin de que no todos reman en la misma direccin y los clientes pagan las
consecuencias.
Como pilares de una empresa, los valores no slo necesitan ser definidos. La empresa
debe darles mantenimiento, promoverlos y divulgarlos constantemente. Slo as sus trabajadores
tendrn mejor oportunidad de comprender sus significados y ponerlos en prctica en sus labores
diarias. La continuidad de los valores culturales de una organizacin marca su rumbo y define su
comportamiento. Esta continuidad slo se podr lograr si todo el equipo administrativo subraya
los valores y los objetivos, que son los elementos esenciales para el xito de la organizacin a
largo plazo.

REINGENIERA DE

28

Las organizaciones transmiten valores por medio de:

Todo aquello que recompensan

Todo aquello que sancionan
Todo lo que las personas dicen cuando no admiten la responsabilidad de lo que han hecho
Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas
Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las crticas
Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir problemas importantes
Congruencia o hipocresa, cuando las personas no hacen lo que dicen.
Con el propsito de reconocer la importancia de los valores, la organizacin debe

plantear las siguientes preguntas:

Significacin: Qu significado tienen los valores? Qu los hace importantes?

Universalidad: Qu podra ocurrir si nadie respetara los valores?
Liderazgo: Qu podra ocurrir si alguien se apega a determinados valores?
Reciprocidad: Qu sentira una persona si esta norma le fuese aplicada?
Publicidad: Cmo se sentira una persona si su accin o falta de accin se conociera

pblicamente?
Defensa: Cmo justificaran otras personas esta accin?
Responsabilidad: Si una persona asumiese la responsabilidad de una accin o falta de

accin, cul sera la consecuencia?

Intuicin: Es posible intuir que una accin o la falta de ella es correcta o incorrecta?
Legalidad: Las consecuencias de una accin o la falta de ella para generaciones
futuras.

Para iniciar el proceso de cambio muchas organizaciones formulan una nueva estrategia,
replantean sus estructuras o ajustan sistemas. Sin embargo, lo importante es tomar en cuenta las
variables culturales (espritu de equipo, estilo, habilidades y reconocimiento).
En el fondo, los elementos culturales que apoyan u obstruyen el cambio organizacional
estn relacionados con los siguientes aspectos:

REINGENIERA DE

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Poder y visin. Los valores de la organizacin otorgan facultades a las personas para
solucionar problemas y hacer cambios en ella. Los individuos tienen claros estos valores

y la forma en que impulsan su visin de futuro.

Identidad y relaciones. Los valores de la organizacin impulsan el espritu de equipo y
las relaciones entre personas; stas deben identificarse con sus equipos, departamentos,

profesiones u organizaciones, y verlos como un todo.

Comunicacin, negociacin y conflicto. Los valores de la organizacin pueden dar lugar
a controversias, que son oportunidades de aprendizaje. Para ello es necesario definir
cules son las conductas que deben observar las personas cuando enfrentan conflictos y

cmo lograr una comunicacin abierta y de colaboracin.

Aprendizaje y evaluacin. Las organizaciones valoran en distintas medidas el
aprendizaje, la honestidad, la amistad con los colegas, la realimentacin orientada al
aprendizaje y la evaluacin del desempeo.

REINGENIERA DE

30

REINGENIERA DE

31

I.

QU ES LA MISIN?

Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un
Mundo Cambiante, la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la
pregunta qu se supone que hace la organizacin?
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca de la misin,
que este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible.
En trminos generales, la misin es la razn de existir de una persona, equipo y empresa.
Es el propsito central para el que se crea un ente.
La misin no debe limitarse a los productos, servicios o procesos de la organizacin.
Debe ser ms que un conjunto de operaciones. Definir la misin exige consenso. Debe generarse
en la direccin, que indicar el rumbo hacia donde se dirigir la organizacin a largo plazo, y
luego se debe discutir con los grupos de inters para llegar a una coincidencia que genere un
compromiso.
Cuando la misin ha sido definida y asentada por escrito permite comunicar a los grupos
de inters la razn de ser de la organizacin y funciona como un recordatorio constante para que
las personas sepan exactamente cmo contribuir a alcanzarla. Definir la misin permite
esclarecer:

Cul es el propsito fundamental del negocio.

Cul es la funcin de la organizacin y su contribucin a la sociedad.
Cules son las necesidades bsicas que el negocio debe satisfacer.
Quin es el cliente y cules son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la

organizacin.
Cules son las competencias que la organizacin pretende adquirir o desarrollar.
Cules son los compromisos, valores y creencias que cimientan el negocio.

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La misin debe expresar en palabras la filosofa de la organizacin que, por lo general, ya

ha sido formulada por sus fundadores o creadores por medio de comportamientos y acciones.
Esta filosofa corporativa incluye los valores y las creencias que constituyen los principios
bsicos de la organizacin y sustentan su conducta tica, su responsabilidad social y sus
respuestas a las necesidades del entorno.
-

II.
CARACTERSTICAS DE LA MISION
Precisa y concisa: debe ser lacnica, fcil de comprender por todo el pblico.
Memorable: hace comprender porque existimos a los propios y externos.
Inspiradora: es fuente de motivacin de los miembros de la empresa.
Refleja a la organizacin en el mercado: explicita de la diferencia entre la empresa y
otras de la industria y del sector, debe identificar los factores diferenciadores que la

organizacin entrega a los clientes para hacerlos parte de la familia.

III.
CONSTRUCCION DE LA MISION
Para la construccin de una misin, se procede de la siguiente manera:
1. Se organiza el equipo de trabajo; suele estar conformado por la alta gerencia (junta
directiva, gerente, altos ejecutivos)
2. responder las preguntas que identifican el negocio, la empresa y el propsito de la
empresa. Para esto, hay que obtener las opiniones de la gente de la empresa sobre lo
que es, lo que hace y para que lo hace, despus, la gerencia debe armar, mediante un
conjunto de oraciones coherentes y armonizadas, el texto de la misin.
3. Comunicarla e interiorizarla esta es la prueba de fuego, pues si se logra que la gente
la recuerde, la haga parte de su vida y de su comportamiento y adems que la
comunique, entonces se logr disear una misin exitosa.
Se puede considerar el siguiente grfico:

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Los directivos de la organizacin deben cultivar la misin con cario y difundirla

ampliamente para que todos adquieran conciencia de ella y se comprometan personalmente a
alcanzarla. Este carcter misionero transforma a todas las organizaciones en verdaderas
prestadoras de servicios al cliente. Cultivar la misin hace que todos los miembros de la
organizacin no slo traten de servir al cliente, sino, sobre todo, de superar sus expectativas y
dejarlo encantado. En el fondo, todos los miembros de la organizacin trabajan juntos para
cumplir la misin.

IV. EJEMPLOS DE MISIN

General Motors

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Ofrecer productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes sientan que han recibido ms
de lo que pagaron; que nuestros empleados y asociados de negocios se beneficien de nuestro
xito y que nuestros accionistas reciban un mayor rendimiento sobre su inversin.
Citibank
Ofrecer cualquier servicio financiero en cualquier pas donde sea posible hacerlo de forma legal
y rentable.
Petrofrtil-Petrobras Fertilizantes S.A.
Abastecer, en forma econmica y rentable, el mercado nacional de insumos para las actividades
agropecuarias, especialmente fertilizantes y materias primas.
Red Globo de Televisin
Contribuir al progreso cultural, poltico, econmico y social del pueblo brasileo, por medio de
la educacin, la informacin y el entretenimiento.
McDonalds
Servir alimentos de calidad con rapidez y simpata, en un ambiente limpio y agradable.
Sistema Seal
Prestar a la industria, al gobierno, a las instituciones educativas y a otros sectores servicios de
capacitacin de personal de diferentes niveles, asistencia tcnica y tecnolgica, aseguramiento y
certificacin de calidad, administracin y difusin de tecnologas e informacin, para contribuir
al fortalecimiento de la industria y al desarrollo socioeconmico del pas.

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REINGENIERA DE

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I.

QU ES LA VISIN?

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Para Mintzberg la visin sirve como inspiracin y tambin proporciona un sentido de lo
que necesita hacerse: una idea orientadora. La visin suele tender ms a ser una especie de
imagen que un plan completamente articulado (en palabras y en cifras). Esto le permite
flexibilidad.
La visin es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es su
esfuerzo por visualizarse en el espacio y el tiempo. Por lo general, la visin suele estar ms
orientada hacia aquello que la organizacin pretende ser que hacia aquello que realmente es. En
esta perspectiva, las organizaciones plantean su visin como el proyecto de lo que les gustara ser
a largo plazo y el camino que pretenden seguir para alcanzar ese objetivo.
Las organizaciones suelen usar el trmino visin para indicar que tienen claro el futuro
al que aspiran y las acciones necesarias para alcanzar rpidamente el xito.
La visin es el destino que se pretende transformar en realidad. De este modo, el objetivo
de la visin es crear una identidad comn en cuanto a los propsitos de la organizacin para
orientar el comportamiento de sus miembros hacia lo que se desea construir. Por el contrario, la
falta de una visin es sumamente perjudicial puesto que desorienta a la organizacin y a sus
miembros en relacin con sus prioridades en un entorno muy cambiante y competitivo.
La visin slo se alcanza cuando todos los miembros de la organizacin trabajan juntos y
con el compromiso de hacer ese sueo realidad.

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Para definir la visin es preciso preguntarse a dnde quiere que su empresa llegue dentro
de 3 o 5 aos? En tal sentido, la visin provee el marco de referencia de lo que su empresa es y
quiere ser en el futuro. Permite que todas las cosas que se hagan tengan sentido y coherencia.
II.
CARACTERISTICAS DE LA VISION
- Contesta la pregunta dnde: es decir, hacia donde quiero que se dirija mi empresa, cual
-

es la situacin que se desea para la empresa en el futuro.

Dimensionada en el tiempo: debe definir su horizonte de acuerdo a la turbulencia del

mercado y el entorno.
Integradora: la visin debe ser positiva, alentadora, realista y posible consistente con los

principios corporativos y con la misin.

Debe ser compartida
ser clara, entendible y fcil de seguir para todos los miembros de la empresa.
ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de

identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa.

ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en cuenta el

entorno, los recursos y la capacidad de la empresa.

estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de la
empresa.

III.

CONSTRUCCION DE LA VISION

El ejercicio para construccin de la visin es simplemente soar, despus tener la

conviccin, la voluntad y el liderazgo para lograr el sueo visionado. El proceso de la

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construccin de la visin, puede llevarse a cabo al responder este tipo de preguntas, partiendo de
la siguiente premisa: si no tuviera temores y la situacin estuviera controlada.
-

Cmo sera mi empresa en el futuro? (puede explicitar el nmero de aos).

Qu tipo de innovaciones puede hacer mi empresa en el futuro?
Qu tecnologa incorporara en el futuro?
Qu otros mercados explotara?
Cul sera mi capital humano?
Puede redactarse la misin mediante el siguiente esquema Verbo de logro + Situacin

deseada + Complemento, en donde:

Verbo de logro: es la accin que se quiere vivir, es decir el estado de la situacin que se
anhela. Puede usarse verbos como: alcanzar, lograr, ser, mantener, etc. El verbo de logro

ms poderoso es el verbo SER, de ah que muchas visiones comiencen por este verbo.
Situacin deseada: se trata de la respuesta a las preguntas del tem anterior, es decir,
Cmo sera mi empresa en el futuro? , Qu tipo de innovaciones puede hacer mi
empresa en el futuro?, etc. La situacin deseada muestra la imagen mental de la gerencia
que se construir con el paso del tiempo, guarda una relacin directa y estrecha con el

verbo de logro; pues esta es potencializada por aquel.

Complemento: es la explicitacin del para que se desea llegar a la situacin antes
descrita.

IV. EJEMPLOS DE VISION

INTERBANK
Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros del Per.
HIPERMERCADOS METRO
Ser una organizacin lder con nivel de competencia mundial.

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 BANCO DE CRDITO
Ser un banco simple, transaccional, rentable con personal altamente capacitado y motivado.
TELMEX
"Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetracin de
servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las
empresas de ms rpido y mejor crecimiento a nivel mundial".

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CONCLUSIONES
La reingeniera de procesos nos ayuda a que nuestra organizacin sea ms competitiva.
Las 4 fases nos ayudan a analizar los posibles cambios en los procesos que se le aplicaran
a la empresa. Se evala constantemente la reingeniera mostrando un control sobre el
proceso; Cambio cultural en todos los niveles de la organizacin.; Creacin de nuevos
procedimientos, normas y estndares; Contratacin de nuevo personal, para suavizar el
nuevo procedimiento.
Nosotros como jvenes debemos practicar siempre los valores ya que son una
herramienta que nos abrir las puertas en el camino que hemos elegido en nuestras vidas.
Cada valor es una expresin de nuestro actuar y de las actitudes, que debemos reflejar en
nuestra familia y transmitirlo a la sociedad, para ser cada da mejores personas. Los
valores organizacionales si se practican y son fortalecidos en la organizacin, esta ltima
ser competitiva y alcanzar los objetivos que ya se ha trazado.
La Visin y la Misin son herramientas gerenciales de primordial importancia, necesarias
para que la organizacin pueda alcanzar sus metas en forma coherente y eficiente,
dndole ventajas ante la competencia. Su construccin se debe valer de lo que la empresa
es y lo que suea ser en un futuro.

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BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, I. (2 ed.). (2009). Diseo organizacional. En M. P. Guzmn Brito (Rev. Tec.a),
Comportamiento organizacional: La dinmica del xito en las organizaciones (pp. 95-99)
Ciudad de Mxico, Mxico: McGraw-Hill / Interamericana Editores S.A.

Jeffrey N. Lowenthal, Reingeniera de la Organizacin, Panorama Editorial, 1a Edicin Mxico,

1995

Michael Hammer, James Champy, Reingeniera, Editorial Norma, 1994

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LINKOGRAFIA
http://www.bpmconsultantsgroup.com/Principales-cambios-con-Reingenieria-BPM.html
http://es.slideshare.net/MILDREND/reingeniera
http://conceptodefinicion.de/valores-personales/
http://conceptodefinicion.de/valores/
http://elvalordelosvalores.com/definicion-de-los-valores/
http://es.wikihow.com/definir-tus-valorespersonales#Evaluar_y_equilibrar_los_valores_personales_sub
http://tusbuenosmomentos.com/2013/05/importancia-de-los-valores-personales/
http://facsoagg2007.blogspot.pe/2008/01/deber-misin-y-visin-pao-valery.html
http://planeamientoestrategico.pbworks.com/w/page/17114808/Visi%C3%B3n%20y%20Misi
%C3%B3n
http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_1/LECTURAS/Vision_y_mision_de_una_emp
resa.pdf

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REINGENIERA DE

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PROCESO DE UNA EMPRESA PRESTAMISTA

(SITUACION ACTUAL)

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PROCESO DE UNA EMPRESA PRESTAMISTA

(APLICANDO REINGENIERIA)

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