ASPECTOS ADMINISTRATIVOS EN LA FARMACIA

PRIVADA Y HOSPITALARIA1
LA ADMINISTRACIN
La administracin es bsicamente el conjunto de funciones que se desarrollan para alcanzar un
objetivo comn, caracterizndose por ser esencialmente:
A. UNIVERSAL por cuanto el conocimiento bsico en el que se funda y el que de ella se deriva
es aplicable a todo tipo de actividad grupal o individual;
B. NECESARIA en todas las organizaciones y en todos sus niveles; y,
C. ARTE Y CIENCIA porque de hecho constituye un agrupamiento ocupacional, un proceso
ejercido por uno o ms individuos y, si se le trata sistemticamente, constituye una disciplina
acadmica.
Dependiendo del nivel de la organizacin y de la funcin organizacional de la que se trate se
desempearn, en diferente grado, las siguientes funciones bsicas:
a) Planeacin;
b) Organizacin;
c) Integracin de personal;
d) Direccin; y,
e) Control.
Para cumplir estas funciones, quien ejerce la administracin se dedica a efectuar:
a) Interactividades;
b) Actividades administrativas;
c) Actividades tcnicas; y,
d) Actividades personales.
Utilizando para ello sus habilidades:
a) Conceptuales;
b) De relacin;
c) Administrativas; y,
d) Tcnicas.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Un principio de administracin es la declaracin de una verdad generalizada acerca de las
organizaciones o de la administracin.

Barriga, W., ASPECTOS ADMINISTRATIVOS BSICOS EN LA FARMACIA HOSPITALARIA, Unidad

3, II Curso de Farmacia Hospitalaria y Atencin Farmacutica, Universidad Central del Ecuador, OPSOMS, Quito, 1995

Constituyen guas de accin administrativa puesto que un principio de administracin prescribe un

curso especfico de accin administrativa ms no lo predice.
Un principio de administracin implica que si ste no se sigue, es muy posible que habrn de
verse afectados, en forma negativa, los resultados de la organizacin, pero an cuando son por lo
general vlidos pueden fracasar a veces al sealar el mejor curso administrativo a seguir.
Considerando que tienen que ver con el comportamiento humano no son tan exactos, menos
infalibles, como lo son los principios de las ciencias fsicas.
Los principios que se glosan a continuacin no constituyen una lista exhaustiva, algunos son
meras observaciones acerca de las organizaciones, otros tienen serios defectos respecto a
conflictos, inconsistencias y hasta falta de verificacin emprica, no obstante constituyen un
aspecto importante de la administracin.
Conviene considerar tambin que deben entenderse como vlidos para la mayor parte de las
organizaciones bajo la mayor parte de las circunstancias. Inicialmente fueron formulados por
HENRY FAYOL en 1916 y desarrollados entre 1920 y 1950. Son 14 y se les conoce como
PRINCIPIOS DE FAYOL:
1. Divisin de trabajo.- Todo tipo de trabajo ser realizado de la manera ms eficiente, con
experiencia y destreza dado que se est ms familiarizado con l (especializacin).
2. Autoridad y responsabilidad.- El derecho y el poder de dar rdenes va compensado con la
responsabilidad de realizar las funciones necesarias.
3. Disciplina.- Las sanciones por una mala actuacin deben ir acompaadas de una supervisin
competente y justa.
4. Unidad de mando.- Un subordinado tan slo podr recibir rdenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin.- Cada objetivo organizacional deber tener una cabeza y un plan.
6. Subordinacin de intereses personales respecto a los intereses generales.- Los intereses de
la organizacin debe anteponerse a los de los individuos que la componen.
7. Remuneracin del personal.- La remuneracin por el trabajo realizado debe ser justa.
8. Centralizacin.- Deber existir un ente central, dentro de la organizacin, que efecte el
control direccional de todas las dems partes.
9. Cadena escalar de autoridad.- Existir una cadena escalar ininterrumpida y secuencial,
dentro de la organizacin, en trminos de autoridad y comunicacin, de arriba hacia abajo;
ocasionalmente una accin ms rpida puede darse por comunicacin directa entre dos
funcionarios de niveles inferiores.
10. Orden.- Existir un lugar para todos y cada uno tendr su lugar.
11. Equidad.- El buen y justo trato, de los administradores hacia los empleados, promover la
lealtad y el respeto de stos.
12. Estabilidad y antigedad del personal.- Promover la eficiencia y el buen desempeo
mediante la existencia de una fuerza laboral estable.
13. Iniciativa.- Los planes debern formularse antes de llevar acciones a la prctica.
14. Espritu de grupo.- Cuando hay unin hay fuerza; la comunicacin y la identificacin con las
metas de la organizacin, como objetivos del grupo de trabajo, son tiles para lograr una
buena labor de equipo.
El desarrollo de la administracin ha permitido que otros pensadores hayan podido formular
principios administrativos que deben considerarse tiles en la prctica del arte y la ciencia de la
administracin. Estos se mencionan a continuacin:

A. Armona de objetivos.- Los resultados son ms efectivos cuando las personas, dentro de la
organizacin, trabajan para la consecucin de un objetivo comn.
B. Universalidad.- Las funciones de la administracin son esencialmente las mismas,
independientes de las actividades o del nivel de administracin de la organizacin. Las
habilidades administrativas son transferibles de una organizacin a otra.
C. Objetivos y planeacin.- Formular los objetivos constituye un paso previo e indispensable para
que la organizacin alcance sus metas racional y ordenadamente. La planeacin constituye el
proceso mediante el cual se formulan objetivos y se seleccionan procedimientos vlidos para
alcanzarlos. La planeacin antecede a las dems funciones administrativas.
D. Control por excepcin.- La supervisin y el control correctivo, por parte de la administracin, se
concentrarn en actividades excepcionales que no estn operando segn los planes. Las
actividades que funcionan de acuerdo a lo planeado sern manejadas por los subordinados.
E. Decisin por excepcin.- Un administrador tomar decisiones sobre todos los asuntos de su
competencia, excepto con respecto a los cuales no posee suficiente autoridad, stos se
deciden por comit o por la alta direccin.
F. Equilibrio.- Es preciso mantener un justo balance entre autoridad, poder, responsabilidad y la
obligacin de rendir cuentas. Los desequilibrios en este sentido causan resentimientos,
hostilidad, fricciones y luchas, pudiendo incluso amenazar la continuidad de la organizacin.
G. Coordinacin.- Este principio explica qu resultados organizacionales se pueden alcanzar
efectivamente tras sincronizarse, orientar y equilibrar a las personas y dems recursos.
Constituye un deber fundamental del administrador poseer y emplear un elevado dominio de
este principio.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS QUE DESEMPEAN SON:
PLANEACION;
ORGANIZACION;
INTEGRACION (dotacin de personal);
DIRECCION; Y,
CONTROL.
LAS FUNCIONES ORGANIZACIONALES (FO) QUE LES CORRESPONDEN CUMPLIR SE
DIVIDEN EN :
FO PRIMARIAS, que comprenden las funciones de:
Operacin (produccin, generacin de servicios);
Distribucin (mercadotecnia, ventas); y,
Finanzas (aprovisionar fondos, empleo de fondos, presupuestos).
FO DE SERVICIO, que comprenden a su vez las funciones de:
- Personal;
- Contabilidad;
- Mantenimiento;
- Investigacin y desarrollo;
- Relaciones laborales;
- Ingeniera;
- Logstica (compras y almacenamiento); y,
- Relaciones Pblicas.

ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN LOS ADMINISTRADORES

Para cumplir con estas funciones es preciso realizar ACTIVIDADES, las que a su vez las
clasificamos en :
a) ACTIVIDADES OPERATIVAS: Mecanografiar una carta, entregar un documento, impartir
clases, dar medicamentos a un paciente en un hospital.
b) ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS: Ejercer la jefatura de la farmacia; supervisar a los
auxiliares; desempearse como Director de Estudios, ejercer como Jefe de Piso en un hospital.
Para analizar el trabajo de los Administradores existen dos enfoques que evalan:
1.- Los papeles que adoptan, asumen, desempean; y,
2.- Las funciones que realizan.
los papeles que adoptan (Papeles Administrativos) los administradores son:
PAPELES ADMINISTRATIVOS INTERPERSONALES:
Persona clave (atiende a visitantes importantes, firma documentos importantes)
Lder (motiva; apoya y orienta a sus subalternos)
Intercomunicador/enlace (efecta contactos con terceros como portavoz/representante de su rea
u organizacin)
Diseminador (transmite informacin relevante a sus subordinados)
Interlocutor (transmite informacin de su rea/organizacin a terceros)
PAPELES ADMINISTRATIVOS DE TOMA DE DECISIONES
Empresario (acta como precursor, diseador del cambio dentro de su rea/organizacin)
Solucionador de conflictos (resuelve problemas no rutinarios)
Asignador de recursos (dispone el uso de recursos-monetarios o no- dentro de su
rea/organizacin)
Negociador (negocia con terceros asuntos que competen a su rea/organizacin)
PLANEACIN
Si el objetivo propuesto no est claramente visualizado por quien dirige un grupo humano, el
accionar de ste ser errtico y los casuales logros que puedan alcanzarse sern difciles de
manejar.
Toda actividad ejecutada demanda de una definicin preliminar que establezca el objetivo que se
espera alcanzar y en funcin a ello determinar las acciones a realizar.
De las cinco funciones bsicas de la administracin, la planeacin es la primigenia, de su dominio
y correcta aplicacin depender la vala y resultados de las otras funciones.
La planeacin, tambin llamada planeamiento, comprende tres etapas consecutivas:
1. El proceso de la planeacin;
2. El establecimiento de metas y objetivos; y,

3. La toma de decisiones.
LA PLANEACIN COMO PROCESO
Entre las varias razones por las cuales la planeacin, como proceso, precede a las otras funciones
de la administracin tenemos:
a) Su relacin con las otras funciones (organizacin, coordinacin, provisin de recursos, dirigir y
controlar);
b) La formulacin de planes (estratgicos, permanentes o de un solo uso); y,
c) Determinacin del modo en que el tiempo afectar a la planeacin.
CLASES DE PLANES
La planeacin implica de hecho la necesidad de formular y ejecutar planes, los que pueden ser
agrupados en tres tipos bsicos:
A. Planes estratgicos.- Que comprenden las tareas necesarias para alcanzar, en el largo plazo,
los objetivos propuestos, los cuales se desarrollarn siguiendo determinadas estrategias que
aseguren la vida futura de la organizacin.
B. Planes permanentes.- Estn destinados al logro de los objetivos en el mediano y largo plazo.
Para tal efecto es preciso definir polticas, disear procedimientos, establecer reglas y elaborar
reglamentos que siendo coherentes entre s hagan viable alcanzar los objetivos
preestablecidos, muchos de los cuales requieren para sus propsitos emplear planes de un
solo uso.
C. Planes de un solo uso.- Estn constituidos por los programas, proyectos y presupuestos; todos
ellos al ser realizados convenientemente permitirn sentar las bases para que los planes
permanentes se desarrollen segn lo previsto. Con frecuencia los planes de un solo uso
tienen una finalidad eminentemente utilitaria, por lo cual se les designa como planes tcticos.
EFECTO DEL TIEMPO SOBRE LA PLANEACION
El tiempo tiene una importancia capital en lo que concierne a la planeacin y su incidencia en sta
la analizaremos considerando los siguientes factores:
1. Pasos en la planeacin.- Sin que implique ser rgida, la siguiente secuencia es racional y
prctica:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Establecimiento de los objetivos;

Formulacin de las premisas de la planeacin;
Determinacin de las alternativas;
Evaluacin de las alternativas propuestas;
Seleccin de la mejor alternativa;
Desarrollo de los planes pertinentes; y,
Ejecucin de los planes.

2. Criterio para evaluar la efectividad de los planes.- Obviamente existen diversos enfoques para
este propsito, sin embargo los siguientes deben ser considerados como un mnimo aplicable
al evaluar en cada plan su:
a)
b)

Utilidad;
Precisin;

c)
d)
e)
f)
g)

Objetividad;
Alcance;
Efectividad del costo;
Confiabilidad; y,
Oportunidad.

3. Obstculos a la planeacin efectiva.- Su ausencia debera ser revisada muy meticulosamente

y entre los ms probables deben considerarse a:
a)
b)
c)
d)
e)

Los pronsticos inadecuados;

Las operaciones repetitivas;
La no flexibilidad;
El costo; y,
La supresin/ausencia de la iniciativa debida a una planeacin excesiva.

EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

Innegablemente la planeacin se inicia una vez que han sido fijadas las metas y los objetivos,
cuyo logro resulta su razn de ser. La pregunta "para qu?" debe anteceder a toda actividad, por
mnima que pueda parecer.
Es preciso definir el papel de los objetivos, los cuales deben dar lugar a una serie de tareas
organizacionales en la medida en que stos sean coherentes con los objetivos del hospital y de la
misma farmacia. De hallarse serias discrepancias convendr revisar detenidamente el objetivo
propuesto, replantendolo si es preciso antes de continuar en lo que pudiera terminar siendo hasta
contraproducente.
El sentido de un objetivo propuesto debe guardar armona con los fines del hospital y de la
farmacia.
Al establecer objetivos generales, como primer paso, debern definirse claramente si stos
implicarn a unidades o bien, a unidades y servicios del hospital, a los que corresponder alcanzar
los objetivos especficos.
Igualmente es preciso definir el grado en que la responsabilidad social de la institucin est siendo
considerada en estos objetivos y cmo se veran afectados, en su xito o fracaso, por esta
consideracin.
Tambin es conveniente, al definir los objetivos del hospital y los de la farmacia en particular, qu
reas necesitan redefinir sus objetivos, por cuanto est demostrado que es fundamental detectar y
enfrentar la necesidad de balancear los objetivos de cada unidad y servicio para evitar
superposiciones o, peor an, enfrentamientos contraproducentes.
El establecimiento de objetivos definidos permite administrar con certidumbre racional por cuanto
stos facilitan la planeacin unificada, proporcionan motivacin y satisfaccin a la vez que una
adecuada base para el control.
LA TOMA DE DECISIONES

Para que el planeamiento pueda llevarse a la prctica segn lo establecido, con frecuencia
demandar de la toma de decisiones; siempre que existan cursos de accin alternativos, incluido
el simple dilema "hacer o no hacer", determina que quien administre deba decidir.
Resulta pattico pero no decidir es un modo de decidir; indudablemente que existe un buen
nmero de decisiones que son programadas durante el curso de la planeacin, sin embargo no es
posible ni conveniente disponer de tantas decisiones predefinidas como alternativas se prevean.
Es necesario considerar el proceso de toma de decisiones como parte de la formacin sistemtica
de un administrador.
PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Los siguientes pasos constituyen una secuencia racional para la toma de decisiones:
1)
2)
3)
4)
5)

Entender y definir el problema;

Buscar alternativas;
Evaluar las alternativas halladas;
Tomar la decisin y ejecutarla; y,
Evaluar los resultados.

Es cierto que el acto de decidir conlleva un cierto grado de incertidumbre en los resultados, de all
la necesidad de dominar este esquema y proceder de modo tal que ese riesgo sea cuantificado y
considerado objetivamente en su real dimensin.
Involucrar a los subordinados en este proceso es fundamental, por lo cual es muy recomendable
tomar decisiones en grupo, actividad en la que cuentan mucho los tipos de situaciones, la
naturaleza misma de stas y los estilos de administracin existentes. La participacin activa de
los subordinados en la toma de decisiones es la base fundamental de una actitud comprometida
de stos en el logro de las metas propuestas.
El uso de las tcnicas de la administracin en la gestin de bienes y servicios posibilita la
apropiada planeacin de las operaciones organizacionales.
ORGANIZACIN
Para alcanzar los objetivos y metas propuestas, un hospital y dentro de ste la farmacia, debe
proceder a disponer su estructura a efectos de que cada unidad, operativa, administrativa y de
servicios, proceda de modo tal que su accionar concurra hacia el logro de los objetivos sealados.
Esta adecuacin de los recursos disponibles constituye el propsito fundamental de la
organizacin.
Es preciso considerar con esta finalidad:
a) Los fundamentos del diseo organizacional;
b) Propender hacia la efectividad de la organizacin; y,
c) Prever necesidades y disponibilidad de personal.
FUNDAMENTOS DEL DISEO

Es necesaria una divisin del trabajo, asignando las tareas y funciones que sean necesarias a las
diferentes unidades que constituyen la organizacin, evitando duplicacin de esfuerzos y
armonizando los objetivos de cada unidad, existente o concebida, con los de la organizacin.
Con el propsito de establecer un orden lgico, en cuanto a sus funciones y mbitos de
responsabilidad, las unidades deben ser diseadas y distribuidas de acuerdo a un organigrama tal
que refleje lo ms objetivamente posible sus relaciones.
Los tramos y niveles organizacionales deben ser claramente diferenciales, procurando fluidez en
las acciones y la satisfaccin de los empleados; considerando los posibles factores que,
determinando interacciones, pudieran afectar a los tramos establecidos.
Para este cometido deben tenerse presente las opciones de:
1. Departamentalizacin, la que a su vez puede ser:
Funcional.- Esto es agrupando las actividades dentro de estructuras organizacionales especficas,
as tenemos los departamentos de Finanzas y Contabilidad, el departamento de Asistencia Social.
Territorial.- La organizacin en ste caso considera el aspecto fsico de la ubicacin de las
unidades organizacionales para agruparlas de modo que su administracin sea ms eficiente.
Divisiones por pabellones, salas o pisos son ejemplos de este proceder.
Por servicio2.- La tecnificacin que se precisa para la realizacin de determinadas actividades
genera la necesidad de adoptar un modo de organizacin que, proveyendo los medios necesarios,
permita alcanzar niveles de competencia y eficacia elevados. Los servicios de terapia intensiva y
los de laboratorio clnico son ejemplos de esta opcin organizacional.
Por cliente3.- La ineludible diferencia que existe entre los distintos tipos de clientes, agrupados
segn criterios preestablecidos, determina la provisin de servicios y productos distintos. Con este
criterio administrativo tenemos la organizacin de los servicios para hospitalizacin y los
destinados a pacientes ambulatorios.
Por proceso y equipo.- La existencia del banco de sangre, del servicio de rehabilitacin fsica o del
de diagnstico mediante instrumentos (Rayos X, Gammagrafa, Sonografa) son ejemplos de este
tipo de organizacin.
Por proyecto.- No es muy frecuente este tipo de organizacin, que de hecho es ms transitorio
que los antes comentados, pero es empleado cuando la trascendencia estratgica de un proyecto
o su misma magnitud ameriten se le provea de una organizacin especial que permita su mejor
consecucin; y,

Servicio y producto son trminos semejantes administrativamente dado que son generados por una
organizacin mediante un proceso especfico.
3

La persona o entidad receptora de un bien o servicio, producto de su relacin con otra, se llama cliente. El
paciente es administrativamente un cliente.

2. La de comit.- que ofrece la ventaja de adoptar decisiones para situaciones y casos que
demandan un criterio multidisciplinario para analizar y adoptar resoluciones de responsabilidad
compartida.
El comit Farmacoteraputico (o Comit de Farmacia y Teraputica) y las Juntas Mdicas
constituyen casos tpicos de este modo de proceder administrativamente, que por ser muy
especfico demanda de ser empleado con prudencia.
ADOPCIN DE UN MODELO Y CLASES BSICAS DE ORGANIZACIN
Cualquiera que sea el modelo de organizacin que se adopte, o an la coexistencia de stos,
deber considerarse en cada caso las ventajas y desventajas que son inherentes a cada cual,
segn sea su finalidad funcional y el estilo de gerencia que se tenga dentro de la organizacin.
Cuenta en este sentido considerar la existencia de disposiciones legales que definen de antemano
modelos de organizacin y que determinan las funciones y responsabilidades para los hospitales y
farmacias estatales en el pas.
Las adecuaciones que se pudieran hacer cuidarn sobremanera la legalidad y procedencia de las
modificaciones, que la direccin del Hospital requiera introducir, a efectos de llevar a cabo su
gestin administrativa.
Deberemos estar muy conscientes que en toda agrupacin humana coexisten dos clases de
organizacin:
La formal.- Determinada por los organigramas y sus correspondientes distributivos. Igualmente
deben considerarse en este concepto a las organizaciones que la leyes de la Repblica permiten
a los trabajadores (Sindicatos, Gremios, Federaciones); y,
La informal.- Definida por el liderazgo natural que surge al interior de la organizacin. Este tipo
de organizacin no est regido por dispositivo legal alguno y en muchas ocasiones puede llegar a
ser ms poderoso que la organizacin formal.
Saber detectar y emplear positivamente tal situacin natural es uno de los retos del administrador,
oponrsele sin la debida evaluacin o pretender desconocerla no ha demostrado ser una decisin
atinada.
EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN
Pudiera parecer obvio mencionar que una organizacin se constituye para ser efectiva, sin
embargo la efectividad no es una resultante natural de la sola organizacin, depende ms bien de
la conjuncin de determinados factores como son:
a) La autoridad y el poder.- Determinados por los tipos y fuentes de stos; de cmo se amplia el
poder, de la aptitud que tenga y emplee el administrador para ejercer su autoridad y poder.
b) La responsabilidad.- Que est definida mediante leyes especficas as como por principios
morales y ticos.
Constituyen principios bsicos de la administracin la igualdad existente entre autoridad y poder
as como la necesaria proporcionalidad entre autoridad y responsabilidad asignada.

c) La delegacin.- Que es un recurso administrativo destinado a mejorar la gestin y que debe

considerar las razones existentes tanto para delegar como aquellas por las cuales los
subordinados no la aceptan.
En cualquier caso debe quedar claro que si bien la autoridad es perfectamente delegable, no lo es
la responsabilidad.
d) Centralizacin versus descentralizacin.- Constituye por cierto un dilema para todo
administrador, la decisin que se adopte y practique debe considerar las ventajas y
limitaciones de cada cual as como las circunstancias, internas y externas, existentes.
La administracin deber considerar seriamente la necesidad de un enfoque de contingencia,
traducido en los respectivos planes, para afrontar con xito los cambios sbitos que pudieran
ocurrir en el medio ambiente en el que desarrolla su actividad el hospital y la farmacia.
CONSIDERACIONES RESPECTO AL PERSONAL
La organizacin concebida requiere de personas que, con las calificaciones debidas y en cantidad
apropiada, realicen las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Al tratarse de personal debern considerarse los efectos de la oferta y la demanda, calificaciones
y funciones a cumplir, temporalidad y riesgos, experiencia y remuneracin.
Las necesidades de personal deben ser planificadas, determinando las particularidades del
puesto, localizando fuentes potenciales de trabajadores, promoviendo la formacin de fuerzas
especficas de trabajo cuando sta sea menester (formacin altamente especializada).
En este aspecto merecen especial consideracin las siguientes actividades clave:
a) Reclutamiento y seleccin de empleados, que comprende las etapas de bsqueda,
reclutamiento, seleccin de la persona adecuada para el puesto y la orientacin del nuevo
empleado en el puesto que desempear.
b) Entrenamiento y desarrollo de los empleados basados en razones coherentes con los planes
de desarrollo de la institucin y la farmacia en particular, para en funcin de ellos elegir los
mtodos de entrenamiento, adiestramiento y formacin a emplearse.
c) Compensacin de los empleados procurando que la importancia y responsabilidad del puesto
tengan su correspondiente reconocimiento; estableciendo y administrando adecuadamente las
diferenciales de ingreso que sean posibles.
An dentro de las directrices gubernamentales vigentes y de obligatoria aplicacin, debe
procurarse una escrupulosa compensacin, aplicando mtodos razonablemente justos y criterios
tcnicos apropiados.
Las prestaciones a los empleados deben ser consideradas equitativamente en este aspecto.
Es muy importante considerar que la compensacin al empleado no se circunscribe
exclusivamente al aspecto remunerativo, sino que tambin comprende una serie de hechos y
acciones que debidamente manejados permitirn mantener un adecuado ambiente laboral.
d) Salud y seguridad en el lugar de trabajo sern objetivos permanentes de todo administrador,
tanto en lo que concierne a su planeamiento e instauracin cuanto a su mantenimiento. Este

cometido comprende lgicamente al ambiente y salud laboral de cada empleado as como del
equipo de trabajo.
INTEGRACION DE PERSONAL
Pocos administradores discutiran lo indispensable del ser humano para la operacin eficaz de una
organizacin.
Frecuentemente se dice que el personal es el activo ms importante de una empresa, sin
embargo el "activo humano" en la prctica no aparece en ningn balance general como una
cuenta especfica, a pesar que se invierta mucho dinero en su reclutamiento, seleccin,
capacitacin y mantenimiento.
Esta consideracin es controversial, no obstante es ampliamente reconocido que la integracin del
personal es una funcin crucial de los administradores, que bien puede determinar xito o fracaso
en una organizacin.
DEFINICION: Esta funcin administrativa se define como el conjunto de actividades destinadas a
ocupar y mantener ocupados los puestos, en la estructura de la organizacin, mediante la
identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las personas disponibles,
reclutamiento, seleccin, colocacin, ascensos, evaluacin, planeacin de carrera,
compensaciones, desarrollo de los candidatos y de los titulares de los puestos para que realicen
sus tareas con eficacia y eficiencia.
La integracin de personal debe estar por tanto vinculada con la organizacin, esto es, con el
establecimiento intencional de papeles y puestos.
De acuerdo a la teora general de organizacin, la integracin de personal se considera como una
fase de la organizacin. El que se le identifique como una funcin administrativa separada
obedece a cuatro razones fundamentales:
a) Los papeles organizacionales incluyen conocimientos y enfoques usualmente no reconocidos
por los administradores del nivel superior (gerentes). El establecimiento de una estructura de
papeles no debe desentenderse de la atencin debida a quienes ocupan estos papeles;
b) La seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo del personal merecen una mayor
atencin en lo que concierne al elemento humano;
c) La experiencia y los estudios sobre organizaciones han aportado un gran acervo de
conocimientos en esta rea; y,
d) Frecuentemente los gerentes pasan por alto el hecho de que esta funcin es de su
responsabilidad y no exclusiva del Departamento de Personal -valioso por cierto- por cuanto
les compete a los gerentes llenar los puestos de su organizacin, mantenindolos ocupados
con personas calificadas.
LA LABOR GERENCIAL
No existe completo consenso en lo que constituye el trabajo de un gerente. Existen distintas
teoras, que resumimos en sus perspectivas y conclusiones bsicas referidas a:
-

Su xito debido a su conducta y hbitos

Los aspectos empresariales de la administracin aceptando riesgos, preocupacin por
maximizar utilidades y la innovacin.

La toma de decisiones en circunstancias poco predecibles.

Su capacidad de liderazgo, haciendo hincapi en rasgos particulares y estilos administrativos.
El poder y la influencia que tenga el lder sobre el medio y los subordinados.
Las actividades laborales de los gerentes.

Sin distingo de cul concepto precede a los restantes, resulta claro que la labor gerencial no
puede ser concebida sino como una armoniosa combinacin de las perspectivas antedichas, las
que deben ser adecuadas a las circunstancias en que corresponda hacer de la labor gerencial un
factor decisivo en la administracin de una organizacin.
ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Los planes de un hospital son base para los planes de su organizacin, los cuales a su vez son
necesarios para lograr sus objetivos.
La estructura organizacional actual y la proyectada determinan el nmero y los tipos de
administradores requeridos. Estas exigencias se comparan con el talento disponible mediante el
inventario de personal.
Basados en este proceso se utilizan fuentes externas e internas para los procesos de
reclutamiento, seleccin, evaluacin, colocacin, estrategias de carrera, capacitacin, desarrollo,
promocin y despidos.
La integracin de personal debe ser concebida como un sistema abierto, donde cuenten los
factores internos (poltica de personal, clima organizacional, sistemas de recompensas) as como
el ambiente externo (competencia, tecnologa, nivel de vida, remuneraciones).
Una organizacin que aspire a desarrollarse exitosamente deber poder satisfacer las demandas
de su personal clave, mantenindolo para crecer al ritmo deseado.
NMERO Y TIPO DE PERSONAL CLAVE NECESARIO
El nmero y el tipo de personal clave necesarios en una organizacin depende no solo de su
tamao sino tambin de su complejidad organizacional, planes de expansin y tasa de rotacin
del personal. La razn de personal clave y el nmero de empleados no sigue ninguna ley de
validez organizacional general.
La tasa de nombramientos para ocupar puestos claves puede determinarse mediante una revisin
de la experiencia pasada y las expectativas futuras. La edad es de importancia muy relativa,
como lo son tambin las vacantes por enfermedad, despidos, renuncias y la demanda constante
de otras organizaciones por subordinados jvenes y capaces, a quienes nuestra organizacin ha
entrenado pero no puede retener.
Lo crucial es determinar la capacidad y potencial del personal requerido para escoger a los
candidatos ms idneos.
EL INVENTARIO DE PERSONAL
Es comn que las organizaciones no lucrativas mantengan un inventario de insumos y bienes que
les permita seguir ejecutando sus operaciones, pero es menos comn que mantengan un

inventario de los recursos humanos disponibles, particularmente de su personal clave, a pesar de

lo vital que esto es para su xito.
Una herramienta til para estar al corriente del potencial administrativo, dentro de una
organizacin, es el diagrama de inventario de personal que no es ms que un organigrama de una
unidad operativa, con sus puestos claves indicados y codificados en cuanto al potencial de
ascenso de cada titular.
FORMACIN Y ENTRENAMIENTO
El continuo desarrollo de la ciencia, la tecnologa y el arte hacen necesario el que cualquier
organizacin que piense seriamente en su evolucin, dentro de la sociedad, realice esfuerzos
especiales a fin de que su personal est adecuadamente preparado para afrontar el diario
quehacer.
El medio externo puede, las ms de las veces, proveer del recurso humano calificado, que sea
necesario para las distintas funciones y puestos de las diferentes organizaciones. Sin embargo,
para necesidades especficas, las calificaciones de personal deben ser previstas mediante
acciones especiales, diseadas muchas veces para satisfacer requerimientos muy puntuales.
Sea que se intente captar personal ya formado o por contrapartida formarlo, resulta claro que debe
definirse primero qu persona pretendemos conseguir para hacer qu.
Actividades de formacin y entrenamiento sin objetivo definido, resultan ser una experiencia
frustrante, tanto para la organizacin cuanto para quien las recibe, y lgicamente una inversin sin
resultado cierto previsible.
DEFINICIN DEL PERFIL
Definir el perfil del candidato ideal es una actividad bsica que debe efectuarse antes que ninguna
otra, para poder luego seguir con las conducentes a la dotacin de personal para un puesto dado.
En este propsito es primigenio determinar, con la mayor objetividad posible:
* Qu debe hacer quien ocupe el puesto; y,
* Qu preparacin requerir ste para desempearlo.
La primera pregunta se responder sobre la base de una coherente definicin del puesto, de sus
interrelaciones con las dems funciones de la organizacin y los planes que para esta posicin
tenga la alta direccin.
Dependiendo del nivel de responsabilidad administrativa que le corresponda se proceder a
elaborar/replantear lo correspondiente en el Manual de Funciones. Debern evitarse tanto las
generalizaciones como el detalle excesivo en la descripcin de las funciones inherentes a cada
puesto de trabajo.
La apropiada elaboracin de este documento permitir seleccionar
objetivamente, entre los candidatos, a la persona que mejor pueda desempearlo.
Las revisiones que se efecten en estos manuales, de resultar en nuevas funciones/tareas,
determinarn las necesidades de formacin, entrenamiento u organizacin inclusive, tales que
permitan proveer, a quien ocupa el puesto, de preparacin razonablemente suficiente para
desempearlo apropiadamente.

Definidas las funciones, toca determinar cul es la calificacin mnima que debe reunir el
candidato ideal para tal posicin. Conviene hacer notar que un exceso o deficiente calificacin
para un puesto determinado resulta ser contraproducente, tanto para la organizacin cuanto para
el mismo empleado, por lo que esta definicin es trascendental.
CALIFICACIN DEL CANDIDATO
La calificacin que posee un candidato podemos agruparla en tres rubros principales:
a) Conocimiento acadmico (teora);
b) Experiencia adquirida (prctica); y,
c) Capacidad de desarrollo (potencial).
Los dos primeros estn vinculados al conjunto de conocimientos que posee el candidato,
independientemente del puesto que se desee cubrir, y que pueden ser estimados mediante
procedimientos especficos con un elevado nivel de certidumbre.
En suma representan lo que el candidato es, hace y sabe, en tanto que el potencial debe
relacionarse con lo que l puede hacer en el futuro, dentro de la organizacin y fuera de ella, en
funcin a los planes de la organizacin o en situaciones contingentes frente a las que pudiera
eventualmente enfrentarse.
Candidatos con un potencial muy elevado, probablemente abandonarn la organizacin al rebasar
ste las posibilidades que podran ofrecrsele. Su estada ser tanto ms corta cuanto menos
perspectivas de desarrollo tenga dentro de la organizacin.
He aqu que frecuentemente tropezamos con limitantes reales, tales como la imposibilidad de
asegurar posibilidades ciertas de desarrollo, al carecer la organizacin de una visin certera de
este aspecto, en el mediano y largo plazo, de otro lado no siempre este aspecto del candidato es
adecuado y oportunamente considerado.
Sea nuevo en la organizacin o se trate de una reubicacin (ascenso o traslado), el candidato a un
puesto generalmente seguir el siguiente curso:
RECLUTAMIENTO-->EVALUACIN-->CALIFICACIN-->CONCLUSIN-->DECISIN
-->DEFINIR ENTRENAMIENTO--> ASUME EL PUESTO.
Para cuyo manejo se disponen de diferentes tcnicas y procedimientos, que debidamente
aplicados brindan un elevado margen de certidumbre en el resultado.
LA EVALUACIN
Consiste en un conjunto racional de procedimientos, que con metodologa especfica y a cargo de
personal idneo, evala los distintos aspectos del conocimiento, personalidad, habilidades y
limitaciones, potencialidades y aspiraciones del candidato, para en base a estos resultados
adoptar una decisin.
De hecho no existe un tipo de evaluacin infalible, es ms propio hablar de niveles de
confiabilidad, tratndose de los resultados de la calificacin.
Entre los aspectos que considera el proceso de evaluacin podemos distinguir:

a) Conocimientos (escolaridad, cultura general, conocimientos generales y especficos, nivel de

dominio);
b) Habilidades (intelectuales, artsticas, manuales, corporales);
c) Actitudes (habituales, potenciales, condicionadas; personalidad);
d) Motivacin/aspiraciones (pasadas, actuales, futuras; grado de realizacin).
e) Conducta en el trabajo (individual, grupal; liderazgo);
f) Experiencia Laboral (especfica, colegible);
g) Potencialidad de Desarrollo (flexibilidad, resistencia al cambio, conflicto de roles/intereses,
aspiraciones, cualidades, limitaciones);
h) Situacin legal (edad, calificacin profesional, residencia, antecedentes significativos
legalmente exigibles); y
i) Vida personal (la manifestada por libre albedro) Debido a principios ticos y a preceptos
legales especficos, este rubro no debera ser abordado, adems est demostrado que sobre
su apreciacin ms suelen contar los aspectos subjetivos y prejuicios que los racionales.
Debera tomrsele solo como referencial.
FORMACIN Y ENTRENAMIENTO
Basados en una descripcin de funciones y el perfil ideal del candidato para ocupar tal puesto, es
posible desarrollar programas de formacin y entrenamiento.
La formacin y/o el entrenamiento debern ser proporcionados a quienes, tras la evaluacin,
revelen saber/hacer menos de lo que deberan para desempearse eficientemente en el puesto.
Esta necesidad debe ser:
-

Reconocida por la organizacin;

Sentida por el candidato; y,
Relacionada estrechamente con los requerimientos del Hospital y de la farmacia.

La Direccin del Hospital es directamente responsable de la formacin y entrenamiento del

personal que labora en l, para ello requiere contar con programas y medios preestablecidos que
posibiliten este cometido, evaluando tanto programas como los resultados cuali y
cuantitativamente, para implementar los correctivos pertinentes de modo suficiente y oportuno.
En este afn deben considerarse los distintos niveles tcnico-administrativos en los que el
personal de planta debe ser peridicamente capacitado.
Estos niveles, tratndose de la Farmacia de un Hospital, podemos agruparlos en:
1)
2)
3)
4)
5)

Trabajadores no calificados;
Trabajadores calificados;
Supervisores no profesionales;
Supervisores profesionales; y,
Gerencia (Jefe del servicio).

CLASES DE PROGRAMAS DE FORMACIN Y ENTRENAMIENTO

Los programas de formacin y entrenamiento obviamente no pueden ser de un slo tipo;
bsicamente su contenido, modalidad y frecuencia dependern de una parte de los propsitos que

se persigan y, de otro lado, de la calificacin bsica que posea el personal al que le ser impartido.
Un divorcio entre estos elementos fundamentales har fracasar los resultados esperados.
Los programas podemos clasificarlos en:
-

Programas de Induccin al Trabajo;

Programas de Actualizacin; y,
Programas de Perfeccionamiento (o especializacin).

Los programas deben ser en lo posible diseados/elegidos segn el principio "hecho a medida".
Por su importancia trascendente, el personal nuevo, independientemente de la posicin que
ocupar, debe ser incluido en un Programa de Induccin al Trabajo, el mismo que tendr un
contenido tal que permita al nuevo trabajador:

Conocer la tarea/funcin asignada;

Conocer las relaciones de su puesto con el resto de la organizacin;
Comprender las normas bsicas de la organizacin y aquellas relacionadas con su puesto;
Entender los aspectos de riesgos, seguridad, higiene, proteccin que conlleva su labor y la de
la organizacin misma;
Conocer los procedimientos administrativos y operativos fundamentales que deber practicar;
y,
Conocer su grado de relacin y responsabilidad respecto a los usuarios del producto de su
trabajo.

Este programa deber ser desarrollado bajo la supervisin y responsabilidad directa de una
persona, con conocimiento probado de las tareas a asignarse al nuevo empleado, cuyo
desempeo dentro de la organizacin sea merecedor de la aprobacin y satisfaccin de la
administracin.
Lamentablemente este tipo de programas no ha recibido el debido apoyo ni ha tenido el enfoque
apropiado, dejndosele con frecuencia a una suerte de imitacin de lo que se hace habitualmente,
que no necesariamente coincide con lo que debe hacerse. De persistirse en esta "metodologa"
errada los resultados con acierto sern puramente casuales y ello, administrativamente, es
incorrecto.
Los Programas de Actualizacin tienen por finalidad proporcionar elementos que a la par que
posibiliten analizar crticamente el modo actual de cumplir con las funciones y tareas, permitan
plantear cursos de accin alternativos que, cumpliendo lo debido, permitan hallar modos ms
eficientes y seguros para efectuar tareas y desarrollar actividades.
Los nuevos procedimientos son parte principal de este tipo de programas, sin embargo limitarlos
solamente a su divulgacin y prctica simulada (instruccin) sin crear un medio para entender los
antecedentes y evaluar las perspectivas que el nuevo procedimiento ofrece, puede terminar por
desarrollar un modo dual en la cumplimentacin del nuevo procedimiento tal que "hacindolo del
modo antiguo y conocido" sea posible "hacerlo parecer como quieren que sea el nuevo". Es decir
no se logra un cambio razonado y consistente en la actitud del personal.
Programas de Perfeccionamiento o Especializacin, la necesidad de afrontar la demanda de
servicios y productos de calidad superior, determina que el Hospital deba preparar personal para
desempearse en funciones sumamente especializadas, las que por su naturaleza misma

demandan que quienes habrn de beneficiarse de esta formacin especial, deban reunir caractersticas muy definidas.
Este tipo de programas adems de demandar de perfiles muy definidos no pueden ser impartidos
a un nmero grande de participantes.
Un Programa de Formacin de Personal, esta destinado a preparar, con sentido de empleo futuro,
personal que habr de ocupar posiciones claves dentro de la organizacin. Indudablemente que
quienes sean seleccionados para este tipo de programas deben, adems de reunir el perfil
planteado, poseer objetivos profesionales y personales coherentes con las probables funciones
para las que estn siendo formados.
Este tipo de programas deben inscribirse forzosamente dentro de una estrategia de desarrollo de
la organizacin a largo plazo.
CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS
A ttulo ilustrativo, a continuacin se resumen los contenidos genricos a considerar en los
programas de formacin segn estn dirigidos a los diferentes niveles.

Trabajadores no calificados:
- Conocimiento de las tareas a asignrseles
- Relaciones del sector en que laborarn con los dems de la organizacin.
- Normas de la organizacin y del rea especfica de trabajo.
- Normas de Buenas Prcticas de Farmacia.

Trabajadores calificados (con experiencia en una rea/sector semejante)

- Organizacin vigente en la institucin
- Objetivos del Servicio/rea/sector
- Relaciones organizacionales y operativas con otras reas
- Estrategias para mejoramiento del concurso personal
- Normas de Buenas Prcticas de Farmacia.

Supervisores no profesionales
- Objetivos y organizacin de la institucin
- Relaciones interdepartamentales
- Normas y regulaciones especficas
- Relaciones laborales
- Relaciones Humanas
- Motivacin
- Tcnicas de supervisin
- Normas de Buenas Prcticas de Farmacia
- Prevencin de accidentes
- Formulacin y control de objetivos/planes
- Programacin y evaluacin del trabajo.

Supervisores profesionales

- Doctrina y polticas del Hospital

- Organizacin y relaciones de la institucin
- Normas, regulaciones
- Procedimientos administrativos, legales, operativos y laborales
- Relaciones Laborales
- Relaciones Humanas
- Administracin aplicada
- Liderazgo y administracin de personal
- Calidad Total y productividad
- Evaluacin y entrenamiento de personal
- Normas de Buenas Prcticas de Farmacia
- Desarrollo organizacional

Gerentes (Jefes de Servicio)

- Filosofa, doctrina y polticas de salud
- Planeamiento estratgico
- Presupuestos
- Administracin
- Normas de Buenas Prcticas de Farmacia
- Relaciones interdepartamentales e interinstitucionales
- Direccin y negociacin
- Diseo y desarrollo organizacional
- Teora de decisiones
- Deteccin analtica de fallas
- Contabilidad bsica
- Principios de economa

Estos programas deben considerar un especial esfuerzo para crear cuadros de reemplazo y una
reserva potencial de recursos para afrontar contingencias sin menoscabo de la operatividad y
eficiencia del servicio de farmacia. Tambin es necesario diferenciar, en el objetivo final de estos
programas, la temporalidad, la aplicabilidad y la validez relativa de los conocimientos y
entrenamiento que proveen.
PRESUPUESTOS
Tradicionalmente se han utilizado diversas herramientas y tcnicas para ayudar a los
administradores a controlar su gestin. Estas tcnicas son fundamentalmente instrumentos para la
planeacin que ejemplifican el hecho que la tarea de los controles es hacer que los planes se
cumplan.
Algunos de estos instrumentos podran ser clasificados como tradicionales por cuanto han sido
utilizados desde hace mucho tiempo, sin embargo el presupuesto variable o el presupuesto de
base cero, por ejemplo, son mejoras fundadas en la elaboracin tradicional de presupuestos. Las
tcnicas de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el presupuesto de programas constituyen una generacin ms reciente de instrumentos de planeacin y control.
Analizaremos dos grupos de estas tcnicas de control:
1. Tcnicas presupuestarias; y,
2. Tcnicas no presupuestarias.

EL PRESUPUESTO: Es un instrumento de control administrativo ampliamente utilizado, tanto que

a veces se le ha considerado el instrumento ideal para lograr el control, no obstante existen otras
herramientas no presupuestarias que son esenciales tambin.
CONCEPTO: El presupuesto es la formulacin de planes para un perodo futuro dado en trminos
numricos.
Los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, en trminos financieros (ingresos
y gastos por ejemplo) o en trminos no financieros (nmero de horas de trabajo directo, volumen
de unidades de medicamentos en un lapso dado). Los presupuestos financieros representan la
monetarizacin de los planes.
FINALIDAD DE LOS PRESUPUESTOS
Al establecer los planes en trminos de nmeros y dividirlos en partes que corresponden a las
diferentes unidades componentes de una organizacin, los presupuestos correlacionan la
planeacin y permiten que la autoridad se delegue sin prdida del control.
Reducir los planes a nmeros obliga a un tipo de orden que permite al administrador ver
claramente qu capital ser gastado por quin y dnde, y qu gastos, ingresos o unidades de
insumos o productos fsicos derivan de los planes. Tras evaluar esto, puede delegar ms
libremente la autoridad para que se cumpla con el plan dentro de los lmites que establece el
presupuesto.
Un presupuesto para ser til, a cualquier nivel, debe reflejar el esquema organizacional.
Solamente cuando los planes estn terminados, coordinados y desarrollados lo suficientemente
como para adecuarse a las operaciones departamentales, podr prepararse un presupuesto
departamental que sea til como instrumento de control.
TIPOS DE PRESUPUESTO
Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos bsicos:
1. Presupuesto de ingresos y gastos;
2. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y producto;
3. Presupuesto de gastos de capital; y,
4. Presupuestos de efectivo.
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.- Son los presupuestos ms comunes y describen
los planes de ingresos y de gastos de operacin en trminos monetarios. El ms elemental de
ellos es el presupuesto de ventas que es la expresin formal y detallada del pronstico de ventas4.
El presupuesto de ventas es el fundamento del control presupuestario. No obstante se pueden
presupuestar para la farmacia otros ingresos, entre ellos las entradas esperadas por donaciones,
subsidios, entregas de productos farmacuticos asignados sin costo para el hospital y otros
similares.
4

La venta es el proceso por el cual la farmacia entrega un producto farmacutico a una persona, siguiendo
un procedimiento definido, y por este concepto recibe dinero circulante u otro medio fsico susceptible de ser
valorizado.

El ingreso por las ventas de productos y servicios es la fuente principal de dinero para cubrir los
gastos de operacin y generar ganancias.
Si los ingresos, al trmino del ejercicio de validez del presupuesto superan a los egresos,
alcanzadas las metas propuestas con l, habr supervit; caso contrario estaremos frente a un
dficit. Tratndose de las actividades de un Hospital estos trminos deben emplearse
cuidadosamente y con propiedad considerando el impacto social que tienen las actividades
directamente relacionadas con la salud.
Puede resultar obvio pero conviene aclarar que, en trminos econmicos, ningn producto ni
servicio es gratuito, en el sentido lato de la palabra. El hecho que el beneficiario final (usuario) no
desembolse dinero ni retribuya con servicio alguno por el producto farmacutico que recibe y por
ende la farmacia no perciba ingreso por l, implica que:
a) Alguien pagar el valor de ese producto; y,
b) Deber sustentarse de algn modo la entrega realizada.
Los presupuestos de una farmacia pueden ser tan numerosos como las clasificaciones que su
plan de cuentas lo permita. Estos presupuestos podran incluir elementos individuales de gastos
como viajes, procesamiento de datos, telfono, seguros, cursos, seminarios y muchos otros.
PRESUPUESTOS DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES Y PRODUCTOS.- Muchos
presupuestos se expresan mejor en cantidades que no son trminos monetarios, aunque a la
postre se traduzcan a dinero, son mucho ms significativos en cierta etapa de la planeacin y
control si se les expresa en cantidades.
Entre los ms comunes se encuentran los presupuestos de:
- Horas de trabajo directo
- Horas mquina o equipo
- Unidades de medicamentos
- Distancias a recorrer
- Nmero de visitas a realizar
- Consultas del SIM a atender
- Boletines sobre medicamentos a emitir.
Cuando se trata de servicios a brindar, compuestos por varios elementos, se presupuesta la
participacin de stos en la produccin de los componentes del producto o servicio final. Adems
es comn presupuestar el trabajo en horas, das de trabajo o segn los tipos de trabajo
requeridos.
Evidentemente que este tipo de presupuestos no pueden ser expresados en trminos monetarios
puesto que el costo en moneda no medira con precisin los recursos utilizados o los resultados
deseados.
PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL.- Los presupuestos de este tipo describen
especficamente las erogaciones de capital para el local, maquinaria, equipo, inventarios y otros
elementos, ya sea por un perodo corto o largo.

Requieren atencin especial ya que dan forma definitiva a los planes para gastar los fondos del
hospital. Puesto que el capital es generalmente uno de los factores ms limitantes en cualquier
organizacin y como un hospital requiere de tiempo para recuperar su inversin en infraestructura
a travs de gastos como son los costos, se produce un alto grado de inflexibilidad por lo que los
presupuestos de gasto de capital deben estar vinculados a la planeacin de largo plazo.
PRESUPUESTOS DE EFECTIVO.- Este es simplemente un pronstico de ingresos y
desembolsos de efectivo ante el que se mide la disponibilidad de ste. Ya sea que se le designe
como presupuesto o no, quizs se trate del control ms importante de una organizacin.
La disponibilidad de efectivo para cumplir con las obligaciones conforme se presenten es un
requisito de supervivencia. Las buenas ganancias sirven de poco cuando estn destinadas
exclusivamente a inventarios, maquinaria, equipo u otros bienes no lquidos y en el caso de la
farmacia, cuando los ingresos que sta genera son destinados a cubrir otro tipo de obligaciones
que no caen dentro del mbito natural de desenvolvimiento de sta.
La elaboracin de presupuestos de efectivo (llamados tambin flujo de caja) muestran la
disponibilidad de excedentes de dinero, lo que hace posible se planee la realizacin de
inversiones que produzcan ganancias con excedentes.
RIESGOS DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos a la par de sus ventajas ya comentadas, pueden traer, por mal empleo, peligros
debido fundamentalmente a que algunas veces los programas de control presupuestario son tan
complejos y detallados que se tornan incmodos, carentes de significado y demasiado caros.
Entre los vicios que generan este tipo de situaciones tenemos:
a.
b.
c.
d.

Presupuestacin excesiva;
Sobrepasar las metas del Hospital;
Ocultar ineficiencias; e,
Inflexibilidad.

PRESUPUESTACIN EXCESIVA.- Cuando se presentan los gastos menores en detalle se priva

al farmacutico de la libertad necesaria para administrar la farmacia. Debe evitarse el
presupuestar gastos con tanto detalle que el costo de elaborar el presupuesto excede a los gastos
razonables para controlarlos.
Otro peligro al presupuestar est en los estimados por exceso o por defecto, los unos crearn
problemas de colocacin, aumentando el riesgo de obsolescencia y por contrapartida causan
insatisfaccin, al acrecentar las falencias que los presupuestos por defecto crean en el
desenvolvimiento de las actividades de la farmacia.
Un control peridico del avance del presupuesto es importante para detectar su correlacin con el
lapso restante, y poder as adoptar decisiones correctivas apropiadas.
SOBREPASAR LAS METAS DEL HOSPITAL.- Resulta peligroso permitir que las metas de la
farmacia se tornen ms importantes que las metas del hospital. En su afn por mantenerse dentro
de los lmites del presupuesto, podra el farmacutico olvidar que debe una lealtad primaria a los
objetivos del hospital. Un desconocimiento del volumen de atenciones e intervenciones que se
llevarn a cabo en los servicios de internamiento y ciruga, podra generar que la farmacia se vea
rebasada por la demanda de medicamentos generada por estas unidades.

El conflicto entre los objetivos parciales y los globales de control, la excesiva independencia
departamental y la falta de coordinacin son sntomas de una administracin inadecuada, puesto
que los planes deben constituir una red de apoyo y vinculacin.
Cada plan debe verse reflejado en un presupuesto de modo tal que cada servicio contribuya a
lograr las metas del hospital.
OCULTAR INEFICIENCIAS.- Cuando la Presupuestacin es utilizada para ocultar ineficiencias los
presupuestos tienden a basarse en precedentes y el hecho de que un gasto haya sido efectuado
en el pasado puede ser el nico argumento de su utilidad en el presente. El empleo de los
consumos histricos encierra este peligro si es que no se analiza su vigencia y necesidad real.
Otro hecho frecuente es el proceder a aumentar los presupuestos en el entendido en que sern
recortados, por lo que es prudente presupuestar en exceso.
La realizacin de presupuestos mediante una revaluacin constante de los estndares utilizados
evitar en gran medida que el presupuesto sea utilizado como paraguas para ocultar una
administracin ineficaz.
DISTRIBUCIN DEL TIEMPO
Dentro de los "recursos" disponibles para la administracin, el tiempo constituye, como en todo
orden de cosas y hechos, el nico "bien" no capitalizable menos retornable; limitante irreversible
por naturaleza y por lo tanto el que debera merecer especial esfuerzo, metodologa y planificacin
para convertirlo en un factor favorable para el desarrollo de nuestras actividades, planes,
estrategias y logro de objetivos, sean estos personales u organizacionales.
EL TIEMPO Y SU IMPORTANCIA EN EL PLANEAMIENTO
Dentro de una perspectiva administrativa, el tiempo debe ser necesariamente estimado en
trminos de:
a) Mnimo deseable; y,
b) Mximo permisible
Ambos extremos debern ser considerados en toda planeacin y programacin de actividades.
En trminos generales que una actividad o hecho planificado ocurra antes de tiempo puede
resultar tan inconveniente como que tenga lugar despus de aquel mximo previsto.
Las tolerancias, al ser fijadas, deben considerar dos tipos de factores incidentes:
A. Factores previsibles; y,
B. Factores aleatorios
Ambos pueden de hecho caer en la esfera del ambiente interno como en el externo. Obviamente
que los factores antedichos pueden y deben ser estimados con la mejor precisin posible,
tratndose del ambiente interno de la organizacin, dado que el nivel de dominio es, por lo
general, ms susceptible de ser efectuado.

Considerar los factores previsibles al momento de formular un plan, es un paso que debe tener
lugar de modo casi natural en todo acto administrativo.
Estimarlo, en cuanto a precisin y facilidad, es claro que depende del grado de experiencia y
conocimiento de la propia organizacin y de aquellas con las que deba interactuarse para la
ejecucin del planeamiento que se est efectuando.
Lamentablemente no existen leyes ni reglas fijas que puedan ser enunciadas y aplicadas con
resultados garantizados, sin embargo, si es posible mencionar determinados aspectos que deben
considerarse a efectos de reducir el nivel de riesgo en su distorsin, tales como:
1. Correlacin entre el nmero de entidades (unidades organizacionales) que participan en:

La definicin del objetivo;

El planeamiento en s;
La ejecucin del plan;
La provisin de recursos y medios; y,
La supervisin y control de logros y avance.

2. El grado y nivel de compromiso poltico que tenga la entidad organizacional superior con el
logro del objetivo;
3. El tipo de plan dentro del que se inscriban las actividades que correspondan ejecutar a cada
unidad operativa;
4. La coherencia que exista entre el tipo y estructura de la unidad operativa y el rol que se le
asigne dentro del desarrollo del plan a ejecutarse:
5. El tipo y eficacia de los controles diseados y aplicados;
6. El grado y eficiencia de las actividades de coordinacin previstas;
7. El modo y vala de la comunicacin que se haya definido;
8. El grado de divisin de las funciones y de los mbitos de responsabilidad y autonoma que se
hayan fijado.
9. La existencia de planes alternativos y su probabilidad de aplicacin; y,
10. El tipo de administracin que est operando sobre toda la organizacin.
Los aspectos mencionados, sin pretender ser exhaustivos, resultan ser merecedores de una
asignacin razonable de tiempo, sea que se ejecuten de modo secuencial, alterno o mixto, resulta
claro que en su desarrollo dependen mucho del nivel de preparacin, calificacin y experiencia
que tengan las personas involucradas.
Cuentan en segundo lugar la ponderacin que se haga de los medios de que se disponga para las
diferentes tareas y actividades, as como el grado de autonoma que se otorgue a cada instancia
para alcanzar el objetivo que le ha sido asignado.
Quirase o no al ejecutar un plan el tiempo es uno solo, no una simple suerte de suma algebraica
de avances y retrasos. Dentro de ste enfoque es conveniente considerar que existen dos grupos
bien definidos de hechos y actividades a considerar:
a) Sustractores de tiempo, aquellos que "roban tiempo", tales como la dilacin administrativa
(burocracia, falta de delegacin de funciones, centralizacin innecesaria para toma de
decisiones, indefinicin de autoridad o de cursos administrativos para contingencias,
comunicacin deficiente, superposicin de funciones, conflicto de roles, discontinuidad en la
direccin, improvisaciones, desconocimiento del tipo de plan que se est aplicando), deficiente

motivacin del personal, falta de preparacin del personal involucrado, priorizacin inadecuada
de actividades o en la asignacin de recursos, procedimientos administrativos errticos.
b) Ahorradores de tiempo, como son los recursos tecnolgicos, procedimientos administrativos
eficientes. Estos ltimos dependen mucho de la calidad del planeamiento y de la gestin
administrativa responsable del plan que se est ejecutando.
En consecuencia podemos decir que, administrativamente, las actividades y el logro de metas y
objetivos deben ocurrir en los plazos previstos, no mucho antes menos bastante despus, dado
que ambos extremos causan inconvenientes y demandarn implementar acciones "no previstas"
para afrontar sus consecuencias.
Un planeamiento adecuado NUNCA dejar de lado el criterio bsico que los hechos se dan en el
tiempo y, para que sea til socialmente y vlido administrativamente, debe conceptursele en su
nica y justa medida: El tiempo no espera.
Para su mejor utilizacin, como recurso no renovable, es preciso saber estimarlo del modo ms
conveniente y administrarlo constituye un arte y una tcnica de progresivo y en extremo til
conocimiento y su dominio comienza con el dominio de nuestro propio tiempo, esto es su mejor y
apropiada administracin.
El modo como se realicen las actividades y tareas cotidianas parece que constituye el mejor
proceder para programarlas, maximizando sus resultados dentro de l. Las opciones para
ejecutar una tarea pueden ser infinitas pero el tiempo es uno solo, buscar y aplicar las mejores
opciones es nuestra nica solucin.
Al disear y desarrollar un plan, resulta entonces de extrema importancia el que se estimen con la
mayor precisin y pragmatismo posibles cada una de las fases, etapas, actividades y tareas
correspondientes, en trminos de duracin y plazos. Los controles y medidas correctivas que se
prevean debern ser simples eficaces, objetivos y oportunos.
El tiempo, administrativamente, puede ser un valioso aliado o un implacable enemigo, todo
depende de cmo lo consideremos y cul sea nuestro proceder. La improvisacin no da
resultados reeditables.
MODO DE ADMINISTRAR EL TIEMPO
Existen variados mtodos para administrar el tiempo, fundamentalmente dirigidos al factor fuerza
laboral y uso de mquinas, instalaciones y materiales.
La programacin diaria de actividades es la ms comn, para la cual, mtodos como la Carta de
Gantt, el cronograma de trabajo diario u otros semejantes permiten visualizar quienes harn qu,
dnde, durante qu tiempo y empleando qu.
Esta modalidad debe conjugar lo cuantitativo con lo cualitativo a efectos de poder obtener datos
que permitan ajustar mejor las previsiones de mejora que sean necesarias.
Formular una programacin sin valorar luego sus resultados, nos priva de un medio valioso para
determinar cules son los aspectos que deben ser mejorados. Las evaluaciones que se
propongan deben ser lo ms objetivas posibles, fijndose los parmetros antes y adoptando las
acciones correctivas sobre bases reales.

Ejemplo:
Actividad Despus de
A
B
C
D
E
F
G
H
I

Duracin de la
Actividad
7 das
3 das
2 das
4 das
2 das
2 das
6 das
1 da
5 das

A
D
A
B
C
D
E-F
G

Carta Gantt

A
B
C
D
E
F
G
H
I
1

10

11

12

13

14

15

16

17

20

22

La calidad de los productos y/o servicios que se generen durante un perodo de trabajo deben ser
confrontados respecto a los recursos asignados para tal fin. Recurdese siempre que hay un
modo mejor de hacer que un producto y/o servicio sea generado.
Los criterios de eficiencia y eficacia deben deducirse mediante la aplicacin de estrategias,
mtodos y medios de medicin apropiados.
Siempre que se programe una actividad, defina cmo medir sus resultados as como qu hacer
con stos. Acopiar datos sin darles uso futuro razonable constituye una prdida premeditada de
tiempo.
Si algo puede ser medido, entonces puede ser controlado, y si puede ser controlado, puede ser
mejorado. Este es un axioma que debe motivar permanentemente el actuar de un administrador.
Cuantificar los resultados, controlarlos y propender a su mejora constituyen buena parte de la
razn de ser de un administrador de servicios.

Las actividades que no se controlan, en trminos del tiempo que consumen, tienden a deteriorarse
segn la Ley de Parkinson, esto es, consumirn ms tiempo para dar lugar a iguales o peores
resultados, lo cual constituye una prdida de eficiencia, un desmedro en la actitud y la
obsolescencia de un procedimiento, sistema y hasta de la entidad en la cual tiene lugar este vicio.
Las reuniones peridicas, con el personal involucrado, para analizar los resultados planificados
con los realmente obtenidos constituye un medio valioso para hallar soluciones viables, el nivel
de compromiso que en su mejora y logro futuro tengan quienes lo realizan es un aspecto que
debe ser puesto en prctica. Este tipo de evaluacin debe propender a definir cuales son los
factores de disturbio. Conocidos stos ser ms probable hallar soluciones convenientes.
BIBLIOGRAFIA
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Curso de Farmacia Hospitalaria, Universidad Central del Ecuador, OPS-OMS Ecuador, Quito,
1993
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OPS-OMS Ecuador, Quito, 1995
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4. Odiorne, George S. The change resisters. Prentice-Hall. 1981.
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Farmacia Hospitalaria. Monografa. Universidad Catlica Santa Mara, Arequipa, Per, 1991.
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U.N.M.S.M-IPSS, Lima, Per, Septiembre 1993.