UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

Enrique Guzmn y Valle

<<Alma Mter del Magisterio Nacional>>
FACULTAD DE PEDAGOGA Y CULTURA FSICA

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN

LA GESTIN EDUCATIVA
TEORAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO

Estudiante: Ataucusi Hueyta, Keila

Profesor: Cornejo Zuiga, Alfonso

La Cantuta
2016
INTRODUCCIN

La gestin educativa ha tenido un significado positivo por mucho tiempo,

presentndola como la organizacin de mutuo acuerdo para lograr los objetivos de
la institucin.
En este informe se presenta la teora de Stephen Ball, socilogo que realizo una
investigacin exploratoria acerca de la gestin educativa, encontrando a la escuela
como una micropoltica, es decir, que haban coaliciones dentro de ella para tomar
o ser parte del poder, en este caso con directores con estilos de liderar distintos.
Se presenta en tres captulos, el I captulo se refiere al liderazgo, el II captulo
sobre la teora sociocrtica de Stephen Ball con los estilos de liderazgo que hay en
una institucin, y el III captulo sobre la micropoltica que hay implcitamente en
las escuelas.

NDICE

CAPTULO I EL LIDERAZGO

1.1 Caractersticas
1.2 Teoras
1.2.1 Teora de los rasgos de personalidad
1.2.2 Teora conductual
1.2.3 Teora de la contingencia o situacional
1.2.4 Teora sociocrtica

CAPITULO II TEORIA SOCIOCRTICA DE STEPHEN J. BALL

2.1 Estilos de liderazgo
2.1.1 Estilo interpersonal
2.1.2 Estilo administrativo
2.1.3 Estilo poltico
2.1.3.1 Estilo antagnico
2.1.3.2 Estilo autoritario

CAPITULO III MICROPOLITICA

3.1Aportes de Stephen Ball

CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
REFERENCIAS

CAPTULO II EL LIDERAZGO

Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir

en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y
objetivos.
Caractersticas
Capacidad de comunicarse: expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones.
Inteligencia emocional: habilidad para manejar los sentimientos y

emociones propias.
Capacidad de establecer metas y objetivos: saber a dnde llevarlos.
Capacidad de planeacin.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.
Es Innovador: busca nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Un
lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder

en beneficio de todos.
Un lder est informado.

TEORAS
Teora conductual
Se estudia la interaccin que hay entre los lderes y sus seguidores, la situacin
que hay entre ambos actores. Autores:
Mcgregor, Lewin y Likerty (1964) estilos: orientado a las tareas, orientado a
las personas
Blake y Mouton, estilos: autocrtico y democrtico.

Teora de los rasgos de personalidad

El lder dispone de caractersticas intelectuales o cualidades fsicas determinadas:
el lder nace, no se hace. Hay una relacin entra la conducta, los rasgos fsicos y
la personalidad. Autores:

 Kohs y Ivlle (1920)

L.L. Bernad (1920)
Teora de la contingencia o situacional
El estilo de gestin de un director est en funcin a la relacin que ste tenga con
los dems actores de la institucin educativa. Autores:
Hersey y Blanchard (1987) estilos: directivo, tutorial, participativo y
delegativo.
Bass (1985) estilo transformacional.
Leithwood y Jantzi (1990) estilo transaccional.
Teora Sociocrtica
Los estilos de liderazgo son expresiones de los directivos para mantener el poder.
Ball (1989) estilos: Interpersonal, administrativo, poltico, antagnico y
autoritario.
Morgan (1998) estilos: evasivo, comprometido, competitivo, acomodativo y
colaboracionista.

CAPITULO III TEORIA SOCIOCRITICA DE STEPHEN J. BALL

Esta teora surge con una propuesta distinta. Sosteniendo que debemos de
cambiar la idea que tenemos acerca de la organizacin de una escuela, su
armonizacin, etc., pues es todo lo contrario, las negociaciones, persuasiones,
todo lo que hacen para mantener el poder dentro de la escuela.
Stephen Ball hizo una investigacin exploratoria y demostr que en las escuelas
existen grupos, coaliciones, para tener o ser parte del poder. Esta teora es parte
delos resultados de su investigacin la micropoltica en la escuela.

Estilos de liderazgo
1. Estilo Interpersonal

El director que presenta este estilo, tiene siempre las puertas abiertas de la
direccin, porque prefiere consultar directamente con las personas y dems
actores

educativos,

en

lugar

de

hacer

reuniones

para

ello

enviar

comunicaciones; esto le permite ser ms visible ante los dems y sondear

opiniones. Con la informalidad en las relaciones, busca crear la sensacin de un
clima de confianza en la escuela, a pesar que la comunicacin es en un slo
sentido de abajo hacia arriba.
2. Estilo Administrativo
El director con este estilo de gestin, es el jefe ejecutivo de la escuela, que
generalmente trabaja con el apoyo de un equipo administrativo compuesto por el
subdirector y los profesores ms antiguos. Este equipo tambin acta como
mediador entre el director y los dems actores educativos de la institucin.
El director que presenta este estilo, a diferencia del anterior, en lugar de consultar
directamente a las personas, prefiere hacer reuniones, basadas generalmente en
una orden del da y en actas formales que registran los acuerdos;
3. Estilo Poltico
El proceso poltico es reconocido como un elemento importante de la institucin
educativa, aunque este reconocimiento puede ser expresado a travs de una
participacin abierta y legtima a la que identifica como estilo antagnico; o en
caso contrario se intentar eludir o desviar esta participacin a la que identifica
como estilo autoritario.
Se subdivide en:
a. Antagnico
El director que representa este estilo de gestin, propicia el debate pblico en el
que es un destacado participante, pues la direccin es, en gran medida, una
actuacin pblica. En estos debates se suscitan dilogos y enfrentamientos que
giran alrededor de las acciones educativas en las que se pone mayor nfasis a la

persuasin y al compromiso; por estas razones, dentro del enfoque contextual, se

le considera como liderazgo poltico.
b. Autoritario
El director que representa el estilo autoritario, busca imponerse, no reconoce ideas
e intereses rivales, porque simplemente ignora la oposicin, no permite la
elaboracin de ideas alternativas, fuera de las que l, como autoridad, define
como legtimas.
El director autoritario, busca mantener el control organizativo de la institucin, para
ello desarrolla habilidades, formando alianzas estratgicas, reprimiendo o
manifestando las emociones convenientemente; llegando al extremo de mirar a las
personas directamente a los ojos cuando miente.

CAPITULO III MICRO POLTICA

Llamada la vida interna de las escuelas

Se refiere al uso del poder formal e informal por los individuos y los grupos, a fin
de alcanzar sus metas en las organizaciones.

Stephen Ball sostiene que las escuelas son campos de disputa ideolgica ms
que burocracias abstractas y formales.
Las Teoras de la Organizacin Escolar han tratado de convencernos de que los
centros escolares son organizaciones racionales en las que las cosas pueden
funcionar con certidumbre, racionalidad, consenso y con cierta estabilidad. Ese
empeo les ha llevado, a pasar por alto que es lo que ocurre realmente dentro de
las escuelas. Se han encontrado con un mundo complejo, incierto, impredecible y
ambiguo en el que no todo funciona con certeza, consenso, o linealidad.
El liderazgo, por consiguiente, se convierte en una cuestin de habilidad poltica:
los directores son actores estratgicos que adoptan estilos o aspectos particulares
de s mismos a fin de dominar la organizacin; el poder surge de la lucha; las
conversaciones y su control son de fundamental importancia.

CONCLUSIONES

El director es una pieza fundamental en la gestin educativa. Una institucin

educativa merece a una persona diligente, competente y con un estilo de liderazgo
de mi punto de vista antagnico. la funcin principal de la Institucin Educativa es
cumplir con los estudiantes brindndoles la mejor educacin, de calidad y

funcional, pero con directivos que tiene una visin distinta o el enfoque en otras
metas, no se podr hacerlo.

SUGERENCIAS

Llevar a cabo un seguimiento en las instituciones para manejar la

informacin sobre los directivos que hay.
Capacitarlos para mejorar su desempeo y la visin que perdieron.
Monitorear y seguir la labor de los directivos y administrativos de una I.E, no
solo de los docentes como siempre se hace, sino ahora evaluando el
desempeo de los cargados directivos.

REFERENCIAS

BALL. (1989) La micropoltica de la escuela. Hacia una teora de la

organizacin escolar. Espaa: Ediciones Piados Ibrica, S.A.