Historia del Desarrollo Organizacional

Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as

como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el
desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera
en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo
e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica
en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinmica de grupos.
- Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip
adems en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo
organizacional como un campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se
refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta.
- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entrenamiento en el
laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se
acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua "una
forma ptima" de administrar las empresas.
Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los cuatro
tipos de sistemas de administracin, los cuales son:

Sistemas autoritarios explotadores.

Sistemas autoritarios benevolentes.

Sistemas consultivos.

Sistemas de grupos anticipados.

Figuras importantes
El campo del desarrollo organizativo el cual naci en la primera mitad del siglo XX, ha sido
influenciado por muchas personas, incluyendo:

Kurt Lewin.

Edgar Schein.

Fred Emery & Eric Trist.

Richard Beckhard.

Roger Harrison.

Rensis Likert.

Robert R. Blake & Jane Mouton.

William Bridges.

Kathie Dannem.

Edward Medina.

Desarrollo Organizacional: Criterios, objetivos y modelos de

aplicacin

Definiciones
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente
creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco
frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los
autores coinciden en trminos generales en su definicin. As,
Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias,
mercados retos as, como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo.1 Huse lo cataloga como: una disciplina de reciente
aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias
de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse
ms rpidamente al cambio.2 Mientras que Beckhard lo
considera: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y
administrado desde la alta gerencia, para aumentar la
efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los
cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento.3
De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se
repiten con pocas variaciones en la mayora de los autores
consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones
generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:
1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un
diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un
plan estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de
recursos para llevar a cabo las acciones.
2. Dirigida a toda la Organizacin. El esfuerzo implica un cambio
en toda la entidad, tal como una modificacin en su cultura o en
la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la
organizacin.
3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto
discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si
no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el
programa de D.O. tiene pocas probabilidades de tener xito.
4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar
de los miembros de la organizacin. Este es un punto
fundamental en el que coinciden la mayora de los autores.
5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas. Estas
intervenciones se dan en los procesos de la organizacin, usando
bsicamente el conocimiento de las ciencias del
comportamiento.

Caractersiticas

Enfoque hacia a la organizacin en su conjunto:

Generalmente, el DO va a involucrar a la organizacin para que el cambio se genere

efectivamente, ya que cada una de sus partes de sta tienen que trabajar en conjunto para
resolver los problemas y as aprovechar las oportunidades que surjan de una manera
coordinada.

Orientacin sistmica:

El DO tambin se dirige a las interacciones que existen en la organizacin, ya que si se

afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a las relaciones de trabajo entre personas,
as como hacia la estructura y procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas
las partes trabajen con eficacia.

Agente de cambio:

Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un grupo o de la

organizacin. Generalmente es un consultor externo a la empresa, ya que puede operar
con independencia y sin estar ligado a jerarquas y polticas.

Solucin de problemas:

Se concentra tanto en los problemas reales, como en los superficiales

utilizando investigacin-accin que es una caracterstica fundamental de la organizacin.

Aprendizaje por experiencia:

Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitacin, ya que se les

incentiva a los participantes a resolver los problemas humanos que encuentran dentro de
su ambiente , adems se discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende de
ella.

Procesos de grupo:

Aqu se sustentan procesos grupales, tales como discusiones, confrontaciones, conflictos

intergrupales y procedimientos para la cooperacin, todo esto con el fin de mejorar las
relaciones interpersonales, la comunicacin, crear confianza y responsabilidad.

Retroalimentacin:

Se proporciona retroalimentacin en el para que los participantes cuenten

con informacin mediante datos concretos y basados en decisiones, as mismo se
proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensin de situaciones en las que se
encuentran.

Orientacin situacional:

El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a la situacin y

los problemas de la organizacin, siempre de una manera flexible enfocando tanto las
necesidades especficas como particulares.

Desarrollo de equipos:

El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapi en stos, ya sean grandes o

pequeos para la cooperacin y la integracin. Entonces en esta etapa es donde se
ensea a superar las diferencias entre personas para llegar a un fin comn.

Los modelos de Desarrollo Organizacional. parten de algunos

supuestos bsicos, tanto acerca de los individuos como de las
organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con
ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En
trminos generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer
6 de la siguiente manera.
1. Acerca de los individuos
La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo
personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados en un
ambiente de apoyo y de reto. La mayora de la gente desea
contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de
la organizacin que el ambiente organizacional permita.
2. Acerca de los grupos
La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar
cooperativamente por lo menos con un pequeo grupo de referencia,
usualmente con ms de un grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, o
el grupo familiar.
Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de referencia
para la mayora de la gente es el trabajo, incluyendo a los
compaeros y al superior. As, pues, la mayora es capaz de
incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para
resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo.

Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que

todos sus miembros se ayuden entre s con una direccin efectiva y
compaerismo, dado que el lder principal no puede cumplir con todas
las funciones en todas las circunstancias
3. Acerca de las personas en las organizaciones
Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las
interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la funcin
eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser
comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta organizacin
afecta al grupo pequeo, y viceversa; as mismo, lo que sucede a un
subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y ser afectado
por otras de las partes del sistema.
La cultura, en la mayora de las organizaciones, tiende a suprimir los
sentimientos entre las personas y entre los que las mandan. La
supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de
problemas, el desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo. El
nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms
bajo en la mayora de las organizaciones de lo que es deseable. Las
estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas
situaciones, no son ptimas, a la larga, para la solucin de los
problemas organizacionales.
Los puntos de vista, como dato importante que son para la
organizacin, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta
establecida, la direccin, la comunicacin, la solucin de problemas y
la colaboracin intergrupal y moral. El esfuerzo por mejorar las bases
del D. O. necesita estar sustentado por cambios apropiados en la
valuacin, compensacin, entrenamiento, asesora y divisin del
trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total
del personal en los departamentos.
Metas del Desarrollo Organizacional.
Las metas del D.O. pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en
los siguientes grandes apartados:
- Crear en toda la organizacin una "cultura abierta", orientada a la
solucin de problemas.
- Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la
autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.
- Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solucin de
problemas lo ms cerca posible de las fuentes de informacin.
- Crear confianza entre personas y grupos de toda la organizacin.
- Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas del
trabajo y llevar al mximo los esfuerzos cooperativos.
- Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se
reconozca, tanto el logro de las metas de la organizacin, como el
desarrollo de las personas.
- Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los

dueos de los objetivos de la organizacin.

- Aumentar el auto-control y la auto direccin de las personas que
forman parte de la organizacin.
Modelo de aplicacin
En este punto, podra decirse que existen tantos modelos como
intervenciones de D.O. se dan en las organizaciones. Sin embargo, la
mayora de ellos obedecen a una estructura general similar a la
mostrada a continuacin, que en mucho sigue los lineamientos de la
metodologa de la investigacin cientfica (modelo de planificacin):
1.-Disonancia.
Necesidad sentida de cambio
2.-Posibles alternativas:
a). No hacer nada.
b). Resolver el problema internamente.
c). Solicitar ayuda.
3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el
programa de D.0 con una fase de identificacin preliminar del
problema.
4.- Recopilacin de informacin.
5.- Discusin de los hallazgos con las personas involucradas (sistemacliente, como lo denominan algunos consultores), con objeto de
establecer un compromiso de trabajo denominado, por la mayora de
los autores, "contrato psicolgico".
6.- Diagnstico conjunto.
7.- Diseo de planes de accin.
8.-Implementacin de los planes.
9.- Seguimiento y evaluacin.
10.- Documentacin
Entre la etapa de implementacin (8), y la de evaluacin (9), se va a
dar una continua retroalimentacin al punto de diagnstico conjunto
(6), hasta que el problema haya quedado solucionado. Ser hasta
entonces que se pueda terminar el ciclo con el paso final de
Para la aplicacin de estos modelos se requiere, adems, que se
cumplan ciertas expectativas acerca, tanto de los participantes en el
proceso (el sistema cliente), como del agente externo o
facilitador,7 como es comn que se denominen a s mismos. Estas
expectativas son las siguientes:
a) Del participante: Se espera que sea un miembro activo en el
proceso de enseanza aprendizaje, con nfasis en el aspecto de
comprensin de conceptos o prctica de los mismos.
b) Del facilitador: Lo mismo que el participante, pero con nfasis en el
aspecto de clarificacin de conceptos o coordinacin de actividades.
Tipos de Intervencin

Las intervenciones de los programas de D.O. pueden darse a distintos

niveles organizacionales y siguiendo tcnicas muy especficas, como
se muestra en la siguiente tabla resumen, traducida del texto de
Huse.8
Una tipologa de cambios acorde a la profundidad de la intervencin.
1.- Sistema total
- Teoras contingentes de diseo organizacional
- "Survey feedback"
- Reuniones de confrontacin organizacional
- Desarrollo de "grid" organizacional
2.- Contactos individuo -organizacin
- Diseo de trabajos
- Centros de decisin
- Anlisis de roles
- Administracin por objetivos
3.- Estilo personal de trabajo
- Consultora de procesos
- Intervencin de terceros
- "Team building"
- Intervencin interdepartamental
- Diagnostico de grupos familiares por reuniones
4.- Anlisis intrapersonal y relaciones
- Planeacin de vida y carrera
- Entrenamiento en laboratorio
- Grupos de encuentro
- Consultora persona
Conclusiones y Recomendaciones
Si bien las tcnicas del D.O. provocaron una especie de "boom"
administrativo desde el inicio de la dcada de los setenta, sobre do en
los Estados Unidos de Norteamrica y en la parte norte de nuestro
pas, notoriamente influido por las prcticas norteamericanas, el
hecho es que an es muy pronto para asegurar cabalmente sus
beneficios en la organizacin.
Quizs sean pocas las personas que, habiendo participado en sus
programas, puedan dudar de sus bondades. De hecho, todo parece
indicar que sus efectos son altamente positivos, tanto a nivel personal
como de la organizacin. Sin embargo, tampoco se dudaba e los
beneficios que las teoras de las relaciones humanas propugnaban en
su poca para el mejoramiento de las organizaciones, sin embargo,
en la perspectiva actual no se tiene una valoracin tan positiva de sus
efectos.

Desde el punto de vista acadmico, su aceptacin ha llegado hasta a

inclusin de los estudios de D.O. como materias comunes en las
carreras y cursos de postgrado en Administracin, as como en la
creacin de diversas maestras en el rea.9
No hay que pasar por alto el hecho de que la intensificacin de sus
aplicaciones en nuestro pas, sobre todo a finales de los setenta y
mediados de los ochenta, obedeci, en muchos de los casos, a una
cierta "moda" en la alta gerencia. La ausencia de literatura seria y
crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico, no permite
todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. Su
utilizacin, por otro lado, parece haberse restringido a los niveles
superiores de la organizacin, y existen pocos datos acerca de sus
aplicaciones y beneficios en los niveles operativos y en estructuras de
ti o mecnico o burocrtico.
Creemos, sinceramente, que sin restar ningn mrito a sus evidentes
bondades, an es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia
de estas tcnicas de intervencin. Pero lo que s es seguro
recomendar es el no implementar ninguna accin de D.O. en las
organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para
coordinar las intervenciones y que haya demostrado, en sus
experiencias anteriores, haberlas concluido con xito y satisfaccin
para sus clientes.
El D.O. es una estrategia educativa que descansa en valores
personales y organizacionales de tal importancia y trascendencia, que
sera criminal por ignorancia o negligencia dejarla en manos
irresponsables que provocaran daos irreparables, por su mala
utilizacin, en las personas o sistemas intervenidos.
En la prctica, existen 8 razones ms comunes por las que la gente se resiste al
cambio:
1) Prdida de estatus o seguridad en el trabajo. No forma parte de nuestra
naturaleza realizar cambios que puedan ser daios para nuestra situacin actual.En
un entorno organizacional esto significa que ciertos empleados pueden resistirse a un
cambio tecnolgico si sus puestos van a aser eliminados o reducidos. Desde su
perspectiva el cambio es daino para su rol dentro de la organizacin. Sin una
estrategia para el cambio bien pensada los lderes debern enfrentar muchsima
resistencia y rotacin.
2) No se refuerzan los sistemas de recompensas. Hay un dicho comn en el mundo
de los negocios, que los gerentes obtienen lo que recompensan. Los empleados van a
rechazar el cambio cuando no vean que les reporta alguna recompensa. Cuando se

implementa un proceso de cambio hay que preguntarse cual es el beneficio de estre

cambio para el resto de los empleados? Sin una recompensa no hay motivacin para
apoyar el cambio a largo plazo. Esto significa que el sistema de compensaciones de
debe modificarse para complementar la gestin del cambio que se quiere implementar.
3) Sorpresa y miedo a lo desconocido. Cuanto menos conozca la organizacin
sobre el cambio y su impacto en la gente, ms miedosos se vuelven. Liderar el
cambio requiere que no vayan surgiendo sorpresas. La organizacin necesita esta
preparada para el cambio. En ausencia de una comunicacin fluida con el liderazgo
los rumores llenan el espacio y sabotean cualquier esfuerzo en pos del cambio.
4) La presin de los pares. Los grupos de inters de la organizacin resistirn al
cambio para proteger los intereses del grupo. Algunos empleados pueden resistirse al
cambio para proteger a sus compaeros. Los gerentes pueden resistir al cambio para
proteger a sus equipos.
5) Clima de desconfianza. Los cambios organizacionales importantes no se producen
en un clima de desconfianza. La confianza, involucra tener fe en las intenciones y
comportamiento de los otros. La desconfianza mutua condenar a una iniciativa de
cambio.
6) Politicas organizacionales. Algunos se resisten al cambio como una estrategia
para probar que la decisin es equivocada. Tambin pueden resisitirse para demostrar
que el lder a cargo del proceso de cambio no es apto para la tarea. Estn espectantes
de ver que falla el proceso.
7) Miedo al fracaso. Los cambios radicales en el trabajo, pueden provocar que los
empleados duden sobre sus capacidades para desempear sus tareas. Lo conocido
es confortable. Los empleados resisiten estos cambios porque estn preocupados y no
se pueden adaptar a los nuevos requerimientos laborales.
8) Falta de tacto o inoportunidad. A veces no es lo que un lder hace sino como lo
hace y esto genera resistencia al cambio. La resistencia puede darse porque los
cambios se introducen de forma poco sensible o de manera inoportuna.
TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es muy importante en el mbito organizacional, ya que de ellos depende
el xito o el fracaso de las organizaciones. La toma de decisiones puede ser mejorada con la
ayuda de un anlisis. Adems se debe tener en cuenta que una buena decisin no asegura un
resultado excelente, slo si se dispones de la informacin, el tiempo, etc., para realizar una
evaluacin precisa de los resultados de las diversas alternativas.

La toma de decisiones se puede hacer de acuerdo a los niveles organizacionales en que

ocurren, como son:
-Toma estratgica de decisiones es la que determina las metas, objetivos, los recursos de la
organizacin. Estas decisiones son de los directivos de los que sus conflictos son complejos.
-Control administrativo se refiere a la forma eficaz y eficiente en que se utilizan los recursos y el
desempeo que tienen las unidades que operan.
-Toma de decisiones a nivel conocimiento se relaciona con la evaluacin de ideas nuevas que
tienen que ver con los servicios y productos, como comunicar y la forma de transmitir la nueva
informacin a toda la organizacin.
-Toma de decisiones del control operativo implica como se deben realizar las tareas
establecidas por los directivos y la gerencia media.