SISTEMA DE

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
Diseo y Administracin de Sistemas de Remuneraciones,
Incentivos, Polticas, Procedimientos y Costeo de Sueldos y
Compensaciones Variables

Catedrtico: William Moiss Cruzado Prez

TEMARIO A
DESARROLLAR

MDULO 1:
El Diseo de la Estructura Remunerativa

1.

La Gestin de Remuneraciones y Compensaciones como

Herramienta de la Gestin de Recursos Humanos.

2.

Evaluacin de Puestos y su relacin con el Diseo de

Estructuras Remunerativas.

3.

Medicin de la Equidad Salarial Interna y Externa.

MDULO 1:
El Diseo de la Estructura Remunerativa

4.

Alternativas de posicionamiento salarial.

5.

Diseo de la Estructura Remunerativa.

6.

Bandas Salariales.

7.

El Broadbanding.

MDULO 2:
Sistemas de Incentivos, Remuneracin Variable y de
Beneficios, Costeo, Polticas y Procedimientos para
la administracin de retribuciones

1.
2.
3.
4.

Diseo de Sistemas de Incentivos.

La Evaluacin del Desempeo y su relacin con los
Sistemas de Incentivos.
Indicadores de Gestin cuantitativos.
Indicadores de Gestin cualitativos.

MDULO 2:
Sistemas de Incentivos, Remuneracin Variable y de
Beneficios, Costeo, Polticas y Procedimientos para
la administracin de retribuciones

5.
6.

7.
8.
9.

Modalidades de Incentivos y de Remuneracin Variable.

Beneficios adicionales y complementarios a la
remuneracin.
Remuneracin integral y su aplicacin en la prctica.
El Costeo de las Decisiones Salariales.
La Normatividad, polticas y procedimientos para la
administracin de Remuneraciones.

IDEAS FUERZAS
*

Criterios para establecer remuneraciones basadas en el

rendimiento.

Diseo de la estructura remunerativa.

Bandas salariales (Salary Bands).

Diseo de sistemas de incentivos.

Comisiones, bonos y prestaciones complementarias.

Indicadores de gestin.

INTRODUCCIN

Introduccin:

Existen variadas modalidades de remuneracin. Los

incentivos constituyen una compensacin que promueve
resultados especficos y por lo general se mueven en
funcin de resultados de desempeo, frecuentemente
individuales o tambin grupales.

Introduccin:

La gestin moderna de compensaciones variables es una

herramienta fundamental que la Direccin de RRHH debe
proveer a la direccin de su organizacin, para una gestin
eficaz y competitiva, basado en el desempeo.

10

Introduccin:
Este Curso explicar como implementar sistemas de
Compensaciones y de beneficios variables, alineando la
gestin
de
remuneraciones
con
la
estrategia
organizacional, en instituciones privadas o pblicas.

11

VEAMOS UN VIDEO

12

Modulo 1:
El Diseo de la Estructura
Remunerativa

13

La Gestin de Remuneraciones y
Compensaciones como Herramienta de la
Gestin de Recursos Humanos

14

Cunto se debe pagar por un trabajo

determinado?, o Cmo crear un programa de
remuneraciones aceptable tanto para el
empleador como para el empleado?

15

Quien trabaja como empleado de una empresa,

grande, pequea o mediana, se pregunta si lo que se
le paga es justo, independientemente se pregunta si
no estara mejor haciendo lo mismo, pero como
empleado de una empresa ms grande.

16

El responsable de la gestin de C&B se pregunta: Si lo

que se paga es justo o excesivo, o como puede obtener
empleados cuando verifica que sus pagos actuales no
le permiten hacerlo.

17

Como estudiar el mercado, como presentar

resultados de encuentas, como disear
tabuladores, como relacionar el desempeo y
administrarlo es el reto.

18

TENDENCIA DE LAS COMPENSACIONES

VISION ESTRATGICA
OBJETIVOS DEL NEGOCIO
PROCESOS ALINEADOS

IDENTIFICACIN DE LOS REQUISITOS DE RENDIMIENTO

DISEO DEL SISTEMA DE RENDIMIENTO
COMPETENCIAS PUESTOS CLAVE

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
MEDICIN

M
E
J
O
R
A
P
E
R
M
A
N
E
N
T
E

RENDIMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO

19

CONCEPTOS REMUNERATIVOS
Sueldo y Salario (Jornal) Diferencias
Bonificacin y Asignacin
Bono por resultados
Remuneracin Fija

Remuneracin Variable e Incentivos

20

REMUNERACIN EN
FUNCIN A PUESTOS Y A
COMPETENCIAS

21

CMO ESTABLECER LA
REMUNERACIN?

22

FUNCIONES DE LA REMUNERACIN

SATISFACER
NECESIDADES
BSICAS

Permite adquisicin
de Bienes y
Servicios

SATISFACER
METAS
INTANGIBLES

Constituye Smbolo
de Reconocimiento

23

CRITERIOS DE FIJACIN DE LA REMUNERACIN

RECONOCIMIENTO DEL
PUESTO

Asignacin de
Remuneraciones segn
funciones y
responsabilidades

RECONOCIMIENTO DEL
DESEMPEO

Asignacin de Beneficios y
Compensaciones por
atributos personales

24

CRITERIOS DE FIJACIN DE LA
REMUNERACIN

1.- En funcin al cargo

2.- En funcin a las competencias

25

1.- En funcin al cargo

-

Anlisis del cargo

Determinacin valor relativo del cargo

Evaluacin de cargos

Encuesta salarial

Asignacin de Remuneracin a cada cargo

2.- En funcin a las competencias

Identificar las competencias claves y vitales
para la empresa

Remuneracin del mercado salarial

Fijacin de la remuneracin individual,

experiencia, evaluacin del rendimiento y
potencial

Caractersticas del trabajador

27

REMUNERACIN
(VISIN TRADICIONAL)
Pone nfasis en la equidad interna.
Concede menor importancia a las caractersticas
personales o al rendimiento

28

REMUNERACIN
(VISIN MODERNA)

Es ms flexible

Busca atraer y
retener a
personal clave

Se basa en el
desempeo a fin
de fomentar la
innovacin

Otorga incentivos
monetarios y no
monetarios,
individuales y
grupales, en
funcin al
rendimiento del
equipo

Fomenta la
colaboracin y el
valor agregado

Se otorga no slo
a los directivos,
sino a empleados
de otros niveles

29

FILOSOFA DE LA REMUNERACIN

Atraer,
Retener,
Desarrollar y
Motivar a los
empleados
mejor
calificados

Crear una
cultura de
alto
desempeo

Reconocer la
importancia
de las
diversos
puestos
dentro de la
empresa

Entender el
mercado en
que
competimos

Pago
diferenciado
basado en
desempeo
sobresaliente

30

CUL ES LA FUNCIN DE LAS REMUNERACIONES?

31

OBJETIVOS DE LAS REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES

32

EQUIDAD INTERNA
EL VALOR DE LOS PUESTOS
Antes de hablar de la contribucin de las personas veamos la
importancia de cada puesto sin importar quien lo desempea
Un mismo puesto no
necesariamente tiene el
mismo valor en empresas
diferentes
Los puestos que
representan un mayor
impacto en los resultados
de la empresa deben ser
mejor remunerados
En una empresa
cada puesto tiene un
valor diferente segn
los objetivos de sta
33

REMUNERACIN POR COMPETENCIAS

Es una forma de incentivar al personal y se otorga como un
plus al aumento anual o si no existe la poltica de aumentos se
registra como un desempeo sobresaliente en la evaluacin de
desempeo.
En primer lugar se deben definir las competencias clave para la
Organizacin.

La evaluacin de competencias debe estar respaldada por

comportamientos objetivos que el jefe debe tener registrado.
El nivel de competencia exigido ser el que corresponda al
nivel del empleado en la Organizacin. Si supera este nivel,
deber sealarse como desempeo sobresaliente y
considerado como alto potencial

El plus otorgado estar de acuerdo al presupuesto, debindose

fijar los topes permitidos para evitar distorsiones salariales.

34

COMPENSACIN Y DESEMPEO SOBRESALIENTE

La compensacin o salario no es un motivador en si mismo, pero una mala
administracin salarial puede causar gran desmotivacin

No todas las personas tienen las mismas habilidades y desempeo

Si a todos les pagamos igual no vale la pena ser el mejor
Si a los mejores empleados no les pagamos mejor sentirn que no
son RECONOCIDOS y percibirn que no tienen CRECIMIENTO
Pagar mejor a los mejores promover que todos busquen ser los
mejores y se crear un ambiente de competencia saludable

35

COMPOSICIN DE LA REMUNERACIN
FIJA

VARIABLE

36

IGNACIO FERNANDEZ

IGNACIO FERNANDEZ

37

IGNACIO FERNANDEZ

38

EQUIDAD EXTERNA
ENCUESTAS SALARIALES

Comprar Encuestas Salariales.

Disear nuestra propia Encuesta.
Intercambiar informacin con empresas similares a la
nuestra.

Tomar informacin del Ministerio de Trabajo.

Usar nuestros propios salarios.

39

40

CARACTERSTICAS DE LOS INCENTIVOS

Son un estmulo adicional que funciona como un factor de satisfaccin cuando
son econmicos

Pueden ser valiosos reforzadores del desempeo sobresaliente cuando el

empleado los percibe equitativos

Actan siempre y cuando cubra la expectativa del empleado

Los incentivos no econmicos tienen mucha influencia cuando son trasmitidos

directamente por el jefe inmediato (Fortalecer la comunicacin y reforzar la
sensacin de logro del empleado)

41

REMUNERACIONES E INCENTIVOS
Las remuneraciones se otorgan por la contraprestacin de un
servicio

Los incentivos son un reconocimiento que puede ser econmico o no

y se otorgan por un mrito excepcional o una meta lograda

Ambos estn sujetos a la fiscalizacin tributaria, por lo tanto son

computables para el impuesto a la renta y para los descuentos de
AFP, etc. Incluso cuando se otorguen por una sola vez como
gratificaciones extraordinarias existe riesgo de ser acotados por la
Sunat.

Los incentivos econmicos no pueden ser simplemente producto de

la creatividad ya que deben figurar en planilla

42

43

PROGRAMA DE INCENTIVOS

44

OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PERSONAS

2 GENTE QUE

1 GENTE QUE

SEPA

PUEDA

GENTE

EFICAZ

EFICIENTE

Productiva

FELIZ
4 GENTE QUE

CREA

3 GENTE QUE

COMPROMETIDA

QUIERA

45

46

47

48

CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS

Flexibles

Orientados a todos pero respetando la diversidad

Dependen en gran parte de la cultura

organizacional

Antes de implementarse requieren un perodo de

sensibilizacin
Muchas organizaciones recurren al anlisis y
encuesta de clima organizacional previo al inicio de
un programa de motivacin
49

TIPOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Pueden enfocarse mediante el desarrollo individual, mejora
del clima laboral, capacitacin, planes de sucesin y lneas
de carrera, participacin del empleado mediante proyectos
de mejora

Great Place to Work

Los aspectos ms comunes en los Best Workplaces son:
Las personas confan en sus jefes (74 por ciento),
Son tratadas con respeto (71),
Sentir que reciben un trato justo (68),
El estar orgullosas de lo que hacen (76)
La existencia de camaradera con sus compaeros
(75).
Todas las personas no se motivan igual
Motivadores econmicos y no econmicos
50

TIPOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Los aspectos que ms valoran los empleados:
Beneficios para l y su familia
Reconocimiento a su trabajo
Recibir un trato justo
Que los jefes cumplan sus promesas
Capacitacin y Entrenamiento
Tener autonoma para tomar decisiones
Imparcialidad en los ascensos
Equilibrio de la vida personal y laboral

Involucrarse en la toma de decisiones

51

Lo que ms valoran los Empleados

90%
83%

83%
78%

80%

82%

75%

77%

75%

78%

75%

Grado de Satisfaccin

70%

60%

62%

59%
55%

53%

62%
54%

56%

55%

58%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Beneficios para Reconocimiento Recibir un pago Que los jefes
el trabajador y a su trabajo
justo
cumplan sus
su familia
promesas

Capacitacin y
Tener
Imparcialidad Equilibrio de la El involucrarse
entrenamiento autonoma para de ascensos vida personal y en la toma de
tomar
laboral
decisiones
decisiones

Resultados obtenidos entre los trabajadores de las mejores 25 empresas para trabajar
Resultados obtenidos entre los trabajadores del resto de las empresas

52

INCENTIVOS EXTRNSECOS
Fija : En relacin a tareas y puestos especficos
Variable : En relacin a resultados, cuotas de ventas, etc.
Bonos : En relacin al logro de objetivos especficos
medibles de la Empresa y la persona
Stock Options : Participacin de la evolucin de la

organizacin en los mercados de valores.

Logros Especiales : Relacionados al cumplimiento de
metas sobre esperadas

53

INCENTIVOS INTRINSECOS
Posibilidad de crecer en la
organizacin
Enriquecimiento del puesto

Desarrollo para lnea de carrera

Mecanismos de comunicacin y
proyectos de mejora
Retencin de personal clave

54

INCENTIVOS INTRNSECOS Y EXTRNSECOS

Tener presente que los incentivos no son un
sistema aislado sino relacionado a otros aspectos
fundamentales de la empresa

Siempre considerar el efecto temporal de los

incentivos.

Basar los incentivos en fundamentos especficos,

relacionados al negocio y mercado

El clima laboral es un Factor Crtico de xito del

negocio.

55

INCENTIVOS A GERENTES
Objetivo: reclutar y conservar a los ejecutivos ms idneos y
competentes.
Incentivos a ejecutivos:
Prestaciones especiales
que demuestran a los
ejecutivos la importancia
que tienen para la
organizacin.
Sirven como smbolos de
status dentro y fuera de la
empresa.
Proporcionan al ejecutivo
un ahorro fiscal dado que
algunos no son gravables.

Generalizados:

Auto de la compaa.
Telfono mvil
Estacionamiento
Viajes de avin en
primera, etc.
Tarjeta de crdito
corporativa

56

INCENTIVOS A GERENTES

Objetivo: reclutar y conservar a los ejecutivos ms

idneos y competentes.
Menos comunes:
Servicio de chofer.
Pago de colegio para los hijos.
Pago de vivienda.
Pago de membresa en clubes.

57

58

59

DISEO DE ESTRUCTURA SALARIAL

Debe disearse teniendo en cuenta los resultados
de la compaa y en funcin de la contribucin
La retribucin variable no es una solucin para
todos los puestos
La estructura salarial es clave para mantener un
clima laboral positivo
La estructura debe disearse en funcin de los
objetivos de la empresa.

60

BROADBANDING
Es una estructura de pago que consolida un alto nmero de niveles de pago
y rangos de salario en mucho menos bandas, pero ms amplias con rangos
de salario relativamente mayores, tradicionalmente con el 100% de
diferencia entre el mnimo y el mximo.
Permite el desarrollo en personas de un espectro ms amplio de habilidades
que puedan contribuir al desarrollo eficiente de sus responsabilidades.
El uso de bandas anchas apoya una dinmica organizacional y provee una
estructura menos formal.

61

REMUNERACIN INTEGRAL
Pacto de Remuneracin Integral computada por perodo anual.- El articulo 8 del Decreto supremo
N003-97-TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, permite a los empleadores acordar
con sus trabajadores la percepcin de una remuneracin integral computada por perodo anual,
que comprenda todos los beneficios legales y convencionales aplicables, con excepcin de la
participacin en las utilidades.
Para la implementacin de este sistema remunerativo, que facilita el manejo administrativo del
pago de las remuneraciones y de los beneficios sociales, hay que tener en cuenta lo siguiente:
El
trabajador
debe percibir una
remuneracin
mensual
no
menor a dos
Unidades
Impositivas
Tributarias, esto
es, actualmente
s/ 7, 200. Como
se
sabe,
la
Unidad
Impositiva
Tributaria
asciende
actualmente
a
s/. 3, 600

El
pacto
de
remuneracin
integral
anual
debe realizarse
por escrito, sea
con ocasin del
contrato
de
trabajo o un
convenio
adicional.

Las
partes
pueden
determinar
la
periodicidad del
pago
de
la
remuneracin
integral, siendo lo
habitual que se
abone en doce
armadas iguales

Para la aplicacin
de
los
exonerados
e
inafectaciones
tributarias, en las
planillas y en las
boletas de pago,
deben
identificarse los
conceptos
que
tuviesen
un
tratamiento
particular, como
por ejemplo, la
compensacin
por Tiempo de
Servicios.

En el pacto se
deben precisar
todos
los
beneficios que se
incluyen en la
remuneracin
integral. A falta
de precisin, se
entiende que los
comprende
a
todos,
a
excepcin de la
participacin en
las utilidades.

62

Reforzamiento
Qu es pagar bien?
.Pagar alto no es sinnimo de pagar bien.
La remuneracion est conformada por varios
componentes.
Qu es remuneracin?

Existen dos tipos de remuneraciones:

Extrnseca

Intrnsica.

63

Qu es Remuneracin?
La EXTRINSICA y la INTRINSICA
La extrnseca es algo que viene de afuera y es lo que el
empleador le da al empleado por su trabajo
Es extrnseca porque fluye desde el empleador hacia el
trabajador

64

Qu es Remuneracin?

La remuneracin intrnseca es aquella que el trabajador

se da as mismo
Esta dada por la satisfaccin que el empleado encuentra
en su trabajo
Por el orgullo que siente de pertenecer a la empresa que
labora
Por el ambiente de compaerismo y buen vivir que
encuentra en el lugar

65

Qu es Remuneracin?
Por la oportunidad que vislumbra de que en ese lugar
aprender y progresar
Por la gratificacin de servir a sus clientes
La remuneracin intrnseca que fluye del trabajador
hacia s mismo solo puede fluir cuando la empresa
brinda la oportunidad de que ello ocurra
Esto solo es posible cuando la empresa le brinda la
oportunidad de encontrar el ambiente adecuado para
ello.

66

Qu es Remuneracin?
La remuneracin extrnseca que naturalmente es ms
comn , se divide en dos:
Remuneracin Financiera y Remuneracin NO
Financiera
La Remuneracin Financiera es la que le cuesta dinero
a la empresa
La Remuneracin NO Financiera, NO le cuesta dinero a
la empresa

67

Qu es Remuneracin?
La Remuneracin NO Financiera es el reconocimiento
por un trabajo bien hecho
El agradecimiento oportuno dado al trabajador por su
contribucin efectiva y entusiasta
Una palmada en la espalda en el momento oportuno son
formas no financieras de remuneracin.
No cuesta dinero decirle al trabajador que su trabajo es
apreciado
Es muy significativo para el empleado recibir este
reconocimiento

68

Qu es Remuneracin?
De que es una remuneracin bien recibida no cabe
duda.
Cuantas veces nos hemos visto totalmente realizados
porque nuestro esfuerzo ha sido reconocido
Es una sensacin a veces incluso ms valiosa que la de
recibir dinero
Somos parte del equipo, se nos reconoce y aprecia
La pregunta es, por qu entonces no se da con ms
frecuencia?

69

Qu es Remuneracin?
Naturalmente la Remuneracin que ms cuenta es la
Financiera
Con ella no solo recibimos remuneracin por nuestro
trabajo sino que podemos hacer frente a nuestras
necesidades
La Remuneracin Financiera se divide a su vez tambin
en dos:
Remuneracin directa y Remuneracin Indirecta

70

Qu es Remuneracin?
La Remuneracin Directa, es todo aquello que el
trabajador recibe directamente del empleador, como
sueldos, salarios, bonos, asignaciones, comisiones,
primas de vacaciones y otros premios en dinero, como
fondos de ahorro, aguinaldos, etc.
Algunos componentes son mensuales, otros semanales,
otros anuales
Lo importante es que en el transcurso de un ao el
trabajador recibir partidas en dinero

71

Qu es Remuneracin?
Tambin la remuneracin directa se clasifica en:
Remuneracin Fija y Remuneracin Variable
La Remuneracin Fija es remuneracin garan tizada y
que el trabajador sabe que va recibir
Como los sueldos, salarios, aguinaldos, primas de
vacaciones, fondos de ahorro, etc.
Entre la Remuneracin Variable se encuentran los
bonos, incentivos, comisiones y participacin de
utilidades , entre cuyos montos no se conocen

72

Qu es Remuneracin?
Si no hasta el momento en que el trabajador los recibe
y que, como su nombre lo indica, puede variar de un
periodo a otro.
La Remuneracin Financiera indirecta es aquella que
generalmente el trabajador no recibe en dinero, sino que
puede recibirla en especie o la empresa paga a un
tercero en beneficio del trabajador

73

Qu es Remuneracin?

En este grupo debemos reconocer tres subgrupos:

Servicios y privilegios
Pago por tiempo no trabajado
Programas de Proteccin
Los servicios son otorgados a todo el personal, como
puede ser servicio de cafetera, una playa de
estacionamiento o descuentos en productos de la
empresa

74

Qu es Remuneracin?
Los privilegios, estn limitados a algunas personas,
generalmente ejecutivos, y puede ser un automvil de la
empresa, membreca en clubes, uso de comedor
ejecutivo o de tarjeta de crdito de la compaa
El pago por tiempo no trabajado, el que puede ser en el
trabajo, como horas de comida, descansos, pausas para
caf o detenerse a conversar con los compaeros, o
puede ser tiempo no trabajado fuera de la empresa,
como vacaciones, permisos, e inasistencias por
enfermedad

75

Qu es Remuneracin?
Los Programas de Proteccin, pagados
normalmente a empresas de seguros,
programas pblicos otorgados en forma
obligatoria por el Estado, o pueden ser privados,
dados a ciertos empleados a discrecin de la
empresa
De acuerdo al siguiente cuadro podremos
responder que es pagar bien

76

COMPENSACION TOTAL
REMUNERACION
EXTRINSECA
REMUNERACION
FINANCIERA

REMUNERACION
NO FINANCIERA

REMUNERACION
DIRECTA
REMUNERACION
FIJA

SUELDOS
SALARIOS
AGUINALDOS
PRIMAS
FONDOS DE AHORRO

REMUNERACION
VARIABLE

BONOS
INCENTIVOS
COMISIONES
PARTICIPACION DE
UTILIDADES

REMUNERACION
INTRINSECA

REMUNERACION
INDIRECTA
SERVICIOS Y
PRIVILEGIOS

PAGO POR
TIEMPO NO
TRABAJADO
EN LA EMPRESA
FUERA DE LA
EMPRESA

PROGRAMA
DE PROTECCION

PUBLICOS
PRIVADOS

77

Necesidades: Motivacin y Ajuste

Tangibles

Intangibles

Dinero
Prestaciones
Signos exteriores

Sentido de pertenencia
Reconocimiento
Status
Derecho a la individualidad

78

COMPENSACION TOTAL
Una Empresa que paga bien es aquella que tiene un buen
equilibrio entre los diversos componentes de la
Compensacion Total.

Si se tiene un buen y competitivo programa de remuneracion

en efectivo, tanto directa como indirecta, y le ofrece a su
personal buenas oportunidades de tiempo libre, en la forma
de vacaciones o posibilidades de ausentarse cuando le es
apropiado hacerlo, y si es la empresa que practica la
compensacion no financiera para reconocer el trabajo bien
hecho, y sobre todo, le ofrece a su personal un ambiente para
que este encuentre en ella su remuneracion intrinseca.

79

VEAMOS UN VIDEO

80

COMPENSACION TOTAL
Cuando se logra mantener ese equilibrio se practica de
manera correcta el arte de remunerar.
Remunerar es un arte y no una ciencia, saber introducir los
diferentes componentes de la compensacion total, en la
proporcion adecuada para obtener equilibrio, requiere una
sensibilidad especial, producto del factor humano, no de una
ciencia fria y exacta.

El elemento humano es el activo mas valioso que posee una

empresa. El arte de remunerar es lo que permite que ese
valioso activo trabaje eficazmente en beneficio de la
organizacion.

81

LA REMUNERACIN BASE
Todo proceso de administrar remuneraciones formal
comienza con la remuneracin base
Tiene que estar claramente definida
La remuneracin base es una percepcin garantizada
que se le ofrece al trabajador como punto de partida de
su remuneracin total

82

LA REMUNERACIN BASE

Caractersticas de un Buen Programa de Remuneracin Base:

Internamente equitativo
Externamente competitivo
Costeable
Protector responsable de los recursos de la empresa
Comprensible
Fcil de administrar
Adaptable al futuro
Apropiado para la organizacin

83

QUE SON LOS SISTEMAS DE REMUNERACION

VARIABLE ?

Es aquel donde parte de la compensacin del empleado

depende de un factor de rendimiento o logro.
Entre ms grande es la proporcin variable de la
compensacin, ms orientado a resultados es el
esquema salarial.

84

QUE SON LOS SISTEMAS DE REMUNERACION

VARIABLE ?

No existe una frmula nica para todos los puestos, de

hecho, existen innumerables alternativas para la
implementacin de un esquema de compensacin
variable. Normalmente, en puestos ejecutivos se
buscar el establecimiento de una bonificacin por
resultados, mientras que en puestos operativos una
tarifa por produccin.

85

QUE SON LOS SISTEMAS DE REMUNERACION

VARIABLE ?

De cualquier forma que se estructure el plan, el

objetivo siempre ser relacionar un volumen de
resultado a un monto de salario, procurando que el
monto variable sea verdaderamente atractivo.

86

CRITERIOS DE MEDICION
La base fundamental para la implementacin de un
sistema de remuneracin variable es la identificacin de
criterios de medicin del trabajo. Estos normalmente se
expresan en trminos de estndares de rendimiento, o
metas.
Antes de proceder con cualquier esquema variable, es
necesario definir estos estndares para cada uno de los
puestos que se incluirn.

87

TIPOS DE ESQUEMAS
Bonificacin Ejecutiva:
Para puestos gerenciales y directivos, normalmente se
disean planes de bonificacin por resultados. Estos
implican la definicin de objetivos anuales para cada
ejecutivo, as como objetivos globales de empresa.
Estos se conjugan al final del perodo para otorgar un
monto de bonificacin en funcin del nivel de
cumplimiento de los objetivos establecidos.

88

TIPOS DE ESQUEMAS
Puestos Operativos:

En puestos operativos, por lo general se toman en

cuenta estndares de rendimiento, los cuales son producto de informacin estadstica de niveles de
ejecucin. En funcin de los estndares de rendimiento,
el plan de remuneracin variable otorga un incentivo /
bonificacin peridica de alcanzarse o superarse dichos
estndares.

89

TIPOS DE ESQUEMAS
Puestos de Ventas:
El caso ms comn de remuneracin variable: Funcin
de ventas, donde se establece una comisin. En estos
casos, el diseo del plan no es simplemente establecer un
% sobre facturacin. Se debe considerar el nivel de
influencia sobre la decisin de compra que tiene el
vendedor, los objetivos de crecimiento de las ventas, la
mezcla de productos, etc., todo ello como base para
definir un plan efectivo.

90

91

Evaluacin de Puestos y su relacin con el

Diseo de Estructuras Remunerativas

92

Relacin con el Contexto organizacional

Las remuneraciones y compensaciones ya no pueden seguir
siendo vistas separadamente de la cultura organizacional,
sino que deben ser incorporadas a sta de una manera total,
positiva y dinmica.
Solo de esta forma, las organizaciones podrn encarar un
nuevo milenio en una posicin altamente favorable para
enfrentar exitosamente los retos planteados.
Las organizaciones deben evolucionar y cambiar, por lo que
los diseos y estructuras de compensacin deben
constantemente adecuarse.

93

LA COMPENSACIN COMO AGENTE DE

INTERACCIN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS PERSONALES

COMPENSACIN
PERSONA

ORGANIZACIN

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

94

Relacin con el Contexto organizacional

Estrategia de gestin
La gestin de las compensaciones en una organizacin debe
estar continuamente alineada con su planeamiento
estratgico y con su cultura organizacional, es decir con:
Los modelos de operatividad funcional de la Organizacin
La Visin de la Organizacin
La Misin de la Organizacin
Los Valores y Principios de la Organizacin
Las Metas y Objetivos de la Organizacin
Los factores de negocio claves de la Organizacin

95

Relacin con el Contexto organizacional

Modelos organizacionales
Los modelos organizacionales, son las maneras en que la
organizacin genera y da soporte a los productos y/o servicios que
brindan, estos modelos suelen combinarse dentro de una
organizacin.
Dan eficientes y eficaces resultados si responden a un previo y
continuo planeamiento estratgico
Existe una moderna clasificacin de estos modelos:

Modelo Funcional
Modelo por Procesos
Modelo basado en el Tiempo
Modelo de Redes

96

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo Funcional
Es el modelo mas comn en el pasado y an en la actualidad.
El trabajo se disea en torno a la especializacin de los individuos.
La Organizacin se integra a travs de jerarquas gerenciales,
donde la toma de decisiones se separa claramente de la ejecucin
de las mismas.
Las prioridades estratgicas en orden de importancia son:
Tecnologa
Confiabilidad / Calidad
Necesidades de los Clientes
Flexibilidad

97

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo Funcional (continuacin)
Las estrategias de compensacin se centran en la especializacin y
tienden a considerar la carrera total de los individuos
La equidad interna es ms importante que la competitividad externa
La remuneracin variable se limita a aquellas posiciones con un
impacto claro y directo en los resultados financieros

El desempeo es medido en trminos de:

Tamao
Retorno

sobre el patrimonio
Reputacin industrial

98

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo por Procesos
Modelo sustentado en la motivacin por la Calidad Total y est
guiado por el grado de satisfaccin del Cliente y por los Procesos
de mejoramiento continuo
El trabajo en general, no solo la produccin, se organiza por
procesos y en equipo. La planificacin, ejecucin y control estn tan
cerca del Cliente como sea posible
Los proveedores, el equipo de trabajo y los clientes estn
integrados en el proceso de toma de decisiones

Las prioridades estratgicas son en orden de importancia:

Satisfaccin del
Confiabilidad
Tecnologa
Flexibilidad

Cliente

99

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo por Procesos (continuacin)
Las estrategias de compensacin se centran en las competencias y
capacidades valoradas por el Cliente
La equidad interna entre los miembros del equipo tiene una alta
prioridad
La competitividad externa es ms relevante en los niveles de
entrada a la organizacin
Las ocasionales oportunidades adicionales de compensacin son
extendidas a casi todos los niveles de la organizacin y se basan en
resultados por equipos
El desempeo se mide en trminos de:
Satisfaccin del Cliente
Comparacin con los mejores

100

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo basado en el Tiempo
Se limitan los niveles jerrquicos, incrementando el empleo de
grupos de trabajo por programas y proyectos que superan las
fronteras funcionales.
Se estimula a los individuos a desarrollar competencias y
habilidades mltiples.
Las prioridades estratgicas en orden de importancia son:
Flexibilidad / agilidad
Tecnologa
Necesidades del Cliente
Confiabilidad / Calidad
Su enfoque estratgico se enfatiza en la habilidad para dominar
mercados en sus fases de alta rentabilidad, para luego ver nuevas
oportunidades de desarrollo.
101

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo basado en el Tiempo (continuacin)
Las estrategias de compensacin ponen de relieve las habilidades y
competencias tanto individuales como de los grupos de trabajo.
Enfatizan la competitividad externa pasando la equidad interna a un
segundo plano.
Las oportunidades adicionales de compensacin son sustanciales y
extendidas a varios niveles de la organizacin y vinculadas a
resultados individuales y de programas especficos.

El desempeo se mide en trminos de:

Liderazgo

en la industria y/o negocio

Retorno sobre los activos

102

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo basado de Redes
El trabajo se disea en torno a Alianzas Temporales que
proporcionan las habilidades y competencias necesarias para
completar exitosamente un proyecto especfico.
La comunicacin tiende a ser informal.
Las prioridades estratgicas en orden de importancia son:
Flexibilidad / agilidad
Capacidad de respuesta al Cliente
Tecnologa
Confiabilidad
El desarrollo de una nueva plataforma de computacin, la industria
del cine, el negocio de la construccin son ejemplos claros del uso
de este modelo organizativo.

103

Relacin con el Contexto organizacional

Modelo basado en Redes (continuacin)
Las estrategias de compensacin se enfocan en el pago por
competencias.
Se le da una importancia muy superficial a la equidad interna.
Las remuneraciones adicionales se otorgan en funcin de los
resultados directamente en control de equipos, de proyectos y de
individuos.

El desempeo se mide en trminos de:

Generacin

de efectivo
Dedicacin y exclusividad al proyecto

104

Relacin con el Contexto organizacional

Roles a asumir
Descentralizar la administracin de las compensaciones, situando
gran parte de la toma de las decisiones en manos de los gerentes
de lnea.
El profesional de compensaciones pasa a ser un Consultor interno y
facilitador del proceso, aportando habilidades tcnicas, el
conocimiento de la organizacin y de sus integrantes, para lograr la
implantacin de los diseos.
La Gerencia de Recursos Humanos situar su nfasis en la
agregacin de valor ms que en la administracin y control, su rol
fundamental se debe centrar en encontrar y aplicar formas efectivas
de vincular a las personas con los resultados de la empresa.

105

Relacin con el Contexto organizacional

Roles a asumir (continuacin)
La alta gerencia necesitar un mejor entendimiento de la relacin
entre la compensacin y las organizaciones que dirigen, no solo se
deben comprar ideas sobre mejores y novedosos diseos, sino
que deben apoyar y hacer apoyar los procesos de descentralizacin
y flexibilidad en los sistemas
El enfoque dinmico de compensaciones que se debe aplicar es
una filosofa de Compensacin Total, una bsqueda continua de
prcticas de pago que se adecen y refuercen culturas
organizacionales especficas.
Emprender y mantener los principios sealados requiere que todos
aquellos involucrados en el diseo, aplicacin y administracin de
compensaciones asuman nuevos roles.

106

Medicin de la Equidad Salarial

Interna y Externa

107

LA EQUIDAD INTERNA
Es la relacin que existe entre los sueldos o salarios
base de cada uno de los puestos
Que asegure que estn en relacin directa y en
concordancia con el contenido de los puestos
Un puesto de mayor categora debe tener asignada una
remuneracin mayor
La equidad es sin duda la caracterstica que permite
lograr bienestar entre el personal de la empresa, a falta
de ella puede crear los mayores problemas laborales

108

LO SEGUNDO MS IMPORTANTE
Se dice que lo segundo ms importante de nuestro
trabajo es lo que ganamos, no es cierto
Es lo que ganan los dems
Dos secretarias eran amigas inseparables, hasta que
una de ellas recibi un aumento de sueldo y la que no
recibi termino la amistad
Fue por falta de equidad, la remuneracin de la otra
secretaria paso a ser un tema de mayor importancia que
la propia

109

Medicin de la Equidad Salarial Interna:

Es la medicin y determinacin de la relacin
que existe entre la compensacin asignada a un
puesto con las exigencias, responsabilidades y
aptitudes que el mismo requiere

110

Fases de la medicin de la Equidad Salarial:

Anlisis de Puestos
Evaluacin de Puestos
Medicin de la Equidad Salarial Interna:
Clculo de diferencias salariales internas
Determinacin de la tendencia salarial actual

111

CLCULO DE LAS DIFERENCIAS SALARIALES INTERNAS:

Es la obtencin de las brechas existentes tanto en montos como en
porcentajes en base a las siguientes comparaciones:
Diferencia de remuneracin del trabajador con el promedio
remunerativo de su Puesto
Diferencia de remuneracin del trabajador con el promedio
remunerativo de la categora salarial a la que pertenece su puesto
Diferencia del promedio remunerativo de cada Puesto con el
correspondiente promedio remunerativo de la categora salarial a la
que pertenece el puesto

112

LA COMPETITIVIDAD EXTERNA
Es la segunda caracterstica fundamental de un buen programa de
remuneracin base
Consiste en establecer valores de remuneraciones competitivas en
el mercado en el que la empresa opera
Competitivo es que se debe pagar al nivel del promedio de mercado
segn la encuestas salariales de mercado (tipo de puesto, industria,
importancia)
El mercado esta representado por una banda que puede ser mas o
menos ancha dependiendo de la dispersin de los datos que se
obtienen de la encuesta

113

MEDICIN DE LA EQUIDAD SALARIAL EXTERNA:

Es la comparacin con el mercado salarial de referencia, en cuanto
a los negocios y recursos en competencia con nuestra empresa
Fases de la medicin de la Equidad Salarial Externa:
Identificacin, determinacin y anlisis del mercado salarial
comparativo
Anlisis de la data salarial y estadgrafos del mercado para
posiciones de similar nivel de importancia
Determinacin del posicionamiento salarial objetivo

114

Mercado Salarial Comparativo:

Fijar parmetros sobre la dimensin, giro del negocio y nivel de las

empresas que conformaran parte de la encuesta
Homologar los niveles de importancia a encuestar, con ello no se
deben necesariamente comparar los ttulos de puestos y/o el
contenido de los mismos, solo se debe considerar a los puestos del
mercado que guarden una amplia similitud en importancia con los
que existan en nuestra empresa

115

EVALUACION DE PUESTOS

116

La Evaluacion y Categorizacion de Puestos

es una herramienta tecnica de gestion de
recursos humanos y en especifico se
aplica para la gestion de compensaciones.
Su elemento previo es el Anlisis de
Puestos.
Especificamente se trata de la medicin
del grado de importancia relativa entre los
Puestos dentro de un grupo ocupacional y
dentro del mbito de alguna organizacin.
La importancia de un puesto en una organizacin,
por lo general se relaciona a su:
Complejidad
Responsabilidad
Impacto funcional

117

Su objetivo terminal es relacionar y determinar la

compensacin o rango de compensacin que se le debe
asignar a los puestos dentro de una organizacin en base a
su categora y en relacin a los criterios de equidad de
compensacin interna y de equidad de compensacin
externa.
Una evaluacin y categorizacin de puestos exitosa
conduce a un sistema de clasificacin de cargos
segn la equidad de compensacin interna deseada,
es decir que puestos comparables en importancia
tendrn similar rango de compensacin.

Luego se debe realizar la comparacin con el

mercado salarial objetivo y segn ello proyectar la
equidad de compensacin externa deseada y
factible para la organizacin.

118

LA COMPENSACIN COMO UNA CONSECUENCIA

LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIN
COMPENSACIN
AOS SERVICIO,
FAMILIA, OTROS

ATRIBUTOS
Y DESEMPEO
DE LA PERSONA

EXIGENCIAS Y
RESPONSABILIDADES
DEL PUESTO

COMPENSACIN
DEL RENDIMIENTO

COMPENSACION
VARIABLE
EN RELACION
A LA PERSONA

COMPENSACIN
DE MERITOS

COMPENSACIN
PRIMARIA

COMPENSACION
FIJA
EN RELACION
AL PUESTO

119

PLANEAMIENTO DE LA COMPENSACION EN UNA ORGANIZACION

EVALUACIN
DE
PUESTOS

DISEO DE
ESTRUCTURA
SALARIAL

COMPENSACIN
PRIMARIA

EVALUACIN
DE
MRITOS

COMPENSACIN
DE
MERITOS

SISTEMAS
DE
INCENTIVOS

COMPENSACIN
DEL
RENDIMIENTO

LEY,
CONVENIO
O DECISIN

COMPENSACIN
AOS SERVICIO
FAMILIA, OTROS

INGRESO TOTAL
O GANANCIA

120

PROCESO GLOBAL PARA LA EVALUACION DE PUESTOS

Criterio o Manual
de
Evaluacin
de Puestos

Anlisis
de Puestos

Evaluacin
de Puestos

121

Mtodos de Evaluacin de Puestos

Mtodos

Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)

CATEGORA
1

Mtodos

CATEGORA
2

CATEGORA
3

Cuantitativos (< subjetividad y > objetividad)

560 PUNTOS =
CATEGORA
1

340 PUNTOS =
CATEGORA
2

210 PUNTOS =
CATEGORA
3

122

ALTERNATIVAS DE POSICIONAMIENTO
SALARIAL

123

POSICIONAMIENTO SALARIAL:
Depende de la poltica salarial de la empresa, esta puede
ser:
Conservadora, pagan entre el mnimo o desde el Q1 (primer
quartil) hasta la mediana o promedio
De mercado, pagan entre el 90% de la Mediana (Q2 segundo
quartil) hasta el 110%
Mejores Pagadores, pagan entre la Mediana y el Q3 (tercer
quartil)

124

Diseo de la Estructura Remunerativa

125

DISEO DE LA ESTRUCTURA REMUNERATIVA:

Conforme al posicionamiento salarial deseado y posible, se
determina la nueva lnea de la tendencia salarial de la
organizacin, la misma que deber guardar las equidades
salarias internas y externas deseadas
Dependiendo de la pendiente de la tendencia se tendr una
mayor o menor diferencia salarial entre las categoras
Tomando como referencia la nueva lnea de tendencia, se
fija para cada categora la media con sus respectivos
mrgenes mnimos y mximos, que constituyen el ancho de
banda y lmites de los traslapes

126

Bandas Salariales

127

BANDAS SALARIALES:
Si la estructura salarial diseada se basa solo en referencia a la
lnea de tendencia, se tendrn salarios nicos para cada
categora salarial.
Si a la estructura salarial le aadimos lmites de control
mnimos, medios y mximos, adquiere sentido el concepto de
mrgenes y bandas salariales

Margen Salarial:
Es el rango o diferencia porcentual de remuneracin que se
obtiene de los puntos de referencia salarial sobre la estructura
diseada

128

PUNTOS DE REFERENCIA SALARIAL:

Se obtiene para cada categora de la estructura salarial diseada,
es as que el primer punto de referencia o punto pivot es el que
deriva directamente del diseo elaborado, por lo general mas no
necesariamente a este punto de referencia se le pone como
punto medio o MIDPOINT
En base a este punto se obtiene un punto mximo agregndole
un porcentaje al punto medio

De similar manera se obtiene un punto mnimo reducindole el

mismo porcentaje al punto medio
El punto medio siempre ser equidistante de los puntos mnimos
y mximos

129

EL BROADBANDING

130

EL BROADBANDING BANDAS ANCHAS

Las banda anchas simplifican la estructura de remuneraciones al
consolidar el nmero de categoras salariales en una serie de
pocas bandas anchas
Hacer bandas anchas requiere mucho ms que la eliminacin de
grados, es necesario un cuidadoso diseo que considere los
elementos de pago por el contenido del trabajo y el pago por las
competencias a nivel individual o del equipo
El proceso de bandas anchas ha demostrado su efectividad en
organizaciones que estn en proceso de cambio o planeando
cambiar su cultura y estructura organizacional

Su implementacin se da en paralelo con la ingeniera de

procesos, achatamiento de estructuras y la eliminacin de
fronteras funcionales

131

Modulo 2:
Sistemas de Incentivos, Remuneracin
Variable y de Beneficios, Costeo, Polticas y
Procedimientos para la administracin de
retribuciones.

132

Diseo de Sistemas de Incentivos

133

DISEO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS:

Los incentivos recompensan la labor sobre estndar siendo el
destajo puro su ms clara y extrema expresin.
Los incentivos que recompensan grupos o individuos, especialmente
en los niveles no gerenciales, estn creciendo en aplicacin y se han
extendido a niveles organizacionales que normalmente no eran
elegibles
Los programas de incentivos pueden ser:
Monetarios, No Monetarios, a Corto y Largo Plazo
Sus variedades son:
Profit Sharing: Reparto de Utilidades
Gain Sharing: Reparto de Ganancias
Incentivos y/o pagos espordicos
Programas de reconocimiento
Stock Options: Compra de Acciones

134

Fases para un Diseo de Incentivos:

Conocimiento de la organizacin
Recopilacin de antecedentes especficos
Recopilacin de informacin funcional, por medio de
Cuestionarios y Entrevistas con representantes de
Puestos tipo
Anlisis y validacin de la informacin recopilada
Determinacin de Indicadores de Gestin
Diseo de Sistema de Evaluacin del Desempeo
Diseo de Sistema de Incentivos

135

Incentivos:
Retribucin monetaria o no monetaria, que se
concreta y mantiene mientras se d como
consecuencia del grado de cumplimiento de metas y/o
logro de resultados organizacionales y debido a la
contribucin individual y/o grupal de los trabajadores.
Los incentivos recompensan la labor sobre estndar
siendo el destajo puro su ms clara y extrema
expresin.
Los incentivos que recompensan grupos o individuos,
especialmente en los niveles no gerenciales, estn
creciendo en aplicacin y se han extendido a niveles
organizacionales que normalmente no eran elegibles.

136

Incentivos:

Los programas de incentivos pueden ser monetarios, no

monetarios y a corto o largo plazo.
Sus variedades son:
Profit Sharing: Reparto de utilidades
Gain Sharing: Reparto de Ganancias
Incentivos y/o Pagos espordicos
Programas de reconocimiento
Phantom Stocks: Opcin de compra de acciones

137

La Evaluacin del Desempeo y su

relacin con los Sistemas de Incentivos

138

LA EVALUACIN DEL DESEMPEO:

Es la herramienta con la que se evala y/o mide a los
Indicadores de Gestin y se define como un proceso
continuo de observacin y/o medicin, dentro de un
periodo de tiempo, del desarrollo funcional de sus
actividades, conocimientos, experiencias, habilidades y
comportamientos as como del grado de cumplimiento y
del performance del Trabajador Evaluado, en cuanto a los
objetivos y metas a alcanzar.

139

Los componentes de las Herramientas de Evaluacin del

Desempeo son los siguientes:
Identificacin del Trabajador Evaluado
Identificacin del Evaluador
Periodo de la Evaluacin del Desempeo
Fecha de la Evaluacin del Desempeo
Indicadores de Gestin
Ponderacin de los Indicadores de Gestin
Grados de calificacin de la Evaluacin del Desempeo
Resultado o Puntaje de la Evaluacin del Desempeo
Conclusiones y/o Plan de accin recomendado
Firmas y/o Compromisos y Comentarios del Trabajador Evaluado y del
Evaluador

140

La Evaluacin del Desempeo y su relacin con los Sistemas de

Incentivos:
Muchas organizaciones ya relacionan el performance obtenido
y logrado con:

Un Bono de Productividad o Bono de Desempeo,

Usualmente son bonos anuales, y se otorgan al trmino del
ejercicio y en funcin de los resultados tanto colectivos o
individuales

141

Objetivos de Largo
Plazo

Planes de Negocios y
Presupuesto Operativo

GERENCIAMIENTO DEL DESEMPEO

Fijando la Direccin Correcta

Competencias

Objetivos

El cmo

El qu

Asegurando el xito

Monitoreo

Coaching

Feedback

Refuerzo

Estimulando el Progreso
Revisin del
desempeo

Rating del
desempeo

Planeamiento
del desempeo

142

Un Sistema de Evaluacin del Desempeo debera

involucrar la calificacin ponderada del desempeo en
dos aspectos:

Ejemplo de Ponderacin de la Calificacin segn

Grupo ocupacional del Evaluado
Gerentes

Profesionales

Asistentes

Auxiliares

Calificacin Cualitativa:
Evaluacin de Competencias

40%

50%

70%

80%

Calificacin de Cuantitativa:
Medicin de Indicadores de Gestin

60%

50%

30%

20%

143

INDICADORES DE GESTIN

144

INDICADORES DE GESTIN:
Los indicadores de gestin de los puestos, roles y equipos de
trabajo sirven para relacionarlos a la remuneracin y la
compensacin variable
La retribucin se debe dar en la medida del grado de
contribucin al logro obtenido y al valor relativo de ste para la
organizacin
Se deben combinar y ponderar segn su importancia para
establecer los planes de remuneracin y compensacin variable

145

INDICADORES DE GESTIN:
Son las referencias cualitativas y/o cuantitativas, sobre las que se
evala y/o mide el desempeo de los trabajadores.
Se identifican y valoran, en la medida del grado de contribucin al
logro obtenido y al valor relativo de ste para la organizacin.
Se combinan y ponderan segn su importancia para establecer los
planes de Remuneracin y Compensacin variable.
La evaluacin del desempeo es la herramienta con la que se evala
y/o mide a los Indicadores de Gestin.

146

Indicadores de Gestin Cuantitativos

147

Los Indicadores Cuantitativos de Gestin

Son los resultados numricos, ya sea grupales y/o individuales, que se
derivan del Plan Estratgico Organizacional, es decir de la Visin, Misin
y Macro Objetivos de la organizacin.
El objetivo es el tipo de resultado a lograr y la meta es la cuantificacin
de dicho objetivo.
Objetivo: Reducir costos
Meta: Reducir el 10% del costo mensual de insumos para el producto
X en el presente periodo.
Se les denomina los KPI de la organizacin, el conjunto de ellos se
relacionan sistemticamente con el BALANCE SCORE CARD

148

LOS INDICADORES CUANTITATIVOS DE GESTIN MS

COMUNES SON:

Contribucin a la eficacia, es decir con los logros y metas

individuales, departamentales, del equipo y de la organizacin.
Reduccin de Costos.
Reduccin de desperdicios.
Eficiencia y/o adecuado usos de recursos.
Incremento de la participacin en el mercado
Incremento del valor de las acciones de la Empresa.
Introduccin de nueva tecnologa y/o productos.
Sistematizacin de procesos.
Incremento de la Satisfaccin de los Clientes internos y/o externos
Incremento de la motivacin e identificacin organizacional

149

Indicadores de Gestin Cualitativos

150

Los Indicadores Cualitativos de Gestin:

Son las conductas (comportamientos) y/o destrezas
(habilidades) claramente definidas, (para evitar interpretaciones
subjetivas) y relacionadas a las funciones encomendadas;
entendiendo como funcin al conjunto de tareas o actividades
relacionadas a un objetivo comn.
Su evaluacin es de tendencia subjetiva, pues se requiere de una
apreciacin o percepcin personal sobre la presencia e
intensidad de los comportamientos y/o habilidades desarrolladas
en el ejercicio de las funciones.
Esta dimensin es la mas utilizada ltimamente y en base a ella
se ha desarrollado la evaluacin de desempeo por
competencias.

151

Los Indicadores Cualitativos de gestin ms comunes

son:
Creatividad
Conocimiento tcnico
Experiencia
Iniciativa
Trabajo en equipo
Tolerancia a la presin
Innovacin
Comunicacin
Empowerment
Habilidad numrica

152

Modalidades de Incentivos y de
Remuneracin Variable

153

Planeamiento Estratgico

Objetivos Generales de Largo

Plazo

Objetivos Operativos de Corto y

Mediano Plazo

PRODUCCIN
Objetivos Funcionales de Corto
y Mediano Plazo

RR.HH.
Objetivos Funcionales de Corto
y Mediano Plazo

VENTAS
Objetivos Funcionales de Corto
y Mediano Plazo

Objetivos de cada Trabajador

154

Las metas se miden y no se evalan por lo que deben

ser 100% cuantificables y se pueden expresar en trminos
de:
Cantidad en monto
Cantidad en %
Costo
Tiempo
Calidad
Productividad o Eficiencia
Efectividad

Si bien las metas deben ser un reto mas all de lo normal,

deben ser alcanzables, razonables, factibles de medir al
inicio del periodo de evaluacin, durante el mismo y a la
finalizacin del periodo de evaluacin.

155

El grado calificativo final, se obtendra con el promedio

ponderado de las calificaciones obtenidas en cada uno de los
dos aspectos del desempeo.
A continuacin se muestra un ejemplo de calificacin final:
Colaborador:___________________
Grupo ocupacional:_____________
Puesto:________________________
Periodo Evaluativo:______________

Ponderacin

Grado de
Calificacin
del 1(-) al 5 (+)

Calificacin Cualitativa:
Evaluacin de Competencias

40%

5.00

Calificacin de Cuantitativa:
Medicin de Indicadores de Gestin

60%

3.00

Promedio ponderado final de Calificacin

3.80

156

 Existir una condicin mandatoria para proceder con

su clculo y respectivo otorgamiento.
La condicin mandatoria por ejemplo sera, el igualar
o superar el nivel de facturacin mensual que se
determine, como punto de equilibrio referencial.
En caso se cumpliera la condicin mandatoria se
aplicara un 3% al nivel de facturacin obtenido, hasta
un monto limite mximo de facturacin mensual y ello
constituir la bolsa grupal de incentivos a repartir
entre todo el personal.

157

 Derivada de la bolsa grupal de incentivos se

calculara una bolsa de incentivos del Grupo
ocupacional, en proporcin a la remuneracin total
del Grupo ocupacional, sobre el total de
remuneraciones del personal involucrado.
De similar manera se calculara una bolsa individual
de incentivos, en proporcin a la remuneracin del
trabajador, sobre el total de las remuneraciones del
grupo ocupacional al que pertenece el trabajador
involucrado.

158

 La bolsa individual de incentivos se repartir de

acuerdo a la proporcin % de la calificacin final
obtenida por el trabajador, sobre el cumplimiento
mximo posible, por ejemplo: 5.
Para obtener la calificacin final obtenida por el
trabajador se deber calcular el promedio ponderado
de las calificaciones:
Colaborador:___________________
Grupo ocupacional: ____________
Puesto:________________________
Periodo Evaluativo:_____________

Ponderacin

Grado de
Calificacin
del 1(-) al 5 (+)

Calificacin Cualitativa:
Evaluacin de Competencias

40%

5.00

Calificacin de Cuantitativa:
Medicin de Indicadores de Gestin

60%

3.00

Promedio ponderado final de Calificacin

3.80

159

Grupo
Ocupacional

Nombre

Remuneracin Proporcin
Mensual U.S.$ remunerativa

Resultados del Mes

Trabajador 1

7,043.58

23%

Meta de Facturacin Mensual U.S.$ *

140,000.00

Trabajador 2

5,675.01

19%

Monto mximo de Meta de Facturacin U.S.$ *

260,000.00

Trabajador 3

4,297.66

14%

Alcance de Meta de Facturacin U.S.$ *

140,000.00

Trabajador 4

3,445.83

11%

% de Alcance de Meta de Facturacin

Trabajador 5

4,125.00

14%

% Bolsa grupal de Incentivos

3%

Trabajador 6

2,167.09

7%

Se cumpli condicin para otorgamiento de Incentivos?

SI

Trabajador 7

3,500.00

12%

Se excedi monto mximo de Meta de Facturacin?

NO

Total remuneracin Grupo

ocupacional *

30,254.17

100%

Bolsa grupal de Incentivos U.S.$ *

4,200.00

Total remuneracin
Trabajadores involucrados *

61,857.28

49%

Bolsa grupal de Incentivos a repartir a Trabajadores

involucrados U.S.$

4,200.00

Bolsa de Incentivos a repartir a Trabajadores del Grupo

ocupacional U.S.$
49%

2,058.00

* Montos supuestos

Bolsa de Incentivos a repartir a Trabajador 3 U.S.$

14%

100%

288.12

160

Grupo
Ocupacional

Nombre

Remuneracin Proporcin
Mensual U.S.$ remunerativa

Bolsa Individual de
Incentivos a repartir

Monto

Promedio Final de
Calificacin

% de
% de
Calificacin
Remuneracin
Calificacin

Incentivo a otorgarse U.S.$

Monto

% de
Remuneracin

Trabajador 1

7,043.58

23%

473.34

7%

4.00

80%

378.67

5.38%

Trabajador 2

5,675.01

19%

391.02

7%

3.80

76%

297.18

5.24%

Trabajador 3

4,297.66

14%

288.12

7%

3.80

76%

218.97

5.10%

Trabajador 4

3,445.83

11%

226.38

7%

4.70

94%

212.80

6.18%

Trabajador 5

4,125.00

14%

288.12

7%

3.90

78%

224.73

5.45%

Trabajador 6

2,167.09

7%

144.06

7%

4.20

84%

121.01

5.58%

Trabajador 7

3,500.00

12%

246.96

7%

3.70

74%

182.75

5.22%

30,254.17

100%

2,058.00

7%

Total

1,636.11

5.41%

161

 De acuerdo a la lgica presentada respecto al clculo

de incentivos y debido a que no siempre se obtendr
una calificacin de 5 en todos los casos, siempre
existir un remanente de bolsa a repartir.
De ser el caso, se recomienda que este remanente se
reparta proporcionalmente, en base al factor de ajuste
que corresponda.

162

TERMINOLOGIA BASICA:
Objetivo: es el para que? se hacen las cosas, es decir el
logro genrico a alcanzar.
Meta: es el resultado cuantificable a alcanzar.
Meta mnima aceptable: es la meta mnima a alcanzar.
Meta Estndar: es la meta normal a alcanzar.
Meta optima: es la meta deseada a alcanzar.

163

El costeo de las Decisiones Salariales

164

COSTEO DE LAS DECISIONES SALARIALES PARA LA

ORGANIZACIN:
Antes de recomendar y decidir en tema de compensaciones, es
necesario costear los posibles efectos econmicos de la
aplicacin y puesta en prctica de los sistemas y polticas a
seguir tanto para la organizacin como para el trabajador
Es necesario cuantificar el costo de las decisiones en
compensacin, para compararlo con la cuantificacin de los
beneficios obtenidos por tal compensacin

165

Costeo de las decisiones salariales para el trabajador:

Se debe de tener en cuenta:
Costos laborales del Empleador:
Aportes del Empleador
Provisiones del Empleador
Descuentos e Impuestos al Trabajador
Comercio y Servicios

Industria

CTS

9.72 %

9.72 %

Gratificaciones

16.67 %

16.67 %

Aporte sobre
Gratificaciones

1.50 %

2.29 %

Seguridad Social en Salud

9.00 %

9.00 %

SCTR

0.00 %

4.00 %

Senati

0.00 %

0.75 %

166

La Normatividad, polticas procedimientos

para la administracin de Retribuciones y
Remuneraciones

167

Polticas y Procedimientos de Administracin de Remuneraciones y

Compensaciones:
Es el enfoque normativo y dinmico del estilo de administracin
salarial, acorde con los procesos, orientacin y filosofa organizacional
Se define desde la primer fase del planeamiento salarial, es decir desde
la determinacin de la equidad salarial interna, hasta finalmente de la
determinacin de la estructura salarial.
Su fase culminante y complementaria es la determinacin de los
sistemas de incentivos .
Resulta fundamental su correcta y dinmica actualizacin y
alineamiento con las estrategias organizacionales y con la motivacin
del personal.
No pueden ser un obstculo ni opuestas a la dinmica y crecimiento de
la empresa ni de sus actividades.

168

POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIN DE

REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES:

Estructura Salarial
Mrgenes de la Estructura Salarial
Anchos de Banda
Ingreso y Promocin de Personal
Incrementos Remunerativos
Capacitacin y Lneas de Carrera
Negociacin Colectiva
Motivacin
Diseo y Evaluacin de Puestos

169

CASOS REALES
DISTRIBUCION SALARIAL

170

CASOS REALES DE
RETRIBUCIONES

171

CONCLUSIONES

172

CMO ESTABLECER LA
ESTRUCTURA SALARIAL MS CONVENIENTE?
Actuar segn polticas y presupuestos de la compaa. Los
costos son fundamentales para tomar decisiones acertadas.
La profusin de puestos y rangos salariales no contribuye a una
buena administracin y tampoco a una diferenciacin en el
personal. Sin embargo, el broadbanding tampoco es la solucin a
estos problemas. Debemos encontrar el justo medio.
Los incentivos y el pago variable son parte importante de la
compensacin y son muy apreciados por el personal. Sin
embargo, debemos tener mucho cuidado al establecer un plan de
este tipo, a fin de no generar descontento y malestar en el
personal.
173

CMO ESTABLECER LA
ESTRUCTURA SALARIAL MS CONVENIENTE?
Se debe tener reglas claras y bien definidas antes de
efectuar un cambio en la estructura salarial. Una vez que
se ha modificado, ya no es posible retroceder, sin mellar
fuertemente la credibilidad del personal.

Los ajustes salariales que forman parte de cualquier

modificacin en la estructura pueden efectuarse por etapas
y esto debe ser comunicado claramente al personal.

174

MUCHAS GRACIAS

Prof. Cruzado Prez, William Moiss

consultorwcp@gmail.com
9946-26951

175