COURSDESOIRLAEI3lesSixSigmas

SIX SIGMA
Six Sigma est certainement lapproche qui a le plus modifi le comportement qualit des entreprises ces
dernires annes. Lapproche Six Sigma est une approche globale de lamlioration de la qualit du
produit et des services rendus aux clients.
Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six Sigma apporte un accroissement de la rentabilit
lentreprise avec les effets cumuls suivants :

une diminution des rebuts, retouches et plus gnralement des cots de non-qualit ;

une amlioration de la disponibilit des machines et du taux de rendement synthtique (TRS) ;

de meilleures parts de march conscutif lamlioration de la qualit des produits.

On peut rsumer cette nouvelle approche en nonant le principe suivant : Si vous vous intressez
la qualit les cots diminuent. Si vous vous intressez aux cots, la qualit diminue... vous de
choisir !

Cette approche globale se dcline de plusieurs faons. Six Sigma cest : une certaine philosophie
de la qualit tourne vers la satisfaction totale du client ;

un indicateur de performance permettant de savoir o se situe lentreprise en matire de qualit ;

une mthode de rsolution de problmes permettant de rduire la variabilit sur les produits ;

une organisation des comptences et des responsabilits des hommes de lentreprise;

un mode de management par la qualit qui sappuie fortement sur une gestion par projet.

Comprendre Six Sigma demande de bien cerner ces diffrents aspects. Lapplication de Six Sigma peut
prendre diffrentes dimensions de la simple dmarche de rsolution de problmes jusqu une vritable
stratgie pour lentreprise. La diffrence entre ces deux applications extrmes rside dans la
dmultiplication de la dmarche et la structure mise en place pour organiser et piloter les applications.
1. POURQUOI SIX SIGMA ?
La variabilit est lennemi de la qualit. Les trois sources primaires de la variabilit sont :

conception pas assez robuste ;

matires premires et pices lmentaires instables ;

capabilit des processus insuffisants.

Cest contre ces trois sources de variabilit que nous devons lutter pour atteindre le niveau de qualit
Six Sigma. Pour satisfaire ses clients, une entreprise doit rduire cette variabilit par tous les moyens.
Cependant, il nest pas facile dagir sur la variabilit dun processus. Cela ncessite davoir recours de
nombreux outils statistiques tels que les tests de comparaison, les analyses de la variance, les plans
dexpriences, coupls une dmarche de rsolution de problme. Si quelques experts sont capables
de suivre une telle dmarche de manire intuitive, il nen est pas de mme de la grande majorit des
ingnieurs et techniciens qui ont besoin dun guide mthodologique pour se retrouver au travers de
lensemble des outils qualit mis leur disposition. Cest le premier rle de Six Sigma : dmocratiser,

ZGUEBMOURAD1

COURSDESOIRLAEI3lesSixSigmas
vulgariser les mthodes et outils de la qualit en fournissant un guide dutilisation pour permettre au plus
grand nombre de rduire la variabilit des processus.
Le fait de mieux formaliser les dmarches de rsolution de problme ne suffit pas crer une stratgie
dentreprise. Il faut tre capable de dmultiplier pour atteindre laspect stratgique. Six Sigma intgre
donc tous les aspects de cette dmultiplication au travers :

du rle et de la formation des hommes ;

de la formalisation de la dmarche ;

de la gestion de projets ;

des objectifs stratgiques qui seront fixs.

Limpact de Six Sigma dpasse la simple amlioration de la qualit des produits de lentreprise. Son
objectif est financier. Six Sigma a pour objectif damliorer la performance globale de lentreprise au
travers de quatre actions :

laugmentation de la satisfaction des clients et une plus grande fidlisation par lamlioration de
la qualit ;

la rduction des dpenses en rduisant fortement le nombre de rebuts, retouches et gaspillages ;

loptimisation dans lutilisation des actifs de lentreprise en augmentant le taux de

rendement synthtique (TRS) des moyens de production ;

laugmentation du chiffre daffaires conscutif la rduction des cots et lamlioration de la

qualit.

2. SIX SIGMAUNINDICATEUR DE PERFORMANCE

Pour pouvoir progresser il faut mesurer le niveau de qualit actuel, et pouvoir se donner un objectif
vrifiable. Six Sigma signifie donc un niveau de qualit que lon souhaite atteindre. Une qualit sera
dautant plus grande que le nombre de sigma sera lev.
Ainsi une qualit 3 sigma donnera 6.68 % de produits non conformes, une qualit 6 Sigma
donnera 3,4 ppm (produits par million) de non conformes. Le but de la mthode Six Sigma est donc
datteindre au moins le niveau Six Sigma donc avoir moins de 3,4 ppm comme taux de non conformit. Il
y a donc une relation directe entre la non-conformit et le z du processus qui est donn ci-dessous :

Figure 14.1 DPMO en fonction du z du processus

Voyons maintenant comment on mesure le nombre de sigma (la capabilit du processus)
2.1 Cas des critres mesurables
Dans le cas des produits mesurables, la capabilit du processus se mesure en tablissant le ratio entre
la tolrance et la dispersion du processus (le lecteur pourra se rfrer utilement au chapitre 10 pour plus
de dtails sur la calculs des capabilits).
ZGUEBMOURAD2

COURSDESOIRLAEI3lesSixSigmas

Figure 14.2 Niveau Six Sigma

Lobjectif Six Sigma consiste amliorer la variabilit du processus de telle sorte davoir une tolrance
deux fois plus importante que la dispersion court terme (Cp = 2). Dans ces conditions, la spcification
est six carts types de la moyenne (z = 6).
La proportion de produits dfectueux est alors de 0.002 ppm lorsque le processus est parfaitement
centr. Lorsque le processus est un niveau de trois sigma (z = 3 ou Cp = 1i) la proportion de dfaut est
alors de 2 700 ppm.
Cependant, on montre facilement que mme si le processus est parfaitement sous contrle, il nest pas
possible de dtecter de petits dcentrages du processus.
Le plus petit dcalage dtectable1 avec une taille dchantillon raisonnable est de 1,5 sigma.
Dans ces conditions la proportion de dfauts sera de 3,4 ppm.

Figure 14.3 Six Sigma en tenant compte dun dcentrage de 1,5 sigma

1. Ce dcentrage est expliqu par lefficacit des cartes de contrle On pourra se reporter louvrage
Appliquer la Matrise statistique des procds pour plus de renseignements.

ZGUEBMOURAD3

C
COURSDESO
OIRLA EI3 lessSixSigmas

Figu
ure 14.4 Sigma
S
court terme et long terme
N
Notons
tout de suite qu
ue lobjectif de Six Sigm
ma est dobtenir un niveau de cap
pabilit courrt terme tel que
q
z = 6 soit un
n Cp de 2. Ce
C niveau est
e le minim
mum que lon
n doit exiger si lon veu
ut pouvoir garantir une
c
capabilit
lo
ong terme satisfaisante
e. En effet sur
s lensemb
ble de la pro
oduction, il est impossiible de
m
maintenir
le processus parfaiteme
ent sur la cib
ble. Il faut donc calcule
er deux capa
abilit :

c
terme ZST ou Cp
p (Capabilit
du Processsus)
une capabilit court

ong terme ZLT

Z ou Pp (Performan
(
ce du Proce
essus)
une capabilit lo

D
Dans
lappro
oche Six Sigma classiq
que, il ny a pas dexige
ence sur le niveau de ccapabilit lo
ong terme
a
atteindre.
Cependant le
es entreprisses qui pratiiquent de m
manire inte
ensive la m
thode dem
mandent en
g
gnral
une
e performan
nce du proce
essus telle que ZLT = 4 ou Ppk = 1.33
A chapitre 10 nous avvions particu
Au
ulirement insist
i
sur la chute dess capabilitss. Dans le langage Sixx
S
Sigma,
nous
s pouvons rcrire
r
cette chute de
e capabilit avec
a
les exxigences Sixx Sigma (fig
gure 14.5).

Figure 14
4.5 Chute des
d capabilitss (court terme et long terme))

ZGUEBM
MOURAD 4

C
COURSDESO
OIRLA EI3 lessSixSigmas
L premire
La
e capabilit quil faudra
a mesurer est la capabilit du proccessus de ccontrle (Cp
pc ou R&R %).
%
L tolrance
La
e devra tre
e au moins 4 fois suprieure la d
dispersion de
d mesure ((Cpc 4).
partir du moment
m
o on dispose
e dun proce
essus de me
esure adaptt, on pourrra connatre
e la capabiliit
c
court
terme du processsus. Pour ttre accept, il faudra que la tolra
ance soit au moins 2 fois suprieure
la dispersion
n court term
me (Cp = 2 ou
o ZST = 6).
E
Enfin
aprs la productio
on, pour acccepter le lo
ot il faut que
e la moyenne se situe au moins 4 sLT de la
a
t
tolrance
(P
Ppk = 1.33 o
ou ZLT = 4)).

2 Cas de
2.2
es critres
s non mes
surables
D
Dans
le cass de critress non mesurrables, lobjjectif sera quivalent

au
a cas des critres
c
messurables. Pa
ar
S Sigma on
Six
o chercherra obtenir le niveau de
d qualit de
e 3,4 ppm.
P
Pour
cela on
n dissocie d
deux faonss de compte
er les dfau
uts : les DPO
O (Dfauts par Opportu
units) et le
es
D
DPU
(Dfau
ut par Unit).
L notion de
La
e DPO (Dffaut par Opp
portunit) a t introdu
uite pour ten
nir compte d
de la complexit des
p
produits
r
aliser.
P
Prenons
par exemple u
une chaussure sur laqu
uelle on a deux
d
opportunits de d
fauts (sem
melle dcoll
e et
c
couture
dccousue). Sur une journ
e de produ
uction de 50
00 chaussures, on a tro
ouv 5 dfa
auts de
s
semelles
et 25 dfauts de couture
e. On a un DPU
D
de 30/5
/500 = 6 % et
e un DPO d
de 30/1 000
0 = 3 % car il y
a 1 000 (500
0x2) opporttunits de dfauts.
d
D
Dans
le cass dun suivi des
d non-conformits, la performan
nce nest pa
as la mme
e si on trava
aille sur un
p
produit
trs simple nayyant quune seule oppo
ortunit de dfaut
d
ou si on travaille
e sur un pro
oduit comple
exe
c
comprenant
t 10 opportu
units de d
fauts.
L tableau figure
Le
f
14.6 donne
d
un exemple
e
de traitement par
p les DPO
O des calcu
uls de capab
bilits.

Figurre 14.6 DP
PO et DPU

L zquivale
Le
ent est alors calcul pa
ar assimilation une lo
oi normale qui
q donnera
ait un pource
entage
p de dfautt avec :
p
p = 1 e DPO
p
D
= 1 - e
e 1,016 = 0.01587
0
E se rfra
En
ant la table de Gausss, on en dd
duit le zqu
uivalent = 2.15
L calcul de
Le
e p est raliis en utilisant la loi de
e Poisson en calculant la probabiliit quun pro
oduit puisse
e
a
avoir
un ou plusieurs dfauts.
ZGUEBM
MOURAD 5

C
COURSDESO
OIRLA EI3 lessSixSigmas
L ZST est calcul en ajoutant
Le
a
1.5
5 sigma au zquivalentt pour se ra
amener au ccalcul dans le cas dun
p
processus
m
mesurable
a
avec
un dccalage de 1.5 sigma. En
E effet, on a vu que da
ans le cas dun
d
processsus
m
mesurable,
le calcul du
u pourcentage de non-cconformit se faisait da
ans la situa
ation particulire ou la
c
courbe
est dcal
d
de 1.5
1 sigma.
Z
ZST
= zqu
uivalent +1.5
5 = 2.15+1.5
5 = 3.65
L Ppk % in
Le
ndique le Pp
pk quivalen
nt dune loi normale ayyant le mm
me pourcenttage de dfa
aut.
P % = zquivalent/3 = 2.15/3 = 0.72
Ppk

3 SIX SIGMA UNE MTHODE

3.
M
E DE MAT
TRISE DE LA VARIA
ABILIT
P
Pour
obtenir les niveau
ux de capab
bilit exigs par Six Sig
gma, il est absolument
a
ncessaire
e dutiliser des
o
outils
et plus
s particulirrement des outils statisstiques. Dan
ns lapproch
he Six Sigm
ma, tous les outils utilis
s
s
sont
connuss, il ny a pa
as doutils nouveaux. Ce
C qui est in
ntressant dans
d
lappro
oche Six Sig
gma, cest la
a
s
structuration
n dans lutiliisation des diffrents outils.
o
Six Sigma se dccline en sixx tapes. En
n suivant
s
scrupuleuse
ement ces six
s tapes, le
l technicien mme sil nest pas expert
e
en sttatistique, pourra
p
avec un
m
minimum
de
e formation atteindre lo
objectif de variabilit
v
fixx.

Figure 14.7 Les six

s tapes de
e la dmarche Six Sigma

P
Pour
prsen
nter brivem
ment les six tapes de la dmarch
he, nous avo
ons choisi d
de nous app
puyer sur un
n
e
exemple
relativement ssimple de mise
m
en uvvre de la d
marche, mais qui mon
ntre bien les
s diffrentess

tapes
quil faut suivre et lutilisatio
on de plusie
eurs outils sstatistiques conduisantt la russiite du projett.
ZGUEBM
MOURAD 6

COURSDESOIRLAEI3lesSixSigmas
Lexemple dutilisation
Une entreprise ralise un alsage sur un piston en utilisant une machine multipostes.
Le niveau de qualit actuel nest pas satisfaisant et lentreprise rencontre des difficults en clientle
aussi bien avec son client aval (montage) quavec son client final (utilisateur du produit fini). Pour
rsoudre ce problme elle dcide de recourir un projet Six Sigma.
3.1 tape 1 : Dfinir
3.1.1 But de ltape
Pour rsoudre un problme, il faut dabord bien dfinir quel est le problme. Aprs avoir slectionn le
problme sur lequel on doit se pencher, on cherchera dans cette tape dabord parfaitement dcrire
qui est le client, quelle est son insatisfaction et quelle est la (ou les) grandeur Y qui permet de traduire
cette insatisfaction.
3.1.2 Les actions principales raliser
Formuler le problme.
Identifier les clients, et prciser ce qui est critique pour les clients.
Formaliser le processus tudi :
Faire la bote noire du processus (avec les connaissances actuelles).
Quels sont les Y (sorties) du processus lis ce qui est critique pour le client ?
Quels sont les processus de mesure ? Sont-ils continus (7 niveaux minimum) ?
Quelles sont les spcifications actuelles sur les Y ?
Quels sont les X a priori ?
Positionner le processus dans son ensemble (Bloc Diagramme).
Identifier ltat actuel :
Existe t-il un historique sur le problme ? Un historique sur les Y ?
Quelle est la capabilit actuelle si elle est connue ?
Quels sont les cots de non qualit identifis et lis au problme ?
Identifier ltat souhait lcart est-il proportionnel lampleur du problme ?
Quelle est la capabilit vise ?
Quels sont les cots de non-qualit que lon veut supprimer ?
Quels sont les gains en productivit ... ?
3.1.3 Les outils utiliss
Loutil fondamental pour cette tape est le QQOQCP. Mais tous les outils de base des dmarches de
rsolution de problme sont utiliss comme par exemple :
Pareto ;
Cinq Pourquoi ;
Histogramme ;
...
ZGUEBMOURAD7

C
COURSDESO
OIRLA EI3 lessSixSigmas
3.1.4 Exemple
Ex
dap
pplication

D
Dans
latelie
er de fabrica
ation conce
ern, un Parreto des co
ots de non--qualit est rgulireme
ent ractua
alis.
Il apparat depuis
d
plusieurs mois que
q lusinag
ge de lalsa
age du pisto
on est le po
oint numro 1 de la non
nq
qualit.
Il esst donc choiisi comme sujet
s
dapplication de Six
S Sigma.
L champion du secteu
Le
ur et le Bla
ack Belt se
s runissent et dfinisssent ensem
mble le prob
blme. Le
Q
QQOQCP
e utilis, le
est
e rsultat de
e ce travail est mis sou
us la forme dune
d
feuille
e douverturre de chanttier.

Figure 14.9
9 Diagramm
me du processsus

ZGUEBM
MOURAD 8

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3.2 tape 2 : Mesurer

3.2.1 But de ltape
Cette tape deux objectifs :

Le premier consiste vrifier que la chane de mesure utilise nest pas dj une source
importante de variabilit. Pour cela, aprs avoir vrifi le rattachement de linstrument la chane
dtalonnage, on vrifie que la variabilit due aux dfauts de rptabilit (plusieurs mesures dun
oprateur) et de reproductibilit (plusieurs oprateurs) nest pas trop forte.

Le second objectif de cette tape est de rcolter des faits en observant le processus.

3.2.2 Les actions principales raliser

Formuler le problme (actualisation)
Faire la bote noire du processus (avec les connaissances actuelles)
Quels sont les Y du processus lis ce qui est critique pour le client ?
Quels sont les processus de mesure ? Sont-ils continus (7 niveaux minimum) ?
Quelles sont les spcifications actuelles sur les Y ?
Quels sont les X a priori ?
Valider le processus de mesure.
Rattachement la chane dtalonnage.
Vrification de la justesse.
Vrification de la rptabilit et de la reproductibilit (R&R).
Observer le procd.
Lister les sources possibles de variabilit quil faut observer
Raliser un dballage dides pour faire lanalyse des 5 M
Rduire la variabilit inutile
Mettre en place des cartes dobservations.
Mettre en place des feuilles de relev.
Enregistrer toutes les informations disponibles sur Y avec ses attributs (X correspondants).
3.2.3 Les outils utiliss
Les outils seront des outils de mtrologie pour valider la capabilit des moyens de contrle et des
outils de saisie dinformation sur le poste de travail.
Test R&R rptabilit et reproductibilit.
Feuille de relevs.
Carte dobservation.
3.2.4 Exemple dapplication
Pour valider linstrument de mesure, un test R&R a t ralis. Ce test consiste faire mesurer 10
pices deux fois par deux oprateurs (figure 14.10).

ZGUEBMOURAD9

COURSDESOIRLAEI3lesSixSigmas

Figure 14.10 Test R&R

partir de ce tableau on calcule un indice R&R de 14 %, cela signifie que la dispersion de la

mesure (6 ) est gale 14 % de lintervalle de tolrance. On peut galement calculer un indicateur de
capabilit Cpc = 7.14, ce qui signifie que la tolrance est 7.14 fois plus grande que la dispersion.
Le Cpc tant > 4, on considre que la chane de mesure est valide. Dans le cas contraire, il ne fallait pas
avancer, on aurait du dabord amliorer le Cpc.

La suite de ltape mesurer consiste observer le procd. Pour connatre ce quil est pertinent
dobserver, on ralise, par exemple, une analyse des 5M (figure 14.11).
Pour pouvoir observer le processus dans de bonnes conditions, on met en place toutes les actions qui
peuvent facilement rduire les risques de variabilit. Des actions de rduction de variabilit sont alors
prises telles que :

mise en place dun surpresseur pour liminer les variations de pression dans le rseau ;

la formalisation des processus de rglage par la cration de fiches de poste ;

ZGUEBMOURAD10

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Cette premire analyse du processus permet didentifier les sources de variabilit quil est souhaitable
dobserver pour pouvoir faire des analyses. Pour cela on utilise une feuille de relev de type tableau
permettant de noter : le jour, lheure, le fournisseur de matire, loprateur, le no de position, et la cote
Y. La frquence de prlvement est fixe un tour de plateau toutes les deux heures.
No

Fournisseur

Pos3

Jour

Oprateur

Heure

Pos1

Pos2

Pos4

Figure 14.12 Feuille de relev

3.3 tape 3 : Analyser

3.3.1 But de ltape
Conformment toutes les mthodes de rsolution de problme, Six Sigma impose une phase
danalyse avant de modifier le processus. Ltape 2 nous a permis de rcolter des faits, ltape trois
nous permettra de les analyser. Lanalyse portera dabord sur Y (la sortie de la bote noire) puis sur les
X en relation avec les variations sur Y
3.3.2 Les actions principales raliser
Analyser toutes les donnes disponibles rcoltes lors de ltape 2
Analyser le comportement de Y (normalit, chute des capabilits...)
Analyser les relations qui peuvent lier les X et les Y
Vrifier linfluence des trois types de variations :
Variations de position
Position sur une machine multi posages
Chip particulier dans un wafer
Empreinte dans un moule sur une presse injecter
Variation entre 2 machines, 2 oprateurs, 2 ateliers
...
Variations cycliques
Variation dun lot un autre
Variation dune coule une autre
Variation parmi un groupe dunits (usure doutils)
...
Variations temporelles
Variation dune quipe lautre, matin et soir, jours de la semaine...
Pondrer lensemble des X en fonction de leurs poids sur Y
Se focaliser sur les X les plus importants
Ractualiser les gains potentiels ou dj acquis
ZGUEBMOURAD11

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3.3.3 Les outils utiliss
Cette tape fait largement appel aux outils statistiques. On utilisera notamment :
le diagramme en arte de poisson ;
les tests de comparaison de moyennes, de variance, de frquences ;
les botes moustaches ;
les analyses factorielles ;
les analyses de la variance ;
les rgressions multiples ;
...
3.3.4 Exemple dapplication
partir des donnes rcoltes dans ltape Mesurer on peut conduire un certain nombre danalyses
de donnes.
Analyse de Y
Aprs deux semaines dobservation du processus, on analyse les donnes recueillies.
La premire analyse de Y consiste construire un histogramme des valeurs de Y
(figure 14.13).

Figure 14.13 Histogramme sur Y

Lanalyse statistique nous indique que la rpartition nest pas normale. Le calcul des capabilits donne :

Capabilit court terme : Cp = 1 ; Cpk = 0,92 ( lintrieur dun prlvement)

Capabilit long terme : Pp = 0.89 ; Ppk = 0.82

Lanalyse de la carte de contrle (figure 14.14) nous indique une drive du processus partir du 42e
prlvement. Mais ce nest pas la cause du problme, en effet, la capabilit court terme Cp est trs
infrieure 2. Cest donc l quil faut chercher les sources de variabilits.

ZGUEBMOURAD12

C
COURSDESO
OIRLA EI3 lessSixSigmas

Figure 14.14 Carte de

e contrle sur Y

A
Analyse
de
es X
L
Lanalyse
de
es X nous permet
p
de dterminer
d
les sources probables de lorigine de la dispe
ersion. Cette
e

tude
se fait partir de
es donnes de la feuille
e de relevss. En ralisa
ant une ana
alyse de la variance
v
en
n
m
modle
linaire, on trou
uve le graph
hique des effets
e
de la figure
f
14.15
5.

Figu
ure 14.15 Graphique
G
des effets principa
aux sur Y

L
Lanalyse
sttatistique (n
non reprodu
uite ici) nouss montre qu
ue le fournissseur, loprrateur et le poste sont
r
responsable
es dcarts. Le jour et lheure ne sont
s
pas significatifs. Pour illustrerr leffet de ces facteurs,
n
nous
utilison
ns le diagra
amme Boite mousta
ache (figu
ure 14.16).

Figure 14.16
1
Bote moustachess

ZGUEBMO
OURAD 13

COURSDESOIRLAEI3lesSixSigmas
Ce diagramme nous montre quil y a un dcalage entre les postes sur la moyenne mais que chaque
poste disperse de manire similaire.
Lanalyse se termine par une recherche des causes profondes des carts observs. Dans le cas des
postes, lexplication est immdiate il sagit dun rglage. Dans le cas de loprateur ou de la matire,
lexplication est moins immdiate. Nous avons pu observer un cart dans la manire de positionner les
pices entre les deux oprateurs qui semble expliquer cet cart. Au niveau du fournisseur, le groupe de
travail a attribu ces variations aux carts de duret de la matire constats par ailleurs.

3.4 tape 4 : Amliorer

3.4.1 But de ltape
Aprs avoir dtermin les sources potentielles de la dispersion lors de ltape danalyse.
Il faut maintenant amliorer le processus. Cest le but de cette tape damlioration.
Aprs avoir fait la synthse de toutes les connaissances acquises lors des tapes prcdentes, le
groupe de travail se runi afin de dterminer les actions qui doivent a priori amliorer Y.
Lexprimentation des diffrentes actions se fera toujours laide des outils statistiques pour valuer
lefficacit des actions.
3.4.2 Les principales actions
synthse des connaissances acquises ;
gnrer des solutions et slectionner les plus efficientes ;
valider les solutions par une dmarche exprimentale ;
analyser les risques ;
planifier la mise en uvre de la solution.
3.4.3 Les outils utiliss
Les principaux outils utiliss lors de cette tape sont :
le dballage dides ;
le plan daction (Qui Quoi Quand) ;
les plans dexpriences (modification de plusieurs facteurs) ;
les tests de comparaisons (modification dun facteur).
3.4.4 Exemple dapplication
Dans lexemple que nous avons retenu, lamlioration sest ralise en deux tapes.
La premire tape a consist figer la manire de positionner les pices par une modification du
posage et rgler les postes sur la cible partir des carts constats par lanalyse de la variance.
Une nouvelle capabilit court terme a t ralise aprs cette premire modification.
Les rsultats furent les suivants :
Capabilit court terme : Cp = 1,6 ; Cpk = 1,5 ( lintrieur dun prlvement)
Bien que meilleure quau dpart, cette capabilit natteint pas lobjectif Six Sigma
(Cp = 2)
ZGUEBMOURAD14

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laide du diagramme dIshikawa, le groupe de travail a dcid de modifier un paramtre de coupe
(angle) et le posage afin dassurer une meilleure tenue des pices. Le but tant de rendre insensible le
processus aux variations dues aux fournisseurs et aux oprateurs.
Pour apporter la preuve statistique de lamlioration, un plan dexpriences complet a t ralis. Pour
chaque configuration teste, 50 produits ont t raliss et mesurs.
Nous avons not les rsultats synthtiques : la moyenne et la dispersion.

La rponse qui nous intresse est de minimiser la dispersion et donc de minimiser lcart type. Le
graphe des effets nous donne :

Figure 14.17 Rsultats du plan dexpriences

Une premire interprtation nous donne la meilleure solution pour minimiser la variance, il faut mettre
simultanment en place les deux amliorations proposes. Une tude plus complte en signal/bruit de
Taguchi mais qui sort du domaine de cet ouvrage donnerait le mme rsultat.
Une nouvelle capabilit courte terme a t ralise aprs cette seconde modification.
Les rsultats furent les suivants :
Capabilit court terme : Cp = 2,7 ; Cpk = 2,3
Lobjectif Six Sigma est atteint.

3.5 Etape 5 : Contrler

3.5.1 But de ltape
Le processus ayant t amlior lors de ltape 4, il faut dsormais tout mettre en oeuvre pour garantir
que ces amliorations seront maintenues et que le processus ne se dgradera pas. Le but de cette
tape est donc de mettre en place la structure permettant de mettre sous contrle le processus .
3.5.2 Les actions raliser

Dterminer les tolrances placer sur les X critiques

Dterminer le plan de surveillance pour lensemble des caractristiques

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Mettre en place des cartes de contrle pour suivre les caractristiques essentielles

Mettre en place des systmes zro dfaut l o cest possible

Documenter le poste de travail

3.5.3 Les outils utiliss

Loutil privilgi dans cette tape est la carte de contrle. Tous les types de cartes decontrle peuvent
tre utiliss depuis la classique carte de contrle moyennes tendues jusqu la carte EWMA.
3.5.4 Exemple dapplication
Nous avons vu au paragraphe 2.3.3. que le processus de fabrication pouvait driver.
Pour le maintenir sous contrle et conserver le bon niveau de capabilit obtenu ltape 4, il est
dcid de mettre en place une carte de contrle.
Type de carte : Moyennes/tendues (X/R)
Taille des chantillons : Un tour de plateau soit 4 pices.
Frquence de prlvement : La rapidit de la drive observe lors de ltape 3 et les amliorations
apportes ltape 4 conduisent choisir une frquence de 1 prlvement toutes les 4 Heures.
Suivi des capabilits : Un suivi graphique des capabilits est mis en place afin de suivre lvolution de
la chute des capabilits Cp, Pp, Ppk. Lactualisation du graphique se fait une fois tous les quinze jours.

3.6 Etape 6 : Standardiser

3.6.1 But de ltape
Le but de cette sixime et dernire tape est de mettre en place lensemble des procdures pour que la
solution choisie devienne prenne dans le temps. Cest galement de diffuser les bonnes pratiques sur
dautres postes l o cest possible.
3.6.2 Les actions raliser
Simplifier l o cest possible la solution adopte lors de la dmarche Six Sigma
Finaliser lensemble des procdures dauto matrise afin de prenniser la solution
Slectionner les bonnes ides partager, tendre la solution sur dautres processus si cest
possible
Communiquer sur la russite de laction
3.6.3 Exemple dapplication
Dans notre exemple, la mthode choisie pour serrer la pice a apport un rel progrs sur le processus
tudi. Il est facilement utilisable sur dautres machines effectuant le mme type de production. On
retient donc le principe de standardiser ce nouveau serrage.
Enfin, on finalise le plan dautomatrise sur le poste de travail en incluant lenvironnement du poste, les
procdures de contrle, de maintenance, de traitement des non-conformits et de suivi de la qualit.

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4. SIX SIGMA UNE ORGANISATION DES COMPTENCES

4.1 Les diffrents niveaux de pilotage

Figure 14.18 Les diffrents niveaux de pilotage

Le pilotage dune dmarche Six Sigma doit comme pour toutes autres activits avoir les quatre couches
: stratgique, tactique, oprationnelle, conduite et suivi.
Stratgique : la mise en place de Six Sigma doit partir dobjectifs en termes de cots, de performances
internes, de satisfaction clients et de perception externe et enfin de parts de march et de
positionnement vis vis de la concurrence. Pour atteindre ces objectifs, il faut alimenter les moteurs du
progrs en donnant une vision claire sur la faon dont on veut que les choses avancent. Ces
engagements sont forcment pris au niveau le plus haut de lentreprise en impliquant fortement les
Champions.
Tactique : le pilotage tactique consiste traduire les dcisions stratgiques au niveau des services
oprationnels. Il va consister faire les choix des chantiers Six Sigma qui mritent dtre dvelopps et
donner les moyens aux quipes de conduire ces projets.
Le Champion est fortement impliqu dans cette phase, assist du Black Belt pour le choix des chantiers.
Oprationnel : le pilotage oprationnel va principalement consister conduire les chantiers Six Sigma
notamment par lutilisation de la dmarche DMAICS que nous avons dcrite. Le Black Belt est donc
leader dans cette couche de pilotage, assist par les membres de son quipe, les Green Belt.
Conduite et suivi : cette couche trs applicative va consister appliquer les dcisions qui sortent de la
dmarche DMAICS. Elle va impliquer tous les oprationnels du processus concern dont les Green Belt
qui sont choisis notamment pour tre des oprationnels.

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4.2 Les diffrents rles

On aura compris lors de la description du petit exemple que nous avons choisi de prsenter que Six
Sigma ne peut pas simproviser sans comptence.
Mettre en oeuvre Six Sigma cest aussi former son personnel et dterminer des rles particuliers aux
individus qui vont conduire le changement. Dans la dfinition des rles de chacun, lentreprise General
Electric a propos de donner les noms de White Belt,
Green Belt, Black Belt, Master Black Belt, et Champion. Si les noms changent dune entreprise lautre,
on parle par exemple dEquipier, de Pilote, de Coach, les fonctions

4.2 Les diffrents rles

On aura compris lors de la description du petit exemple que nous avons choisi de prsenter que Six
Sigma ne peut pas simproviser sans comptence.
Mettre en oeuvre Six Sigma cest aussi former son personnel et dterminer des rles particuliers aux
individus qui vont conduire le changement. Dans la dfinition des rles de chacun, lentreprise General
Electric a propos de donner les noms de White Belt,
Green Belt, Black Belt, Master Black Belt, et Champion. Si les noms changent dune entreprise lautre,
on parle par exemple dEquipier, de Pilote, de Coach, les fonctions

4.3 La formation des intervenants

La mise en oeuvre de Six Sigma ncessite une trs importante formation. Mais cela ne suffit pas, il faut
que cette formation soit couple avec une exprience de mise en oeuvre de la dmarche. Cest
pourquoi la formation des Black Belt est une formation qui alterne des temps de formation thorique et
des temps de pratique en entreprise (souvent une semaine de formation thorique et un mois
dapplication).
Ainsi, pour chaque acteur de Six Sigma, on trouve une formation spcifique. La formation des
champions est un peu plus restreinte, mais couvre nanmoins tous les aspects de lapproche.

5. SIX SIGMAUNMANAGEMENT PAR PROJET

Six Sigma, au del dune mthode de rsolution de problme est un vritable outil de management de la
qualit orient vers la qualit des produits. Pour russir il faut dpasser la mthode et inscrire les projets
Six Sigma dans une stratgie dentreprise.
Cest la dmultiplication des chantiers Six Sigma dans lentreprise qui permet dobtenir des gains
cumuls significatifs, tant pour lentreprise que pour les clients. Pour grer cette multitude de chantiers, il
faut galement une approche structure que fournit le management par projet.
Laspect management par projets est dj trs marqu par la structure de la mthode :
Six Sigma en six tapes. Le champion joue un rle prpondrant dans cette gestion par projet. En effet,
il fixe un objectif, un planning, et value lavancement des travaux au travers de revues obligatoires pour
valider le passage dune tape lautre. Tous les chantiers sont rpertoris, suivis et ont un impact
valid sur les objectifs stratgiques de lentreprise.
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Laffectation des ressources est galement trs prsente dans le management de Six Sigma. Faire
partie dun projet Six Sigma demande de la disponibilit qui doit tre gre au niveau du projet. Outre
les ressources humaines, on doit galement grer les ressources financires de lentreprise pour
disposer dun budget afin de pouvoir investir dans la re-conception du processus.
Les points essentiels dun management par projet sont :
1. Initiation et criture du projet par le chef dentreprise et/ou un cadre afin quil soit en accord avec la
stratgie de lentreprise.
2. Choix du chef de projet (Le Black Belt) en fonction de ses capacits mener ce projet bien.
3. Choix des comptences (internes ou externes lentreprise) qui vont tre ncessaires et suffisantes
au projet.
4. Choix dun rfrent du projet (Le Champion) qui va suivre lavancement, les difficults et allouer les
ressources ncessaires.
5. Dfinition des objectifs et des limites du projet.
6. Dtermination dun budget et suivi de ce budget au travers un tableau de bord financier.
7. Dfinition des modes de validation de lavancement du projet.
8. Dfinition des modes de communications (rapports dtapes, runions...)
La gestion simultane de tous les projets, limplication de tous les acteurs donne la dimension
stratgique Six Sigma. Plutt que de se focaliser sur le contrle des produits, on sintressera
davantage la matrise des processus et la matrise de la conception. Les perspectives de Six Sigma
se placent dans un avenir long terme, accompagn dun changement culturel profond des acteurs de
lentreprise qui demande une solide formation. Le but nest pas de faire de lamlioration continue, mais
de faire de lamlioration par perce.

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