Clima organizacional y gerenciainductores del cambio

organizacional

Autores: Isabel Prez de Maldonado, Marisabel Maldonado Prez

Localizacin: Investigacin y postgrado, ISSN 1316-0087, Vol. 21, N. 2,
2006 , pgs. 231-248
Idioma: espaol
Ttulos paralelos:
o
Organizational climate and management: incitement factors in organizational
change

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Resumen
Espaol
Este artculo ha sido elaborado con el propsito de discutir el clima organizacional y la gerencia
en el contexto de los cambios organizacionales. Se presenta una sntesis parcial de la
abundante literatura que existe sobre este tema. El abordaje es general, de modo que la
discusin se realiza sobre los conocimientos y las experiencias que pueden ser aplicables a
diversos tipos de organizaciones. Se describen tres experiencias de trabajo con organizaciones
que muestran el resultado de 527 evaluaciones del clima, en las cuales se evidencia la
influencia de la accin gerencial sobre la calidad del clima organizacional, siendo sta
cuantificada y ubicada en un intervalo porcentual que oscila entre el 50% y 70%. Se subraya la
necesidad de que el gerente gestione el clima en su organizacin, vista en su totalidad, o sea
un departamento o un grupo de trabajo. Esa gestin del clima deber realizarla con mayor
empeo, si desea emprender un proceso de cambio partiendo de la premisa que ser promotor
de cambios es un rol gerencial, cuyo xito en el desempeo estar determinado por la calidad
del clima organizacional.

INTRODUCCIN
La comprensin del fenmeno organizacional es una necesidad de todos los
profesionales que tengan alguna responsabilidad en el manejo de personas y recursos
de la sociedad, en el cual el avance acelerado de la ciencia y la tcnica hace que la
sociedad moderna est obligada a competir dentro de un mercado cuya dinmica est
pautada fundamentalmente por el desarrollo.
En el campo de la administracin de instituciones productivas y de servicios, ya sean
de carcter pblico o privado, esto ha tenido una repercusin extraordinaria, la Salud
Pblica no est ajena a esta influencia.
En el caso especfico de las Instituciones de Educacin Superior (IES), el inters por el
desarrollo administrativo, est condicionado por:1
- El crecimiento de la escala de actividad de estas instituciones, que incrementa
significativamente la complejidad de su gestin.

- El vnculo cada vez ms estrecho entre los productos de la educacin superior y el

desarrollo econmico y social de cada pas que evidencia la exigencia sobre su eficacia.
- El incesante aumento de los costos de la educacin superior y la disminucin en la
afluencia de recursos a las IES, que ha provocado un inters marcado en la
racionalidad de los procesos y en la utilizacin de los recursos.
- La necesidad de integracin del trabajo docente y cientfico (interdisciplinariedad,
transdisciplinariedad) y su proyeccin institucional como trabajo cooperativo.
En la sociedad moderna los sistemas organizacionales marchan a la par de los procesos
de transformaciones sociales y han alcanzado una gran difusin de manera tal que
constituyen un medio a travs del cual la sociedad busca soluciones a los problemas
que enfrenta.
La organizacin considera a la sociedad como el sistema ms amplio, que la limita, le
pone condiciones y la transforma teniendo en cuenta el entorno con el que interacciona
constantemente de tal manera que contribuya a la mejora continua del sistema de
gestin de calidad.
La calidad en la administracin y en los servicios se determina, entre otros, por el uso
eficiente de los recursos, la reduccin de los costos, la adecuada organizacin de la red
de servicios y el grado de participacin y satisfaccin de los usuarios, de ah la
importancia de conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar
significativamente en los resultados de la institucin.2
La necesidad de alcanzar, en salud pblica, mayores logros en la atencin a la salud de
las personas y de aumentar la satisfaccin de la poblacin y de los trabajadores salud,
exige de profesionales de alta preparacin cientfico tcnica, gran reto para el sistema
de formacin que debe responder a este propsito.
Ante esta situacin se ha identificado la necesidad de desarrollar proyectos evaluativos
que contribuyan a elevar la calidad en las acciones formativas de una institucin
universitaria para lo cual se deben tener en cuenta tres dimensiones bsicas: la calidad
de sus prestaciones, la equidad en sus actividades y la pertinencia de sus proyectos en
relacin con las demandas de la sociedad.
En los momentos actuales la salud pblica le da gran importancia a la valoracin del
clima organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en el
desarrollo de su estrategia organizacional planificada y posibilita al directivo una visin
futura de la organizacin.3
El clima organizacional le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y permite una
mayor productividad por su evidente vinculacin con el recurso humano. En la
actualidad este fenmeno se valora y ha tomado auge ante la necesidad de
comprender todo lo que influye en el rendimiento de las personas, como condicin
ineludible en la obtencin de la excelencia en el proceso del cambio y as lograr una
mayor eficiencia organizativa.4
Con la realizacin de este trabajo pretendemos valorar la importancia en la gestin
universitaria del estudio del clima organizacional.

DESARROLLO
Las universidades deben enfrentar progresivas solicitudes de participacin en una
variedad de problemas que afectan a la sociedad y que seguramente sern cada vez
superiores, ya que el mayor desafo de la universidad del futuro es su activa
participacin en la discusin de las grandes problemticas sociales aportando
investigaciones objetivas, identificando problemas y sugiriendo alternativas para
superarlos.5
La medicina moderna se caracteriza por una naturaleza predominantemente prctica y
ese pragmatismo ha redefinido la calificacin de los mdicos. La incidencia de la
incorporacin tecnolgica en la prctica mdica exige una reorientacin educativa. Se
redefine a travs de sus contenidos, agentes, espacios y de una determinada cultura
institucional, as como de la disposicin y la proporcin de las experiencias de
enseanza y aprendizaje.6
A partir de la Cumbre Mundial de Educacin Mdica celebrada en Edimburgo en 1993,
se viene desarrollando un movimiento internacional para la bsqueda de un cambio
articulado entre la educacin mdica, la prctica mdica y la organizacin de salud,
que posibilite la formacin de un profesional que responda a las necesidades
econmico-sociales de sus respectivos pases, pero a su vez sea capaz de enfrentar los
retos cientficos y tecnolgicos que exige la sociedad moderna, sobre la base de una
cooperacin e interrelacin, tanto en los mbitos nacionales como mundiales.7
Para el cumplimiento de su misin la Universidad desarrolla varias funciones las cuales
se desarrollan en procesos y actividades diversas. Las funciones principales declaradas
segn el Estatuto Orgnico en los artculos 5/6 son: la docencia, la investigacin y la
extensin. Pero adems, tienen nivel de funciones principales la planificacin, la
administracin y la participacin institucional.8
En sntesis el contenido esencial de estas funciones es el siguiente:8
- La docencia es la funcin por la que se trasmite en el proceso acadmico los
conocimientos, se dirige la aplicacin de estos a la realidad espacio/temporal y se
desarrolla la actitud heurstica.
- La investigacin se orienta hacia la bsqueda de conocimientos nuevos y a la
comprobacin de los ya existentes. Su meta es la superacin del acervo existente, el
entrenamiento de los estudiantes/profesionales en los mtodos del conocimiento y
actuar sobre los problemas sociales prioritarios.
- La extensin es la funcin que vincula entre s el conocimiento y el mbito de la
realidad y del universo. Su misin es extender hacia la sociedad la actividad orgnica
de la Universidad, integrando en aquella el modelo de prctica profesional multifactica
que postula la filosofa institucional, devolvindole parte de sus aportes y recogiendo
del seno vivo de su universo las orientaciones del saber popular.
- La planificacin es la funcin que mediante el diagnstico de la realidad orienta la
toma de decisiones conducentes al logro de las otras funciones y de la misin.

- La administracin es una funcin que se sustenta, entre otras, en forma de

actividades especficas que sirven de apoyo a todo el proceso institucional.
Se plantea en el mbito mdico que la funcin investigativa que genera conocimientos,
y la docente, que los transmite, son funciones que estn ntimamente relacionadas a la
funcin asistencial, ya que en numerosas circunstancias las tres funciones se ejercen
de forma casi simultnea, donde se evidencia la necesidad de fortalecer la accin
conjunta entre las instituciones de educacin y las de servicios de salud para adecuar
la formacin de los recursos humanos a las necesidades prioritarias de salud de la
poblacin, recomendacin realizada en la conferencia Mundial de Educacin Mdica,
efectuada en Santa Fe de Bogot en octubre de 1995.9,10 Es decir, en la Universidad
Mdica Cubana las funciones de: asistencia, docencia e investigacin se sustentan en
la relacin existente entre la prctica mdica y educacin mdica, de forma planificada
y organizada, lo que se refiere a la funcin de gestin y con el propsito de dar
respuesta a los problemas de salud existentes y as fortalecer los vnculos entre la
universidad y la sociedad donde se pone de manifiesto la funcin de extensin
universitaria.
Las instituciones de educacin superior debern definir su misin de acuerdo con las
necesidades presentes y futuras de la sociedad, conciente de que la educacin superior
es esencial para que todo pas o regin alcance el nivel necesario de desarrollo
econmico y social sostenible y racional desde el punto de vista del medio ambiente,
una creatividad cultural nutrida por un conocimiento y una mejor comprensin del
patrimonio cultural, un nivel de vida ms alto y la paz y la armona internas e
internacionales, fundamentada en los derechos humanos, la democracia, la tolerancia y
el respeto mutuo.11
Para dar respuesta a este reclamo, en la conferencia Mundial sobre la Educacin
Superior, celebrada en Pars en octubre de 1998 se plantearon acciones prioritarias en
el plano de los sistemas y las instituciones dentro de las cuales se encuentran:
asegurar, especialmente en las universidades y en lo posible, que los miembros del
cuerpo docente participen en actividades de enseanza, investigacin, direccin de
estudiantes y direccin de asuntos institucionales; adoptar todas las medidas
necesarias para reforzar el servicio que prestan a la comunidad, en particular sus
actividades encaminadas a erradicar la pobreza, la intolerancia, la violencia, el
analfabetismo, el hambre y las enfermedades, por medio de un enfoque
interdisciplinario y transdisciplinario aplicado al anlisis de los desafos, los problemas y
los diversos temas; afianzar sus relaciones con el mundo del trabajo en una base
nueva, que implique una asociacin efectiva con todos los agentes sociales de que se
trata, empezando por una armonizacin recproca de las actividades y de la bsqueda
de soluciones para los problemas urgentes de la humanidad, todo ello en el marco de
una autonoma responsable y de las libertades acadmicas; garantizar una alta calidad
de las normas internacionales, tener la obligacin de rendir cuentas y de efectuar
evaluaciones tanto internas como externas, respetando la autonoma y la libertad
acadmica, considerando que son inherentes a su funcionamiento, e institucionalizar
sistemas, estructuras o mecanismos transparentes especficamente adecuados a ese
fin; as como promover y desarrollar la investigacin, que es un elemento necesario en
todos los sistemas de educacin superior, entre otras.11
En los resultados de una institucin u organizacin el proceso de direccin es un
elemento fundamental, ya que es aqu donde se movilizan recursos humanos,
materiales, financieros e instalaciones para prestar servicios a una poblacin

determinada. Estas organizaciones tienen un conjunto de caractersticas propias

devenidas de su objeto de trabajo y de la profesin.
La eficiencia de una organizacin se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los
cuales se ha estructurado y depende fundamentalmente de los equipos humanos que
la conformen. Se constituye entonces un requisito indispensable estructurar los
equipos de trabajo que funcionen para el logro de la productividad requerida por la
organizacin a fin de alcanzar un progreso satisfactorio.
En el desarrollo organizacional de una institucin desempea un papel decisivo el
recurso humano con capacidad directiva; entindase por organizacin a la unidad
social coordinada, consciente, compuesta por 2 personas o ms, que funciona con
relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes, con
el propsito de ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la
eficiencia. Este abordaje tiene en cuenta 2 elementos esenciales, la estructura y el
funcionamiento de la institucin.12
La estructura organizacional vista, no como la interpretacin superficial y esttica que
reflejan los cuadros de los organigramas, si no, que es un ordenamiento dinmico,
cambiante, el conjunto de interacciones y coordinaciones entre los medios, los
procesos y el componente humano de la organizacin para asegurarse que esta logre
sus propsitos sociales.13
El funcionamiento de una organizacin est definido como el conjunto de procesos que
le da vida y movimiento. Lo integran mltiples elementos que tienen que ver con la
manera en que se desarrollan las actividades para poder cumplir con la misin
asignada.13
En la organizacin la estructura y el funcionamiento son aspectos estrechamente
interrelacionados. Visto la estructura como el elemento que responde a una definicin
intencional de responsabilidades o el papel que cada persona asume para cumplir con
el mayor rendimiento posible y el funcionamiento como las funciones establecidas y los
objetivos a alcanzar.
Esta interrelacin hace que cada da cobre mayor importancia para la direccin el
anlisis del clima organizacional, ya que es el elemento que media entre la estructura,
los procesos, las funciones y los objetivos, por un lado y las personas encargadas de
cumplir con las tareas, por otro; estas personas con sus actitudes, comportamiento y
desempeo en el trabajo.
Para lograr el desarrollo ascendente y continuo dentro de la organizacin se hace
necesario realizar los cambios precisos y garantizar el desempeo de los equipos de
direccin que son los encargados de: reconocer la necesidad del cambio, decidir sobre
lo que desean alcanzar, proyectar el mtodo de implementacin y ejecutar las
acciones; adems tienen la responsabilidad de evaluar la implementacin del cambio.
El proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos estn comprometidos con
l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser
"atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, porque no son. En
verdad, el cambio ocurre a travs de las personas y para que estas sean consideradas
como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.14

Para Stoner (1995), un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigue
identificar las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones
subyacentes; las cuales se agrupan en tres clases: cultura organizacional, intereses
personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la organizacin. La
cultura es la ms poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la
identidad de una organizacin. De ah que los objetivos y las estrategias
organizacionales sean elementos de gran valor en sentido de organizar y dirigir las
acciones de las personas en la institucin.4,15
Estudios realizados (Wooten y White, 1999) en instituciones envueltas en cambio
organizacionales, indican que las personas estn dispuestas a aceptar el cambio visto
como justo y a soportar las adversidades, cuando ellos divisan los resultados
equitativos provenientes de difciles elecciones organizacionales.15,16
La autora comparte el criterio que la gestin del cambio en el desarrollo organizacional
tiene como base los valores humanistas y ticos con el fin de garantizar el bienestar de
los participantes en el cambio organizacional y de facilitar su xito.4,15,16
Existen diferentes formas para referirse al clima organizacional y es un trmino que
proviene del mundo empresarial donde se reconoce cmo el entorno, el ambiente, el
aire que se respira y que influye en la calidad de la vida laboral de una organizacin.13
Se define como Clima Organizacional, el conjunto de percepciones de las
caractersticas relativamente estables de la organizacin, que influyen en las
actividades, el comportamiento de sus miembros, y en el ambiente psicosocial en el
que se desenvuelven los trabajadores de una organizacin determinada.13
Para la autora el clima organizacional constituye un instrumento por excelencia para el
cambio en busca del logro de una mayor eficiencia en la institucin, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en el
mbito nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes es cada vez ms
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo.2
El enfoque psicolgico y social del tema define las lneas de referencia, el inters en
asumir un enfoque pedaggico y directivo configuran en los contextos interpretativos y
valorativos que deben ser utilizados en el proceso investigativo de carcter terico y
metodolgico. De esta forma se definen descriptores bsicos para el estudio; desde la
definicin, la confrontacin y la toma de decisiones acerca de las metodologas de
caracterizacin y diagnstico del clima organizacional que resultan aqu referencias
obligadas.
En salud pblica se le da gran importancia a la valoracin del clima organizacional en
las instituciones porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de su
estrategia organizacional planificada, posibilitndole al directivo una visin futura de la
organizacin como elemento diagnstico de la realidad cambiante del entorno, lo que
permite identificar las necesidades reales de la misma en relacin con el futuro
deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el presente que
permitan alcanzar la visin del futuro diseado para la institucin.2
El comportamiento organizacional de una institucin es una ciencia de la conducta
aplicada, donde se tiene en cuenta para su anlisis la interrelacin de varias

disciplinas, como la psicologa, la sociologa, la ciencia poltica, entre otras. Cada una
de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema de
direccin.17
Los autores que se han dedicado al estudio del clima organizacional en el mundo han
establecido su definicin, objetivos, dimensiones, importancia, teoras e instrumentos
para su medicin.
Un elemento significativo, para la autora, en la definicin del clima organizacional est
dado por el conjunto de percepciones de los miembros de la organizacin, en cuanto a
cmo se desempean las acciones dentro del sistema organizado para dar respuesta a
los objetivos planteados para la institucin, donde influyen factores internos y
externos. Los factores y las estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros, este clima
resultante induce determinados comportamientos en las personas y estos
comportamientos inciden en el funcionamiento de la organizacin, y por ende, en el
clima, por lo que acta en forma sistmica.2,4,18
Dentro de los estudiosos de clima organizacional se destacan a nivel mundial: Lewin,
Lippit y White (1939),Halpins y Crofts (1963), Forehand y Gilmer
(1965), Litwin y Stringer (1968), Dessler (1993), Hall (1996), Likert(1999)
y Goncalves (2001); en Cuba en el sector salud se destacan fundamentalmente los
trabajos de la Escuela Nacional de Salud Pblica realizados por: Presno
Labrador (1997), Jimnez Canga (1998), Mrquez (2001),Segredo Prez (20032010).3,13,18-23
En los trabajos consultados se aprecian tendencias y regularidades especificadas. Se
debe sealar que en los estudios de clima organizacional existen tres enfoques o
corrientes para su definicin que estn en dependencia de los aspectos que toman en
cuenta los diferentes autores. Estos enfoques son: el estructuralista, el subjetivo y el
de sntesis.
En el enfoque estructuralista, se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer, los
que definen el clima organizacional como "... el conjunto de caractersticas
permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman".
El enfoque subjetivo, est representado por Halpin y Crofts que definieron el clima
como "la opinin que el trabajador se forma de la organizacin".
En el caso del enfoque de sntesis, es el ms reciente sobre la descripcin del trmino
desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque
son Litwin y Stringer, para ellos el clima es "el efecto subjetivo percibido del sistema,
que forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, las creencias, los valores y la motivacin de las
personas que trabajan en una organizacin dada".
Wather, representante tambin del enfoque de sntesis, proporciona una definicin con
la cual coincide la autora, l plantea que, "el clima se forma de las percepciones que el
individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya
formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin,
cordialidad, apoyo y apertura".2,4,23

El elemento perceptual es la lnea que se utiliza con mayor frecuencia por varios
estudiosos del clima organizacional, entre ellos: Wather, Hall, Gibson, Litwin y
Stringer, Brow y Moberg, Halpins y Crofts y ms recientemente Goncalves y Segredo
Prez.
La mayora de los autores consultados concuerdan en que para realizar un estudio
sobre clima organizacional es recomendable usar la tcnica de Litwin y Stringer, ya que
al hablar de percepciones se hace posible una medicin a travs de cuestionarios,
teora que la autora comparte y ha aplicado en diferentes investigaciones en el campo
de la salud pblica durante su desarrollo en esta lnea de investigacin.
Por tanto, en funcin de esta variedad de enfoques, la autora en el desarrollo de este
tema asume la definicin de clima organizacional como:
"El ambiente donde se reflejan las facilidades o dificultades que encuentra la persona
para aumentar o disminuir su desempeo, o para encontrar su punto de equilibrio. Es
decir, la percepcin que tienen las personas, de cules son las dificultades que existen
en una organizacin y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras
organizativas, factores internos o externos del proceso de trabajo actuando como
facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad de los objetivos de la
organizacin".
El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa
importante en la toma de decisiones de los directivos que les permite proyectar un
incremento en la productividad, conducir la gestin de los cambios necesarios de la
organizacin para el mejoramiento continuo ya que en ello recae la supervivencia de
las organizaciones.4
La especial importancia de los estudios del clima organizacional reside en que se
resalta el enfoque de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de
los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales (Schneider y Hall,
1982).18
Las percepciones y respuestas que se originan abarcan una gran variedad de factores
que pueden estar influenciados por el liderazgo, las prcticas de direccin, la
comunicacin, las relaciones de dependencia, las promociones, las remuneraciones,
entre otros.
En salud cada organizacin es nica y todo grupo humano desarrolla caractersticas
especiales. La singular cultura de una organizacin es el producto de todas sus
caractersticas: sus integrantes, sus xitos y sus fracasos. Al margen de las normas
establecidas cada organizacin desarrolla una personalidad determinada.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, las personas encargadas de la gestin
universitaria en educacin mdica, as como los profesionales de la direccin en salud,
se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que
verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos de
desempeo.

Desde el enfoque del desarrollo organizacional, se considera que el hombre tiene

aptitudes para la productividad y que estas pueden permanecer inactivas si el
ambiente en el que vive y trabaja, le es restringido, hostil y le impide tanto el
crecimiento como el desarrollo de sus potencialidades.
Es importante tener presente en el logro de los objetivos de la organizacin, la
capacidad del directivo de compartir la identificacin y el anlisis de los problemas con
los subordinados, por tanto, un directivo en salud que permite la participacin en el
anlisis para la toma de decisiones, est fomentando la direccin participativa como un
proceso en el cual los subordinados comparten una cantidad importante de capacidad
de decisin con sus superiores.
La capacidad directiva se considera como un recurso indispensable para el avance de
cualquier sociedad. La autora considera que para el logro de un clima organizacional
adecuado, favorable y constructivo se debe fomentar en los colectivos de trabajo el
elemento educativo encaminado a cambiar actitudes, desarrollar habilidades, valores y
comportamientos; con el objetivo de lograr la participacin comprometida de todos los
trabajadores en la transformacin de la organizacin.
En salud pblica estos cambios se traducen en el mejoramiento continuo del estado de
salud de la poblacin y se expresa en las transformaciones favorables de los
indicadores con una mayor calidad de vida que la sociedad moderna demanda.
La informacin que se obtiene en los estudios de clima organizacional ha demostrado
reflejar la realidad que condiciona los niveles de motivacin y rendimiento profesional
existentes en el colectivo.
A nivel internacional se constatan diferentes formas de estudiar el clima
organizacional. En el mundo empresarial existen mltiples modelos planteados para
medir el clima organizacional, todas estas propuestas tienen como fin, lograr
desarrollar la investigacin ms efectiva, realizar recomendaciones pertinentes en cada
caso y que estas dimensiones puedan servir como elementos referenciales, y cada
institucin pueda seleccionar las variables de investigacin y las dimensiones que
considere pertinente a los problemas detectados o por prevenir.
Desde 1978 se realizan estudios de clima organizacional, Litwin y Stinger fueron los
primeros en determinar que este comprenda 9 componentes: estructura,
responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, recompensa recibida, el desafo
de las metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de
productividad, el manejo, el conflicto y la identificacin con la organizacin.24
Es de mencionar que para este fin se han creado consultoras que se dedican a la
elaboracin y comercializacin de instrumentos para medir el clima organizacional por
ejemplo se encuentra la consultora con sede en Venezuela (Hay Group), la cual plantea
seis dimensiones crticas de clima que se miden a travs de un instrumento
denominado Estudio de Clima Organizacional (ECO), las dimensiones a explorar son:
claridad, estndares, responsabilidad, flexibilidad, reconocimiento, espritu de equipo.25
Otro ejemplo de estudios de clima organizacional lo constituye las variables propuestas
por la Consultora GESTAR: Claridad organizacional, Respaldo organizacional, Progreso
y desarrollo, Comunicacin, Remuneraciones, Cooperacin entre unidades, Beneficios,

Liderazgo, Ambiente fsico y seguridad, Organizacin del trabajo, Identificacin con la

empresa y Participacin.26
En salud pblica las experiencias con el tema se marcan a partir de la propuesta de la
Organizacin Panamericana de la Salud y la Organizacin Mundial de la Salud
(OPS/OMS) relacionada con el instrumento, Inventario de Clima Organizacional, para
aplicar en los equipos de direccin de los sistemas de salud y ms recientemente la
utilizacin de este instrumento modificado por la Dra. Segredo Prez y aplicado en el
campo de la Educacin Mdica en el rea de la gestin universitaria.27
Este instrumento aporta una herramienta evaluativa, aplicable en salud pblica, a
travs de 5 dimensiones bsicas: liderazgo, motivacin, reciprocidad, participacin y
comunicacin. A su vez estas dimensiones se subdividen en 4 categoras cada una.27
- Liderazgo: influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en el
comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrn definido,
pues va a depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales como:
valores, normas y procedimientos, adems es coyuntural.28
Dentro de esta dimensin se exploran las categoras: direccin (D), estmulo a la
excelencia (EE), estmulo al trabajo en equipo (ETE), solucin de conflictos (SC).
- Motivacin: Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su medio
organizacional. Es un conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las
personas que se manifiestan cuando determinados estmulos del medio circundante se
hacen presentes.29
Aqu se agrupan las categoras: realizacin personal (RP), reconocimiento a la
aportacin (RA), responsabilidad (R), adecuacin a las condiciones de trabajo (ACT).
- Reciprocidad: relacin de dar y recibir mutuamente entre el individuo y la
organizacin.29
Se analizan en este aspecto las categoras: aplicacin del trabajo (AT), cuidado al
patrimonio de la institucin (CPI), retribucin (R), equidad (E).
- Participacin: contribucin de los diferentes individuos y grupos formales e informales
al logro de objetivos.29
Las categoras a evaluar son: compromiso con la productividad (CP), compatibilizacin
de intereses (CI), intercambio de la informacin (II), involucracin en el cambio (IC).
- Comunicacin: conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el
flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la
organizacin y su medio; o bien influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los
pblicos internos y externos de la organizacin.30
Las categoras definidas para estudiar esta dimensin son: estmulo al desarrollo
organizacional (EDO), aporte a la cultura organizacional (ACO), proceso de
retroalimentacin (PR) y estilos de comunicacin (EC).27

Lo ms relevante de los estudios del clima organizacional es que permite obtener, con
la aplicacin de un cuestionario, una visin rpida de que valoracin tienen los
directivos en salud, asociados a determinadas estructuras y condiciones de la
organizacin, independientemente del nivel en que dirigen.
Los estudios en este campo de la gestin integran los elementos de estructura y el
funcionamiento debido a que forman un sistema interdependiente altamente dinmico
que juegan un importante papel en el desarrollo de los sistemas organizativos, en
revisiones sobre el tema esta investigadora ha encontrado dismiles modelos como se
ha plateado, pero la mayora da gran importancia a la evaluacin del clima en
dependencia de los intereses institucionales, por lo que en la literatura se encuentran
diferentes dimensiones.
Los resultados de las investigaciones, de forma general coinciden en que las
dimensiones ms afectadas son la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Esto
guarda relacin con lo planteado de que el clima est muy influido por las
caractersticas de los miembros de la organizacin, sus motivaciones, aspiraciones y las
condiciones en que se desempean, reflejando la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.3,13, 20,21,31-34
La autora coincide en que el directivo o profesional de la salud que no sea capaz de
percibir cmo piensan y sienten las personas que est dirigiendo puede cometer graves
errores en el orden administrativo y profesional, que puede llegar a la creacin de
conflictos ms complejos desde el punto de vista institucional, de ah que la evaluacin
del clima organizacional en el marco de la gestin universitaria, donde se desarrollan
las funciones: docente, asistencial e investigativa en los escenarios de salud debe
contar con una metodologa que englobe las dimensiones que sean representativas de
los procesos que generan la direccin de las instituciones, encargadas de garantizar un
proceso formativo de alta calidad que permita egresar profesionales capaces de brindar
atencin integral de salud a las personas, la familia y la comunidad.

CONSIDERACIONES FINALES
La valoracin del clima organizacional se constituye en una valiosa herramienta
diagnstica para la gestin del cambio en busca del logro de una mayor eficiencia en la
institucin, condicin indispensable en el mundo actual.
Los estudios del clima organizacional en la gestin universitaria brindan informacin
oportuna y necesaria que permiten identificar las necesidades en relacin con el futuro
deseado dentro de la organizacin, para de esta forma trazar las estrategias y acciones
pertinentes.

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Recibido: 20 de diciembre de 2010.
Aprobado: 3 de enero de 2011.
Dra. Alina Mara Segredo Prez. Escuela Nacional de Salud Pblica. Calle 100.
Altahabana. La Habana, Cuba. Correo electrnico: alina.segredo@infomed.sld.cu

GRADO DE SUPERVISIN COMO VARIABLE MODERADORA

ENTRE LIDERAZGO Y SATISFACCIN, MOTIVACIN Y
CLIMA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
En diversas investigaciones realizadas se ha comprobado la relacin existente entre
liderazgo y variables asociadas a resultados organizacionales. En este sentido se han
encontrado correlaciones significativas entre liderazgo y motivacin [8, 12, 18, 25, 26,
29], satisfaccin laboral [16, 47] y clima laboral [16]. No obstante, es interesante
notar que se haya descuidado en la investigacin sobre liderazgo qu tan estrecho o
lejano es el ejercicio del liderazgo, variable que llamaremos "grado de supervisin",
sobre todo si se considera, intuitivamente, que el impacto que tiene el lder sobre sus

colaboradores debera variar en funcin del tiempo y la influencia que tiene el jefe
sobre el trabajo. De acuerdo con esto, un supervisor en terreno, que trabaje codo a
codo con su cuadrilla, vigilando y corrigiendo casi cada detalle del trabajo de los
operarios, debera tener un fuerte impacto, sea positivo o negativo, sobre aspectos
relacionados con la conducta inmediata de los trabajadores, la manera en cmo
perciben el clima laboral y el nivel de satisfaccin laboral en cada uno de ellos. Ahora
bien, un lder que trabaje en otro lugar fsico, que no tenga contacto constante con sus
colaboradores y, por ende, no supervise la conducta inmediata de sus subordinados,
debera tener un impacto menor sobre estas mismas variables de parte de los
trabajadores. Es menester aclarar que lo anterior es independiente de si el lder es
considerado y preocupado por los dems o poco considerado, irrespetuoso y poco
colaborador. En relacin con esto, se tendra que si es considerado, preocupado y la
supervisin es estrecha, su impacto ser positivo y fuerte, pero si es lejana, su
impacto tambin ser bueno, pero ms dbil. Lo mismo, pero en direccin contraria,
debera pasar con el lder poco considerado e irrespetuoso. En concordancia con lo
anterior, la importancia de este concepto reside en que despus de una extensa
revisin bibliogrfica, que abarc diversos estudios metaanalticos [23, 24, 26, 28],
revisiones tericas [21] y bsqueda en las revistas especializadas sobre liderazgo
como: Journal of Organizacional Behavior, Journal of Applied Psychology, The
Leadership Quartely, The Journal of Psychology, The International Journal of
Organizational Analysis, no se encontr referencia a cmo esta variable o un
constructo afn influyen como variable moderadora de la relacin entre el liderazgo y
las variables que son influidas por el mismo. La bsqueda abarc los administradores
de base de datos EBSCO, PROQUEST y las bases de datos Science Direct, Web of
Science, SciELO, Psycinfo.
Grado de Supervisin se considera como un continuo con dos polos, supervisin
estrecha a supervisin remota. Para los efectos de esta investigacin se define como el
tiempo en que se est en contacto directo con la jefatura, el nivel de injerencia que
tiene el supervisor en las decisiones y la cercana fsica entre lder y colaborador. La
razn de su incorporacin radica en la hiptesis que Grado de Supervisin cumplira
una funcin moderadora de la relacin entre liderazgo y la motivacin, la satisfaccin y
el clima organizacional, vale decir, esta variable afectara la intensidad de la covariacin
entre ambas variables.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

Tanto el enfoque transformacional como el transacccional han sido objeto de estudio
durante las dos ltimas dcadas, siendo consideradas una de las tipologas ms
aceptadas para clasificar el liderazgo [25, 45].
Si bien la introduccin y conceptualizacin de ambos constructos se debe a Burns
(1978), es Bass (1985) quien utiliza el trabajo de aqul para construir su teora de
liderazgo transformacional, pero con diversas modificaciones y elaboraciones [20, 25].
Ahora bien, la diferencia entre un estilo transaccional y uno transformacional radica en
lo que los lderes y seguidores ofrecen unos a otros. Los lderes transformacionales
ofrecen una visin y se enfocan en necesidades internas de orden mayor. En contraste,
los lderes transaccionales se focalizan en el adecuado intercambio de recursos [14]. Es
necesario agregar que, si bien ambos estilos tienen caractersticas distintivas, no
representan los extremos de un continuo (en el que si un lder tiene estrategias
transformacionales altas, se espera que las otras conductas sean bajas), sino que son

dimensiones complementarias, vale decir, los mejores lderes deberan conjugar los
dos.
Una forma final es el estilo laissez-faire o no liderazgo [6, 23] - tambin denominado
Poltica de no Intervencin [45] - que resulta en la ausencia o evitacin del liderazgo,
vale decir, abdican a sus responsabilidades, son reacios a tomar decisiones, vacilan al
tomar acciones y estn ausentes cuando se les necesita. Representa la carencia de
cualquier liderazgo y debe ser tratado como una entidad independiente [2, 7].

DIMENSIONES CLSICAS DEL LIDERAZGO: CONSIDERACIN E

INICIACIN DE ESTRUCTURA
Histricamente, las llamadas teoras clsicas del liderazgo, incluyendo en ellas las
teora de las conductas y las de contingencia, se han basado en las dimensiones de
orientacin a las personas o consideracin y la orientacin a la tarea o iniciacin de
estructura, que fueron postuladas casi en forma paralela por los equipos de las
Universidades de Michigan y la Estatal de Ohio; por la importancia que tienen dichas
dimensiones, se ha decidido incluirlas en el presente estudio.
Iniciacin de Estructura, que se relaciona con el grado en que el supervisor (lder)
facilita o define las interacciones del grupo encaminadas a la obtencin de la meta,
vale decir, incluyen estndares definidos de ejecucin, confirman que los subordinados
comprendan rdenes y tareas, que sigan los procedimientos operativos establecidos,
asignan tareas concretas y enfatizan el cumplimiento de plazos; y Consideracin, que
alude al grado en el cual el lder muestra preocupacin y respeto por sus seguidores,
busca su bienestar y les expresa apreciacin y apoyo. Ahora bien, un estilo de
liderazgo que obtiene alta puntuacin en Iniciacin de Estructura y Consideracin dar
lugar a resultados positivos [26]. No obstante, es importante indicar que, hasta el
advenimiento de la teora de liderazgo transformacional [6, 11], estas dos dimensiones
dominaron la investigacin, sealndose que "Consideracin e Iniciacin de Estructura
han probado estar entre los ms robustos conceptos de liderazgo" [17].
Por otra parte, ambas dimensiones han sido objeto de investigacin, establecindose
asociaciones significativas con indicadores asociados a resultados organizacionales
[25], tema que ser tratado con ms detalle en el apartado siguiente.

LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA, SATISFACCIN Y

MOTIVACIN LABORAL
Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral (percepciones
construidas y compartidas por los miembros de una organizacin, respecto de sus
polticas) se relacionan, en trminos generales, con el adecuado desempeo de la
organizacin, y ms especficamente con los siguientes indicadores: conciliacin del
trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social, satisfaccin en el puesto de
trabajo y calidad directiva (liderazgo), entre otros. En relacin a este ltimo, se seala
que goza de tal relevancia que, sin duda, es el aspecto que ms incide en el clima [5].
En esta misma perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo que exhiba la jefatura
influir sobre el clima y que ste, a su vez, lo har sobre la creatividad y productividad
[37]. Adems, los lderes transformacionales comunican una visin a sus subordinados
e incrementan el compromiso de stos con la visin, mediante la calidad de las

relaciones interpersonales. La apertura y la cercana seran un resultado de stas y

deberan tener un efecto sustancial en el clima percibido [48].
En otra investigacin se encontraron correlaciones significativas entre clima y liderazgo
transformacional (0,67), clima y liderazgo transaccional (0,57), clima y consideracin
(0,66) y clima e iniciacin de estructura (0,56) [16].
Otro estudio [9] examin las relaciones entre estilos de liderazgo -transformacional y
transaccional- y calidad de clima, entre otros, en contextos I+D y administrativos. Los
resultados indican que el liderazgo transformacional en contextos de equipos y
unidades de investigacin y desarrollo (I+D) explica significativamente la calidad del
clima (0,65), mientras que el componente transaccional no logr tener significacin
estadstica. En los ambientes administrativos, el estilo transformacional logr dar
cuenta de la calidad del clima (0,47), pero en menor grado que el contexto anterior. El
componente transaccional tambin lo hizo, pero en menor medida.
La satisfaccin laboral (o satisfaccin con el trabajo) es una actitud relacionada con el
trabajo, que ha sido objeto de muchas investigaciones [45]. Dicha actitud puede
referirse al trabajo en general o a facetas especficas del mismo. Dentro de esta ltima
postura, se establece que este es un constructo multidimensional que comprende
aspectos particulares de la satisfaccin relacionada con el pago, el trabajo, la
supervisin, las oportunidades profesionales, los beneficios, las prcticas
organizacionales y las relaciones con los dems trabajadores [34].
En la actualidad tambin se tiene en cuenta la naturaleza claramente psicosocial de
este proceso, es decir, la interaccin del individuo con los factores de su ambiente. De
esta manera, se manifiesta que frente a los que defienden que la satisfaccin laboral
es una cuestin que depende de la personalidad de los trabajadores, hay autores que
postulan que lo que realmente influye en el grado de satisfaccin es la interpretacin
que hace el sujeto de las circunstancias de su ambiente de trabajo, interpretacin en la
que tienen injerencia tanto los factores personales como los del entorno, entre ellos la
calidad del liderazgo [48].
Dentro de los estudios realizados que analizan la relacin entre las variables objeto de
este apartado, se tiene una investigacin metaanaltica [25] que recopila una vasta
cantidad de estudios sobre el tema (87), en la que se examin la relacin de los estilos
transformacional, transaccional y laissez-faire con seis criterios de liderazgo. Entre
ellos se encontraba satisfaccin del seguidor con el trabajo y satisfaccin con el lder
[9, 35]. De acuerdo con los resultados, los autores encontraron que, por una parte, la
correlacin entre la estrategia transformacional y satisfaccin del colaborador con el
trabajo fue de 0,58 y, por otra, la correlacin entre el estilo transaccional y satisfaccin
laboral del colaborador fue de 0,64, siendo ambas significativas. Otro resultado de
inters es la relacin entre estos dos estilos de liderazgo y la satisfaccin del seguidor
respecto del lder. As se tiene que la fuerza de interaccin entre el estilo
transformacional y la satisfaccin con el lder fue de 0,71 y la correlacin entre el estilo
transaccional y la variable aludida fue de 0,55. Por otra parte, la relacin de laissezfaire con satisfaccin laboral fue de -0,28 y de -0,58, respecto de satisfaccin con el
lder. Estos resultados son concordantes con otros estudios, que haban evidenciado
que las dimensiones de liderazgo transformacional y transaccional se podan considerar
como predictores vlidos de la satisfaccin laboral del seguidor, as como de su
rendimiento en el trabajo [23].

En otro metaanlisis parecido al anterior [26], en el cual se analiz, entre otras cosas,
la relacin existente entre las dimensiones de Consideracin y Estructura con
satisfaccin del seguidor con su trabajo y satisfaccin con el lder, se report que la
correlacin entre Consideracin y satisfaccin del seguidor con su trabajo fue de 0,46 y
para satisfaccin con el lder fue de 0,78. Para Iniciacin de Estructura fue de 0,22 y
0,33 respectivamente, siendo todas significativas.
En otras dos investigaciones [18, 32] que exploraban la injerencia de los
comportamientos del jefe sobre tres resultados organizacionales deseables en los
empleados, a saber, satisfaccin, compromiso organizacional y productividad [31], se
encontr que la primera fue la ms influenciada por el jefe. Verbigracia, en el primer
estudio [18], los anlisis de regresin mltiple arrojaron un 29%, 22% y 9%,
respectivamente.
Estudios ms recientes, igualmente, dan cuenta de la relacin entre liderazgo y
satisfaccin. Es as que en una investigacin sobre el rol de la supervisin y liderazgo
[10] se encuentra una asociacin significativa entre liderazgo transformacional y
satisfaccin laboral general (0,29). Asimismo, en otro trabajo, se encuentran las
siguientes correlaciones con satisfaccin: liderazgo transformacional 0,53,
transaccional 0,48, consideracin 0,53 e iniciacin de estructura 0,46, siendo todas
estadsticamente significativas [16].
En conjunto con la satisfaccin laboral, tambin se ha estudiado el efecto del liderazgo
sobre la motivacin de los trabajadores, encontrndose una slida relacin en mltiples
estudios, con correlaciones que van de 0,32 a 0,59, dependiendo de las diferentes
dimensiones o tipo de liderazgo con la cual se estudia.
Tambin hay un slido cuerpo de investigaciones que se orientan a evaluar el impacto
del liderazgo en variables organizacionales ms globales, como es la eficacia
organizacional [38, 39, 42], los procesos de toma de decisiones organizacionales [41,
43,46] y los valores organizacionales [40].
Los principales resultados de la influencia del liderazgo sobre la satisfaccin,
motivacin y clima organizacional se presentan de manera resumida en la Tabla 1.
Tabla1. Correlacin de liderazgo con satisfaccin laboral, clima organizacional y
motivacin organizacional.

a) = Datos obtenidos en muestras locales por Cuadra-Peralta y Veloso-Besio [16].

b) = Datos obtenidos del metaanlisis de Judge, Piccolo y Ilies [26].
c) = Datos obtenidos del metaanlisis de Judge y Piccolo [24].
En sntesis, podemos afirmar, basados en los estudios internacionales y locales, que el
liderazgo correlaciona positivamente con la satisfaccin, motivacin y el clima
organizacional.
Volviendo al objetivo original de la presente investigacin, examinar el efecto
moderador de Grado de Supervisin en la relacin entre liderazgo y la satisfaccin,
motivacin y clima organizacional, se plantean las siguientes hiptesis:
H1: Grado de Supervisin ejercer una influencia moderadora en la relacin que se da
entre liderazgo general y satisfaccin laboral.
H2: Grado de Supervisin ejercer una influencia moderadora en la relacin que se da
entre liderazgo general y la motivacin laboral.
H3: Grado de Supervisin ejercer una influencia moderadora en la relacin que se da
entre liderazgo general y el clima organizacional.

MTODO
Universo: Personal de organizaciones pertenecientes al sector pblico y privado, de las
regiones primera (Iquique) y decimoquinta (Arica).
Muestra: Ciento cuarenta y nueve empleados (subalternos) de organizaciones del
sector pblico (65%) y privado (35%) de la ciudad de Arica, tenan un jefe directo. De
stos, el 57% eran hombres y el 42,3% eran mujeres. El promedio de edad de todos
los participantes fue de 36 aos. La tcnica de muestreo empleada fue por
conveniencia, buscando ampliar al mximo las organizaciones tanto pblicas como
privadas existentes en la regin. Para lograr este cometido participaron miembros de
las Fuerzas Armadas; trabajadores de organizaciones educativas, tales como
universidades y colegios; funcionarios pblicos y municipales. A su vez, se
consideraron distintos mbitos del sector econmico-privado, en especial del rea de
comercio y servicios.
Variables: Variables Independientes: Liderazgo Transformacional, Liderazgo
Transaccional, Consideracin e Iniciacin de Estructura. Es menester agregar que de la
suma simple de estas cuatro variables, se cre otra denominada "Liderazgo General".
Variables Dependientes: Satisfaccin Laboral, Motivacin Laboral y Clima
Organizacional. Para la variable clima, que se compone de 8 dimensiones, se realiz un
anlisis factorial que evidenci un factor de segundo orden el cual se llam "Clima
General". La segunda variable dependiente se denomin "Satisfaccin Laboral
General", que se origina de la suma simple de todos los tems (15) del instrumento que
la mide.
Variable Moderadora: Grado de Supervisin. Finalmente, para Grado de Supervisin se
calcul el promedio, siendo todos los valores sobre la media, definidos como
Supervisin Estrecha y los valores bajo la media, como Supervisin Remota.

Instrumentos: Para medir Grado de Supervisin del Lder se utiliz el instrumento

Cercana de Supervisin (CS) de Cuadra y Veloso, que se anexa. Consta de seis
reactivos, utilizando una escala 0-100 en porcentajes, donde el cero por ciento
representa "nada" y 100% equivale a "todo". Su fiabilidad es de 0,85 y es unifactoria,
con un factor que explica el 59,07% de la varianza.
Para medir Clima Laboral se utiliz un instrumento elaborado por Cuadra y Veloso
(2.007). Consta de 8 dimensiones, basado en los estudios clsicos de clima
organizacional [48]. Cada reactivo se midi a travs de una escala Likert de uno
("totalmente en desacuerdo") a cuatro ("totalmente de acuerdo"); Hostilidad, alude al
grado de hostilidad percibida de las relaciones entre los miembros de la organizacin;
Bienestar, referido a la percepcin que tienen los trabajadores sobre el nivel de
bienestar imperante en la organizacin; Ambiente Laboral, alude al estado de nimo
general imperante en la organizacin; Conflicto, alude al cmo la organizacin percibe
y enfrenta los conflictos, es decir, si son encarados a tiempo y con la intensidad
adecuada; Estructura, es la percepcin de organizacin y planificacin del trabajo en la
empresa; Reconocimiento, se refiere a la percepcin del reconocimiento, al trabajo
bien hecho y la relacin desempeo-premio; Compaerismo, alude al grado de
cooperacin y amistad entre los empleados de la organizacin. Se presentan los
coeficientes de fiabilidad, los que van desde 0,79 a 0,92 [16]. Respecto de su validez
estructural, se evidenci un factor de segundo orden que explic el 60% de la
varianza, al que se denomin "Clima General".
Motivacin laboral fue evaluada mediante una encuesta tipo Likert construido ex
profeso, cuya confiabilidad fue de 0,91 y goza de buena validez factorial, conformando
un factor nico que explica el 65% de la varianza.
Para medir Satisfaccin se utiliz la Escala General de Satisfaccin (Overall Job
Satisfaction) y una escala de percepcin de niveles de satisfaccin en la organizacin,
creada ex profeso, con una confiabilidad de 0,90 y un factor de primer orden que
explica el 72% de la varianza. La Escala General de Satisfaccin fue desarrollada por
Warr, Cook y Wall (1.979), consta de 15 tems que deben ser valorados en una escala
Likert que va desde uno ("muy insatisfecho") a cinco ("muy satisfecho"). Sus
propiedades psicomtricas fueron evaluadas en una investigacin previa [16]. La
fiabilidad, estimada mediante el indicador Alfa de Cronbach, va desde 0,85 a 0,88.
Cabe hacer constatar que esta variable enfatiza la actitud personal, a diferencia de la
escala de percepcin de niveles de satisfaccin, que pone el acento en la percepcin
que tienen los trabajadores sobre el entorno sociolaboral. La correlacin entre ambas
escalas es de 0,50. El ndice de satisfaccin global es el promedio de las dos
mediciones.
Para medir Liderazgo Transformacional, Transaccional y laissez-faire (no liderazgo) se
utiliz una adaptacin, del Cuestionario Multifactor de Liderazgo (MLQ) forma 5X [16],
siendo ste uno de los instrumentos ms utilizados para evaluar liderazgo
transformacional [15, 20]. Los indicadores de fiabilidad obtenidos en la adaptacin
realizada anteriormente fueron de 0,87 para liderazgo transformacional y de 0,83 para
liderazgo transaccional. Cada tem se presenta en una escala Likert de uno ("nunca") a
cinco ("con mucha frecuencia o siempre").
Para medir Consideracin e Iniciacin de Estructura se utiliz el Cuestionario de
Descripcin de la Conducta del Lder (LBDQ) de Halpin (1957), el cual se tradujo y
adapt en una investigacin previa [16]. El anlisis de consistencia interna arroj un

Alfa de 0,94 para Consideracin y de 0,86 para Estructura. En este instrumento cada
tem deba ser valorado mediante la eleccin de una opcin que va de uno ("nunca") a
cinco ("con mucha frecuencia o siempre"). Los criterios de eleccin que lo convirtieron
en la mejor opcin a la hora de evaluar estos conceptos fueron: su facilidad de
aplicacin (contiene menos reactivos que la forma XII) y caractersticas psicomtricas
acordes a los estndares exigidos [26].
Diseo y Procedimiento: Se utiliz un diseo ex-post facto, con variables intervalares.
Para la recoleccin de los datos, se le proporcion a cada participante un cuadernillo
que contena todos los instrumentos mencionados para que los respondiesen de forma
annima. Los datos se analizaron mediante correlacin de Pearson y la prueba de
diferencia entre dos coeficientes de correlaciones independientes de Preacher [49].

RESULTADOS
En la Tabla 2 se muestran los resultados de las correlaciones entre las dimensiones
generales de liderazgo. Se puede observar que los cuatro estilos correlacionan
significativamente entre s, siendo la correlacin ms alta entre liderazgo
transformacional y consideracin (0,85) y la ms baja entre liderazgo transaccional y
estructura (0,41). No obstante, es importante recordar que un ndice de correlacin de
0,41 es considerado como moderado. Asimismo, estas correlaciones se ven reflejadas
cuando se hace un anlisis factorial con estos cuatro estilos. Los resultados evidencian
un nico factor que explica alrededor del 79% de la varianza, por lo que es factible
considerar "liderazgo general" como una variable en s misma.
Tabla 2. Correlaciones entre las dimensiones de Liderazgo.

** Correlacin significativa al 0,01.

En la Tabla 3 se encuentran las correlaciones de liderazgo general con satisfaccin,
motivacin y clima organizacional, moderado por grado de supervisin, el cual se
divide en Supervisin Remota (referido a aquel lder que tiene poco contacto directo
con sus empleados y que estara dado por una supervisin lejana, un bajo nivel de
injerencia y poca cercana fsica) y Nivel de Supervisin Cercano (referido a aquel lder
que frecuentemente tiene contacto directo con sus empleados y que estara dado por
una supervisin cercana, un alto nivel de injerencia y cercana fsica). Para obtener la
categorizacin de grado de supervisin se dividi la muestra tomando como base la
media obtenida en el instrumento para evaluar grado de supervisin. Para analizar la
significacin entre las correlaciones se utiliz la prueba de Preacher [49].
Tabla 3. Correlaciones de Liderazgo General Clima, Satisfaccin y Motivacin, Moderado
por Grado de Supervisin.

Todas las correlaciones evidenciaron significancia estadstica al 0,01.

Nota: Los nmeros entre parntesis corresponden a la varianza explicada.
Tal como se puede observar en la Tabla 3, las correlaciones entre liderazgo y las
variables dependientes estudiadas, se ven claramente afectadas por grado de
supervisin. Para explicar mejor este concepto, tomemos como ejemplo la relacin
entre liderazgo y motivacin. Como se puede apreciar, dicha correlacin es de 0,49, lo
que explica el 24% de la varianza. Esto es muy prximo a lo expuesto en la
presentacin terica. Pero cuando se incluye la variable moderadora Grado de
Supervisin, esta correlacin se descompone drsticamente: Cuando la supervisin es
remota, dicha correlacin es de 0,33, lo que implica un 11% de varianza explicada y
cuando es estrecha, estos valores suben a 0,66 y 44%, respectivamente. Es decir, la
varianza explicada es tres veces mayor, lo que prueba el efecto moderador de Grado
de Supervisin. Cabe hacer notar que las variables que se ven ms afectadas son
motivacin, clima de satisfaccin, ambiente laboral y compaerismo, no siendo
irrelevante el efecto en las otras variables consideradas.

DISCUSIN Y CONCLUSIONES
El objetivo principal de este estudio era analizar el efecto moderador de grado de
supervisin en la relacin entre liderazgo y satisfaccin, motivacin y clima
organizacional. Los resultados obtenidos en los anlisis confirman el rol modulador de
esta nueva variable.
El razonamiento para evaluar la influencia moderadora de grado de supervisin fue
considerar que si modificaba la fuerza de la relacin existente entre el liderazgo y las
variables dependientes, habra un efecto de modulacin; en caso contrario, se
rechazaran las respectivas hiptesis. Cabe constatar que en los valores de las
correlaciones entre liderazgo con satisfaccin y motivacin laboral, obtenidos en el
presente estudio son similares a los obtenidos en los estudios internacionales [8, 12,
16,18, 25, 26, 29, 47]. En cuanto a la relacin de liderazgo y clima organizacional, no
se encontraron mediciones especficas, fuera de las realizadas por los mismos autores
en un estudio anterior [16].
En trminos generales se puede afirmar que el objetivo principal fue logrado
plenamente, al confirmar cada una de las hiptesis planteadas, las cuales se revisan en
detalle a continuacin.
En relacin a la primera hiptesis Grado de Supervisin ejercer una influencia
moderadora en la relacin que se da entre liderazgo general y satisfaccin

laboral, podemos mantenerla (rechazar la hiptesis nula), por cuanto la correlacin

general entre liderazgo y satisfaccin laboral de 0,68, que explica 46% de la varianza y
que es similar a la encontrada en estudios internacionales revisados, se descompone
drsticamente cuando se hace el anlisis segn la supervisin sea estrecha o lejana.
Cuando la supervisin es estrecha, la correlacin entre liderazgo y la satisfaccin
laboral sube a 0,77, que equivale al 59% de la varianza, mientras que cuando el grado
de supervisin es lejano, la correlacin baja a 0,57 que equivale al 32% de la varianza,
diferencia que es estadsticamente significativa.
En relacin a la segunda hiptesis Grado de Supervisin ejercer una influencia
moderadora en la relacin que se da entre liderazgo general y la motivacin laboral, de
acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigacin, tambin se mantiene
(se rechaza la hiptesis nula), por cuanto encontramos que la influencia del liderazgo
en la motivacin que explica el 24% de la varianza, con una correlacin de 0,49, se ve
afectada cuando se introduce la variable grado de supervisin. Cuando la supervisin
es estrecha, se explica el 44% de la varianza, con una correlacin de 0,66, y cuando el
grado de supervisin es lejano, liderazgo slo explica el 11% de la varianza de la
motivacin laboral, con una correlacin de 0,33.
Por ltimo, en relacin a la tercera hiptesis Grado de Supervisin ejercer una
influencia moderadora en la relacin que se da entre liderazgo general y clima
organizacional, tambin se mantiene. Los datos obtenidos en los anlisis realizados
desglosan la correlacin general entre liderazgo y clima de 0,70, explicando el 49% de
la varianza, en 0,77 cuando la supervisin es estrecha, lo que implica explicar el 59%
de la varianza, y en 0,62 cuando el grado de supervisin es lejano, lo que explica el
39% de la varianza. Esta diferencia entre las correlaciones es significativa, de acuerdo
a la prueba de diferencia entre dos coeficientes de correlaciones independientes de
Preacher [49].
Por tanto, se puede afirmar, provisionalmente, que el grado de supervisin es una
importante variable moderadora. De todas maneras, es menester detallar algo ms el
asunto. Se esperar que, cuando el lder sea considerado, preocupado por los dems y
utilice una supervisin estrecha, variables como motivacin y satisfaccin (o cualquier
otra) aumenten significativamente; cuando el lder sea considerado y remoto, se
espera una pequea disminucin en los niveles de motivacin y satisfaccin; cuando el
lder sea poco considerado, irrespetuoso, poco colaborador y estrecho, se espera que
los niveles de motivacin y satisfaccin disminuyan ostensiblemente y cuando el lder
sea desconsiderado y remoto, se espera una pequea disminucin de las variables
aludidas. Como se puede ver, stas son algunas de las hiptesis que se sugieren
analizar en estudios posteriores.
Ahora bien, la gran importancia de este nuevo hallazgo radica en que, de ser replicado
y encontrado los mismos resultados por distintos investigadores, se deberan reanalizar
todos los estudios que relacionan liderazgo y variables organizacionales a la luz de este
nuevo concepto.
Por otra parte, se opt por considerar el liderazgo un fenmeno global, no
desglosndolo entre liderazgo transformacional y transaccional, basndose en los
planteamientos de importantes investigadores [3-4] que expresan que los mejores
lderes son los que exhiben estrategias transformacionales y transaccionales. A su vez,
la Teora de Liderazgo Completo (Full Range Theory), que es claramente una teora
multivariada, explcitamente aboga por la unin de estas estrategias e incluso la

dimensin laissez-faire [2]. Algo parecido, ocurrira con las dimensiones de

consideracin e iniciacin de estructura.
Para fundamentar ms lo expuesto en el prrafo anterior, en la presente investigacin
se encontraron altas correlaciones entre los distintos tipos de liderazgo (Tabla 1),
siendo muy interesante reflexionar sobre estos resultados. Si las correlaciones son tan
altas, evidentemente, es posible hablar del liderazgo como un solo fenmeno, pero no
slo eso, sino que se puede hipotetizar que no es posible ser apreciado como lder en
una de las dimensiones si no se tienen las otras cualidades. Es decir, un lder altamente
orientado a la tarea slo ser percibido como tal si adems es orientado a las
personas. Una eventual explicacin de ello, sera que no es posible lograr las metas y
resultados si no se tiene una buena imagen como lder orientado a las personas y
viceversa. Lo mismo podra decirse en relacin a las otras dimensiones del liderazgo. Si
consideramos que una de las cosas que caracteriza el liderazgo transformacional es la
generacin de visiones que involucren a los seguidores, orientacin a las personas
(consideracin), orientacin a la tarea y liderazgo transaccional (en especial el refuerzo
contingente). Esto permite cuestionar la creencia que las dimensiones del liderazgo se
puedan compensar entre s y a hipotetizar que en condiciones normales, cuando una
no se da, las otras tampoco. Esto ltimo tiene serias implicaciones para el desempeo
de los ingenieros en cuanto a su rol de supervisor, y en la formacin de los futuros
profesionales, lo que unido a los resultados obtenidos en la dimensin de cercana al
liderazgo (Tabla 2), nos hace poner el acento en las habilidades de liderazgo de los
ingenieros jvenes, ya que muchos de ellos ocuparn cargos de supervisin de primera
lnea en sus primeros trabajos, y la calidad de su desempeo depender en gran
medida de su capacidad de influir a sus colaboradores. Es importante destacar que no
todas las universidades ponen nfasis en la formacin de las competencias asociadas al
liderazgo en la formacin de los futuros ingenieros, aspecto que debera revisarse a la
luz de los trabajos que, como ste, remarcan la influencia del liderazgo sobre la
conducta de los subordinados.
El aporte de este estudio, en trminos generales, es la incorporacin del grado de
supervisin como variable moderadora de la relacin entre liderazgo y clima,
motivacin y satisfaccin laboral, de la cual no se han reportado evidencias tericoempricas en estudios anteriores, siendo la presente investigacin pionera en este
aspecto.
En relacin a las limitaciones de esta investigacin, se puede decir que si bien se
incluyeron empresas de la primera regin (Iquique), el parque empresarial en la
decimoquinta (Arica) an no logra altos niveles de desarrollo, por lo que no se cuentan
con muchas organizaciones desde donde obtener una muestra mayor.
Finalmente, se sugiere realizar ms investigacin sobre grado de supervisin para
examinar su rol modulador, as como las relaciones entre supervisin estrecha y
remota cuando el lder sea bueno o malo. Asimismo, se aconseja realizar ms estudios
en Chile que analicen la relacin entre liderazgo, clima y satisfaccin. Si bien es cierto,
los resultados de este estudio van en la misma direccin que los encontrados en otros
pases, una sola investigacin local no es suficiente para determinar si el liderazgo es
un fenmeno que sigue un patrn similar a los reportados previamente.

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Anexo 1: Test de evaluacin del grado de supervisin
Instrucciones
Lea cuidadosamente cada pregunta/afirmacin y responda a conciencia cada una de
ellas.

Qu porcentaje de la jornada de trabajo usted est en contacto directo con

su jefe?

Nada

0%

Todo el da

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

En qu grado su jefe se inmiscuye en las actividades laborales que usted

realiza?

Ninguna

0%

Absoluta

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Evale qu tanta supervisin tienen normalmente la gente que ocupa cargos

similares al suyo (independiente de cmo lo haga su jefe)

Nada

0%

Muy
estrecha

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Qu porcentaje de su trabajo es supervisado directamente por su jefe?

Ninguno

0%

Todos

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Qu porcentaje de las decisiones que usted toma deben ser consultadas con
su jefatura?

Ninguna

0%

Todas

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Qu tan cerca fsicamente trabaja con su jefe?

En otro
edificio

0%

Al lado

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Recibido 5 de agosto de 2008, aceptado 23 de noviembre de 2009

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Caracterizacin psicomtrica de un instrumento de clima

organizacional en el sector educativo universitario
Colombiano

Autores: Ledy Castillo, Cledys Lengua, Paula Andrea Prez Herrera

Localizacin: International Journal of Psychological Research, ISSN-e 2011-2079, Vol. 4,
N. 1, 2011 , pgs. 40-47