TALLER DE ADMINISTRACIN

GERENCIAL

NOMBRE
Bautista del Angel Cinthia Brigitte
Galicia Barrios Siomara Sarah
Hernndez Reyes Bibiana Estela
Lpez Barrera Laura Gabriela

N de control
12070312
12070828
2070328
13070386

PROFESORA: LIC. CALZADA CANO LUCIA JEANETTE

Hora: 15:00-16:00 pm

4.1 HABILIDADES GERENCIALES

1

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la direccin de una empresa, un
gerente
debe
poseer
ciertas
habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, etc.

4.1.1. DEFINICIN Y TIPOS DE LIDERAZGO

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir,
inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y
por voluntad propia.
En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a
un determinado nivel jerrquico hacia otras de un nivel jerrquico inferior, por ejemplo, del
dueo del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus
subordinados.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel
de lder, sin necesidad de poseer una posicin o un cargo que lo faculten como tal. Este
es un tipo de liderazgo informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y
comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
Tipos de liderazgo:
2

 Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar
decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de
tener que justificarlas.
El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y
supervisar constantemente a sus trabajadores.

Liderazgo democrtico
En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las
decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y
consentimiento del lder.
El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser
amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar
consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo.

Liderazgo liberal

Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total
libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las
decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y
aclara que suministrar ms informacin slo si la solicitan.
La persuasin es un mtodo de influencia social. Es el proceso de guiar a la gente y uno
hacia la adopcin de una idea, actitud, o la accin mediante significados racionales y
simblicos (aunque no siempre lgicos).

4.1.2. PERSUASIN

Podemos definir al fenmeno conocido como persuasin como aquella habilidad que
permite convencer a alguien de algo, estimulndolo a actuar de tal o cual modo aunque
ese modo de actuar no haya sido la primera eleccin de la persona. La persuasin puede
ser utilizada con fines positivos pero en algunos casos, como sucede con algunos tipos de
publicidades, puede ser entendida como una forma de cambiar la opinin de los
individuos a partir de la promesa o de la presentacin de elementos que en la realidad no
son tales.
.
La persuasin es una forma de comunicacin social que se basa en el convencimiento
que se ejerce desde un emisor a un receptor. La persuasin puede lograrse de muy
diversas maneras aunque en la mayora de los casos el lenguaje oral o escrito es principal
elemento para convencer ya que se pueden presentar diferentes teoras e ideas
persuasivas. Se considera que la persuasin es exitosa cuando la persona acepta lo que
el otro individuo le ha transmitido, significando esto que tome una posicin completamente
nueva o que directamente cambie la que ya tena al respecto de determinado asunto.
Para que el fenmeno de la persuasin se pueda establecer, quien lo lleva a cabo debe
establecer algn tipo de confianza con la persona a persuadir. Esto no quiere decir que
sean personas que se conozcan, pero s que el que persuade logre generar seguridad en
el otro respecto de lo que le dice o comunica. Adems, el uso de pruebas o de promesas
sobre lo que se trata de convencer es tambin un elemento importante a la hora de
generar esa persuasin. A veces, y dependiendo del tipo de comunicacin que se
establezca, la persuasin puede ser ms o menos duradera, llegando en algunos casos a
cambiar y transformar de manera completa la personalidad o el carcter de alguien.

4.1.3. DELEGACIN
El xito en delegar no se mide por cmo delegas, a quin delegas, o qu tan seguido lo
haces. Delegar de forma efectiva no es solamente aadir xito a tus logros, sino
multiplicarlos. En la mayora de los casos, no delegar eficazmente reducir la velocidad de
tu desarrollo. Si deseas mejorar el uso de tu tiempo, delegar es esencial. Significa
involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad
para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar.
Algunos consejos para delegar eficazmente:
1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos
razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el
individuo ser el ms beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El
proyecto contribuir a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechar la empresa ms
adelante.
2. Dar informacin suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes,
para que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el
trabajo encaja dentro de toda la operacin. No atesores informacin para ti. Determina en
qu forma se sabr que habrn obtenido xito para que el nuevo responsable tenga una
idea clara de lo que quieres lograr. Seala el ganar-ganar.
3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto
elevar el inters del individuo en el proyecto y le dar un sentido ms profundo de logro y
satisfaccin cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad ltima
recae en ti. Cuando delegas algo a alguien, asegrate de que otros sepan que t has
dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo, y de que estn en libertad de trabajar
y conseguir los resultados.
4. Enfcate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo.
Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo
de encima y drselo a otros.
Cuando le asignes un proyecto a alguien, permtele la libertad de ejercitar algo su
iniciativa. Enfcate en lo que t quieres, no en cmo hacerlo. Deja que l o ella
desarrollen la metodologa de cmo alcanzar la meta
5. Delega a travs del dialogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo.
Delega en un ambiente que te permita hacer una explicacin completa del proyecto.
Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el dialogo.
Involucra a la persona en la discusin y fomenta sus comentarios y sugerencias. En lugar
de preguntar: Entiendes lo que quiero decir?, pregunta cosas como, "tienes algunas
ideas sobre cmo vas a proceder? Con esto obtendrs ms informacin de si lo que
pediste fue comprendido.
6. Establece tiempos lmite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las
que debe ser completado el trabajo inciertas o sin lmite. No digas, puedes darme esto lo
ms pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible" S especfico acerca del
momento en el que quieres que el trabajo sea completado.

7. Establece fechas para revisin. Si no revisas el progreso del proyecto, entonces no

habrs delegado el trabajo sino que lo habrs botado! Lleva una bitcora que te ayude a
revisar cada trabajo que hayas delegado. Pdele al responsable que reporte el progreso
de la tarea en las fechas que ambos negociaron.
8. Ofrece retroalimentacin positiva y constructiva. No te enfoques en lo que est
mal, sino ms bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. "Parece que hay un
problema aqu. Qu es lo que necesitas hacer para encaminarte de nuevo?
9. Provee los recursos necesarios. Aclara si el trabajo involucra a ms personas o
recursos que se necesiten para completar el trabajo.
10. Ofrece gua y consejo sin interferir. Seala los obstculos con que se pueden
encontrar.
11. Establece los parmetros, condiciones y trminos antes de delegar. No impongas
controles despus de que has delegado algo. Manifistalos inmediatamente.
12. No les permitas que te deleguen de regreso el trabajo. Si alguien te trae un
problema puedes escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema. La
persona puede detenerte en el pasillo para preguntarte qu es lo que piensas.
13. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Hay una diferencia entre apoyar y
rescatar. Si algo no va bien, apyalo discretamente como hacer una llamada telefnica a
alguien involucrado que no est cooperando. Djales saber que no tienen que luchar sus
batallas solos.
14. Dale todo el crdito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No te
quedes t con el crdito. Y si el responsable no logr el cometido asume t la
responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como
para completar el trabajo, t como ejecutivo a cargo puedes asumir la responsabilidad de
ello. Aprende de la experiencia para que puedas delegar ms eficazmente la prxima vez.

4.1.4. NEGOCIACIN
En trminos gerenciales, la negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms
partes, se renen para discutir los trminos de un contrato, definir las pautas de una
relacin laboral, discutir el importe de la compra o venta de un producto o servicio,
resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades.
El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete
un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan ganar y obtener
resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal,
comercial, etc.).
Ambos

partes

necesitan

la

una

del

otra,

por

tanto,

el proceso

de

negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda dar lo que
tenga.
La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar en
lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas la
una con la otra y puedan establecer una relacin provechosa que lleve a realizar otras
transacciones.
Es muy probable que durante el proceso de discusin surjan diatribas que opaquen
la negociacin, sin embargo, las partes deben siempre dialogar para poder obtener lo
que desean.

4.1.5. MANEJO DE CONFLICTOS

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier rea que se desempee.
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante
del conflicto Folberg.
Los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer
una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero, tambin pueden:
revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo
Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las
partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos,
perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica,

esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los
especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de

determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar

una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin,
poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas
a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar la organizacin; alentar la
competencia interna, entre otros.
uentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,
jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el que
dice:

10

Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que
enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni
cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de
conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organizacin de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en
que se evala el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que
se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y
evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas,
as como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de recursos;
factores ambientales que dificultan la cooperacin. En estos casos, las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas,
autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y controles;
establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las
mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados. Las posibles intervenciones de
los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en
determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan compartir las
partes, o que estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del
problema en trminos de valores.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;
fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se
hacen al directivo para actuar en estos casos estn: clarificar las percepciones; establecer
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresin
11

de emociones, de sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de

estructura y de roles.
5. Conflictos de informacin
Por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms
relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las
situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
acordar cules son los datos ms importantes; precisar el proceso de recoleccin y
distribucin de informacin; utilizar expertos opiniones externas.

4.2 COMPORTAMIENTO DEL GERENTE.

Comportamiento del gerente
El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada
gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen
siempre diferente a los dems; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las
caractersticas y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin
embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa.
Perfil
Las caractersticas, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes:
12

Poseer un espritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas

nuevas y desconocidas con la certeza y conviccin de que todo saldr bien.
Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin: Habilidad para manejar el cambio
para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los
conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organizacin.
Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo
que implica buena capacidad de anlisis y sntesis, buena memoria para recordar datos,
cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker
dice que el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega
dice que la clave de su trabajo es el anlisis.
Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar
sobre los dems y para resolver conflictos. Sensibilidad y empata ante los dems,
habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.
Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, as como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para
hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar
emociones positivas.
Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el
poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo tambin es la habilidad para orientar
la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirar valores de accin
y anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado
seguimiento y retroalimentacin, considerando las opiniones de los otros.
Motivacin y direccin del personal: Capacidad de poder hacer que los dems
mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las
metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo
de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.
Espritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos
y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de
gerentes de otras entidades, es el espritu de lucha del deporte trasladado a los negocios.
Tambin comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los
objetivos.
Integridad moral y tica: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y
para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una
moral y tica intachable.
Capacidad crtica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de
incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para

13

autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones

equivocadas o llevando a la organizacin en la direccin incorrecta.

4.3 COMPORTAMIENTO DEL SUPERVISOR.

Es responsabilidad de la empresa formar Supervisores y hacerlos conscientes del grado
de contribucin que tienen en la gestin de la empresa, para lo cual es necesario que
ejerzan ticamente todas sus responsabilidades; entre ellas:
Responsabilidades de direccin como: Planificacin del trabajo, la Organizacin,
Direccin, Coordinacin, Control, Mejoramiento del trabajo, Comunicacin, Toma de
Decisiones.
Responsabilidades respecto al manejo del Personal Distribucin de carga de
trabajo, Orientacin al empleado, Cooperacin, Evaluacin de Desempeo,
Incentivos y Accin Disciplinaria.
Responsabilidades de formacin del personal: Planificacin de Carrera, Automejoramiento, Adiestramiento.
Responsabilidades para el Bienestar del personal; Salud y Seguridad y Retiro del
personal.
Por otro lado, cabe mencionar que el ejercicio del liderazgo del supervisor exige:
Fomentar el auto-mejoramiento de sus subordinados.
14

 Respetar los valores, deseos y sentimientos / confianza en los subordinados.

Estructurar relaciones solidarias y cooperativas
Resolver conflictos y tomar decisiones con el aporte de ideas y la participacin de
todos.
Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento para el logro de
objetivos y metas organizacionales.
Transformar la supervisin en una accin educativa.

4.3.1. El papel del supervisor en la organizacin.

PAPEL DEL SUPERVISOR
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una
buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que
casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus
deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a
tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en
su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede
ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar
los mtodos otcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
15

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen

las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los
niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende
la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte
de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la

funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad
Para
Instruir:
El
supervisor
necesita
adiestrar
a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con

la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la

prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,

16

mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de

cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de

decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de

mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar
la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se
estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

4.3.2. La supervisin orientada en la organizacin.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente
estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos
coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
1. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la
diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan la toma de decisiones.
2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los
hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso
de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol,
actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las
actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol,
actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar
porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
17

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado.
Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso
de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores
no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los
estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin.
La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener
encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales.
Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra
saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano
a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los
estndares de control.
ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin

consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en
forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la
fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
lneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al
que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se

canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente
ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia
le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y
autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
18

acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las
ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
4.3.3. La supervisin orientada a la produccin.
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a
estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera
que podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale
el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un
previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no
corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los
objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que
le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para
que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un
mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos
trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo
compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de
la empresa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso
y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial
latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico
de direccin.
19

6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos

humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos.
Mantngase al da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo
de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un
poco pero jams deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su
vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad,
la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
4.3.4. El supervisor como lder del grupo.
Como supervisor, su trabajo ms grande es el de hacer un liderazgo efectivo. Para poder
lograr
esto
necesita
tener
las
siguientes
cualidades
como
lder:
1) Usted debe darse cuenta y demostrar que muchas de las ideas que usted usa vienen
de las personas en su grupo.
2) Debe de demostrar respecto hacia los empleados individualmente y como grupo. Debe
ser sensible y entender las necesidades de ellos.
3) Al grupo le gusta que su lder sea el tipo que a ellos les hubiera gustado elegir, aunque
haya puesto por la compaa. A ellos les gusta un lder verdaderamente natural.
4) Usted como lder debe saber que est en lo correcto y no convencer a otros que lo
est.
5) Debe actuar como intermediario entre los empleados y los gerentes, no dejando pasar
presiones.
6) Debe hacer, a un lado sus problemas personales y demostrar calma y compresin todo
el tiempo a los miembros del grupo.
7) Debe ser una persona que no demuestre favoritismo sino que sea justo y d razn al
que la tenga.
8) Debe ser el ejemplo del grupo.

20

9) Debe estar disponible y entender a las personas que lleguen en busca de ayuda. Debe
tratar de evitar eso de que nunca tiene tiempo para escuchar los problemas.
10) Es muy importante que se ha aceptado como parte del grupo pero no ir muy lejos para
que su forma de lder no se pierda.
11) El clima del trabajo debe ser de tal manera de que no existan conflictos y confusiones
para que as no genere en el grupo preocupacin y cause ineficiencia en la operacin.
Ser un buen lder, da facilidades emocionales, mentales y necesidades fsicas en aquellos
que dependen de nosotros, lo cual es un aspecto de humanidad muy grande el cual es
apreciado.

21

5.1 DEFINICIN DE TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la razn
unido al poder de la voluntad. Es decir, pensamiento y querer se unen en una sola
direccin. El pensamiento es como la luz que aporta claridad al corazn y la voluntad
guiada por esa luz persigue la eleccin correcta. La toma de decisiones muestra la
libertad personal de cada ser humano que tiene el poder de decidir qu quiere hacer.
Tomar una decisin es un proceso reflexivo que requiere de tiempo para valorar distintas
opciones y tambin, las consecuencias de cada decisin. Con frecuencia, las personas se
exigen demasiado a s mismas cuando quieren tomar una decisin y aspiran a acertar en
su eleccin cuando en realidad, en la vida, no importa el camino que tomes porque
siempre
vas
a
asumir
riesgos.
Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que ocurran
como consecuencia del azar u otros factores externos. Esta habilidad ofrece a las
personas herramientas para evaluar las diferentes posibilidades, teniendo en cuenta,
necesidades, valores, motivaciones, influencias y posibles consecuencias presentes y
futuras.
Esta competencia se relaciona con la capacidad de tomar riesgos pero difiere en que no
siempre las decisiones implican necesariamente un riesgo o probabilidad de fracaso, sino
dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema.
Otras competencias implicadas son de bsqueda de informacin, anlisis, comunicacin,
asertividad.

5.1.1. TOMA DE JERARQUIZACIN ANALTICA

22

El proceso de jerarqua analtica (P.J.A) es un mtodo que permite consolidar las

opiniones de uno o varios expertos cuando se est en la disyuntiva de escoger entre
varias opciones, que no son fciles de evaluar por el gran nmero de categoras
implcitas. Para ello se definen diferentes niveles. En el primer nivel est la definicin del
problema, en el segundo estn los atributos en su expresin ms alta. Cada uno de estos
atributos se subdivide en sub-atributos definiendo un nuevo nivel. Esta operacin de
definir niveles se efecta tantas veces como sea necesario. Partiendo de esta forma
jerrquica, si no hay informacin previa de los atributos a un nivel o solo se tiene de
algunos de ellos que permitan hacer comparaciones, se construyen sucesivas matrices,
que permiten realizar comparaciones pareadas y, mediante el uso de auto vectores y auto
valores pueden determinarse cul es el orden de importancia de cada atributo en los
diferentes niveles. El Proceso de Jerarqua Analtica tambin conocido como Mtodo
Analtico de Jerarqua dar lugar a un rbol cuya forma general es:

Se puede observar que en el ltimo nivel estn las opciones o alternativas. El siguiente

paso, consiste en la determinacin de los pesos para clasificar las alternativas de

decisin. En cuanto al ltimo nivel la informacin requerida de las opciones debe
corresponder a las que se poseen del nivel inmediatamente anterior.
5.1.2. PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES: ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA,
BSQUEDA DE ALTERNATIVAS, EVALUACIN DE ALTERNATIVAS, TOMA DE
DECISIONES Y EJECUCIN, EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA
EVALUACIN.
ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA:
23

Esta etapa hace referencia a encontrar el problema y estar consciente de que en un

momento dado se debe tomar una decisin para encontrar la solucin al problema .Este
problema puede tener la caracterstica de ser actual o ser la causa de muchos conflictos
en la organizacin. Se pueden realizar las siguientes preguntas como ayuda para la
seleccin del problema:

Dnde est ocurriendo?

Qu es lo que ocurre?

En qu momento sucede?

A quin involucra?

Por qu ocurre este problema?

Se debe comprender el problema definirlo, estructurarlo y analizar las fallas si el

problema resulta muy complejo es recomendable dividirlo en segmentos y realizar una
breve descripcin de cada una de las partes.
Se debe verificar la comprensin del problema esto resulta ser ms fcil si se comparte
con otras personas para asegurar de que la comprensin sea la adecuada.
Asignar prioridades a los problemas: Si son varios los problemas que se presentan se
debe fijar prioridad para identificar a cual se le dar solucin primero y a cuales
sucesivamente.
Se debe diferenciar los aspectos que son importantes y cuales son urgentes, ya que los
que resultan ser importante se les debe prestar mayor atencin.
BSQUEDA DE ALTERNATIVAS
La solucin del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solucin,
estas estn basadas en la incertidumbre.
Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder encontrar
alguna que resulte adecuada para la solucin del problema de forma satisfactoria.
Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas organizacionales es
til involucrar los dems que se encuentren involucrados en el tema y con ayuda de
tcnicas tales como la lluvia de ideas recabar informacin de los dems.
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solucin para el
problema, se deben identificar las ventajas y desventajas de cada una de acuerdo a los
objetivos de la organizacin y asignar un valor ponderado.
24

 TOMA DE DECISIONES Y EJECUCCIN

Los estilos de toma de decisiones varan de acuerdo a las circunstancias y en que se
encuentre administrador o las personas que toman decisiones tambin las alternativas
juegan un papel importante. A continuacin en la figura 2 muestra un cuadro en donde se
muestran algunos estilos para la toma de decisiones.

Figura

2.

Estilos de toma de decisiones.

Tipos de tomas de decisiones
Decisiones Programadas
Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y rutinarias
debido a que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente. Estos tipos de
problemas ya cuentan con pasos planeados para su solucin, a este tipo de decisiones
tambin se les conocen como estructurada. Las personas que se encargan de tomar este
tipo de decisiones ya no tiene que disear las soluciones si no que toman la decisin que
aplicaron anteriormente.
Estas decisiones deben seguir polticas, procedimientos y reglas para facilitar la toma
decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.
Decisiones No programadas
Estas tambin se conocen como estructuradas, son contrarias a las anteriores, las
decisiones que se toman son para resolver situaciones que se presentan
25

espordicamente o aquellas que requieren de un modelo muy especfico para su solucin

por ejemplo un cambio de ubicacin de oficinas, el lanzamiento de un producto nuevo
entre otros. Estas decisiones requieren de ayuda de algn modelo para la tomas de
decisiones para soluciones adecuadas.
En las circunstancias que no se presentan muy frecuentemente o situaciones que son
importantes para la organizacin se debe manejar con un trato especial y como una
decisin no programada.
Decisiones en grupo
Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal
pertenecientes dentro del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de la
situacin, esta forma de decisin es considerada un factor importante de las
organizaciones.
Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:

De forma grupal se pueden sugerir ms formas de solucin.

Los grupos tienen mayor aportacin de conocimientos y experiencias distintas.

Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la bsqueda

y aplicacin de la solucin.

Las consecuencias se asumen mejor en grupo

La estrategia de solucin est ms completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo

El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.

Los grupos siempre cuentan con un lder y generalmente siempre lo siguen.

Los grupos tardan ms tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a un

acuerdo.

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN

Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar informacin de acuerdo a la
situacin o problema del cual se desea tomar una decisin principalmente es utilizado
para la identificacin y anlisis de problemas.

Facilita el anlisis debido que al identificar el problema que se desea estudiar se

determinan categoras y los datos son registrados en una lista que facilita el
manejo de informacin.

26

5.2.3 MODELO DE REDES

Hoy en da es poco comn que un administrador no tenga conocimiento o capacidad de
utilizar esta herramienta para resolver los problemas de planeacin, programacin y
control de obras y proyectos. Las actividades de administracin de planeacin,
programacin y control de proyectos han ido adquiriendo vital importancia en la
realizacin de los mismos. Aunque con el paso del tiempo las situaciones y eventos se
hacen ms complejos y cambiantes. Por ende las tcnicas y mtodos usados en estos
campos se han visto con entusiasmo por los administradores y directores de proyectos.
Uno de los aspectos ms importante que podremos notar es como el mtodo ayuda a
obtener el tiempo y costo optimo del proyecto en cuestin. Que actualmente se pudiera
decir que es la incgnita que todo ingeniero, promotor, administrador desconoce. La
importancia de tener en sus manos la administracin del tiempo, del dinero de todo un
proyecto, todos los beneficios que te da este conocimiento en todo el proceso del
proyecto. Esta tcnica te ayuda a llevar un control para que as, todos estos beneficios
que se estiman se puedan cumplir en su total plenitud.

27

5.2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA

ADMINISTRACION
DECISION
Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin har enfrentar un
problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de
decisin es el proceso de seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para
enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.
Resolver problemas puede requerir ms de una decisin, y la toma de decisiones siempre
enfrenta problemas. Problema es todo aquello que est establecido y bloquea la
consecucin de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de
asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algn desvi entre lo que percibimos
y nuestras expectativas. Oportunidad es una situacin que se presenta cuando las
circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organizacin supere los objetivos
establecidos.
Racionalidad
Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisin.
Racionalidad significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los
objetivos que se pretenden. Representa la adecuacin de los medios a los fines
deseados.
Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados
para alcanzar determinado fin, su decisin se considera racional.
Por consiguiente, la racionalidad reside en la eleccin de los medios (estrategias) mas ap
apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados.
Elementos del Proceso Decisorio

28

Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una
decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes.
Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son :
El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen
en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin.
El tomador de la decisin: el individuo o grupo que elige una opcin entre varias
alternativas. Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que est
envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como por fuerzas polticas y
econmicas presentes.
Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la
decisin.
Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin, para llevar a cabo su
eleccin.
La situacin: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de
los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin.
Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin para alcanzar mejor los
objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.
Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.
Proceso Decisorio
El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:
Identificar la situacin: este primer paso de investigacin procura elabora un mapa
identificar la situacin, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definicin del
problema, diagnstico de las causas e identificacin de los objetivos de la decisin.
Definicin de la situacin
Diagnstico de las causas.
Identificacin de los objetivos de la decisin
Obtener informacin sobre la situacin: es la bsqueda de informacin sobre la
situacin, problema u oportunidad.
Generar soluciones o cursos alternativos de accin: es para desarrollar
alternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad.
Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido: se evalan
y se comparan las alternativas, para elegir la ms adecuada a la solucin.
Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva: se
implementa la solucin elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.

Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalan los resultados de la solucin.

29

 Ambientes de Decisin: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y

sopesar las alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difciles
de predecir, como el comportamiento de los consumidores, la reaccin de los
competidores, las tasas de inters para los prximos aos. El ambiente de
decisorio en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes
condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre.
Ambiente de Certeza: existe cuando la informacin es suficiente para predecir los
resultados de cada alternativa de curso de accin. El administrador conoce su
objetivo y tiene informacin mensurable y confiable sobre las consecuencias o
resultados de las diversas alternativas de cursos de accin para resolver el
problema.
Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los
resultados de las alternativas, sino slo con cierta probabilidad.
Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco
respecto de las alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien
toma la decisin tiene poco o ningn conocimiento o informacin.
Tipos de Decisin
Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisin. Asuntos rutinarios y cotidianos
de menor importancia, como entregas a clientes, devolucin de mercancas o pagos de
cuentas, se definen a travs de un conjunto de procedimientos previamente establecidos:
las denominadas decisiones programadas
Las decisiones ms importantes, como la localizacin de una nueva fbrica, las
caractersticas de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren
una decisin no programada, es decir, una solucin especfica creada a travs de
procesos menos estructurados de toma de decisin y de solucin de problemas.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar
un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la
informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la
toma de decisiones.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya que as la
incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas tcnicas es que evita
los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo (intuitivo).
Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos:
Estratgico
Tctico y
Operacional
30

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos.
Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en
forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras
son eliminadas.
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al
problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite evaluar un
problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:
Estudiar el problema a fondo.
El lder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar
medios como analogas simblicas.
Decisin por consenso: Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el
problema est repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los
miembros pero la decisin debe ser unnime.
Una decisin por consenso se obtiene as:
Definir el problema especfica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

31

Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de
personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas motivadas,
puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,
informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se
puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate,
puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.
Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o abandonan el proceso
es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean
consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentacin cuidada
y agradable para facilitar su contestacin. El debido diligenciamiento de los cuestionarios,
adems, no debe suponer ms de 30 minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de recoger y
analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de un segundo
cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la informacin de
este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones
generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos
seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deber llegar a las
personas que han participado durante el proceso, acompaado de una carta de
agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se lleve a cabo
de forma simultnea con alguna reunin presencial con el grupo de expertos contactados.
La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos
especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para proponer sus
ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite
hablar entre s) posteriormente se ceder el puesto a otra persona y si hay alguien que
est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar la mano. Las decisiones son
aceptadas por mayora.
Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es
demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las
desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a tomar una
decisin final.
La Negociacin Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una
negociacin. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunin la cual
32

debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las
posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva,
es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora, con un mes de anticipacin,
cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego,
para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este
punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de
negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar un arbitro
imparcial.
Metodologa ZOPP: En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e introdujo un nuevo
sistema de planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de
planificacin derivado de la "gestin por objetivos ("management by objectives"),
Inicialmente comprenda diversos mtodos de comunicacin (talleres, moderacin,
visualizacin) y de planificacin, de problemas y de objetivos, matriz de planificacin del
proyecto). En los noventa se flexibiliz el conjunto de mtodos empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Caractersticas: Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos, visualizacin y
documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe existir un enfoque de
equipo.
La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificacin,
mantenindose los principios de comunicacin. Se bas en la planificacin participativa,
transparente y orientada a las necesidades de grupos, as como en un enfoque del
proyecto o programa como proceso, segn el cual los elementos principales del mismo
son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de
forma fcil de reconstruir.
Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus
causas, es muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente
utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan
problemas de calidad. Se usa para:
33

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la
identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con
soluciones muchas veces sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder
tratarlas.
TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al problema
de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores, lo cual
facilita el diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el anlisis
de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en
trminos numricos.
La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los
gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Modelos de tamaos de inventarios
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
34

La programacin entera
La simulacin
El anlisis de Markov

5.2.1 TEORIA DE COLAS

Se refiere a la forma de optimizar una distribucin que se ve afectada por la aglomeracin
y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestin y las demoras que hay en
algn punto del servicio. Se utiliza gran variedad de tcnicas matemticas. Los puntos de
inters son:
El tiempo de espera de los clientes.
El nmero de clientes en la cola.
La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.
Y sus componentes son:
Los clientes o las operaciones.
Un pasaje o punto de servicio
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio
La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo
de prestacin de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que
llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una
cola.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de
problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin
para generar una solucin. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las
longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona
que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta tcnica se aplica para resolver problemas como:
Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averas de maquinaria.
35

5.2.2 SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado
en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados,
intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las
tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.
Un modelo de simulacin predice varios escenarios1 considera el comportamiento de
variables con el fin de analizar las posibles tendencias de uno o varios sucesos, en la
medida del acierto en el comportamiento de las variables, se nota una menor
incertidumbre. Las guerras, los ajustes sociales, econmicos, polticos, religiosos y el
manejo de los conflictos en las organizaciones, tambin responden a un modelo: si se
logra entender, entonces se podra simular. Es asi como las propuestas de la teora
organizacional se analizan a la luz de la historia de acuerdo a la poca y condiciones de
cada sociedad, de cada organizacin, y de la capacidad de visin de las personas que
sin proponerselo fueron o serian parte del modelo cuando toman decisiones que se
reflejan en los resultados.
El estudio de la administracin explica a partir de los autores tradicionales de la primera
dcada del siglo XX, un modelo sustentado en el control y en la supervisin. El poder y lo
predecible eran las dos variables a manipular, los cambios eran lentos, las organizaciones
no requeran de un proceso de planeacin de largo plazo por la baja demanda de los
productos, el control de los inventarios no se consideraba importante.
Las primeras propuestas de modelos de inventarios orientados al control aparecieron de
manera formal en 1915 cuando Harris propone una ecuacin matemtica para la
determinacin de un lote. En 1931 Raymond publica en su obra Quantity and Economy
in Manufacture una metodologa bsica para resolver problemas logsticos derivados de
la guerra, pero hoy las organizaciones que marcan la pauta en el proceso de gestin,
como por ejemplo Kodak, Protec and Gamble, Jonson, entre las ms vanguardistas de la
poca asumen que el control de los inventarios si es un factor estratgico, por lo que el
anlisis de las estructuras, de los procesos, adems de un sistema de control rgido son
las preocupaciones para los administradores de empresas.

36

5.2.3.1. MTODO PERT

El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El
mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se
colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del
trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares
POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Clculo de la duracin de cada tarea,

La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la

supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar
decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una

flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin
embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada
etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas
generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en
algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
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5.2.3.2. MODELO DE CAMINO CRTICO

El mtodo del camino critico nace para suplir una necesidad y es la de poder controlar los
tiempos de ejecucin de las actividades que componen un proyecto. Luego surge otra
necesidad y es la de controlar y optimizar los costos de operacin, controlar los retrasos y
optimizar los costos de operacin.
En el ao 1957 La Armada de los Estados Unidos de Amrica, crea un m- todo llamado
PERT (Program Evaluation and Review Technique), el cual fue utilizado originalmente por
el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa
espacial. Luego, en el mismo ao, un centro de investigacin de operaciones para las
firmas Dupont y Remington Rand de los Estado Unidos, introduce el mtodo CPM (Critical
Paht Method), formando con la fusin de ambos lo que conocemos como El Camino
Crtico.
El mtodo del camino crtico viene a ser un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de
un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. En el
campo de aplicacin de este mtodo, se puede observar una capacidad muy amplia, ya
que tiene una gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales sern aplicados este mtodo,
deben de poseer las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
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ampliaciones de fbricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta,

censos de poblacin, entre otros.
Metodologa
El mtodo del camino crtico consta de dos ciclos:

Planeacin y Programacin

Ejecucin y Control

Que a su vez, el primer ciclo se compone de las siguientes etapas:

a) Definicin del proyecto
b) Lista de actividades
c) Matriz de secuencias
d) Matriz de tiempos
e) Red de actividades
f) Costos y pendientes
g) Compresin de la red
h) Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicas
i) Matriz de elasticidad
j) Probabilidad de retraso.

Mientras que el segundo ciclo estara compuesto de las siguientes etapas:

a) Aprobacin del proyecto
b) Ordenes de trabajo
c) Grficas de control
d) Reportes y anlisis de los avances
e) Toma de decisiones y ajustes

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc. Tomando como base la
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red del camino critico diseada al efecto. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la
ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las
diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado.

Bibliografa
Kioskea.net.
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de
2014).
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http://es.ccm.net/contents/582-metodo-pert

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http://www.gestiopolis.com/solucion-de-problemas-y-toma-de-decisiones-administrativas/
http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml#ixzz4800dJqpe

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