TCC - Pocos Semiartesianos

1
CENTRO UNIVERSITRIO CATLICA DE SANTA CATARINA

EM JARAGU DO SUL
CURSO DE ADMINISTRAO
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
ANGELO MOISES CANI
DBORA KRGER
GUSTAVO ARI RAMTHUM
JOO LUCAS DE SOUZA
THIAGO DA CRUZ
POOS SEMIARTESIANOS JB
JARAGU DO SUL
NOVEMBRO - 2015
ANGELO MOISES CANI

DBORA KRGER
GUSTAVO ARI RAMTHUM
JOO LUCAS DE SOUZA
THIAGO
POOS SEMIARTESIANOS JB
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
Monografia apresentada junto ao curso de

Administrao do Centro Universitrio
Catlica de Santa Catarina na rea de
concentrao do Trabalho de concluso
de curso como requisito parcial
obteno do ttulo de Bacharel.
COMISSO EXAMINADORA
____________________________________________
Prof.Dr ______________________
Catlica de Santa Catarina em Jaragu do Sul
____________________________________________
Prof.Dr ______________________
____________________________________________
Prof.Dr ______________________
Jaragu do Sul, 15 de novembro de 2015.
APRESENTAO
Nome: Angelo Moises Cani

E-mail:aneglo@catolicasc.org.br
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Nome: Dbora Kruger

E-mail:debora.kruger@catolicasc.org.br
Fone: 47 3373 1347
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Nome: Gustavo Ari Ramthum

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Nome: Joo Lucas de Souza

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Nome: Thiago da Cruz

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Fone: 47 3371-9396
Empresa onde trabalha: SAMAE e Ateli da Noiva SC
Fone: 47 9191-1990
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Oportunidades e ameaas ...................................................................... 25

Tabela 2 - Cruzamento ..............................................................................................54
Tabela 3 Aes de Marketing ................................................................................. 90
Tabela 4 - Servios da Empresa JB .......................................................................... 97
Tabela 5 - Lista tcnica .............................................................................................99
Tabela 6 - Atividades realizadas para prestao de servios.................................. 101
Tabela 7 - Demonstrativo de custo horas homem ...................................................102
Tabela 8 - demonstrativo de clculo do custo da hora mquina. ............................103
Tabela 9 - Roteiro de fabricao ............................................................................. 107
Tabela 10 - Custo dos produtos vendidos ...............................................................108
Tabela 11 - Recursos Empregado- Mquinas e Equipamentos .............................. 108
Tabela 12 Gastos com mveis e utenslios ..........................................................109
Tabela 13 Gastos Iniciais ..................................................................................... 109
Tabela 14 Recursos empregados ....................................................................... 110
Tabela 15 Resumo de Investimentos ................................................................... 110
Tabela 16 Resumo das despesas ........................................................................ 110
Tabela 17 Resumo dos Recursos e Mo de obra ............................................... 111
Tabela 18 Localizao Industrial .......................................................................... 112
Tabela 19 Anlise da capacidade perfuratriz PER01 ............................................ 115
Tabela 20 Fornecedores ......................................................................................122
Tabela 21 Principais fornecedores ....................................................................... 123
Tabela 22 - Recursos Empregado- Mquinas e Equipamentos .............................. 124
Tabela 23- Recursos Empregados- Mveis e Utenslios ......................................... 124
Tabela 24 Compras de matria prima ................................................................... 125
Tabela 25 Pesquisa de satisfao......................................................................... 129
Tabela 26 - Indicadores de desempenho ................................................................ 130
Tabela 27 - Horas necessrias para produzir a demanda ....................................... 131
Tabela 28 - Equipamentos de proteo individual e coletiva.................................. 163
Tabela 29 Oramento em vendas ........................................................................ 175
Tabela 30 - Oramento de Compra Matria Prima Ano 01 ..................................... 176
Tabela 31 - Oramento de gastos gerais de fabricao/produo/servios ............ 177
Tabela 32 Oramento de Despesas de Vendas Ano 1......................................... 177

Tabela 33 - Oramento de Despesas Administrativas Ano 1 .................................. 178
Tabela 34 - Oramento de Outras Despesas Ano 1................................................ 178
Tabela 35 Modelo de Fluxo de caixa.................................................................... 179
Tabela 36 Previso de Recebimento de Vendas ano 01...................................... 180
Tabela 37 Oramento de Sadas de Caixas Ano 01............................................. 181
Tabela 38 Oramento de Fluxo de Caixa Ano 01................................................. 181
Tabela 39 Demonstrativo de Resultado do Exerccio Ano 01 .............................. 183
Tabela 40 Balano Patrimonial............................................................................. 186
Tabela 41 Payback...............................................................................................188
Tabela 42 Projeo da DRE do ano 01 ao ano 10 ............................................... 189
Tabela 43 ROA ROE - ROI ............................................................................... 192
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Metodologia da pesquisa de mercado do projeto empresarial ............. 31

Quadro 02 Perfil das empresas do ramo entrevistadas.......................................... 32
Quadro 03 Concorrente 1 .......................................................................................32
Quadro 06 Fornecedor 1 ........................................................................................37
Quadro 07 Fornecedor ...........................................................................................38
Quadro 08 Perfil dos potenciais clientes entrevistados .......................................... 39
Quadro 09 Qualidade da gua publica ................................................................... 39
Quadro 10 Valor da conta de gua ........................................................................ 40
Quadro 11 Taxas mnimas .....................................................................................41
Quadro 12 Benefcios de um poo semi-artesiano................................................. 41
Quadro 13 Quantidade de gua de um poo .........................................................42
Quadro 14 Valor de um poo semi-artesiano .........................................................43
Quadro 15 Forma de pagamento ........................................................................... 43
Quadro 16 Referncias de empresas do ramo .......................................................44
Quadro 17 Diferenciais a considerar ...................................................................... 44
Quadro 18 Caractersticas dos concorrentes .........................................................62
Quadro 19 - Objetivos e estratgias organizacionais ................................................ 73
Quadro 20 Mix de Servios ....................................................................................77
Quadro 21 - Mix de Preos.......................................................................................78
Quadro 22: Localizao...........................................................................................111
Quadro 23 - Anlise da Capacidade PER01 ........................................................117
Quadro 24 Comparao da anlise produtiva ......................................................118
Quadro 25 Variao da capacidade produtiva comparativa ................................. 119
Quadro 26 - Competncias organizacionais............................................................133
Quadro 27 Quadro de funcionrios Poos JB ......................................................136
Quadro 28 - Descrio de cargo auxiliar administrativo ......................................... 138
Quadro 29 - Descrio de cargo Perfurador............................................................139
Quadro 30 - Descrio de cargo auxiliar de pedreiro .............................................. 139
Quadro 31 - Custo geral com a terceirizao ..........................................................140

Quadro 32 - Custo exames adimensionais.............................................................143
Quadro 33 - Treinamentos ......................................................................................146
Quadro 34 - Avaliao de desempenho - Administrador. ....................................... 148
Quadro 35 - Avaliao de desempenho Auxiliar Administrativo. ......................... 148
Quadro 36 - Avaliao de desempenho Perfurador de poos artesianos. ........... 149
Quadro 37 - Avaliao de desempenho Poceiro. ................................................. 149
Quadro 38 - Encargos Sociais e Trabalhistas ......................................................... 153
Quadro 39 - Contribuio da Previdncia Social .................................................... 153
Quadro 40 - Alquotas para recolhimento de IRRF ................................................ 153
Quadro 41 - Demonstrativo de Folha de Pagamento ............................................. 155
Quadro 42 - Agrupamento para dimensionamento da CIPA. .................................. 160
Quadro 43 - Dimensionamento da CIPA. ...............................................................161
Quadro 44 Nveis de Deciso............................................................................... 167
Quadro 45 Oramento de Capital Necessrio para o empreendimento ............... 172
Quadro 46 - Do Balano Patrimonial ....................................................................... 185
Quadro 47 - Equao do ROA ................................................................................ 191
Quadro 48 - Equao do ROI .................................................................................. 192
Quadro 49 Equao ROE..................................................................................... 192
LISTA DE GRFICOS
Grfico 01 Principal fonte de gua da residncia ...................................................45

Grfico 02 Tipo de residncia................................................................................. 46
Grfico 03 - Nvel de satisfao com o servio de saneamento pblico ...................46
Grfico 04 Problemas do servio de saneamento pblico...................................... 47
Grfico 05 Nvel de satisfao com o seu poo semi-artesiano .............................47
Grfico 06 Valor mdio mensal da conta de gua.................................................. 48
Grfico 07 Valor de um poo semi-artesiano .........................................................48
Grfico 08 Fatores importantes na instalao do poo semi-artesiano .................. 49
Grfico 09 Forma de pagamento ............................................................................ 49
Grfico 10 Nvel de interesse em ter um poo semi-artesiano ...............................50
Grfico 11 Disposio em pagar a mais pela qualidade ........................................ 50
Grfico 12 Motivos que convencem a ter um poo semi-artesiano ........................50
Grfico 13 Idade ..................................................................................................... 51
Grfico 14 Gnero .................................................................................................. 51
Grfico 15 Cidade .................................................................................................. 52
Grfico 16 Escolaridade .........................................................................................52
Grfico 17 Estado civil ............................................................................................53
Grfico 18 Renda mensal .......................................................................................53
Grfico 19 Anlise de capacidade Ano 1.............................................................. 116
Grfico 20 Anlise de capacidade PER01............................................................117
Grfico 21 Variao da capacidade produtiva ......................................................119
Grfico 22 Variao da capacidade produtiva horas necessrias e horas
disponveis .............................................................................................................. 120
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As foras que determinam a rentabilidade ................................................ 56

Figura 2 Funil de demanda.....................................................................................68
Figura 3 Logomarca da empresa ........................................................................... 75
Figura 4 - Certido INPI...........................................................................................76
Figura 5 - Localizao ...............................................................................................79
Figura 6 - Inspirao para Fachada .......................................................................... 80
Figura 7 - Publicidade PDV ......................................................................................80
Figura 8 - Ambiente de atendimento ........................................................................ 82
Figura 9 - Ambiente de Negociaes ....................................................................... 83
Figura 10 Uniformes para servios externos ..........................................................85
Figura 11 Estratgia para lanamento da empresa............................................... 86
Figura 12 Outdoor ferramenta do CIM................................................................... 87
Figura 13 Cartes de Visita ....................................................................................89
Figura 14 - As cinco grandes linhas de es uisa das mtricas de marketing .............. 92
Figura 15 - Modelo de organizao das mtricas de marketing ................................93
Figura 16 - Fluxograma do Processo ..................................................................... 105
Figura 17 - Layout ................................................................................................... 114
Figura 18 Perfuratriz .............................................................................................121
Figura 19 Organograma Poos JB ...................................................................... 135
Figura 20 - Classificao CNAE .............................................................................. 158
Figura 21 - Grau de risco segundo CNAE ...............................................................159
Figura 22 - Dimensionamento do SESMT .............................................................. 160
Figura 23 Mapa de Risco ..................................................................................... 164
Figura 24 Fluxo de caixa ......................................................................................180
Figura 25 - Estrutura bsica de uma demonstrao do resultado do exerccio ....... 182
Figura 26 - Estrutura legal do balano patrimonial .................................................. 184
Figura 27 Formula VPL ......................................................................................... 190
Figura 28 Formula VPLa ......................................................................................191
10
SUMARIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVOS ..................................................................................................... 15
1.2JUSTIFICATIVA ................................................................................................16
2 ESTRATGIA EMPRESARIAL ............................................................................. 17
2.1 DESCRIO DO NEGCIO ............................................................................ 17
2.2 MACROAMBIENTE ..........................................................................................18
2.2.1 Ambiente sociocultural ........................................................................... 19
2.2.2 Ambiente Econmico .............................................................................. 20
2.2.3 Ambiente tecnolgico ............................................................................. 21
2.2.4 Ambiente poltico legal............................................................................ 22
2.2.5 Ambiente natural......................................................................................23
2.2.6 Oportunidades e ameaas ...................................................................... 24
2.3 ANLISE DE MERCADO ................................................................................. 26
2.3.1 Pesquisa de mercado .............................................................................. 27
2.3.1.1 Objetivos .............................................................................................27
2.3.1.2 Metodologia ........................................................................................28
2.3.1.3 Anlise dos resultados ........................................................................ 31
2.3.1.3.1 Entrevistas com Empresas do Ramo........................................... 32
2.3.1.3.2 Entrevistas com Fornecedores ....................................................37
2.3.1.3.3 Pesquisa Qualitativa com Consumidores .................................... 38
2.3.1.3.4 Pesquisa Quantitativa com o Mercado Consumidor ....................45
2.3.1.3.5 Limitaes da Pesquisa ...............................................................54
2.3.1.3.6 Cruzamento ................................................................................. 54
2.3.1.3.7 Anlise geral das pesquisas ........................................................55
2.3.2 Anlise das Cinco Foras de Porter.......................................................56
2.3.2.1 Rivalidade entre os concorrentes........................................................57
2.3.2.2 Ameaa de novos entrantes ...............................................................58
2.3.2.3 Ameaa de produtos substitutos .........................................................59
2.3.2.4 Poder de barganha dos Fornecedores ............................................... 59
2.3.2.5 Poder de barganha dos compradores................................................. 60
2.3.3 Concorrncia do Futuro Negcio ...........................................................61
11
2.4 DECISES ESTRATGICAS .......................................................................... 63

2.4.1Segmentao e consumidor alvo do negcio ........................................ 64
2.4.2 Posicionamento .......................................................................................65
2.4.3 Dimensionamento do mercado...............................................................66
2.5 DIRETRIZES ESTRATGICAS........................................................................ 70
2.5.1 Misso ....................................................................................................... 70
2.5.2 Viso e valores organizacionais .............................................................71
2.5.3 Objetivos e estratgias organizacionais ................................................ 73
2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLGICO ...........................................................74
2.6.1 Apresentao da Marca........................................................................... 74
2.6.2 Mix de servios ........................................................................................76
2.6.3 Mix de preo .............................................................................................77
2.6.4 Mix de distribuio ou praa................................................................... 78
2.6.5 Mix evidencias fsicas ............................................................................. 81
2.6.6 Mix de processo .......................................................................................83
2.6.7 Comunicao Integrada Marketing (CIM)............................................... 85
2.6.8 Sistemas de informao de marketing (SIM)......................................... 91
2.6.9 Mtricas de Marketing ............................................................................. 92
3 PRODUES E OPERAES ............................................................................. 95
3.1 PRODUTO E/OU SERVIO ............................................................................. 95
3.1.1 Especificao do Produto e/ou Servios ............................................... 96
3.1.2 Lista Tcnica do Produto ........................................................................ 99
3.2 OBTENO DO PRODUTO/SERVIO ......................................................... 100
3.2.1 Projeto Tcnico dos Processos ............................................................101
3.2.1.1 Demonstrativo do Custo das horas Homem e Mquina ......................102
3.2.1.2 Fluxograma do Processo do Servio .................................................. 104
3.2.1.3 Roteiros de Fabricao ....................................................................... 106
3.2.1.4 Custo dos Produtos Vendidos.............................................................107
3.2.2 Recursos Empregados .......................................................................... 108
3.3 LOCALIZAO INDUSTRIAL ........................................................................ 111
3.4 LAYOUT E/OU ARRANJO FISICO ................................................................ 112
3.5 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO ...............................................................114
3.5.1 Anlise da Capacidade de Atendimento .............................................. 115
3.5.2 Produtividade ......................................................................................... 120
12
3.6 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................. 121

3.6.1 Cadeia de fornecedores ........................................................................ 122
3.6.2 Oramento de compra das matrias primas........................................ 125
3.7 GESTO DOS ESTOQUES .......................................................................... 127
3.8 SISTEMAS DA QUALIDADE ........................................................................ 127
3.9 INDICADORES DE DESEMPENHO NA OPERAO. ................................. 129
4 GESTO DE PESSOAS ......................................................................................132
4.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS ....................................................... 132
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................134
4.2.1Organograma ..........................................................................................134
4.2.2 Quadro de colaboradores ..................................................................... 136
4.2.3 Descries de cargos ............................................................................ 136
4.2.4 Terceirizao ..........................................................................................140
4.3 POLTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO ......................................... 141
4.4 INDICADOR DE DESEMPENHO .................................................................. 144
4.5 POLTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ..........................145
4.6 AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................................. 147
4.7 CONVENO COLETIVA DE TRABALHO .................................................. 150
4.8 POLTICAS DE REMUNERAO E BENEFCIO ......................................... 152
4.8.1 Pesquisa salarial .................................................................................... 152
4.8.2 Folha de pagamento .............................................................................. 153
4.8.3 Benefcios...............................................................................................156
4.9 POLITICAS DE GESTO DA SEGURANA E DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO ...................................................................................................... 156
4.9.1 Segurana do trabalho .......................................................................... 157
4.9.2 Qualidade de vida .................................................................................. 164
5 ANLISE FINANCEIRA....................................................................................... 166
5.1 CONTEXTO ECONMICO ........................................................................... 166
5.2 DECISES FINANCEIRAS ........................................................................... 167
5.3 ASPECTOS FISCAIS E SOCIETRIOS ......................................................169
5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS .......................................................................... 171
5.5 FONTES DE RECURSOS ............................................................................ 173
5.6 ORAMENTOS ............................................................................................173
5.7 FLUXO DE CAIXA......................................................................................... 179
13
5.8 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO DRE ...................182

5.9 BALANO PATRIMONIAL ............................................................................ 183
5.10 TAXA DE MNIMA ATRATIVIDADE (TMA) ................................................. 186
5.10.1 Taxa Interna de Retorno (TIR) .............................................................187
5.10.2 Perodo de recuperao do investimento (Pay-back) ....................... 187
5.11 ANLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA ................................................. 188
5.11.1 Mtodo do Valor Presente Lquido (VPL) ........................................... 189
5.11.2 Valor Presente Lquido anualizado (VPLa) ........................................ 190
5.11.3 Retorno Sobre o Ativo (ROA) .............................................................. 191
5.11.4 Retorno adicional sobre o investimento (ROI) .................................. 191
5.11.5 Retorno sobre o patrimnio lquido (ROE) ........................................ 192
5.11.6 Ponto de equilbrio............................................................................... 193
5.12 ANLISE DE RISCO ...................................................................................193
REFERNCIAS ....................................................................................................... 195
APENDICE
ROTEIRO
DE
ENTREVISTA
QUALITATIVA
COM
CONCORRENTES .................................................................................................. 201

APENDICE
ROTEIRO
DE
ENTREVISTA
QUALITATIVA
COM
FORNECEDORES .................................................................................................. 203

APENDICE C PESQUISA EM PROFUNDIDADE COM POTENCIAIS CLIENTES
................................................................................................................................ 204
APENDICE D QUESTIONARIO ESTRUTURADO COM POTENCIAS CLIENTES
................................................................................................................................ 206
APNDICE E - ORAMENTO DE VENDAS ......................................................... 210
APNDICE F - FICHA TCNICA ........................................................................... 214
APNDICE G - ROTEIRO DE FABRICAO ....................................................... 220
14
1 INTRODUO
Segundo Drucker (2000) muitos empresrios erram ao iniciar um negcio sem

uma viso, situao que dificulta a capacidade das empresas em crescer e
prosperar. Um empresrio sem viso ter dificuldade em descrever sua empresa,
assim correndo risco de deixar algumas tomadas de decises confusas. Uma
descrio concisa e de fcil entendimento de sua empresa no apenas ajuda seu
plano de negcios, como o beneficia em qualquer situao cotidiana.
Com o intuito de buscar um negcio rentvel, que tivesse grande demanda no
mercado e onde o trabalho em equipe fosse essencial, foi iniciada uma busca atrs
de negcios que viabilizassem nossos objetivos, depois de uma criteriosa anlise do
mercado e debates, foram selecionadas algumas ideias que atingissem as metas
estabelecidas.
Aps
anlise
ponderaes
destacou-se
proposta
de
um
empreendimento no segmento de poos para a captao de gua para o mercado

interessado, sendo que esta tem apresentado possibilidade de retorno financeiro e
aceitabilidade, dado a necessidade deste produto cada vez mais escasso e oneroso.
Assim este relatrio apresenta um plano de negcio para a construo de poos
para captao de gua para o mercado que apresente um consumo constante e
elevado deste produto. A empresa alm de associada a ABAS (Associao
Brasileira de guas Subterrneas), que prestar servios de perfurao de poos
semi-artesianos, faz tambm a manuteno preventiva e corretiva, trabalha com a
restaurao de poos abandonados, testes de vazo e consta ainda com um
laboratrio de anlise de potabilidade da gua.
Neste projeto sero apresentadas todas as etapas do negcio, fazendo uma
leitura do macro ambiente atual com suas oportunidades e ameaas, passando em
seguida para metodologia que ser aplicada para a averiguao das informaes da
pesquisa. Tambm ser feito em seguida a anlise do mercado, alm das operaes
e da gesto de pessoas finalizando com a anlise da viabilidade.
15
Assim o relatrio est divido em cinco captulos conforme segue: O primeiro

captulo a Introduo - apresenta os objetivos gerais e especficos da empresa e a
justificativa do negcio. J no segundo captulo, aborda sobre a estratgia
empresarial do poo JB, relatando a descrio do negcio, macro ambiente, anlise
de mercado, pesquisa de mercado, anlise das cinco foras do setor, concorrncia
do
futuro
negcio,
decises
estratgicas,
segmentao,
posicionamento,
dimensionamento de mercado, diretrizes estratgicas, misso, viso, valores,

objetivos e estratgias organizacionais, planejamento estratgico mercadolgico. O
terceiro captulo so as operaes e servios, onde se destaca o servio, processos,
tecnologias e recursos empregados, localizao, arranjo fsico, equipamentos e
instalaes, capacidade produtiva, produtividade, logstica e gesto na cadeia de
suprimentos, fornecedores, compras, gesto de estoque, sistema de qualidade e
manuteno. O quarto captulo se refere gesto de pessoas, onde se destaca as
competncias organizacionais, competncias de suporte, estrutura organizacional,
quadro de colaboradores, descrio de cargos, terceirizao, polticas de
treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, conveno coletiva,
polticas de remunerao e benefcios. E por ltimo, a anlise financeira, que se
trata do contexto econmico onde so abordadas decises financeiras, aspectos
fiscais, investimentos iniciais, fontes de recurso, oramentos, demonstrativo de
resultados, fluxo de caixa do projeto, anlise de viabilidade financeira, atratividade
financeira de projetos, taxa de mnima atratividade, mtodo do valor presente
lquido, retorno adicional sobre o investimento, taxa de retorno sobre o patrimnio
lquido, taxa interna de retorno, playback, taxa de retorno do investimento e ponto
equilbrio.
1.1 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho de concluso de curso estruturar um plano
de negcio para abastecimento de gua atravs de perfurao de poos semiartesianos na regio norte catarinense visando oferecer aos clientes um servio de
qualidade, feito por profissionais competentes, com preo compatvel com o
mercado.
Os objetivos especficos so:
16
a) Analisar o mercado para determinar as oportunidade e ameaas como

tambm as tendncias neste segmento.
b) Fazer uma anlise do mercado para destacar o pblico alvo, poder
aquisitivo e demais informaes relevantes para definir o preo final,
condies de pagamento e como atingir os clientes.
c) Dinamizar o servio de poos para tornar as operaes mais eficientes.
d) Capacitar os funcionrios para que junto com os melhores equipamentos
seja oferecido um trabalho de qualidade.
e) Analisar a viabilidade econmica do negcio verificando se o mesmo pode
ser considerado rentvel.
1.2JUSTIFICATIVA
Este servio no novo, mais sim inovador na forma e no mtodo de
execuo, atravs de equipamentos de qualidade e servidores capacitados para
prestar um melhor servio de perfurao, instalao e manuteno de poos semi
artesianos. A Poos JB oferece alm dos servios tradicionais de perfurao
prestados pelos concorrentes, a manuteno dos poos, construo da casa da
bomba, instalao do encanamento do poo e a anlise da gua proveniente da
perfurao.
O setor de atuao vem em constante crescimento, por uma srie de fatores,
como, por exemplo, o grande nmero de habitaes que vem sendo construdas por
planos do governo como Minha Casa, Minha Vida, e o constante crescimento do
mercado imobilirio, conforme pesquisa feita pelo site do Dirio Catarinense. Desta
forma, tudo isso somado a falta de infraestrutura nas cidades brasileiras que
constantemente tem problemas por de falta de gua, fazendo que estes precisem
buscar alternativas para no enfrentarem escassez, esta proposta vem suprir e
resolver esta situao de maneira eficaz com tecnologia e profissionais altamente
capacitados. O objetivo da JB fazer com que o cliente que adquira os servios no
dependa exclusivamente do sistema de abastecimento municipal de gua, trazendo
economia, autonomia e potabilidade.
17
2 ESTRATGIA EMPRESARIAL
Conforme Kotler (2012) as metas indicam aquilo que a unidade de negcios

deseja alcanar; a estratgia um plano de ao para chegar l. Para atingir suas
metas, todos os negcios devem preparar estratgias, as quais consistem em uma
estratgia de marketing compatvel com uma estratgia de tecnologia e uma
estratgia de busca de recursos. Portanto, toda organizao necessita ter a
definio da descrio de negcios bem clara, e que esteja sob o conhecimento de
todos os colaboradores. Nela ter que ser descriminado o ambiente da organizao,
a misso especfica da organizao, e as competncias para cumprir a misso da
organizao.
Neste capitulo ser abordado os assuntos pertinentes a descrio do negcio,
falando tambm dos servios prestados, do mercado de atuao, dos ambientes
onde est inserida, das diretrizes, bem como misso, viso e valores passando por
fim pelo planejamento mercadolgico.
2.1 DESCRIO DO NEGCIO
De acordo com Bangs Junior (2005) descrio do negcio especificar qual

o seu negcio (comercializao, manufatura ou prestador de servios), como voc
ir conduzi-lo e porque voc pensa que seu empreendimento ter sucesso. Ainda de
acordo com o autor preciso saber qual a situao do seu negcio se est em
fase inicial, em expanso, a direo de um negcio j existente ou ainda uma
diviso de um empreendimento maior.
Segundo Bangs Junior (2005) saber exatamente o que faz e como funciona a
sua firma permite que voc planeje com eficcia para a obteno de lucros a curto,
mdio e longo prazo. Isso significa que deveram saber identificar com clareza as
metas do seu negcio ao iniciar um planejamento, com as metas esclarecidas voc
poder pensar em diferentes formas de obter mais lucro. O autor entende que ter
foco o alvo, quanto mais focado voc for ao seu empreendimento menor tempo e
dinheiros sero desperdiados. Descrio de negcio, de acordo com Dornelas
18
(2008), a seo do plano na qual apresenta um breve resumo na organizao da

sua empresa, sua histria, e seu status atual. Enfatiza as caractersticas nicas de
seu negcio e diga como se pode prover um benefcio ao cliente. D uma ideia do
que se espera conseguir em trs a cinco anos. Trata-se de uma parte descritiva do
plano de negcios, mas, que deve ser feita com muito cuidado para evitar excessos
ou faltas.
A Poos JB uma empresa prestadora de servio criada para satisfazer a
demanda de falta de gua e custo elevado da mesma. Esta prestadora prev um
crescimento com o aumento no nmero de contratados em funo da seca que est
atingindo o pas. As projees indicam uma demanda crescente pelo tipo de servio
que a empresa presta. A JB mantm uma margem competitiva por meio de
qualidade e garantia do servio prestado, mantendo excelentes relaes com os
clientes e de sua capacidade de se adequar s necessidades destes. A empresa
ser instalada estrategicamente em uma rea de (600m) e deseja satisfazer a
demanda crescente por seus servios com a aquisio de equipamento modernos,
os quais possibilitaro maior produtividade e diminuio de custos.
O principal servio prestado pela empresa a perfurao de poos semi
artesianos, mas tambm disponibilizado o servio de manuteno de poos,
substituio de bombas, construo da casa da bomba, teste de potabilidade,
servios de encanamento. Focando na venda destes servios atravs de rede
sociais, placas, radio e foyers, oferecendo condies facilitadas de pagamento como
cheque, carto ou ainda no dinheiro.
2.2 MACROAMBIENTE
Segundo Chiavenato (2005) pode-se definir macroambiente como ambiente

geral, no qual h uma imensidade de variveis que se relacionam entre, foras
externas a empresa, as quais a organizao no possui controle, porm podem e
devem monitor-las e adaptarem-se as mesmas. Tais variveis influenciam
diretamente em qualquer empresa, independente do seu porte. Todas as
organizaes precisam lidar com os fatores do macroambiente, mesmo que os
mesmos fujam do domnio da empresa, j que eles afetam o desenvolvimento e
19
influenciam nas tomadas de decises da organizao. Para Gioia (2010) no

macroambiente
esto
envolvidos
os
ambientes
econmico,
poltico-legal,
sociocultural, competitivo, tecnolgico e natural. No macroambiente, atuam

importantes
stakeholders
(parte
interessada),
tais
como
os
concorrentes,
fornecedores, clientes, intermedirios, grupo de opinio e presso, organizao no

governamentais, a comunidade na qual a empresa se relaciona. Os participantes do
macroambiente so capazes de empreender aes, mobilizar opinies ou, ainda,
exercer fora que podem determinar impactos positivos ou negativos no
desempenho da organizao.
Conforme Kotler e Keller (2006), as empresas e todos os envolvidos nos seus
processos operam em um macroambiente de foras e tendncias que formam
oportunidades e ameaas. Essas foras so fatores incontrolveis que a empresa
deve acompanhar e reagir. Foras essas que atuam em vrios nveis e que so
divididas em ambientes.
2.2.1 Ambiente sociocultural
Segundo Chiavenato (2005) as empresas devem estar atentas cultura, a

demografia, o estilo de vida, as crenas e atitudes predominantes da regio em que
atua ou pretende atuar. Para atuar ou penetrar em um novo mercado
imprescindvel conhecer essas variveis comportamentais, para conseguir oferecer
um produto ou servio ao consumidor que ele deseje e que seja compatvel com seu
estilo de vida, que no fira sua cultura ou seus princpios religiosos ou ticos. Para
Gioia (2010) o ambiente sociocultural junta as tendncias relativas da crena bsica,
valores, normas e costumes sociais em comunidades onde existe uma interao
com a empresa, inclusive aquelas que podem mudar o desenvolvimento futuro da
empresa.
Conforme Kotler e Keller (2006) os gostos e preferncias so determinados
por valores e crenas estabelecidos pela sociedade, ou seja, mesmo que
inconscientemente, as pessoas so o que a sociedade quer que elas sejam, estas
por sua vez, estabelecem um relacionamento com a sociedade, organizaes,
natureza e universo.
20
De acordo com o site portal do meio ambiente (2010) embora vivamos em um

planeta cuja superfcie ocupada por cerca de dois teros de gua, esquecemos
que apenas 0,09% dessa gua pode ser aproveitada para consumo do homem. E h
uma parte significativa que j foi poluda ou degradada pela ao humana. Nos
ltimos 25 anos foram perfurados mais de 12 milhes de poos no mundo. No Brasil
observou-se, nas ltimas dcadas, um aumento considervel da utilizao de gua
subterrnea para o abastecimento pblico. Convm destacar que grande parte das
cidades brasileiras com populao inferior a 5.000 habitantes, com exceo do semirido nordestino e das regies formadas por rochas cristalinas, possui condies de
recepo de gua proveniente de reservas subterrneas.
Ou seja este mercado est em crescimento devido ao aumento da demanda,
cada vez mais pessoas buscam fontes de gua potvel ao invs de utilizar o servio
pblico de tratamento, ainda mais com a facilidade em extrair gua do solo brasileiro
que formado em sua grande maioria por rocha cristalina.
2.2.2 Ambiente Econmico
Segundo Chiavenato (2005) renda per capita da populao, produto interno

bruto, inflao, juros, preos, aluguis, cmbio, balana comerciais so os principais
fatores que compe a economia, portanto se qualquer um desses oscilarem, essa
multiplicidade de variveis que interagem entre si tambm sofrer com as
mudanas, impactando todo o complexo econmico. Gioia (2010) entende por
ambiente econmico as tendncias das variveis econmicas que afetam a
demanda e a oferta de bens e servios nos mercados em que a empresa trabalha ou
pretende trabalhar.
O macroambiente socioeconmico influencia os negcios, pois determina a
forma como os consumidores agem no processo de compra. Kotler e Armstrong
(2000, p.43) definem ambiente socioeconmico como aquele que constitui os [...]
fatores que afetam o poder de compra e os hbitos de gasto do consumidor.
Conforme o site geofisicabrasil.com (2015)
uma
pesquisa realizada
pelo G1 baseada em consulta de preos, h dois anos (2013/2015), os poos

artesianos e semi artesianos custavam entre 20% e 40% a menos.
21
Ainda de acordo com o empresrio Joo Carlos Souza Leite, houve um

aumento de 60% de pedidos de perfurao na capital paulista nos ltimos meses.
Apesar da atual situao econmica do Brasil no ser das melhores previsto
uma melhora na economia para 2016, a perfurao de poos pode trazer reduo
nos gastos para as residncias e para indstria de pequeno porte, tornando o nosso
servio um timo investimento. O portal do G1 publicou uma pesquisa do BID que
aponta justamente isso O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) diz
acreditar que a economia brasileira comear a se recuperar j em 2016, como
resultado dos ajustes fiscais e do plano de infraestrutura anunciados recentemente
pelo governo. "Aplaudo o ajuste. O que o Brasil est fazendo correto e me parece
que veremos no prximo ano o incio de uma recuperao. Tenho f que, a partir do
ano que vem, os efeitos desse ajuste comecem a ser visveis e resultem em
melhoras na economia brasileira", afirmou o presidente do BID, Luis Alberto Moreno,
em entrevista BBC Brasil.
2.2.3 Ambiente tecnolgico
Chiavenato (2005) diz que, com o passar dos anos a tecnologia vem fazendo
parte das casas, escolas, e empresas. Ela responsvel pela praticidade e pelo
contnuo trabalho e desenvolvimento de novos mtodos e processos, ou seja, ela
nos permite inovar. Considerada ainda um campo muito amplo que tem muito a
explorar, a tecnologia faz gerar novos negcios e torna-se cada vez mais importante
na vida de todos. J segundo Kotler (2006) uma das foras que mais afetam a vida
das pessoas a tecnologia, e cada uma delas uma fora de destruio criativa.
Em vez de migrar para novas tecnologias, muitas empresas antigas lutaram contar
elas ou as desprezaram, e seus negcios minguaram. Entretanto, est na essncia
do capitalismo de mercado ser dinmico e tolerar a destruio criativa da tecnologia
como preo do progresso. Neste sentido Gioia (2010) destaca que, ambiente
tecnolgico aquele em que as tendncias relativas ao conhecimento humano
possam mudar o uso de determinadas matrias-primas e insumos ou empregos de
determinado processo operacional e gerencial.
Segundo o site Itforum365 a visita da presidente Dilma Russef nos Estados
unidos serviu tambm para o desenvolvimento de novas tecnologias com uma
22
parceria fechada entre os dois pases. O Ministrio da Cincia, Tecnologia e

Inovao (MCTI) e suas instituies assinaram sete acordos de cooperao bilateral
durante a visita oficial da presidenta Dilma Rousseff ao presidente dos Estados
Unidos, Barack Obama.
Com novas tecnologias sendo desenvolvidas, o custo para produzir
equipamentos de ponta e a competitividade do mercado ficar mais acelerada,
consequentemente diminuindo o custo para a compra de maquinrio, fazendo o
custo operacional diminuir.
2.2.4 Ambiente poltico legal
Segundo Kotler (2006) entende-se que o ambiente poltico uma vertente

muito importante e deve ser muito bem estudada e acompanhada, j que tal
extenso na maioria das vezes formada por leis e rgos governamentais que
regulamentam e definem normas para uma atividade. De acordo com Gioia (2010)
ambiente poltico-legal abrange as tendncias reativas a leis, cdigos, instituies
governamentais e concorrentes ideolgicos que possam mudar a empresa. Nessa
categoria, cabe analisar, por exemplo, o poder dos chamados grupos de interesse,
J Bateman e Snell (2009, p.48) afirmam que, as polticas do governo tanto impem
limitaes estratgicas como provm oportunidades. O ambiente poltico determina
regras que influenciam diretamente o negcio pelo fato de serem imposies, essas
se no cumpridas acaba por fadar o negcio runa.
Conforme o site geofisicabrasil.com (2015) para a instalao do poo,
necessrio obter a autorizao dos rgos responsveis, como o DAEE
(Departamento de guas e Energia Eltrica). A perfurao s pode ocorrer aps
publicao da licena no Dirio Oficial, que leva em mdia de 30 a 150 dias. O
processo para a aquisio e liberao do equipamento passou a ser cada dia mais
moroso com a alta procura. Desta forma muitos concorrentes que trabalham na
irregularidade sentiro o peso dessas leis.
23
2.2.5 Ambiente natural
Segundo Gonalves (2004) o ambiente natural abrange os recursos naturais

utilizados pelas organizaes para a consecuo de novos produtos ou servios. a
rea responsvel pela ateno, preservao e utilizao consciente dos recursos
naturais e da biodiversidade. Essa fora pode viabilizar os empreendimentos como
tambm inviabiliz-los ou ainda melhorar a figura da empresa frente a seus
consumidores, ou daqueles que somente consomem produtos ecologicamente
corretos. J para Gioia (2010) a explorao do ambiente natural, ou fsico, pode-se
gerar muitas vantagens diferenciais para a empresa, quando feito de maneira
racional e sustentvel. Entende-se tambm que se esta mesma empresa explorar
esse ambiente de forma que agrida a natureza no s a sua figura ficara manchada
perante a sociedade como tambm o possvel esgotamento das suas fontes de
matria prima. Segundo Kotler (2005), a decomposio do ambiente natural uma
preocupao global. A poluio do ar e da gua vem atingindo nveis perigosos, com
uma grande preocupao com o efeito estufa, causado pela queima de combustveis
fsseis e com diminuio da camada de oznio devido a produtos qumicos e com a
crescente escassez da gua.
De acordo com o site www.gua.bio.br o Aqufero Guarani a principal
reserva subterrnea de gua doce da Amrica do Sul e um dos maiores sistemas
aquferos do mundo, ocupando uma rea total de 1,2 milhes de km na Bacia do
Paran e parte da Bacia do Chaco-Paran. Estende-se pelo Brasil (840.000 Km),
Parguai (58.500 Km), Uruguai (58.500 Km) e Argentina, (255.000 Km), rea
equivalente aos territrios de Inglaterra, Frana e Espanha juntas. Sua maior
ocorrncia se d em territrio brasileiro (2/3 da rea total) abrangendo os Estados de
Gois, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, So Paulo, Paran, Santa Catarina e Rio
Grande do Sul.
De acordo com o site portaldomeioambiente.org.br (2010) a Portaria 518/2004
do Ministrio da Sade no Art. 4 a definio de gua potvel : gua para consumo
humano cujos parmetros microbiolgicos, fsicos, qumicos e radioativos atendam
ao padro de potabilidade e que no oferea riscos sade. Os riscos relacionados
com a gua podem ser distribudos em duas categorias principais:
24
Riscos relacionados com a ingesto de gua contaminada por agentes biolgicos
(vrus, bactrias e parasitas) ou atravs de contato direto ou por meio de insetos

vetores que necessitam da gua em seu ciclo biolgico;
Riscos derivados de poluentes qumicos e radioativos, geralmente efluentes de
esgotos industriais.
Por isso um dos servios prestados ser o teste de potabilidade, sendo
recomendado ao cliente caso no seja prpria para o consumo, o uso da gua para
outros fins como irrigao, banho, lavao ou afins.
2.2.6 Oportunidades e ameaas
Segundo
Kotler
(2000)
as
oportunidades
ameaas
interagem
constantemente com as organizaes, como foras de fora pra dentro, interferindo

constantemente, elas so capazes de viabilizar ou no uma empresa. Essas foras
so um dos determinantes de sobrevivncia da empresa no mercado e um
determinante imprescindvel e que demanda muita ateno e interoperatividade de
seus leitores, na sua maioria, homens de marketing.
Gioia (2010) descreve que, ambiente competitivo ou oportunidades e
ameaas o qual determina a rentabilidade mdia das empresas que fazem parte
de um setor econmico. As empresas esto inseridas em um contexto de intensa
competio, em que diversos participantes exercem foras que podem pressionar
negativamente o desempenho mercadolgico e financeiro da organizao. Para
Bagio (2012) as oportunidades e ameaas tanto podem ser decorrentes do ambiente
interno de seu barco, como do ambiente externo e no leito de navegao.
Da a importncia de preparar sempre os melhores estudos e planos, de
modo que possa lanar-se s guas do mercado segundo estratgias e tticas
certeiras.
25
Tabela 01 Oportunidades e ameaas

OPORTUNIDADES
AMEAAS
TENDNCIAS
Novas leis fazem com que a Novas leis fazem com o processo
grande
POLTICOLEGAL
maioria
dos de
perfurao
fique
mais
concorrentes que trabalham demorado, pois se faz necessrio

na irregularidade acabem uma anlise e autorizao antes
tendo que aumentar o preo da perfurao.
para se adequar ou acabam
tendo problemas judiciais.
A perfurao de poos um Devido a atual situao econmica
ECONMICO
investimento
para
os do pas, muitos ficam receosos em
clientes, pois os mesmos relao a gastos.

iro cortar um custo mensal.
As pessoas com idade mais necessrio mostrar para os mais
SOCIOCULTU
RAL
elevada tm como habito jovens as vantagens de possuir

possuir um poo artesiano gua
em
de
qualidade
em
suas
suas residncias.
residncias/chcaras.
Novas tecnologias fazem os No
TECNOLOGIC
O
preos
das
brocas
investido
e desenvolvimento
maquinrios ficarem cada sendo
muito
nesta
geralmente
em
rea,
novas
vez mais baratos, e mais tecnologias atravs de iniciativa

eficientes.
privada
O solo brasileiro em O alto ndice de chuvas dificulta a

NATURAL
grande maioria de rocha perfurao de poos, alguns locais

cristalina, o que facilita a podem conter gua contaminada
perfurao de poos.
por metais pesados.
Fonte: Prpria do estudo (2015)
Conforme empregabrasil.com.br (2014) Apresentamos algumas vantagens e

desvantagens dos poos semi-artesianos:
As vantagens do poo permitem uma independncia com relao rede
pblica e, se bem feito, pode ser usado durante 50 anos em mdia, oferecendo gua
totalmente livre de bactrias. Outras vantagens na extrao da gua subterrnea
26
atravs da perfurao dos poos em comparao com o sistema tradicional, ou seja,

o de captao superficial so: vazo necessria sempre atendida pelos poos, maior
proteo contra agentes poluidores, melhor qualidade da gua, quase sempre
dispensando tratamento com a adio de produtos qumicos e investimento pequeno
em comparao com a captao da superfcie.
Desvantagens em regies onde a gua apresenta excesso de ferro, enxofre
ou outros minerais, a construo desse tipo de poo desaconselhvel, j que ela
estar imprpria para o consumo. Outro perigo so os poos domsticos, feitos sem
orientao, que podem apresentar contaminao do lenol fretico (uma camada de
gua mais prxima superfcie do que a utilizada nos poos artesianos).
2.3 ANLISE DE MERCADO
Segundo Dornelas (2008), a anlise de mercado considerada por muitos,

uma das mais importantes sees do plano de negcio, e tambm a mais difcil de
fazer, pois toda a estratgia depende de como a empresa abordar seu mercado
consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior
valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes
continuamente. importante que a empresa conhea bem o mercado onde atua ou
pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing
vencedora.
Maximiliano (2010) define mercado como um grupo de consumidores que tem
interesses e necessidades similares, disposio e poder aquisitivo para comprar.
Comenta que o entendimento e o dimensionamento correto do mercado determinam
a natureza e o tamanho do investimento que pretendido fazer nas atividades de
marketing e nas atividades de operao, alm de frisar que erros na quantificao
de mercado podem gerar grandes prejuzos para as empresas.
Telles (2003) diz que a compreenso do mercado certamente uma das
maiores demandas de qualquer organizao e uma das principais colunas de
sustentao de qualquer negcio. Comenta que no Brasil a preocupao com o
mercado s fica atrs da realizao do caixa da organizao. Complementa dizendo
que o correto enfoque do mercado de uma organizao depende de um conjunto de
27
decises sobre a razo de ser da empresa, de seus valores, de seus objetivos, de

sua estratgia e de suas metas, entre outras determinaes.
2.3.1 Pesquisa de mercado
Malhotra et. al. (2005) define a pesquisa de mercado como a identificao,

coleta, anlise e disseminao de dados referentes s informaes e aos problemas
de pesquisa, sendo possvel obter informaes sobre as necessidades dos clientes,
verificando suas preferncias e atitudes em relao determinada varivel. A
correta pesquisa de mercado deve coletar dados precisos para obteno de
informaes e ainda atingir os objetivos previamente estabelecidos em cada etapa
do processo de pesquisa. Segundo Chiavenato (2005) pesquisa de mercado
constitui um conjunto de tcnicas destinadas a obter informaes objetivas sobre o
processo de comercializao de produto/servio a fim de que a empresa possa
tomar decises com um grau menor de incerteza.
As sesses a seguir sero referentes aos objetivos que constituem
a finalidade de um trabalho cientfico, ou seja, qual ser a meta que se pretende
atingir com a elaborao da pesquisa. E tambm sobre a metodologia, que serve
para o melhor desenvolvimento de uma pesquisa bem elaborada que possa trazer
resultados precisos e de confiana, dando credibilidade ao projeto, e por fim a
anlise dos resultados, o principal objetivo dessa etapa permitir que o pesquisador
estabelea as concluses a partir dos dados coletados.
2.3.1.1 Objetivos
O objetivo geral desta pesquisa de mercado analisar a viabilidade

mercadolgica para a abertura de uma empresa de poos semi-artesianos em
Jaragu do Sul. E quanto aos objetivos especficos, tm como foco as etapas que
tero que serem realizadas para atingir o objetivo geral, conforme segue:
a) Analisar os servios diferenciados oferecidos no ramo de poos semiartesianos, especialmente em Jaragu do Sul, identificando as estratgias,
os pontos fracos e fortes dos possveis concorrentes;
28
b) Identificar potenciais fornecedores;

c) Analisar potenciais clientes, identificando as dificuldades e necessidades
referente a gua potvel.
d) Verificar o interesse e a demanda na instalao de um poo semiartesiano.
2.3.1.2 Metodologia
Segundo Rover (2006) metodologia a disciplina que se fragmenta da

seguinte maneira, "mtodo" representa caminho, "logia" significa estudo. Ou seja,
"estuda os caminhos do saber". O mtodo um conjunto de procedimentos
sistemticos no qual os questionamentos so utilizados com critrios de carter
cientfico para ter confiabilidade nos dados postados, envolvendo princpios e
normas que possam orientar e possibilitar condies ao pesquisador.
O tipo de pesquisa realizada neste trabalho foi a exploratria descritiva, realizada
em quatro etapas, todas em Jaragu do Sul. Trs qualitativas com empresas do
ramo, potenciais clientes e fornecedores, e uma quantitativa com os potenciais
clientes. Segundo Gil (2009) existe alguns tipos de pesquisas a ser levado em
considerao:
Exploratria: Geralmente feitas de forma qualitativa, buscando informaes

com base em literaturas ou outros pesquisadores, ou ainda com pessoas que
possuam experincia na rea de interesse;
Descritiva: Busca descrever as caractersticas de determinada populao ou

amostra. Utilizando tcnicas padronizadas de coleta de dados como
questionrios e observao sistemtica. Pode ser tanto qualitativa quanto
quantitativa;
Qualitativa: feita de forma mais subjetiva, no requer o uso de tcnicas ou

mtodos estatsticos, feita no ambiente natural de forma descritiva atravs
da interpretao;
Quantitativa: feita de forma mais objetiva com um nmero maior de pessoas

para atingir resultados mais precisos, considera que todo tipo de pesquisa
pode ser quantificado de alguma forma. a anlise numrica, ou seja,
29
transcrever em nmeros os dados da pesquisa, aqui so geradas as

estatsticas, mdias, porcentagens.
O primeiro objetivo desta pesquisa de mercado foi identificar os servios
diferenciados oferecidos no ramo de poos semi-artesianos especialmente em
Jaragu do Sul, analisando as estratgias, os pontos fracos e fortes dos possveis
concorrentes. Para alcanar o objetivo desta etapa de natureza qualitativa, foram
realizadas trs entrevistas em profundidade, por meio de um roteiro (apndice A)
com empresas do ramo. Malhotra (2010) diz que a entrevista em profundidade
revela anlises pessoais mais aprofundadas do que a entrevista de grupo de foco.
Alm disso, essas entrevistas atribuem diretamente as respostas ao entrevistado, ao
contrrio dos grupos em foco que geralmente difcil determinarem qual dos
entrevistados deu uma resposta especfica.
O critrio de seleo foi a escolha dos poceiros mais influentes no ramo de
poos semi-artesiano em Jaragu do Sul e regio a partir de um processo de
amostragem no probabilista por julgamento, sendo realizadas na primeira semana
de abril de 2015. Segundo Malhotra et. al. (2005) a amostragem no probabilista
pode ser entendida como aquela em que a seleo dos elementos para compor a
amostra depende do julgamento do pesquisador. Samara e Barros (2002) ainda
afirmam que, este tipo de amostra selecionado a partir dos critrios do
pesquisador, levando em considerao sua experincia e os objetivos do estudo.
O segundo objetivo identificar potenciais fornecedores. Depois de vrios e
longos dilogos com os poceiros mais conhecidos da regio, foi possvel identificar
os dois principais fornecedores de matrias para poos, pois ambos oferecem todos
os produtos necessrios para a perfurao completa de um poo semi-artesiano,
com qualidade, preo e o mais importante: material a pronta entrega. Considerando
estes critrios para escolha dos fornecedores a amostragem caracteriza-se como
no probabilista por julgamento. As entrevistas foram realizadas no comeo do ms
de abril de 2015 por meio de um roteiro com perguntas abertas (apndice B), para
saber o preo, qualidade, formas de pagamento e garantia dos produtos.
A terceira etapa teve os seguintes objetivos: analisar potenciais clientes
identificando as dificuldades e necessidades referentes gua potvel oferecida ao
municpio, assim como, verificar o interesse e a demanda na instalao de um poo
semi-artesiano. Estes objetivos foram alcanados a partir de entrevistas em
profundidade aplicada por meio de um roteiro com perguntas abertas (apndice C)
30
com amostragem no probabilista por julgamento. Essa anlise foi importante, pois o
servio de poos serve para solucionar os problemas referentes s dificuldades e
necessidades de gua potvel. Foi realizada uma entrevista em profundidade com
oito potenciais clientes que possuem casa prpria e idade acima de 30 anos, a
entrevista foi realizada no comeo do ms de abril de 2015 e o resultado foi
assustador devido a insatisfao com o servio oferecido pelo municpio.
A quarta etapa teve o objetivo de mensurar os aspectos identificados na etapa
qualitativa com potenciais clientes. Neste sentido a pesquisa quantitativa buscou
analisar potenciais clientes identificando as dificuldades e necessidades referente a
gua potvel oferecida ao municpio, assim como, verificar o interesse e a demanda
na instalao de um poo semi-artesiano. Para esta etapa, foi elaborado um
questionrio estruturado (apndice D) para realizao desse objetivo. Simes (2008)
afirma que o questionrio estruturado trabalha com perguntas fechadas (objetivas)
para facilitar a tabulao dos dados, o que otimiza o processo, ainda que empobrea
em parte a qualidade das informaes. Para selecionar os respondentes foi aplicada
uma amostragem no probabilstica por julgamento e teve como critrio selecionar
entrevistados que possuam casa prpria e idade superior a trinta anos. Gressler
(2005) afirma que amostragem no probabilstica por julgamento aquela que se
baseia em julgamentos feitos pelo pesquisador, isto , aquela que, segundo ele, a
melhor para o estudo.
Mesmo a amostragem no sendo probabilstica realizou-se o clculo do
tamanho da amostra, a fim de obter uma quantidade satisfatria de respondentes.
Com base em dados do Censo Demogrfico, em 2010, o municpio possua 45.143
domiclios, deste total, eram 69,3% prprios, 27,9% alugados, 2,6% cedidos e 0,1%
em outra condio (SEBRAE, 2013). Neste levantamento foram considerados
apenas os domiclios particulares permanentes que, segundo o IBGE, so
construdos para servir exclusivamente habitao e que, na data de referncia,
tinham a finalidade de servir de moradia a uma ou mais pessoas. Considerando-se
como populao-alvo do estudo os 31.284 domiclios particulares permanentes de
Jaragu do Sul, 95%
de coeficiente de confiana e erro amostral de
aproximadamente 7%, estimou-se entrevistar 199 potenciais clientes.

Antes da pesquisa definitiva foi realizado o pr-teste com nove pessoas no dia
16/04/2015. Segundo Levy (2011), as empresas devem aplicar pr-testes antes de
realmente introduzir um bem ou servio no mercado a fim de determinar quantos
31
clientes iro experiment-lo e us-lo de acordo com um grupo de potenciais

consumidores. A pesquisa final com duzentas pessoas ocorreu no perodo de 24 de
abril a 05 de maio.
Quadro 01 Metodologia da pesquisa de mercado do projeto empresarial

OBJETIVOS ESPECFICOS
ETAPAS DA
POPULAO
TCNICA
PESQUISA
EM ESTUDO
DE COLETA
AMOSTRA
Analisar os servios
diferenciados oferecidos no
ramo de poos semiartesianos, especialmente
em Jaragu do Sul,
Poceiros
Qualitativa
identificando as estratgias,
influentes no
mercado da
regio
Roteiro de
entrevista em
profundidade
3
potenciais
concorrente
s
os pontos fracos e fortes dos

possveis concorrentes
Identificar potenciais
fornecedores
Qualitativa
Analisar potenciais clientes

identificando as dificuldades
e necessidades referente a
construo.
Pessoas de 35
Qualitativa
a 70 anos com
casa prpria
gua potvel.
Verificar o interesse e a
demanda na instalao de
Loja de material
Pessoas de 35
Quantitativa
um poo semi-artesiano
a 70 anos com
casa prpria
Roteiro de
entrevista em
profundidade
Roteiro de
Entrevista
em
Profundidade
Questionrio
Estruturado
2
potenciais
fornecedor
es
8
potenciais
clientes
199
potenciais
clientes
2.3.1.3 Anlise dos resultados
As pesquisas foram analisadas de forma cuidadosa, organizando os

depoimentos dos entrevistados em quadros com posterior anlise. Os dados obtidos
a partir da aplicao do questionrio estruturado foram tabulados no software
Sphinx, gerando grficos e tabelas, que quantificando as informaes, para melhor
interpretao e anlise dos resultados.
32
2.3.1.3.1 Entrevistas com Empresas do Ramo
A primeira etapa da pesquisa tem como objetivo analisar os servios

diferenciados oferecidos no ramo de poos semi-artesianos e artesianos,
especialmente em Jaragu do Sul, e identificar pontos fracos e fortes, potenciais
fornecedores e clientes das empresas do segmento. A partir de contato presencial
foi realizada a pesquisa com quatro poceiros, a partir de um roteiro de entrevista em
profundidade (apndice A), redigindo as conversas em um notebook, e em seguida
organizando em formato de quadros para a melhor anlise do contedo.
Quadro 02 Perfil das empresas do ramo entrevistadas

Poceiros entrevistados
Tempo Tempo
Nmero de
de
de
Formao Gnero Idade
Entrevistados
Mercado Empresa
Ensino
1
12 Anos 12 Anos
Masculino 52
Mdio
Ensino
2
8 Anos
8 Anos
Masculino 38
Mdio
Ensino
3
10 Anos 10 Anos
Masculino 42
Mdio
Diante do quadro 02, possvel analisar que as empresas do ramo

entrevistadas tm um perfil mais maduro, tendo em vista que tanto o tempo de
mercado, quanto o de empresa, de no mnimo 8 anos de experincia, e os
empreendedores que no cursaram alm do ensino mdio, tem uma mdia de 44
anos de idade.
Quadro 03 Concorrente 1
Concorrente 1
1. Como voc percebe o mercado de poos semi-artesianos?
R: A cada ano que passa ocorre um crescimento, dos 12 anos que estou trabalhando no
ramo, foi um absurdo o aumento da demanda, e acredito que aumentara mais no futuro.
2. Quais so os pontos fortes da sua empresa e o que tem a melhorar?
R: Vejo que pontos fortes da minha empresa o poo de qualidade garantida e produtos de
boa qualidade. Meu maior diferencial que furo poo em qualquer tipo de solo com vrios
tamanhos de cano e varias bombas diferentes. No vejo no que melhorar.
3. Quais so os principais concorrentes?
R: Meus principais concorrentes so os irmos Nunes, que esto localizados em Jaragu do
Sul, e alguns poceiros aqui de Joinville.
33
4. Quais os servios oferecidos em sua empresa?

R: Perfurao, manuteno/limpeza e fechamento de poos. No fazemos casa de mquina
e nem sistema de encanamento do poo, deixamos por conta do cliente.
5. Qual o valor mdio cobrado pelos poos? E com bico Injetor?
R: O preo definido por poo com bico ou sem bico e pela distancia da cidade do cliente
de Joinville. O preo mdio de R$ 1200,00, com bico R$2900,00 e com bomba caneta e
tubo de 100 em lugares que o poo precisa ser mais fundo custa R$4.500,00.
6. Caso o posso no der gua, ou imprpria? Oferece garantia?
R: Caso o cliente no queira ficar com a gua para lavar caladas ou no de gua, cobra-se
uma taxa mnima de R$400,00 reais, a garantia de 6 meses caso no molhe a moto
bomba.
7. Qual o percentual de poos que no do gua ou imprpria?
R: 10% no oferecem gua e 20% no oferecem gua potvel.
8. Como est a demanda pelos servios?
R: No vero em alta e no inverno tem uma queda. Atendo uma mdia de 10 dias clientes
ms, e o marketing placas nas estradas.
9. Quais as preocupaes da empresa com o meio ambiente?
R: Cuidamos o mximo possvel, no deixamos lixo aonde estamos perfurando e usamos
motor eltrico e no a gasolina.
10. Quais so as formas de pagamento que vocs fornecem para o cliente?
R: 3x no carto e cheque, uns 5 % de inadimplncia. Caso o cliente no pague coloco pedra
dentro do poo.
11. Quais so os principais fornecedores de materiais e equipamentos?
R: Ponto Comercial Figueira meu fornecedor exclusivo, ele aceita cheque ate 120 dias, e
fornece bombas de qualidade da Eletroplas e canos da Amanco.
possvel analisar que o concorrente 1, tem grande certeza quanto ao

crescimento do negcio devido as atuais circunstancias que o mercado oferece hoje.
Ele garante o produto que tem, por isso cita os diferenciais que a empresa oferece
perfurao poo em qualquer tipo de solo com vrios tamanhos de cano e varias
bombas diferentes. O principal concorrente do mesmo no est na mesma cidade,
isso mostra que o negcio abrange um territrio mais amplo.
Um ponto a considerar que o concorrente 1, no faz casa de mquina e
nem sistema de encanamento do poo, pois so servios que sero oferecidos pelo
projeto da equipe. A forma em que o concorrente entrevistado lida com a
inadimplncia mostra que falta profissionalismo e tica, existem outras formar de
penalizar o cliente que no realiza o pagamento.
Concorrente 2
1. Como voc percebe o mercado de poos semi-artesianos? Quais as perspectivas de
crescimento para o futuro?
R: Um mercado muito lucrativo. Um bom crescimento, pois a gua vai estar cada vez mais escassa
no mundo.
34
2. Quais so os pontos fortes da sua empresa? Qual o principal diferencial da sua

empresa? Em quais aspectos a empresa pode melhorar?
R: Mo de obra qualificada, garantia e anos de experincia. O maior diferencial que trabalhamos
em duas mquinas, ento temos mais horrios disponveis.
3. Quais so os principais concorrentes? Onde esto localizados? Como voc percebe a sua
empresa em relao aos concorrentes?
R: So meus seis irmos, e mais uns cinco poceiros de Jaragu e regio. Minha em empresa esta
muito parelha com as demais, todos fazem um bom servio.
4. Quais os servios oferecidos em sua empresa? Vocs constroem a casa de mquina para
a proteo da bomba e o sistema de encanamento do poo at as casas?
R: Perfurao, manuteno/limpeza e fechamento de poos. No fazemos casa de mquina e nem
sistema de encanamento do poo, deixamos por conta do cliente.
5. Quais aspectos definem o preo do poo? Qual o valor mdio cobrado? Caso precise de
bico injetor, quanto a mais custaria?
R: O preo definido por poo com bico ou sem bico e pela distancia da cidade do cliente de
Jaragu do Sul. O preo mdio de R$ 1200,00 e com bico R$2900,00.
6. Caso o posso no der gua, ou imprpria, qual a postura tomada? Quanto tempo de
garantia fornecido? Existe alguma exceo?
R: Caso no de gua ou gua imprpria e que no tenha serventia pro cliente, cobrada uma taxa
mnima de R$600,00, e garantia de 1 ano e a nica exceo caso molhe o motor, ai perde a
garantia.
7. Durante o perodo de um ms, qual o percentual de poos que no oferecem gua? E
quantos no fornecem gua potvel?
R: 10 % no oferecem gua e 30% no fornece gua potvel.
8. Como est a demanda pelos servios oferecidos pela empresa atualmente? Quantos
clientes a empresa atende por ms? Quais aes de marketing so desenvolvidas para
conquistar novos clientes?
R: Esta em alta, uma media de quinze clientes ms. Placas nas ruas e propaganda nas listas
telefnicas.
9. Quais as preocupaes da empresa com o meio ambiente? Quais aes so realizadas
para proteger o meio ambiente?
R: No deixamos nenhum tipo de poluio no local que estamos trabalhando, no desmatamos
nada e no usamos motor a gasolina e apenas eltrico.
10. Quais so as formas de pagamento que vocs fornecem para o cliente? Qual a % de
inadimplncia? O que feito, caso o cliente no pague?
R: vista ou cheque ate noventa dias, caso no pague, colocamos pedra dentro do poo ou
retiramos os canos. Olha uns 5 % de inadimplncia.
11. Quais so os principais fornecedores de materiais e equipamentos? Quais so os
critrios de seleo dos fornecedores? Os fornecedores so flexveis nas negociaes?
Quanto aos materiais, quais so as marcas usadas nas bombas e canos?
R: Ponto Comercial Figueira meu fornecedor exclusivo, ele aceita cheque ate 120 dias, e fornece
bombas de qualidade da Eletroplas e canos da Amanco.
Assim como o concorrente 1, o concorrente 2 concorda que o ramo de poos

artesianos e semi promete crescimento e lucro, ele justifica esse pensamento com o
argumento de que a gua vai ficar cada vez mais escassa, deixando o acesso mais
difcil para a populao.
35
O concorrente 2 caracteriza seu diferencial como a agilidade no processo, j

que a equipe do mesmo trabalha com duas mquinas, desse modo consegue
tambm ter mais horrios que os demais. Em relao ao concorrente 1, a parte da
concorrncia j bem diferente, pois o concorrente 2 conta que os principais
concorrentes dele, so pessoas bem prximas, seus seis irmos e mais alguns
poceiros da cidade.
Foi possvel analisar uma diferena de taxa de cobrana de R$200,00 entre
um concorrente e outro (caso o poo no der gua, o concorrente 1 vai cobrar
R$600,00 pela perfurao, enquanto o concorrente 2 cobra R$400,00). Outro
nmero que vale a pena ressaltar o percentual de poos que no oferecem gua,
ou gua imprpria durante o ms. Enquanto o concorrente 1, diz que esse
percentual de 20%, o dois afirma que com ele 30%.
Concorrente 3
1. Como voc percebe o mercado de poos semi-artesianos? Quais as perspectivas de
crescimento para o futuro?
R: Um mercado complexo porem muito vivel e lucrativo. Um alto crescimento, pois a gua vai estar
cada vez mais escassa no futuro.

R: Trabalhamos apenas com material de primeira linha, e o maior diferencial que sou referencia
em Curitiba, tenho uma boa fama. No vejo aonde preciso melhorar, pois me vejo em top de linha
no mercado de poos.
3. Quais so os principais concorrentes? Onde esto localizados? Como voc percebe a sua
empresa em relao aos concorrentes?
R: So poceiros do Paran, me vejo bem acima dos concorrentes em qualidade preo e garantia.
4. Quais os servios oferecidos em sua empresa? Vocs constroem a casa de mquina para
a proteo da bomba e vocs fazem o sistema de encanamento do poo at as casas?
R: Perfurao, manuteno e fechamento de poos, deixamos a construo e o encanamento por
conta do cliente.
5. Quais aspectos definem o preo do poo? Qual o valor mdio cobrado Caso precise de
bico injetor, quanto a mais custaria?
R: Preo de R$ 3500,00 e s fao com bico injetor. E fao poo apenas em Curitiba e regio.
6. Caso o posso no der gua, ou imprpria, qual a postura tomada? Quanto tempo de
garantia fornecido? Existe alguma exceo?
R: recolhido o material usado no poo e fechado o furo. Seis meses de garantia sem nenhuma
exceo.
36
7. Durante o perodo de um ms, qual o percentual de poos que no oferecem gua? E

quantos no fornecem gua potvel?
R: 10 % no oferecem gua e 30% no fornecem gua potvel.
8. Como est a demanda pelos servios oferecidos pela empresa atualmente? Quantos
clientes a empresa atende por ms? Quais aes de marketing so desenvolvidas para
conquistar novos clientes?
R: Esta muito boa, pois sou bastante requisitado, atendo em mdia 15 clientes ms, nosso maior
marketing placas nas ruas e indicao.
9. Quais as preocupaes da empresa com o meio ambiente? Quais aes so realizadas
para proteger o meio ambiente?
R: Cuidamos o mximo possvel, usamos equipamento via eletricidade e no a gasolina.
10. Quais so as formas de pagamento que vocs fornecem para o cliente? Qual a % de
inadimplncia? O que feito, caso o cliente no pague?
R: vista ou cheque ate 90 dias no cheque, uns 5% de inadimplncia ecaso no pague colocado
pedra dentro do poo.
11. Quais so os principais fornecedores de materiais e equipamentos? Quais so os
critrios de seleo dos fornecedores? Os fornecedores so flexveis nas negociaes?
Quanto aos materiais, quais so as marcas usadas nas bombas e canos?
R: Ponto Comercial Figueira meu fornecedor exclusivo, ele aceita cheque ate 120 dias, e fornece
bombas de qualidade da Eletroplas e canos da Amanco.
Tendo como base as anlises, pode-se perceber que os trs entrevistados

tm a mesma opinio quanto ao segmento em pauta. O concorrente 3, tem a
segurana em falar que ele referncia na cidade de Curitiba PR, devido a boa
fama e indicaes de clientes que ele pode se considerar o top de linha de
mercado de poos, por isso o preo dele mais alto que os outros, e mesmo com a
diferena, os clientes dele preferem pagar pela segurana de um poo bom.
Quanto aos recursos de marketing, preocupao com o meio ambiente, forma
de pagamento e comportamento quanto inadimplncia, no tem nada de diferente, o
concorrente 3 usa a mesma mdia dos outros dois: placas nas ruas, perfurao do
poo com materiais eltricos, e coloca pedra no poo caso no concretizar o
pagamento.
37
2.3.1.3.2 Entrevistas com Fornecedores
Para Bertaglia (2010) a seleo de um fornecedor no um processo

simples e, dependendo do item a ser adquirido, pode haver maior ou menor
exigncia. Alm disso, a disponibilidade do material no mercado ou as
caractersticas em relao ao preo podem levar a uma avaliao entre comprar e
produzir o material. O autor relata ainda que caractersticas como preo, qualidade e
servio devem ser consideradas na deciso para escolher um fornecedor.
A segunda etapa da pesquisa teve como objetivo identificar junto aos
fornecedores as melhores marcas e produtos e ainda orar os melhores preos e
prazos de entrega afim de conseguir reduzir os custos fixos e variveis e oferecer o
melhor preo ao consumidor. Nesta etapa foi aplicado um roteiro de entrevista em
profundidade conforme apndice B.
Quadro 06 Fornecedor 1
Fornecedor 1
1. Qual o motor, vlvula e tubo utilizados em poos semi-artesianos?
Moto bomba perifrica, moto bomba centrifuga, vlvulas reteno chinesas e italianas,
tubos de irrigao Amanco e tubos soldveis e conexes Krona.
2. Qual a mdia de preo desses produtos?
Moto bomba perifrica R$160,00; moto bomba centrifuga R$319,00; vlvulas chinesas
R$15,90/italiana R$23,00; tubo irrigao R$16,90(barra); tubo soldvel 25 R$10,50 e
conexes preos diversos.
3. Existe assistncia tcnica desses produtos e garantia de quanto tempo?
Sim, apenas das motos bombas no perodo de seis meses nas assistncias Eliane e
Catoni.
4. Quais as formas de pagamentos disponveis?
Tanto carto de credito/debito quanto cheque ate 120 dias fica o mesmo preo de
vista.
5. Existem produtos a pronta entrega?
Sim todos os produtos em estoque.
6. Qual a postura tomada perante a inadimplncia?
Uma conversa amigvel, caso no haja acordo, nome no SPC.
Percebe-se que o fornecedor 1 tem todos os materiais necessrios para os

poceiros realizarem seu servio, e todos os produtos de qualidade e marca
consolidada no mercado. Outro ponto importante para ressaltar a forma de
38
pagamento de 120 dias sem juros, isso mostra que a empresa tem um grande
capital para poder fornecer este prazo. O nico empecilho desse fornecedor, que
ele no fornece garantia no prprio estabelecimento, dificultando o processo,
deixando-o mais demorado, pois a garantia vlida em apenas assistncias
tcnicas autorizadas.
Quadro 07 Fornecedor 2
Entrevistado 2
Temos apenas Moto bomba centrifuga e a vlvula italiana. Canos e o resto dos
materiais, so comercializados em lojas de material de construo.
Moto bomba centrifuga R$ 330,00 e vlvula italiana R$22,00
Sim, 6 meses direto na loja.
vista ou at 30 dias no cheque com juros
Sim,0% de falta de produto.
Uma conversa amigvel geralmente resolve, caso contrrio tomado medidas legais,
como o SPC.
Analisa-se que o fornecedor 2 no tem todos os materiais necessrios para a

realizao do servio, trabalham apenas com as bombas e vlvulas, fazendo que
com no seja uma opo mais atrativa que o fornecedor 1. Na parte de pagamentos
o fornecedor 2 tambm tem desvantagens em relao ao fornecedor 1, pois cobra
juros e fornece um prazo menor. A vantagem que se destaca no fornecedor 1 que
fornece a garantia dos motores na prpria empresa.
2.3.1.3.3 Pesquisa Qualitativa com Consumidores
A terceira etapa da pesquisa teve como objetivo analisar os potenciais

clientes, identificando as dificuldades e necessidades referente a gua potvel,
assim como verificar o interesse e a demanda na instalao de um poo artesiano
39
ou semi-artesiano. Foram entrevistados 8 respondentes a partir de um roteiro de

entrevista em profundidade (apndice C).
Quadro 08 Perfil dos potenciais clientes entrevistados

Entrevistado
Gnero
Formao
Cargo/profisso
Idade
Tipo de
edificao
Feminino
Ensino Mdio
Aposentada
70
Residencial
Feminino
Ensino Mdio
Aposentada
62
Residencial
Masculino
Ensino Mdio
Aposentado
64
Residencial
Masculino
Ensino Mdio
Mecnico
30
Residencial
Masculino
Ensino Superior
Administrador
40
Empresarial
Masculino
Ensino Mdio
Aposentado
71
Residencial
Masculino
Ensino Mdio
Empresrio
59
8
Masculino
Ensino Mdio
Empresrio
51
Residencial
-
Diante do quadro 08, percebe-se que o pblico alvo a ser atingido trata-se de
um grupo mais maduro, j que o mais jovem entrevistado tem 30 anos. So pessoas
que a maioria j constituiu famlia e tem um lar para cuidar, por isso se preocupa
com a qualidade da gua que disposta em suas residncias. O que vai predominar
o gnero masculino e aposentado, em sequncia os empresrios, e todos tem no
mnimo a escolaridade de nvel ensino mdio.
Quadro 09 Qualidade da gua publica

1. Atualmente como a qualidade da gua da Samae/Casan e outros que voc recebe em sua
casa/residncia? J chegou a enfrentar falta de gua ou seca?
Entrevistado
Respostas
Recebo uma gua da Samae de pssima qualidade, com um cheiro ruim e que
precisa ser fervida para usar. J sim, diversas vezes quando h enchente em
Jaragu do Sul.
A qualidade boa, porm quando chove, a gua vem meio barrenta e muitas vezes
sofremos com a falta dela.
Razovel, acredito que no seja potvel, e quando chove muito em Jaragu do Sul,
sofro com a falta d gua.
No sei como , moro de aluguel e o condomnio tem gua de poo, ento no sofro
com falta de gua e a qualidade muito boa.
40
5
6
7
De pssima qualidade, barrenta e na regio que se localiza a empresa, sofre com

seca, por ser mais isolado de Jaragu do Sul.
Muito boa, no tenho o que reclamar, no lembro de ter enfrentado
de qualidade instvel, pois quando chove, gua vem barreta e com cheiro. E
quando chove muito acontecem secas em Jaragu do sul.
A qualidade pssima, a quantidade de cloro na mesma muda sua cor e gosto,

deixando-a imprprio para consumo. Sim, ultimamente falta gua em mdia de 1x
por semana.
Em anlise as respostas obtidas no quadro 9, possvel constatar que 6 dos

8 entrevistados no aprovam a qualidade da gua da Samae/Casan e j sofreram de
falta de gua ou seca, 1 entrevistado gosta da qualidade da gua e nunca enfrentou
falta de gua ou seca e 1 entrevistado utiliza somente gua de poo na qual a
qualidade muito boa e no sofre com a falta de gua.
Pode-se constatar que a gua fornecida pela Samae/Casan no apropriada
para consumo e de qualidade duvidosa principalmente em perodos de muita chuva
na regio, que na maioria dos casos acarreta na falta de gua tambm.
Quadro 10 Valor da conta de gua
2. Em relao a conta de gua paga mensalmente, acha justo o preo que paga pela gua
consumida? Por qu?
Entrevistado
Respostas
No acho justo, pois no recebia gua de boa qualidade em casa, e tem muito ar nos
registros.
No acho justa, pois pago a gua mais esgoto sanitrio e a gua no vem com
devida qualidade pelo preo pago.
3
4
5
6
7
8
Acho injusta, pois pagamos muito ar que fica nas tubulaes.

No pago, apenas uma pequena taxa de luz inclusa no condomnio para o
pagamento do motor usado no poo.
No, a Samae cobra mais do que trata e pagamos muito ar dentro dos
encanamentos.
Acho justa, pois recebo gua de boa qualidade em casa.
Acho muito caro, porque o tratamento realizado no est de acordo com o valor
cobrado.
Devido a m qualidade, minha famlia optou por usufruir de bombonas dgua para
os bebedouros, por isso a conta vem com o preo consideravelmente baixo, pois no
usamos a gua da rede com abundancia, a fatura ainda vem com um valor justo
comparado a outras despesas.
De acordo com o quadro 10, parte dos entrevistados apontou tambm

que h muito ar nas tubulaes. Fica evidenciado o descontentamento dos usurios
41
com os servios da Samae/Casan quanto qualidade, a falta de gua nos perodos

de muita chuva e tambm com relao ao preo pago na conta de gua e nas taxas
mnimas de utilizao, conforme os quadros 9 e 10. Tambm possvel afirmar que
os 8 entrevistados no acham justo o preo que cobrado pela gua fornecida pelo
saneamento bsico de Jaragu e regio. Os trs maiores fatores para essa
insatisfao so a falta de gua, pagamento do ar em encanamentos e gua suja.
Quadro 11 Taxas mnimas

3. Qual sua opinio em relao a cobrana de taxas mnimas de gua de pontos comerciais ou
residncias que so muito pouco usados, ou quase nunca?
Entrevistado
Respostas
Muito injusta, pois no devemos pagar pelo que no usamos. Por isso no uso mais
Samae.
Errada, no devemos pagar pelo que no usamos, mas nosso pas isso comum.
Acho certo, se voc tem o ponto tem que pagar por um servio que poder usar.
No acho justo, devemos apenas pagar pelo que usamos.
Errada, pois no devemos pagar pelo que no usamos.
No acho justo, devemos apenas pagar pelo que usamos.
Muito injusta, pois devemos pagar aquilo que consumimos.
A taxa mnima justa, mesmo que o estabelecimento no faa uso da gua, toda a
instalao e manuteno feita para o uso do cidado, se um dia ele quiser usar do
bem oferecido, j estar tudo pronto.
1
2
3
4
5
6
7
8
Pelo quadro 11 podemos notar que a grande maioria dos entrevistados no

concordam em pagar por um servio mesmo sem utilizar ele totalmente, enquanto
que a minoria acredita ser justo a taxa mnima para manuteno da rede de
tratamento, e melhorias por encargo da prestadora do servio.
Quadro 12 Benefcios de um poo semi-artesiano

4. Voc possui um poo semi-artesiano em sua residncia ou empresa? Se sim, quais os
motivos levaram voc pensar em obter um poo semi-artesiano? Se no possui, Voc tem
interesse? Por qu?
Entrevistado
1
Respostas
Tenho sim, diversos motivos, os principais so que tenho uma fonte de gua potvel
agora e a gua da Samae estava em pssima qualidade. Desliguei a gua da Samae
e meus prdios so abastecidos pelo poo, levando uma grande economia.
Sim, tenho um, me motivei em fazer, pois meu vizinho possua um com gua potvel,
fiz um e tambm deu gua potvel, agora tenho uma fonte de gua potvel e no
sofro mais com gua barrosa e falta dela.
42
Tenho, pois usava muita gua para irrigar minhas plantaes de alface, agora com
poo no gasto mais nada.
O condomnio onde moro possui, uma maravilha.

Tenho um poo na empresa, e a economia financeira foi grande, em 3 meses o poo
se pagou, no sofremos mais com falta de gua e ainda temos uma fonte de gua
potvel.
No, e no tenho interesse, gua da Samae est de boa qualidade.
Sim, porque a gua de melhor qualidade, diminuindo o consumo da gua da Samae
e no sofre com a falta de gua.
Falta de gua temporria na residncia, a qualidade outro ponto a considerar, j que

a gua do poo de qualidade superior da CASAN.
4
5
6
No quadro 12 nota-se que 6 dos 8 entrevistados possuem poos semiartesiano em casa ou empresa. Quando questionados quanto aos motivos de obter
o poo, as principais respostas foram a economia, no sofrer mais com falta de gua
e o fato de ter gua potvel ou de melhor qualidade.
Quadro 13 Quantidade de gua de um poo

5. Voc considera vantajoso ter um poo semi-artesiano, tendo uma fonte de gua de no
mnimo 300litros/hora em sua residncia? Por qu?
Entrevistado
Respostas
Muito vantajoso, meu poo tem 500litros/hora e tem gua de sobra, o motor trabalha
poucas horas por dia e da conta de abastecer 6 casas.
Muito vantajoso, meu poo tem 300litros/hora e abastece minha casa e o motor no
precisa ficar o dia todo trabalhando.
3
4
5
6
7
Muito, eu tenho um com 350litros/hora e consigo irrigar minha plantao inteira.

Sim, eu no uso mais do que isso por dia.
Olha essa quantidade no me serviria, meu poo tem 1000litros/hora e da conta de
uma empresa de 80 funcionrios e 400m de empresa.
No, pois uso a taxa mnima de gua.
vantajoso, meu poo tem 700litros/horas e abastece 18 apartamentos e a bomba
no precisa ficar o dia todo ligado, sendo que a gua potvel.
No meu caso, ainda no. J que a utilizao dgua na minha casa pouca, pois
todos que nela moram passam o dia todo fora, trabalhando ou estudando. Mas fico
interessado, quanto a vantagem de ter uma gua pura, quem sabe um dia...
Observando o quadro 13, um dos entrevistados que no possui poo semiartesiano, demonstra certo interesse em utilizar o servio devido a qualidade
superior da gua fornecida, porm de acordo com a resposta do quadro 5 se pode
notar que a questo financeira ainda pesa na deciso final.
43
A maioria dos entrevistados se sente bem abastecido com poos de no

mnimo 300 litros/hora, pois com essa quantidade abastece tranquilamente para
necessidades comuns do dia a dia.
Quadro 14 Valor de um poo semi-artesiano

6. Quanto voc pagou ou estaria disposto a pagar por uma fonte de gua potvel em casa de
um poo semi-artesiano?
Entrevistado
Respostas
Olha paguei R$1200,00 e achei um preo justo, pelo tanto que eu pagava com gua
em 6 meses o poo se pagou e hoje gera uma economia muito grande.
Paguei R$1300,00 e achei um preo super justo.
Paguei R$2900,00 e achei justo.
No paguei, olha acho que ate uns R$2000,00 acho justo.
Paguei R$3000,00 em um poo com bico injetor, achei super justo, pois pagava
R$800,00 de gua por ms, sendo que no vinha boa qualidade.
2
3
4
5
6
7
8
No paguei, no sei o valor mdio

Paguei R$1200,00 e achei um preo justo.
R$ 1.200,00
Quadro 15 Forma de pagamento

7. Quando se trata de um investimento de valor considervel, qual seria a forma de pagamento
de sua preferncia? Qual o motivo?
Entrevistado
Respostas
vista, prefiro economizar para barganhar um desconto do que pagar juros.
2
3
4
5
6
Geralmente fao pagamentos vista, para no gerar dividas.

vista, assim no preciso pagar juros para o banco.
Parcelado, pois no ganho muito, e no gosto de me apertar financeiramente no ms.
Tudo a vista, pagamos valores baixos vista.
vista, prefiro pagar tudo a vista para ter um controle melhor dos gastos.
vista, paguei tudo a vista na minha vida se tem dinheiro compro as coisas, se no
tenho dinheiro no fao.
8
A vista, para obter um maior desconto.
Ao analisar os quadros 14 e 15, possvel perceber ao entendimento que os

entrevistados pagariam entre R$1200,00 R$3000,00 considerando este um preo
adequado (variando a utilizao) e por fim fariam o seu pagamento a vista.
44
Quadro 16 Referncias de empresas do ramo

8. Voc conhece alguma empresa de perfurao de poos semi-artesianos? Aponte os pontos
positivos e negativos desta empresa? J contratou esta empresa? Se sim, contrataria
novamente?
Entrevistado
Respostas
Sim, contratei a empresa de poos semi artesiano Nunes, do proprietrio Alceu, no

vejo pontos negativos da empresa, pois me deu todo o suporte, fez um trabalho de
qualidade e preo justo, e contrataria de novo.
Sim, contratei a empresa do Vitorino chamada de poos Semi Artesianos Garcia, no
vejo pontos negativos da empresa, me cobrou um preo justo, no fez baguna na
2
minha propriedade e deu todo suporte necessrio.
3
Sim, a gua viva, no vejo pontos negativos neles e contrataria de novo.
4
No.
Conheo a empresa Taio, boa assistncia, trabalho bem feito e preo bom, contrataria
5
novamente.
No.
6
Sim conheo vrias, mas contratei o Nunes, do proprietrio Alceu, servio de primeira,
7
preo e garantia assegurada. J contratei vrias vezes a empresa.
No, mas possuo contatos que j contrataram os servios.
8
1
Analisando as respostas do quadro 16, percebe-se que de maneira geral

todos que contrataram a instalao e perfurao de um poo se sentiram bem
atendidos e bem assessorados, aos que no tem poos no se pronunciaram sobre
pontos positivos nem negativos.
Quadro 17 Diferenciais a considerar

9. Quais aspectos voc considerou ou consideraria na contratao de uma empresa de
perfurao de poos semi-artesianos?
Entrevistado
Respostas
Foi indicao de conhecidos que me fez contratar a empresa, pois no entendo de

poos e as pessoas que j tinham contratado a empresa.
2
3
4
5
6
7
8
Foi indicao do meu vizinho.

Indicao.
Nenhuma, pois no contratei.
Indicaes e preo.
Nenhuma, pois no contratei.
Indicao e boas referncias da empresa.
Quando vejo que a pessoa que quer vender o bem ou servio, est se empenhando
em entender qual minha necessidade, para poder oferecer a proposta mais
vantajosa no meu caso.
45
Referente ao quadro 17 possvel chegar uma concluso geral que todos que
fizeram a contratao de empresas do ramo foram por indicao de amigos e/ou
conhecidos. Constatando que o marketing de empresas desse ramo, e o boca
boca, no contando com campanhas e/ou materiais de divulgao e mdia externa.
2.3.1.3.4 Pesquisa Quantitativa com o Mercado Consumidor
Neste item sero apresentados os grficos gerados a partir dos dados obtidos
na pesquisa quantitativa, realizada com 199 potenciais clientes. O objetivo desta
etapa de pesquisa foi analisar as dificuldades e necessidades referente a gua
potvel oferecida ao municpio, assim como, verificar o interesse e a demanda dos
potenciais clientes quanto a instalao de um poo semi-artesiano. Com este
objetivo foi elaborado um questionrio estruturado (apndice D). Neste contexto, o
grfico inicial traz a fonte de gua que respondentes utilizam, conforme apresentado
no grfico 01.
Grfico 01 Principal fonte de gua da residncia
Servios pblicos de Saneamento
58,3%
Poo Semi-artesiano
Coletor de gua da chuva
39,2%
0,0%
Mais de uma dessas fontes
2,0%
No sei
0,5%
Percebe-se no grfico 01, 58,3% da amostra faz uso dos servios pblicos de
saneamento de gua, presume-se que com essas porcentagens a empresa ter
bastante clientes a serem abordados. Porm, 39,2% dos entrevistados utiliza o poo
semi-artesiano, considera-se uma parcela considervel, pois indica que um
produto e servio conhecido pela populao.
46
Grfico 02 Tipo de residncia
Apartamento
9,5%
Casa
Condomnio
Chcara
80,9%
1,0%
8,5%
Fonte : Prpria do Estudo (2015)
O grfico 02 teve o resultado esperado, j que as pesquisas foram

direcionadas a pessoas que moram em casa para que pudessem responder as
perguntas com mais propriedade. Portanto 80,9% dos entrevistados residem em
casas, 9,5% em apartamento, mas j moraram em casa alguma vez, e 8,5% em
chcara, onde ter um poo semi-artesiano visto quase como regra, de to comum
a posse do mesmo nesse tipo de residncia.
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
2,5%
14,1%
18,1%
19,6%
45,7%
Grfico 03 - Nvel de satisfao com o servio de saneamento pblico

No grfico 03 demonstra que 19,6% esto insatisfeitos e 45,7% muito

insatisfeitos com o servio de saneamento pblico, resultando em mais da metade
dos entrevistados descontentes com o servio prestado pelo municpio. Sendo
assim, uma oportunidade para a prestao de servio para a perfurao de poo.
47
Grfico 04 Problemas do servio de saneamento pblico
Falta de gua
21,6%
gua Suja, barrenta
18,9%
gua com odor anormal
13,7%
Gosto de cloro
22,1%
Sensao de pele ou cabelo ressecado aps banho
12,8%
Pagar pelo ar que vem junto com a gua
10,4%
Outro
0,5%
Como a quantidade de respostas dessa pergunta era livre, os respondentes

assinalaram os problemas que os incomodam de acordo com a necessidade.
Por tanto o grfico 04, demonstra os diversos problemas que a populao de
Jaragu do Sul e regio enfrenta com o servios de saneamento pblico, tendo o
gosto de cloro (22,1%) e gua suja, barrenta (18,9%) como principal reclamao.
Grfico 05 Nvel de satisfao com o seu poo semi-artesiano
Muito Satisfeito
Satisfeito
33,2%
5,0%
Indiferente
1,5%
Insatisfeito
0,5%
Muito Insatisfeito
1,5%
No possuo poo semi-artesiano
58,3%
O grficou 5 mostrou com clareza que ainda existe um vasto mercado a ser
explorado, j que 58,3% dos respondentes no possuem poo semi-artesiano e boa
parte tem interesse em ter. Os 33,2% que possuem o poo, dizem estarem muito
satisfeitos com o produto, e 5,0% apenas satisfeito, fator importante para a empresa,
j que isso vai gerar a propaganda boca-boca.
48
Grfico 06 Valor mdio mensal da conta de gua
Apenas a taxa Mnima (R$23,53)
12,1%
De R$23,53 R$40,00
39,7%
De R$40,01 R$60,00
26,1%
De R$60,01 R$100,00
Acima de R$100,00
19,6%
2,5%
O grfico 06, demonstra que 39,7% dos respondentes pagam em mdia

R$23,53 a R$40,00a.m e 26,1% pagam R$40,01 a R$60,00 a.m, tendo
conhecimento do valor das contas de gua da amostra, ser possvel demonstrar
um estudo para os potenciais clientes de quanto tempo a famlia levaria para ter o
retorno do investimento na instalao de um poo semi-artesiano.
Grfico 07 Valor de um poo semi-artesiano
De R$1.000,00 R$ 2.000,00
25,6%
De R$2.000,01 R$3.000,00
47,2%
De R$3.000,01 R$4.000,00
Acima de R$ 4.000,00
21,6%
5,5%
No grfico 07 percebe-se que quase a metade dos respondentes estipularam

um valor razovel para determinar o preo do poo semi artesiano inicialmente, de
R$2.000,01 a R$3.000,00 para 47,2% dos entrevistados.
49
Grfico 08 Fatores importantes na instalao do poo semi-artesiano
Preo
18,9%
Instalao do encanamento at a casa
20,6%
Garantia
14,5%
Teste de potabilidade
16,9%
Construo da casa da bomba
9,6%
Atendimento
5,1%
Profissionalismo
6,7%
Esttica do poo
1,5%
Volume de gua gerado
6,1%
O grfico 08 demonstrou que os potenciais clientes se importam justamente

com o principal diferencial da empresa, Instalao do encanamento at a casa se
destaca com 20,6%, o Preo est como segundo mais importante com 18,9% e por
terceiro, outro diferencial da empresa est em evidencia com 16,9%, seria o teste
de potabilidade. Nessa pergunta o respondente tinha a liberdade de responder 4
opes, j que a questo era de mltipla escolha, portando os percentuais foram
calculados em relao ao total de respondentes.
Grfico 09 Forma de pagamento
A Prazo at 6 meses
A Prazo mais que 6 meses
A vista
28,6%
21,6%
49,7%
Pode-se dizer que o pagamento a vista muito comum na cidade de Jaragu

do Sul e regio, como previsto a opo A vista lidera o grfico 09 com 49,7%. Por
isso importante que a empresa desenvolva uma tcnica para lidar com esse tipo
de cliente, j que geralmente quem faz pagamento a vista espera grandes
descontos.
50
Grfico 10 Nvel de interesse em ter um poo semi-artesiano
Muito interessante
57,8%
Interessante
29,6%
Pouco interessante
Nada interessante
10,1%
2,5%
O grfico 10, mostra que mais que da metade dos entrevistados (57,8%)
acham muito interessante adquirir um poo semi artesiano na atual residncia e
29,6% acham interessante. Trata-se de um negcio que as pessoas sentem vontade
de usar dos produtos e dos servios, cabe a empresa explorar esse nicho de
mercado.
Grfico 11 Disposio em pagar a mais pela qualidade
Com certeza pagaria

Talvez pagaria
80,4%
16,6%
Talvez no pagaria
2,5%
Com certeza no pagaria
0,5%
De acordo com o grfico 11, percebe-se que as pessoas esto valorizando a

qualidade dos produtos e servios oferecidos no mercado, j que 80,4% dos
respondentes prontificam-se a pagar a mais para garantir a qualidade e evitar
futuras frustraes.
Grfico 12 Motivos que convencem a ter um poo semi-artesiano
Qualidade da gua da Samae no ser satisfatria

Se livrar de uma conta fixa
Valor cobrado pela gua ser elevado
76,4%
14,1%
6,0%
Necessidade de muita gua na residncia
2,5%
Outro
1,0%
51
Com o grficou 12, ficou evidente que o principal motivo que leva as pessoas
adquirirem um poo semi-artesiano, devido a qualidade da gua da Samae no
ser satisfatria, foi o que os 76,4% dos entrevistados optaram em responder. Com
isso, o ramo de poos semi-artesianos cresce, j que instalar um poo na residncia
a primeira alternativa para a maioria das pessoas que desejam se livrar da gua
da SAMAE ou de qualquer servios de saneamento pblico.
Grfico 13 Idade
Menos de 20 anos
2,0%
21 a 29 anos
16,1%
30 a 39 anos
14,1%
40 a 49 anos
41,7%
50 a 59 anos
19,6%
60 anos ou mais
6,5%
O grfico 13 demonstra qual faixa etria dos respondentes, sendo que o

pblico de 40 a 49 anos o que predomina com 41%. Percebe-se que se trata de
pessoas mais maduras e estabilizada que geralmente tem famlia e casa prpria e
visam investir nas mesmas nesse perodo da vida.
Grfico 14 Gnero
Masculino
Feminino
62,8%
37,2%
O grfico 14, pode indicar que ainda so os homens que se envolvem mais
quando o assunto poo semi-arteasiano, pois 62% se prontificaram a responder o
questionrio. Porm 37% dos respondentes so mulheres, apesar de se envolver
52
menos, vem a ideia de ter um poo muito interessante, portanto a linguagem do

marketing ter que atender o pblico feminino e masculino.
Grfico 15 Cidade
Jaragu do Sul
65,3%
Guaramirim
13,1%
Corup
8,5%
Schroeder
8,0%
Massaranduba
4,5%
Outra
0,5%
O grfico 15, mostra as cidades alm de Jaragu do Sul (65,3%), onde os

respondentes residem. Guaramirim se destaca com 13,1%, superando as demais
localidades. O objetivo do futuro negcio atender uma vasta cartela de clientes e
se tornar conhecidos pela regio. No entanto, a empresa ir que investir com maior
esforo de marketing, na cidade de Jaragu do Sul.
Grfico 16 Escolaridade
Ensino fundamental
12,1%
Ensino mdio
17,1%
Curso Tcnico
17,1%
Ensino Superior incompleto
24,6%
Ensino Superior Completo

Ps Graduao
17,6%
11,6%
Sabendo o principal nvel de formao do pblico alvo, com o grfico 16

possvel escolher qual ser a maneira mais eficaz de aproximar e chamar a ateno
dos clientes para o negcio. J que essa informao influenciar at mesmo na
53
linguagem e os meios que sero feitos o marketing da empresa. As respostas dessa

pergunta ficaram bem diversificadas, mas a opo do Ensino Superior Incompleto
ainda tomou a liderana com 24,5% e Ensino Superior Completo com 17,5%.
Pessoas que j tiveram a iniciativa de fazer uma faculdade, geralmente so ligadas
as ferramentas que o mundo oferece, como: E-mail, redes sociais, revistas, jornal,
rdio e etc.
Grfico 17 Estado civil
Solteiro (a)
26,6%
Casado (a)
51,3%
Unio Estvel
10,6%
Divorciado (a)
9,0%
Vivo (a)
2,5%
De acordo com o grfico 17, percebe-se que 51% dos respondentes so

casados. Pessoas casadas que tm mais interesse em adquirir um poo semiartesiano. Por serem mais velhas e por terem uma famlia na maioria dos casos,
utiliza-se um maior volume de gua por dia para suprir as necessidades das
pessoas que residem na casa.
Grfico 18 Renda mensal
At R$ 1.576,00
10,1%
De R$ 1.576,01 R$ 3.152,00
17,1%
De R$ 3.152,01 R$ 7.880,00
45,2%
De 7.880,01 R$15.760,00
Acima de R$ 15.760,00
22,6%
5,0%
Com as informaes que o grfico 18 oferece, foi possvel ter uma noo da
condio financeira das famlias de Jaragu do Sul e regio. Sabendo disso, ajudar
na hora de formular o preo do poo que ser cobrado, j que o custo precisa estar
54
de acordo com o potencial econmico da amostragem. Nossa regio sempre foi

vista como uma das que tem maior poder aquisitivo de todo o Brasil, e os nmeros
realmente no mentem, 45,2% dos respondentes tm uma renda de R$3.152,01 a
R$7.880,00 a.m e 22,6% de R$7.880,01 a R$15.760,00.
2.3.1.3.5 Limitaes da Pesquisa
Na primeira ocorreram dvidas quanto procedncia das respostas dos

concorrentes, pois no h certeza se os concorrentes estavam falando a verdade a
respeito de seu servio, pois demonstraram certo receio em passar informaes. J
na segunda etapa, junto a potenciais fornecedores, as respostas foram mais
objetivas, apenas com preos, marcas e garantias, sem nenhuma explicao tcnica
dos produtos.
O processo de amostragem empregado no estudo foi o no probabilstico,
pois se considera difcil em um trabalho acadmico justificar o tempo e o custo de
uma amostragem probabilstica tornando-a desnecessria neste contexto.
2.3.1.3.6 Cruzamento
Foi realizado um cruzamento pelo programa Sphinx onde utilizou-se dois
grficos dos resultados das pesquisas quantitativas com 199 futuros clientes. Os
grficos utilizados para o cruzamento foi o nvel de interesse em adquirir um poo
semi-artesiano e a satisfao com o saneamento pblico da cidade.
Tabela 02 - Cruzamento
Nvel de interesse Muito int Interess Pouco in Nada int
eressant ante teressan eressant
e
te
e
Satisfao com o saneamento pblico
Muito satisfeito
1,5%
0,0%
0,5%
0,5%
Satisfeito
5,5%
4,5%
3,5%
0,5%
Indiferente
8,5%
5,5%
3,0%
1,0%
Insatisfeito
9,5%
7,0%
2,5%
0,5%
Muito Insatisfeito
32,7% 12,6%
0,5%
0,0%
TOTAL
57,8% 29,6% 10,1%
2,5%
TOTAL
2,5%
14,1%
18,1%
19,6%
45,7%
55
A partir do teste aqui quadrado foi possvel identificar dependncia muito

significativa entre as variveis. O resultado foi muito bom para a empresa, pois
32,7% as pessoas que esto muito insatisfeitas com o servio de saneamento
pblico tem muito interesse em fazer um poo semi-artesiano.
2.3.1.3.7 Anlise geral das pesquisas
Com essas pesquisas foi possvel ter uma base mais estruturada e exata do
nvel de demanda de poos semi-artesianos em Jaragu do Sul e regio. Ter
conhecimento do tipo de residncia e saneamento que as cidades de interesse
utilizam, faz com que a empresa saiba quanto ainda pode-se explorar os servios
que ir oferecer.
De acordo com os dados, o nvel de interesse e de satisfao do entrevistado
em relao ao poo semi-artesiano j instalado positivo. A maioria optou em
responder que tem muito interesse em adquirir um poo, e os que j tm,
responderam estar muito satisfeitos com o produto e os bens que ele proporciona,
sendo assim o poo semi-artesiano em si faz a prpria boa propaganda.
Outro ponto que pode ser observado mediante as pesquisas, foi saber o que
os cidados acham sobre o servio de saneamento pblico oferecido, e qual o valor
mdio mensal pago por isso. Grande parte da populao acha a gua oferecida
muito ruim, e v o poo semi-artesiano como alternativa para fugir de uma conta fixa
e de todos os pontos negativos listados, como a falta de gua por exemplo.
Saber a mdia de preo e a forma de pagamento que a populao estipula
quando se trata de um poo semi-artesiano de extrema importncia, pois a
empresa precisa determinar um valor e condies que estejam dentro do mercado, e
se possvel dentro das expectativas dos clientes tambm. Assim como os
diferenciais que os mesmos mais valorizam, a pesquisa aborda que a alternativa
mais votada foi instalao da parte hidrulica at na casa sendo este um dos
principais diferenciais oferecidos pela empresa.
De acordo com os dados, o pblico mais interessado em adquirir um poo
semi-artesiano, foi um pblico mais maduro, a maioria casada, tem uma boa renda
mensal comparando a nvel Brasil e tem estudo. Diante disso sabe-se qual ser a
56
melhor linguagem e meios de propaganda para chamar mais ateno desse perfil de
cliente.
Com essa pesquisa de mercado foi possvel ter um embasamento
estruturado, podendo desta maneira ter mais convico e certeza nas tomadas de
decises da empresa, j que elas vo ser feitas de acordo com os resultados das
anlises das pesquisas elaboradas.
2.3.2 Anlise das Cinco Foras de Porter
Porter (1986) e demais autores que escrevem sobre as cinco foras, como
Wrigth, Kroll&Parnell (2000), explicam que compreender as fontes de cada fora a
fim de utiliz-las em benefcio da organizao a chave para o desenvolvimento de
estratgias para enfrentar a competio, pois permite identificar os pontos fortes e
fracos da organizao. A partir da fica mais fcil estabelecer o posicionamento da
companhia, e ainda identificar as reas em que h maior necessidade de mudanas
estratgicas com objetivo de alcanar o retorno mximo e ao mesmo tempo
perceber as oportunidades e ameaas que a organizao est sujeita.
Figura 1 - As foras que determinam a rentabilidade
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
Para Porter (1986), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva

relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. O aspecto principal do meio
57
ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete, pois so

elas que influenciam fortemente nas regras competitivas, representadas pelas foras
externas que afeta, todas as empresas na indstria.
2.3.2.1 Rivalidade entre os concorrentes
Pode ser definida como a disputa por posio entre empresas que j atuam em
um mesmo mercado, ocorrendo atravs do uso de tticas como, batalha de
publicidade, a concorrncia de preos, introduo e aumento dos servios ou das
garantias dos compradores. Esta rivalidade acontece porque os concorrentes do
segmento sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar. As
tticas utilizadas pela empresa afetam notavelmente os concorrentes, estes na
tentativa de manterem-se competitivos provocam retaliao a fim de conter os
movimentos competitivos dos outros participantes do setor. Pode-se dizer que as
empresas so dependentes umas das outras, pois existe um padro de ao e
reao entre as organizaes que disputam uma parcela do mercado. A partir disto
pode acontecer o aprimoramento ou no da empresa.
A concorrncia de preos entre empresas rivais, se altamente instvel,
provavelmente deixar todo mercado em pior situao do ponto de vista da
rentabilidade. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes aumenta na medida
em que h uma busca incessante pela melhor posio no mercado (PORTER,
1986).
O grau de intensidade da rivalidade est relacionado com a presena de uma
variedade de fatores. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento
lento da indstria, custos fixos ou de armazenamento altos, ausncia de
diferenciao ou custos de mudana, capacidade da produo aumentada em
grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos,
barreiras de sadas elevadas (PORTER, 1986).
A rivalidade entre os concorrentes existentes no ramo de poos semiartesianos enorme, s na regio de Jaragu do Sul so 12 poceiros, sendo a
maioria com mais de 5 anos de mercado, tendo uma boa experincia e referncia de
mercado. Para driblar a concorrncia o poo semi-artesianos JB estar prestando
alguns servios diferenciados que seus futuros concorrentes no fornecem, tais
58
como o teste de qualidade da gua, encanamento do poo at o reservatrio da

residncia e a casa de mquina.
A empresa aposta nesses servios diferenciados, pois acredita que facilitar a
vida do cliente, pois aps a perfurao do poo, o mesmo no necessitar contratar
outras prestadoras de servio para finalizar o poo e assim poder usar a gua.
2.3.2.2 Ameaa de novos entrantes
O surgimento de novos entrantes pode causar grandes mudanas nas

empresas j existentes, pois comum maior parte dos entrantes trazerem
novidades, o anseio de conquistar participao no mercado e, geralmente, vem
provido de recursos. A entrada de novos participantes em um setor pode levar a
reduo dos preos que, consequentemente, diminui a lucratividade. (PORTER,
1986).
Wright, Kroll&Parnell (2000) destacam que a probabilidade de novas
empresas ingressarem no setor depende de dois fatores: as barreiras entrada e a
retaliao que os concorrentes existentes podem exercer. As barreiras entrada so
os obstculos com o qual se depara a empresa que deseja entrar na concorrncia
por uma fatia do mercado, estas barreiras podem ser modificadas ao longo do tempo
por alteraes da economia. J a retaliao causada aos novos concorrentes so
reaes de empresas estabelecidas na tentativa de impedir a entrada.
Uma grande ameaa de entrantes para as prestadoras do servio de poos
semi-artesiano o funcionrio do poceiro, muitas vezes ele aprende todas as
tcnicas e informaes necessrias para furar um poo, fazendo que se desligue da
empresa onde trabalha e abra a sua. O investimento para abrir uma empresa de
perfurao de poos semi-artesiano, relativamente baixa, mas no se tem nenhum
curso ou livro que ensine como fazer a perfurao, ento as maiores ameaas so
os prprios funcionrios das empresas de perfurao.
Para tentar evitar que isso acontea, a perfurao JB, ser rigorosa na
escolha dos seus funcionrios, fornecendo um timo salrio e qualidade de vida no
trabalho, fazendo com ele se sinta bem na empresa e permanea nela por anos,
para que no se torne futuramente uma ameaa para a organizao.
59
2.3.2.3 Ameaa de produtos substitutos
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), os produtos substitutos exercem

presso quando empresas do mesmo ramo ou no, criam produtos os quais se
diferenciam dos que at o momento eram produzidos, ganhando destaque por suas
novas caractersticas.
Os produtos substitutos podem no s limitar os lucros em tempos normais
como em tempos de prosperidade. O posicionamento da empresa pode ser
essencial para reduzir o impacto dos substitutos, atravs de medidas como a
melhora da qualidade do produto ou servio, elaborao de estratgias de
marketing, proporcionar maior disponibilidade e praticidade ao acesso, e assim por
diante. (PORTER, 1986)
Os poos semi-artesiano no sofrem muito com essa ameaa, pois a
perfurao de poos se trata de um servio substituio. A maioria da populao de
Jaragu do Sul e regio usa gua fornecida pelo municpio. E a empresa JB realizou
pesquisas qualitativas e quantitativas com a populao desta regio e teve como
resultado uma grande insatisfao com o servio de gua fornecido pelo municpio,
demonstrando uma oportunidade de mercado para a nova organizao.
Uma ameaa de substituio do servio de perfurao uso da gua da
chuva, mas como no vero chove pouco e muitas vezes falta gua, a empresa no
est preocupada com essa ameaa.
2.3.2.4 Poder de barganha dos Fornecedores

Os poderes de barganha dos fornecedores acontecem quando ameaam
aumentar seus preos ou diminuir a qualidade dos produtos e servios prestados,
assim prejudicando a rentabilidade de um negcio. Segundo Wright, Kroll e Parnell
(2000), os fornecedores podem comprometer o desempenho de empresas que no
so capazes de repassar o aumento dos custos em seus prprios preos.
Os fornecedores so capazes de exercer poder de negociao sobre os
participantes de um setor atravs da elevao dos preos ou da reduo da
qualidade dos bens e servios. Assim os fornecedores poderosos dispem
de condies para espremer a rentabilidade de um setor que no consiga
compensar os aumentos de custo nos prprios preos (...) (PORTER, 1999,
p. 34).
60
Com a situao atual econmica do pas, onde o dlar est em alta, inflao
acima da mdia e taxa Selic em aumento, os fornecedores se obrigam a repassar os
aumentos para os clientes, fazendo com que o preo de custo de um poo para o
poceiro se torne mais caro. Como o pas est passando por uma crise e o poder
aquisitivo dos clientes no est bom, a empresa JB ir manter o preo estvel,
visando um menor lucro. Porm exigir que o fornecedor mantenha a qualidade dos
produtos e um bom prazo de pagamento.
2.3.2.5 Poder de barganha dos compradores
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os compradores possuem poder

de barganha quando estes tm a possibilidade de diminuir a lucratividade dos
vendedores, exigindo maior qualidade nos produtos e servios oferecidos, jogando
os concorrentes uns contra os outros, custando assim, a rentabilidade da empresa.
As organizaes atribuem uma grande importncia aos compradores, pois
estes costumam ser o principal motivo da competio entre as elas. Esse fato
concede aos compradores uma vantagem importante nas negociaes, o poder de
barganha. Quando os compradores possuem tal poder, as organizaes precisam
descobrir formas de atra-los, entre estas formas, a principal a criao valores.
Uma empresa cria valor para o comprador quando consegue reduzir o seu custo e
elevar o seu desempenho, com isso a empresa consegue criar uma vantagem
competitiva para seu comprador. Portanto, se uma empresa possui condies de
reduzir o custo do seu comprador, ou melhorar seu desempenho, o comprador se
mostrar mais disposto a pagar mais (PORTER, 1989).
Hoje em dia o comprador est cada vez mais exigente, pois ele possui vrias
opes de compra. Em quase todos os segmentos existe concorrncia e se destaca
no mercado aquela organizao que oferece um produto/servio diferencial com
melhor preo e qualidade. A empresa JB apresentar diferenciais para que os
compradores no procurem os potenciais concorrentes. Diferenciais como, casa de
mquina, teste de qualidade de gua e condies de pagamento so aes
estratgicas que a empresa ir adotar para dominar o mercado.
61
2.3.3 Concorrncia do Futuro Negcio
Dornelas (2008) destaca que a anlise de concorrncia de suma

importncia em qualquer plano de negcios. A concorrncia de uma empresa no se
limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos/servio similares a
empresa. Devem ser considerados tambm os competidores indiretos, aqueles que
de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os adquirir seus
produtos. de extrema importncia conhecer a concorrncia, seus preos,
estratgias de marketing, atendimento, localizao e estrutura. De acordo com
Kotler e Keller (2006), os concorrentes podem ser definidos como as empresas que
atendem as mesmas necessidades dos clientes. Tambm comentam que, aps a
empresa identificar seus principais concorrentes ela deve descobrir suas estratgias
empresariais, suas fraquezas e suas foras.
Segundo Cobra (2009) entender o meio ambiente de concorrncia
compreender as foras e fraquezas da empresa. Uma anlise importante
determinar, dentre os concorrentes, qual efetivamente o principal. Outro tipo de
observao interessante determinar os objetivos e as estratgias de cada um dos
principais concorrentes, analisando os seus fortes e fracos, e as respectivas
participaes de mercado. Muitas vezes, uma guerra de mercado pode ser
infrutfera. Nesse caso, a empresa deve cogitar que mercados devem ser
abandonados ou conquistados.
A regio do norte e litoral do estado sofrem muito com a seca, pois um lugar
que chove pouco no vero e precisa de muita gua, sendo assim um lugar de timas
oportunidades para o empreendimento de poos semi-artesiano. Analisando
empresas consideradas referncias no ramo de poos semi-artesianos, tempo de
mercado, qualidade dos servios oferecidos, pontos fortes e fracos, pode-se
destacar os principais concorrentes:
1. gua viva: Atua no mercado a mais de 12 anos, o poceiro mais antigo
de Jaragu do sul, seu diferencial a estrutura e seu maquinrio, pois o
mais atual e inovador de todos os poceiros.
2. Nunes: Atua a mais de 8 anos no mercado, possui 2 mquinas e 2
equipes, tendo assim como diferencial mais horrios disponveis para
prestar seu servio, podendo atender em imediato seus clientes.
62
3. gua na Pedra: Atua a mais de 8 anos no mercado, seu diferencial que

possui brocas para furar na pedra.
4. Rio Branco: Apenas 3 anos de mercado, conta com um pouco de
inexperincia, porm usa material apenas de boa qualidade e fornece
pagamento em carto parcelado.
5. S gua: Atua a mais de 8 anos no mercado e sabe fabricar uma mquina
para furar poo semi-artesiano, fornecendo assistncia para seus
concorrentes.
Quadro 18 Caractersticas dos concorrentes

CONCORRENTES
PONTOS
FORTES
PONTOS FRACOS
DIFERENCIAL
gua vida
Boa referncia;
Produtos de
qualidade.
No constri a casa de
mquina;
No fornece teste de
qualidade de gua.
Equipamentos de
ltima gerao
mquina;
No fornece teste de
qualidade de gua.
2 mquinas e
equipes
Nunes
gua na pedra
Facilidade em
agendamento
para os poos;
Prazo de
pagamento;
Perfura onde
outros
concorrentes no
conseguem.
Rio branco
Qualidade e
garantia
assegurada.
S gua
Qualidade e
garantia
assegurada.
mquina;
No fornece teste de
qualidade de gua.
mquina;
No fornece teste de
qualidade de gua;
Pouca experincia.
mquina;
No fornece teste de
qualidade de gua.
Brocas especiais
para perfurao
de pedras
Aceita carto.
Presta
assistncia
tcnica de
mquinas e
motobombas.
Pode-se perceber que os pontos fracos dos concorrentes so os mesmos,

no fornecem teste de qualidade e nem a casa de mquina. Com isso a empresa JB
encontrar nesses pontos fracos, oportunidades para que seja uma empresa com
diferenciais dos seus concorrentes.
63
2.4 DECISES ESTRATGICAS

Para Urdan e Urdan (2010), estratgia um processo de anlise,
formulao, implementao e o controle de fins e meios para criar e manter a
capacidade competitiva..., e atravs desse processo a empresa pretende se
diferenciar no mercado. Os autores tambm destacam que estratgia um conjunto
extenso de comprometimentos, decises e aes para a empresa obter bons
resultados. Numa sequncia de passos, profissionais analisam cada situao,
decidem sobre objetivos e estratgias, colocam em prtica e controlam os
resultados. Segundo Porter (2004) a organizao deve essencialmente relacionar os
seus interesses com o ambiente para que seja possvel formular uma estratgia.
Mintzberg
(2003),
diz
que
deciso
estratgica
um
processo
organizacional, de muitas formas, inseparvel da estrutura, do comportamento e da

cultura da empresa da empresa onde ocorre. Entretanto, podemos abstrair desse
processo dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas separados
para fins de anlise. O primeiro pode ser chamado de formulao, o segundo de
implementao. Decidir como ser a estratgia pode ser entendido como uma
atividade racional, mesmo quando possui um lado emocional, pode complicar a
escolha entre alternativas futuras. As principais subativas da formulao de
estratgia como uma atividade lgica incluem identificao de oportunidades e
ameaas no ambiente da companhia.
Decises no devem simplesmente serem tomadas sem um embasamento,
caso contrrio o resultado pode no ser o esperado. Tendo isso em mente se faz
necessrio um planejamento das estratgias a serem seguidas pela empresa, para
que dessa forma o resultado no seja uma surpresa ruim. Existem dois tipos de
Planejamento estratgico segundo Lussier (2010), o planejamento estratgico e o
operacional. O estratgico utilizado para o desenvolvimento da misso e das
metas que desejam ser atingidas a longo prazo, sempre se programando para atingilas. J o operacional busca atingir as metas de curto prazo, estabelecendo planos
com antecedncia para que isso seja possvel.
64
2.4.1Segmentao e consumidor alvo do negcio
Atravs de Kotler (2012, p.136) Determinar os alvos de sua campanha um

processo de trs passos, envolvendo segmentao, avaliao e por fim, seleo. A
populao mais relevante (maior) para a campanha ser dividida em grupos
menores, provavelmente exigiro estratgias nicas, mas similares, a fim de serem
persuadidos a mudar seu comportamento. Os grupos que voc obtm com essa
diviso devem ter algo em comum (necessidades, desejos, motivaes, valores,
comportamento, estilos de vida, etc.) algo que os torne mais suscetveis a
responderem, de forma semelhante, sua oferta.
Cada segmento ento avaliado com base em uma variedade de fatores, que
vo ajudar a priorizar determinados segmentos (e talvez eliminar alguns) ...
Idealmente, voc capaz de escolher apenas um ou poucos segmentos como
mercados-alvo para a campanha e, ento, desenvolver um perfil detalhado das suas
caractersticas, um perfil que inspirar estratgias voltadas nica e efetivamente ao
seu segmento escolhido. Segundo Sandhunsen (2003) segmentao so grupos
com alto potencial para possveis clientes com caractersticas e necessidades
comuns que os distinguem de outros segmentos de mercado. Identificar, definir e
direcionar a esses grupos ajuda os profissionais de marketing a melhorar todos os
aspectos do processo de planejamento de marketing estratgico, incluindo a criao
de ofertas de compostos de marketing atraentes, e a formulao de segmentao e
das ofertas de composto de marketing atraentes, e a formulao de segmentao e
das estratgias de posicionamento do produto para atingir com eficincia mercadosalvos e controlar a efetividade de todo plano.
A gua um bem natural usado por todas as pessoas, assim tende-se em
vista que existem vrios potenciais clientes para atingir na perfurao de poos. Nas
estratgias de segmentao demogrfica e socioeconmica, a empresa utilizar
dados como: renda, tipo de moradia, para segmentar seus clientes. Como o preo
desse servio exige certo poder aquisitivo do comprador, a empresa ir atender
pessoas de classe C (R$ 3.152,01 a R$7.880,00), classe B (R$ 7.880,01 a
15.760,00) e classe A corresponde acima de R$15.760,00.
65
J nas estratgias geogrficas, a empresa atuar em Jaragu do Sul que no

vero sofre muito com o calor e falta de chuva, sendo assim, uma regio de muita
seca, gerando oportunidades para a prestao de servio de poos.
2.4.2 Posicionamento
O conceito de posicionamento para Porter (1999) refere-se a criao de uma

posio ou figura para a marca na mente do consumidor que seja diferenciada em
relao as marcas da concorrncia, a fim de obter vantagem competitiva. O conceito
de posio na mente do consumidor uma ampliao do conceito de figura da
marca, porque resulta d comparao e avaliao das marcas concorrentes feitas
pelo consumidor. Ou seja, a posio na mente a figura da marca formada a partir
da avaliao do produto em relao a seus concorrentes.
Ainda Porter (1999) posicionamento resulta em uma proposio de valor que
contm: a definio do pblico-alvo; o benefcio a ser comunicado; a justificativa
para o benefcio, que so os atributos do produto que do credibilidade a promessa
de benefcio: a descrio da personalidade a ser construda para marca. A
proposio de valor tambm chamada de estratgia central, estratgia de
contedo ou proposio nica de venda, e integra o plano estratgico de
comunicao da marca.
Segundo McKenna (1999), o mago de uma estratgia de marketing de
sucesso uma boa estratgia de posicionamento, que permita a empresa alcanar
uma presena singular no mercado. Todos os outros fatores estratgicos de
marketing devem ser derivados do posicionamento.
McKenna (1999) prope um modelo chamado posicionamento dinmico,
apoiado em dois conceitos: o primeiro que o posicionamento se forma
gradativamente, como a personalidade de uma pessoa; e o segundo que o
posicionamento multidimensional, envolvendo trs estgios interconectados.
O posicionamento do produto, que aborda a ideia bsica de que: o mercado
que posiciona o produto e no a empresa; o posicionamento deve basear-se em
fatores intangveis, como liderana tecnolgica ou qualidade; determinao do
pblico alvo deve ser feita para manter o foco e a empresa sempre dever estar
66
disposta a inovar, corrigindo rapidamente os erros a partir das respostas do

mercado.
A empresa JB ir oferecer para seus clientes o melhor servio de poos semiartesiano da regio. Quando o futuro cliente enfrentar seca, gua suja, com cheiro e
resolver procurar uma empresa de perfurao de poos semi-artesianos, j ir ter na
cabea a empresa JB, pois a mesma tende a grafar na mente do pblico-alvo
qualidade de gua, garantia, preo e profissionalismo.
A JB far dos pontos fracos dos concorrentes sua diferenciao para se
destacar no mercado, como exemplo: fazer casa de mquina, teste de qualidade da
gua e encanamento at a casa, servios que os concorrentes no prestam.
2.4.3 Dimensionamento do mercado
Para Gesto de Marketing (2010, p.24) Uma das reas de estudo e pratica
do marketing que mais cuidados requerem a da quantificao de mercado. As
definies dos objetivos de venda, de participao de mercado, das cotas de venda
por regies e/ou vendedores so cruciais para o bom desempenho da empresa, seja
ela de que tipo e natureza forem. Tendo isso em vista, necessrio levar em
considerao as Variveis macroeconmicas. importante sabermos como est e
como ser a sade da economia. Assim, se o Produto Interno Bruto (PIB) estiver
crescendo e a perspectiva para o ano seguinte tambm for de crescimento, de se
supor que, de maneira geral, as empresas alcancem um resultado satisfatrio.
Telles (2003), fala que dimensionamento de mercado se prope basicamente
na perspectiva do cliente, identificao dos melhores segmentos de mercado, em
termos de atuao competitiva. Embora esses segmentos devam estar associados
ao resultado financeiro e s origens de receitas previstas nos objetivos da
organizao, a adoo de indicadores, que reflitam contribuies em outras
perspectivas, fundamental para a compreenso da operao organizacional,
considerando a posio no mercado, o relacionamento e a percepo dos clientes.
As mtricas mais relevantes nesse sentindo seriam: participao de mercado,
reteno captao, satisfao e lucratividade dos clientes. Adicionalmente, as
organizaes devem adotar medidores que representam uma dimenso bsica no
relacionamento dos com seus fornecedores: a proposta valor.
67
Ainda segundo Telles (2003) a proposta valor representa o conjunto de

atributos dos produtos de uma organizao potencialmente capaz de atrair o
interesse dos clientes. Identificar a proposta de valor que ser oferecida a cada
segmento selecionado a principal questo na escolha e seleo de medidas, que
efetivamente representam monitorizaro e gesto orientada para o mercado.
Embora essas medidas variem com o setor, mercado, produto, segmento e em geral
podem ser classificadas em trs categorias:
a) Atributos dos produtos/servios: associados funcionalidade, a qualidade e
ao preo dos produtos da organizao para o cliente, na percepo deste.
b) Relacionamento com os clientes: vinculado a capacidade da organizao de
perceber as necessidades dos clientes, interagir com estes e agir de acordo com
essas percepes.
c) Figura e reputao: ligadas basicamente ao processo de comunicao e,
portanto, a capacidade da organizao de persuaso do pblico, clientes ou
no, quanto as vantagens de realizar negcios com esta.
Segundo Aaker (2007) a dimenso de mercado se prope, basicamente na
perspectiva do cliente, a identificao dos melhores segmentos de mercado, em
termos de atuao competitiva. Embora esses segmentos devam estar associados
ao resultado financeiro e as origens das receitas previstas nos objetivos da
organizao, a adoo de indicadores, que reflitam contribuies em outras
perspectivas, fundamental para a compreenso da operao da organizao,
considerando a oposio no mercado, o relacionamento e a percepo dos clientes.
As mtricas mais relevantes nesse sentido seriam: participao de mercado,
reteno, captao, satisfao e lucratividade de clientes. Adicionalmente, as
organizaes devem adotar medidores que representem uma dimenso bsica no
relacionamento dos clientes com seus fornecedores: a proposta de valor.
68
Figura 2 Funil de demanda

Domiclios em Jaragu do Sul
45.143 casas (1)
Fonte: (SEBRAE, 2013)
Nmero total de domiclios urbanos da

classe econmica A1 at C1 em
Jaragu do Sul.
31.932 casas (2)
Fonte: (SEBRAE, 2013)
Interessados no novo empreendimento

(32,7%) 10.441 casas (3)
Fonte: SEBRAE, 2013/Pesquisa
quantitativa.
Q=10.441x1x$3.000=
R$31.323.000,00 (4)
Market Share 2,30%
240 poos ao ano (5)
R$720.429,00/ano
A primeira etapa do funil de demanda demonstra que Jaragu do Sul possua

45.143 domiclios, deste total, eram 69,3% prprios, 27,9%alugados, 2,6% cedidos e
0,1% em outra condio (SEBRAE, 2013).
A segunda etapa faz um levantamento dos domiclios considerados
particulares permanentes que, segundo o SEBRAE (2013), so construdos para
servir exclusivamente habitao e que, na data de referncia, tinham a finalidade
servir de moradia a uma ou mais pessoas. Considerando-se como populao-alvo
do estudo os 31.284 domiclios particulares permanentes de Jaragu do Sul. No
entanto, no mesmo documento do SEBRAE (2013) afirma que de acordo com
pesquisas, Jaragu do Sul possui 31.932 casas pertencentes a classe A1 at C1.
69
Como o poo semi-artesiano um bem de valor agregado, torna-se possvel

perceber que quem ir comprar o servio so famlias da classe econmica A1 at
C1, que se permitem pagar esse valor.
Para a terceira etapa foi levado em considerao a pesquisa quantitativa feita
no primeiro semestre de 2015 com os potenciais clientes, obteve-se que 32,7% dos
entrevistados tem muito interesse no novo empreendimento, conclui-se que 31.932
residncias que so alvo do negcio dar um resultado de 10.441 residncias que
viro a ser certos clientes.
Na quarta etapa, foi desenvolvido o potencial de mercado com a equao
Q=NxQxP para estimar a demanda total de mercado. A incgnita Q representa a
demanda total do mercado, a N o nmero de compradores no mercado, o Q a
quantidade adquirida no perodo por um comprador mdio, e por fim o P, que
representa o preo unitrio do produto estipulado pela empresa.
O preo do poo foi definido depois de uma srie de fatores analisados, um
deles que segundo a pesquisa quantitativa, a maioria dos entrevistados (47,2%)
pagaria at R$3.000,00. O outro fator origina-se na pesquisa qualitativa,
especialmente na questo em que se pergunta aos concorrentes qual o valor
cobrado pelo poo semi-artesiano, feito a mdia de todos os preos resultou-se em
um valor de R$2.175,00 apenas pelo poo.
Considerando que os concorrentes mais conhecidos da regio foram
entrevistados, pode-se afirmar que os diferenciais dos mesmos so bem arcaicos, j
que alguns definem como diferencial, aceitar pagamento no carto por exemplo. J
que a empresa ir oferecer diferenciais que vo muito alm do bom atendimento e
da forma de pagamento facilitada, o preo do poo ser ligeiramente mais alto que
os demais.
Foi determinado em R$3.000,00, pois servios como: Instalao hidrulica do
poo at a casa do cliente e teste de potabilidade da gua do poo sero oferecidos,
j que foram considerados pelos potenciais clientes os dois fatores mais importantes
na hora de se fazer um poo semi-artesiano segundo a pesquisa quantitativa, podese dizer que essa diferena no valor ser percebida de uma forma positiva .
Portanto para finalizar a etapa 4, foi multiplicado a quantidade de domiclios
permanentes interessados em adquirir um poo semi-artesiano (10.441), com o valor
estipulado do poo (R$3.000,00), resultando em 31.323.000, que o potencial de
mercado.
70
Para desenvolver o market share foi analisado um montante de dados,

segundo a pesquisa qualitativa com os concorrentes, so perfurados em mdia 15
poos por ms. Para isso, os concorrentes possuem uma estrutura funcional
reduzida de apenas um poceiro e seu ajudante para executar o servio, alm da
carncia de aes adequadas de comunicao e relacionamento com seus clientes.
Levando em considerao o nmero de domiclios permanentes interessados
em adquirir um poo semi-artesiano na regio de Jaragu do Sul, estima-se que a
capacidade de atendimento da empresa ser de 20 de poos por ms, totalizando
240 por ano.
Portanto, conforme os nmeros mencionados, ser considerado o Market
share de 2,30% para o futuro negcio com 240 clientes anuais, conclui-se ento,
que o Market share ser de aproximadamente R$ 720.429,00 por ano.
2.5 DIRETRIZES ESTRATGICAS
Conforme Oliveira (2002) as diretrizes estratgicas influenciam e so

influenciadas pela anlise da situao, j que envolvem aspectos amplos de atuao
da empresa que serve como base para o direcionamento de toda a entidade. So
importantes no processo de seleo e dimensionamento dos objetivos estratgicos
globais. Segundo Costa (2007), todas as diretrizes estratgicas so decididas para o
cotidiano da empresa e devem estar relacionadas s estratgias estabelecidas.
Portanto, as diretrizes estratgicas auxiliam a administrao tanto na antecipao
quanto na tomada de decises, para que possa ser estabelecida a melhor direo a
ser seguida pela empresa.
2.5.1 Misso
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a misso traduz as responsabilidades e
pretenses da organizao junto ao ambiente e definem o negcio, delimitando o
ambiente de atuao. De acordo com Costa (2007), misso e viso so conceitos
fundamentais distintos, mas que se complementam e so ligados intimamente entre
si, como se fossem duas faces da mesma moeda, pois o primeiro descreve o que a
71
organizao quer ser no futuro e o segundo vem da reflexo sobre a razo da sua
existncia.
Segundo Pereira (2010) misso a razo de ser da organizao; representa
o negcio em que ela se encontra. o papel desempenhado pela organizao em
seu negcio. A misso visa comunicar interna e externamente o propsito de seu
negcio. J para Kotler (2012) a misso de qualquer negcio fornecer valor ao
cliente, sem abrir mo do lucro. Em uma economia extremamente competitiva, com
compradores cada vez mais racionais diante de uma abundncia de opes, uma
empresa somente pode vencer ao ajustar o processo de entrega de valor e
selecionar, proporcionar e comunicar um valor superior.
A misso por fim define quem a sua empresa e o que faz, enfatizando as
atividades que sua organizao desempenha e que a diferencia de todas as outras
organizaes do mercado.
Misso da empresa:
Disponibilizar aos nossos clientes auto-suficincia em um recurso bsico,
para o crescimento institucional, empresarial e residencial, com excelncia e
garantia;
2.5.2 Viso e valores organizacionais

De acordo com Pereira (2010) viso como uma bssola que mostra a
direo na qual a organizao est caminhando. Alm de apontar o caminho para o
futuro, faz com que a organizao queira chegar l; e representa suas maiores
esperanas e os seus mais expressivos sonhos. A organizao deve se centrar nos
elementos constitutivos da Viso e no perder tempo com aquilo que no interessa.
Para Kotler (2012) a misso de qualquer negcio fornecer valor ao cliente, sem
abrir mo do lucro. Em uma economia extremamente competitiva, com compradores
cada vez mais racionais diante de uma abundncia de opes, uma empresa
somente pode vencer ao ajustar o processo de entrega de valor e selecionar,
proporcionar e comunicar um valor superior.
72
Viso da empresa:
Ser espelho de qualidade na perfurao de poos semi-artesianos at 2020,
atendendo ao norte de Santa Catarina com excelncia, oferecendo tecnologia de
ponta e os melhores profissionais.
Para Maximiano (2010) os valores fazem parte do ntimo organizacional, ou

seja, eles compreendem as crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de
atitudes e julgamentos compartilhados por todos que fazem parte da organizao,
tanto para o que ocorre dentro da empresa, quanto para fora. Eles sita ainda que
alguns autores diferenciam valores declarados dos valores reais, pois algumas
empresas podem expor uma coisa quando na realidade o comportamento no o
mesmo.
Valores organizacionais:
Respeito ao cliente: Por prezar muito pelo cliente, se faz necessrio

cumprir com tudo que lhe ofertado, tanto em qualidade do servio
prestado, quanto no prazo de entrega, oferecendo um atendimento com
excelncia.
Valorizao da gua: Como a gua o resultado, ser feito teste de

potabilidade para oferecer um recurso de qualidade para aqueles que
contratem o servio.
Profissionalismo: Oferecer ao mercado profissionais capacitados, que

possam trabalhar
de
maneira
correta,
evitando
assim qualquer
desperdcio de tempo ou materiais.
Transparncia: Neste mercado o cliente possui pouco conhecimento

tcnico do servio, portanto explica-se como ser feito o procedimento e
qual ser o possvel valor, pois pode variar dependendo do numero de
perfuraes necessrias.
Inovao: Atender aos clientes sempre com equipamentos modernos, a

fim de oferecer um servio com maior qualidade.
73
2.5.3 Objetivos e estratgias organizacionais

Conforme Certo (2009, p.53): Um objetivo organizacional uma meta para
qual a organizao direciona seus esforos.
Os objetivos do direo empresa, pois so os fundamentos de suas
estratgias. Saber quais so os objetivos ajuda na tomada de deciso, que
constante em uma organizao, traz clareza estratgica para aplicao de recursos,
para que no haja desperdcios, tanto monetrio quanto de servios ou esforos,
ento ele age como uma ferramenta de equilbrio para a empresa.
Em prtica, quando os objetivos so traados a empresa encontra seu
posicionamento no mercado onde est, por onda caminha e como deve continuar
andando.
Para Chiavenato (2004) os objetivos da organizao so a figura que a
empresa pretende chegar ao futuro, so os objetivos que a empresa pretende
alcanar. Quando essa figura alcanada ela deixa de ser apenas uma direo a
seguir e definidos pelos dirigentes da empresa, votos de seus acionistas ou por um
pequeno grupo de provedores. Conforme os objetivos forem alcanados, medida a
capacidade da empresa, sua eficincia, sua eficcia.
Segundo Chiavenato (2004), estratgias so introduzidas nas organizaes
atravs de tticas, ou seja, um plano de ao dos recursos disponveis na empresa.
Cada plano de ao precisa de esforos para alcanar os objetivos e de metas
operacionais para obterem xito.
Quadro 19 - Objetivos e estratgias organizacionais
Objetivos
Difundir o uso de poos
Estratgias
Divulgar a existncia e os
semi-artesianos.
benefcios dos poos semi-
Indicadores
Acompanhar vendas e entrada de
novos concorrentes.
artesianos.
Construir e fortalecer figura
Investir em vendas e divulgao,
de marca para a JB.
buscando envolvimento com o
Pesquisas de satisfao e aumento

de vendas.
pblico alvo
Oferecer um servio de
Ter materiais de qualidade e
qualidade
Preo e demanda que torne
profissionais competentes
Estudo constante e busca de
o negcio rentvel.
fornecedores com bom preo
Feedback positivo de clientes e

indicaes
1. Preo compatvel com mercado
oferecendo margem de lucro
rentvel.
74
2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLGICO

Para Kotler (2000),
planejamento
mercadolgico
trata
de
um
plano especfico para avaliao de um determinado segmento ou nicho do mercado,

com a utilizao de metodologia e ferramenta adequadas para cada caso. De acordo
com Lee (2011, p. 50):
Na teoria, h um processo lgico a se seguir quando voc est
desenvolvendo um plano de marketing seja para uma corporao com fins
lucrativos, uma organizao sem fins lucrativos ou uma agencia do setor
pblico. Voc comea esclarecendo o propsito e o foco de seu plano;
depois, passa a analisar a situao e o ambiente atual, identificando
mercados-alvo, estabelecendo objetivos e metas de marketing, conduzindo
pesquisas
para
aprofundar
sua
compreenso
do
mercadoalvo, determinando um posicionamento desejado para a oferta, e projetando
um mix de marketing estratgico (4Ps); e ento voc desenvolve planos de
avaliao, oramento e implementao. Alguns conceitualizam o processo
mais facilmente com a ajuda destes tpicos mais amplos: por que voc est
fazendo isto? Onde voc se encontra hoje? Para onde voc quer ir? Como
voc vai chegar l? Como voc vai se manter na direo certa?.
Podendo ser para lanamento de um produto novo, reposicionamento de um

produto ou ainda, para aes que a empresa queira fazer para potencializar suas
relaes com os pblicos alvos. Ou seja, utilizar estrategicamente o composto de
marketing.
2.6.1 Apresentao da Marca

Para Batey (2009) um nome junto a uma logomarca refere-se assim a um
exemplo clssico de marca, pois alm de referenciar-se a marca, procura
visualmente demonstrar a garantia de autenticidade e promessa de confiabilidade na
empresa, sendo assim melhor exemplificando um nome ou uma figura tendem a
diferenciar o produto ou servio de seus concorrentes.
Devido a forma de como os concorrentes regionais tratam a questo do
marketing, evidncias fsicas e atendimento, o ramo de poos semi-artesianos
julgado pela maioria um pouco rstico, por isso o simples fato da Poos JB ser
representada por uma logo oficial, j a difere das demais, j que a maioria dos
75
poceiros entrevistados no possuem uma figura que faa lembrar dos servios
deles.
Com a logomarca, a Poos JB visa passar mais confiana, organizao e
profissionalismo para os clientes. Ter um smbolo uma maneira de poder
materializar a empresa em qualquer lugar, seja em grandes outdoors ou em carros
adesivados, o importante que as pessoas vejam a logomarca para que a empresa
seja lembrada.
A consequncia disso ser o fortalecimento da marca, quando o consumidor
precisar de um poo ele com certeza ir manter contato com a empresa que primeiro
se lembrar, por isso importante que sejam elaborados anncios em horrios e
locais estratgicos, para at mesmo as pessoas que no se envolvam com esse tipo
de servio, tenha pelo menos visto ou ouvido falar da Poos JB.
Figura 3 Logomarca da empresa
A escolha das cores da logomarca foi estratgica, como o servio tem total
relao com gua, a cor azul necessariamente teria que estar presente. O preto das
letras foi determinado devido ser uma cor que passa sobriedade e poder. A broca
entre as iniciais J e B (Joo Batista), est em evidencia devido ser a principal
76
ferramenta no processo de perfurao de poos semi arteresianos, foi uma forma

encontrada para caracterizar o servio de uma forma mais peculiar.
Atravs de uma pesquisa no Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI), foi constatado que no existe nenhum empreendimento com o nome de
Poos JB, tendo essa questo legal liberada, ser possvel dar continuidade aos
planos do negcios. Abaixo certido do INPI:
Figura 4 - Certido INPI
Fonte: INPI (2015)
2.6.2 Mix de servios
Conforme Zeithaml (2005) servios so aes, processos e atuaes, o que

pode incluir tudo, desde inspees para monitoramento at o cumprimento de
regulamentaes pelos funcionrios, estudos de eficincia de processos e
treinamento de funcionrios. Alm disso, servio apresentado ao cliente por meio
de atividades de anlise de problemas, reunies com o cliente, telefonemas de
acompanhamento e relatrios.
A poos JB especializada em poos semi artesianos, por isso ser oferecido
13 opes com preos diferenciados ao consumidor final, tendo do poo mais
simples ao mais completo. Segue quadro descriminando os tipos de servios:
77
Quadro 20 Mix de Servios

TIPO DE PRODUTO/SERVIO
PSA 001 - Poo semi-artesiano simples (furao s/ bomba)
PSA 002 - Poo semi-artesiano simples (furao c/ bomba)
PSA 003 - Poo semi-artesiano simples (furarao c/ bomba e teste de
potabilidade [terceirizado])
PSA 004 - Poo semi-artesiano simples (furao c/ bomba e casa mquina)
PSA 005 - Poo semi-artesiano simples (furao c/ bomba, casa de mquina e
teste de potabilidade [terceirizado]
PSA 006 - Poo semi-artesiano (c/ bico ejetor e bomba)
PSA 007 - Poo semi-artesiano (c/ bico ejetor, bomba e teste de potabilidade
[terceirizado])
PSA 008 - Poo semi-artesiano (c/ bico ejetor, bomba e casa de mquina)
PSA 009 - Poo semi-artesiano (c/ bico ejetor, bomba, casa de mquina e teste de
potabilidade [terceirizado])
PSA 010 - Poo semi-artesiano simples (c/ bomba, casa de mquina e
encanamento at a residncia)
PSA 011 - Poo semi-artesiano simples (c/ bomba, casa de mquina,
encanamento at a residencia e teste de potabilidade [terceirizado])
PSA 012 - Poo semi-artesiano (c/ bico ejetor, bomba, casa de mquina e
encanamento at a residncia)
PSA 013 - Poo semi-artesiano (c/ bico ejetor, bomba, casa de mquina,
encanamento at a residncia e teste de potabilidade [terceirizado])
Esse quadro ser exposto na sede da empresa, assim todo cliente que ir ao
estabelecimento ter fcil acesso a essas importantes informaes.
2.6.3 Mix de preo
Preo segundo Kotler (2000) o custo que o mercado-alvo associa com a

adoo do comportamento desejado. A teoria de marketing tradicional tem uma
definio similar: o montante de dinheiro cobrado por um produto ou servio, ou a
soma dos valores que os consumidores trocam pelos benefcios de ter ou de usar
produto ou servio.
Conforme Goia (2010) preo so as variveis que refletem o custo do produto
para
o consumidor,
como
preo propriamente
dito,
condies
de
pagamento, aceitao ou no de carto de crdito etc.

Tendo como principal base a pesquisa de mercado com potenciais
concorrentes, os preos dos servios foram estipulados conforme os resultados das
78
mesmas. Dessa forma, os valores ficaram competitivos e justos, porm podendo dar
uma pequena diferena a mais em comparao aos dos concorrentes, j que a
empresa oferecer servios que as empresas do ramo no fazem, e conforme a
pesquisa quantitativa com clientes, a maioria optou em dizer que pagaria essa
diferena sem problema algum, caso estivesse contratando servio de confiana,
qualidade e comprometimento.
Abaixo quadro com os cdigos dos servios com seus respectivos preos:
Quadro 21 - Mix de Preos

CDIGO
PSA 001
PSA 002
PSA 003
PSA 004
PSA 005
PSA 006
PSA 007
PSA 008
PSA 009
PSA 010
PSA 011
PSA 012
PSA 013
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
VALOR
1.000,00
1.400,00
1.550,00
1.490,00
1.640,00
3.000,00
3.150,00
3.090,00
3.240,00
1.840,00
1.990,00
3.440,00
3.590,00
2.6.4 Mix de distribuio ou praa
Distribuio segundo Sarquis (2009) mix de distribuio ou praa abrange as

estratgias
relacionadas s atividades
que
tornam
servio
acessvel
disponvel ao mercado-alvo. Os seus componentes essenciais so: design de canal,

seleo de membros do canal, coordenao do canal, conflitos de canal e avaliao
de desempenho dos membros do canal; gesto da demanda, gesto da capacidade
de servios, gesto de filas e reservas, configurao da entrega, localizao das
instalaes, prazo de atendimento e informaes.
A Poos JB se localizar na cidade de Jaragu do Sul SC, no bairro Ilha da
Figueira, na Rua Jos Theodoro Ribeiro, N 355 em uma sala comercial prximo ao
seu principal fornecedor de materiais para a perfurao dos poos semi-artesianos.
79
Alm de facilitar a reposio de materiais, esse ponto foi definido devido a

localizao j ser visada por quem procura servios e materiais para construes de
casas e empresas.
Figura 5 Localizao
Fonte: Google Maps (2015)
O estabelecimento ser bem atrativo, a cortina dgua predominar a faixada,

apliques em madeira e o jardim estaro presentes tambm, uma maneira indireta
de relacionar a empresa com a natureza, com o chamado ecologicamente correto.
A ideia transformar a sede em um lugar realmente bonito e atrativo, que
seja chamativo e convidativo at para quem mesmo no tenha a menor noo ou
interesse em poo semi-artesiano. O objetivo de ter um estabelecimento to bem
elaborado aguar a vontade das pessoas de entrar e conhecer a empresa.
Portanto, o prprio layout da construo ir ajudar na popularidade da Poos JB. A
baixo segue inspirao da fachada:
80
Figura 6 - Inspirao para Fachada
Como os servios so realizados fora da sede, o poceiro e seu ajudante

transitaro pela regio atendendo com uma picape Chevrolet S-10 adesivada com a
logo da empresa, o carro ser usado apenas para servios, portando ele estar
sempre disponvel para esse fim na garagem anexada a sala comercial.
Figura 7 - Publicidade PDV
81
A escolha desse carro foi influenciada por alguns fatores, o primeiro seria a
necessidade de uma carroceria grande para comportar os canos e os demais
materiais, a segunda necessidade que o carro precisa ter um motor forte para
suportar com tranquilidade os caminhos que ir percorrer, e a terceira o status.
Percebe-se que no se trata de um carro popular. J que a empresa ser
julgada pela populao, a realidade que a maioria tende a associar sucesso com
bens materiais de alto valor, por isso mais fcil o pblico alvo depositar crdito em
uma empresa que ele acredita ser bem estruturada financeiramente. Em resposta a
essa hiptese, a Poos JB comear a realizar seus servios com uma S-10.
2.6.5 Mix evidencias fsicas
Physical evidence, ou evidencia fsica Segundo Cocconello (2014) consiste

no local onde a prestao de servio realizada (atendimento telefnico, consultrio
dentrio, clnica mdica, avio) e que tem uma importncia relevante na prestao
de servio, pois, dada sua intangibilidade, esse fator fsico contribui para a
comunicao dos aspectos sobre a oferta realizada.
Considerando a sala de recepo, um escritrio, um depsito e uma garagem,
a medio total resulta-se em 150m, com o aluguel de R$ 2.100,00 cobrado
mensalmente. No ter necessidade de mudanas considerveis na sala, a
adaptao do ambiente ser o suficiente, considerando que ser necessrio paredes
de PVC para fazer as divisrias da sala.
. A recepo ser um lugar confortvel; com poltronas, sofs, caf e uma
mesa ampla para fechamento de negcios, a cortina dgua que toma conta da
vitrine ser responsvel pelo som ambiente, plantas e espelhos decorativos deixaro
o ambiente mais requintado.
82
Figura 8 - Ambiente de atendimento
O escritrio ser um ambiente mais compacto, j que o mesmo ter como

principal finalidade ter uma privacidade maior para que o administrador possa
analisar e realizar a parte contbil da empresa, ou atender representantes e
empregados.
83
Figura 9 - Ambiente de Negociaes
2.6.6 Mix de processo

Segundo Cocconello (2014) processos so as atividades que as pessoas
desempenham para realizar a prestao de servio (verificao dos processos
existentes realizados pelas pessoas para que a entrega ocorra dentro dos padres
estabelecimentos, os processos que so criados, ensinados, monitorados e
aperfeioados).
A Poos JB estar disponvel para seus clientes de segunda a sexta das
07:00h as 18:30h, e no sbado das 07:00h as 12:00. Porm esses horrios
descriminados so flexveis, a empresa ir se moldar conforme a necessidade do
cliente caso ele precise de um perodo diferenciado.
2.6.6.1 Mix de pessoas
Segundo Cocconello (2014) pessoas so indivduos envolvidos na prestao

de servio (como so treinados, como se comportam na prestao de servio,
uniforme que utilizam etc.).
O quadro de funcionrios reduzido, num total de quatro pessoas, sendo:
84
a) Secretria: Ela ficar na sala de recepo, para atender os telefonemas,

clientes e agendar horrios;
b) Administrador proprietrio: Se encontrar na sede da empresa, mais
especificadamente no escritrio, porm estar disponvel para qualquer
esclarecimento de dvidas do cliente, caso o mesmo deseje uma
explicao mais tcnica do assunto;
c) Poceiro: Ele coordenar a instalao dos poos;
d) Auxiliar de poceiro: Ele acompanhar o poceiro em todos os servios, e o
ajudar no que for preciso.
Os clientes da Poos JB normalmente vo ter contato com todos os
integrantes da empresa, por isso imprescindvel que todos os colaboradores
estejam aptos em desenvolver suas respectivas funes com excelncia, e para isso
algumas indicadores precisam ser desenvolvidos, so eles:
a) Treinamento: Para o poceiro e seu auxiliar, ser obrigatoriamente
realizado um treinamento oferecido gratuitamente pelo fornecedor da
mquina de perfurao do poo, a chamada Perfuratriz.
b) Uniforme: O uso do uniforme obrigatrio, todos os integrantes precisam
vestir a camisa da Poos JB oferecida, uma maneira de passar
profissionalismo e organizao ao cliente.
85
Figura 10 Uniformes para servios externos
2.6.7 Comunicao Integrada Marketing (CIM)

Segundo
Ogden
(2002)
comunicao
integrada
de
marketing
desenvolvimento da comunicao estratgica organizacional junto ao mercado,

promovendo, posicionando e divulgando produtos, servios, marcas, benefcios e
solues. Tem como base um sistema gerencial integrado, utilizando como
ferramenta o composto de comunicao - propaganda, publicidade, assessoria de
imprensa, promoo de vendas, patrocnios, venda pessoal, internet, marketing
direto, eventos culturais e relaes pblicas. Busca atingir, com a utilizao holstica
de todos os elementos deste composto, uma comunicao eficaz por parte do
emissor junto ao seu consumidor-alvo.
A propaganda ser um fator bem explorado, j que os concorrentes da regio
usam pouca divulgao de seus trabalhos, a poos JB aproveita essa lacuna para
realizar um servio aprimorado nessa rea, utilizando primeiramente teasers, uma
poderosa estratgia de marketing usada em pr-lanamentos.
Para o pr-lanamento, ser utilizado mdias como:
a) Outdoors;
b) Folders;
c) Rdio;
d) Facebook.
86
Com essas ferramentas ser possvel fazer um suspense, e gerar vrias

especulaes entre os consumidores sobre o novo negcio.
Bressan Junior (2007) define teaser como uma ferramenta publicitria de alto
poder de persuaso, que indica algo a ser anunciado sem revelar o produto, ou seja,
o anunciante. Deixando desta forma o pblico na expectativa, ansioso para conhecer
o produto ou servio e o anunciante em questo.
Figura 11 Estratgia para lanamento da empresa
Para abertura da empresa, ser feito um evento de inaugurao na sede. A

secretria se responsabilizar pela lista de convidados, e pela divulgao do evento,
utilizando praticamente os mesmos meios de comunicao que foram utilizados nos
teasers, adicionando apenas mais um meio alm daqueles:
a) Telefonemas;
b) Outdoors;
c) Folders;
d) Rdio;
e) Facebook.
87
Porm essa fase de propaganda, ainda mais que a outra ser direcionada
exclusivamente para o pblico alvo da cidade, j que na inaugurao alm de
apresentar os servios, o interesse fechar negcios.
E para o marketing de sustentao da empresa, relaciona-se alguns meios de
divulgao interessantes que se identificam com o perfil da mesma, so esses:
a) Rdio: Analisando as rdios de Jaragu do Sul e regio, conclui-se que a
Studio FM seria a mais apropriada para atingir o pblico alvo desejado. A
propaganda aconteceria todos os dias, durante o dia inteiro pequenos spots;
divulgando caractersticas, diferenciais, telefone para contato e localizao.
b) Facebook: O Facebook uma ferramenta eficiente e barata, ter uma pgina
sendo promovida na rede pode-se conquistar resultados excelentes, j que
existe a possibilidade de segmentar o pblico alvo dessa propaganda virtual,
fazendo com que o anncio aparea para as pessoas que realmente tenham
interesse em adquirir um poo semi-artesiano. Essa tarefa ser realizada pela
secretria da Poos JB, no computador da sede durante o expediente.
c) Outdoor: A estratgia dos outdoors seria coloc-los um em cada centro de
cidade em que a empresa quer atuar, ou seja Jaragu do Sul e regio. A idia
seria alugar um terreno para que a propaganda seja fixa e o outdoor exclusivo
da empresa.
Figura 12 Outdoor ferramenta do CIM
88
d) Feiras de negcios: Ter um espao nas feiras de negcios uma maneira

profissional de promover e divulgar a empresa, j que estar no meio de
outras organizaes nomeadas, um jeito de passar confiana e
credibilidade para quem ir adquirir o servio pela primeira vez. Porm tratase de um investimento caro em relao aos outros, entretanto as feiras de
negcios no acontecem todo ms, e sim duas vezes por ano no mximo.
e) Revistas: Revistas que publicam empresas da regio outra maneira de
aumentar a popularidade da Poos JB. Revista como a Leia Mais seria uma
alternativa, elas so distribudas em muitos estabelecimentos comerciais da
cidade, fazendo com que seu pblico seja aquele que tenha poder de compra,
j que se encontraro no comercio. Considerando uma pagina inteira na
revista.
f) Cartes de visita: No carto constar as formas de contato e o slogan da
empresa, todos os integrantes da empresa possuiro: administrador,
secretria, poceiro e ajudante. Assim caso algum deles perceber alguma
oportunidade em divulgar o servio para pessoas especficas, ter em mos
um carto para facilitar o contato.
89
Figura 13 Cartes de Visita
g) Folders: Ter um material que descreve os tipos de servios, os preos e as

formas de contato, mais uma maneira de facilitar o contato e deixar a venda
mais objetiva, pois se o cliente vai at o estabelecimento com uma base do
que e quanto custa, o processo se torna mais gil.
As aes de marketing esto descritas no cronograma abaixo com seus
respectivos preos, todos devidamente pesquisados com empresas de
comunicao da cidade de Jaragu do Sul atravs de uma pesquisa qualitativa
informal.
As fases de marketing esto bem definidas, a empresa comear com os
teasers em Junho de 2016. Nesse um ms ser feito um suspense sobre o novo
90
empreendimento para aguar a curiosidade dos consumidores. Em Julho de

2016 ser realizado o evento de inaugurao conforme descrimina a tabela,
ento esse ser o perodo de mais volume de propaganda. Aps a inaugurao,
o marketing de sustentao prevalecer ainda bem forte caso o administrador
perceber um real retorno financeiro.
Tabela 3 Aes de Marketing
91
2.6.8 Sistemas de informao de marketing (SIM)
Conforme Dias (2012), o sistema de informao de marketing funciona como

um radar que ajuda as empresas a traar objetivos, o sistema um conjunto de
normas, procedimentos, mtodos, que de uma forma organizada gera resultados,
que so analisados, armazenados e ajudam nas decises do marketing.
De acordo com Kotler (2010), Sistema de informaes de marketing (S.I.M.)
uma "estrutura contnua e interagente de pessoas, equipamentos e processos, que
congregam,
classificam,
analisam,
avaliam
distribuem
as
informaes
convenientes, oportunas e corretas para uso dos responsveis pelas decises de

marketing, para incrementar o planejamento, a implementao e o controle de
marketing."
O sistema operacional escolhido pela Poos JB ser o Smallsoft, pois se trata
de um software simples, prtico e gil. Como a empresa no ter muitos setores,
no ser preciso utilizar um sistema complexo, pois o interessante ter uma
ferramenta que informe de maneira precisa os histricos de compras de cada
cliente, qual o perfil de compra do indivduo e seus respectivos dados cadastrais..
Com o banco de dados que o sistema oferece, possvel desenvolver
estratgias para fidelizar o cliente, e tambm para se fundamentar na hora de uma
tomada de deciso, cabe a empresa saber usufruir das informaes fornecidas.
Alm desses benefcios, existe a parte financeira que o Smallsoft oferece, o
programa contabiliza todos os pagamentos e recebimentos, lanamentos de notas
fiscais e estoque, deixando a empresa mais organizada e correta.
A implantao desse sistema ser feita assim que a empresa abrir as portas,
partindo do evento de inaugurao, importante que as pessoas vejam que a
equipe agilizada e organizada, j que ser recebidos vrios potenciais clientes
nesse dia, e a meta comear a fechar negcios nesta data.
92
2.6.9 Mtricas de Marketing

Em relao ao conceito da gesto das mtricas de marketing, Patterson
(2007) define como a prtica organizada no equilbrio dos processos, sistemas e
pessoas envolvidas para um conjunto comum de metas e objetivos. Ele ainda afirma
que qualquer sistema que seja usado para alinhar as necessidades de marketing
com o negcio e transform-lo em um desempenho-dirigido, baseado em resultados
e centrado no cliente, considerado como uma gesto de mtricas de marketing.
Esta viso mostra que o objetivo do marketing ultrapassa a funo de dar suporte a
vendas conforme analisado em suas pesquisas.
Para Grinberg (2001), a teoria de mtricas de marketing, originalmente,
abrange cinco grandes linhas de pesquisas, conforme a Figura X, as quais
compem um modelo em relao a gesto de mtricas de marketing e engloba uma
forma mltipla de se utilizar as avaliaes. Os cinco grandes tpicos so: o valor do
cliente, valor da marca, comrcio eletrnico, mix de mtricas em marketing e
medidas financeiras. Dentro desta estrutura, a mtrica valor do cliente subdivide-se
em dois temas considerados alicerces para a construo do conhecimento, que so:
as medidas de desempenho e a orientao para o mercado.
Figura 14 - As cinco grandes linhas de pesquisa das mtricas de marketing
Fonte: adaptado de Grinberg (2001, p. 161)
Farris et aI. (2007) propem que as mtricas de marketing podem estar

agrupadas de uma forma diferente da proposta por Grinberg (2001), conforme a
Figura X, e com isso proposto oito grandes reas para a gesto das mtricas de
marketing, que so: participao em coraes, mentes e mercados; margens e
lucros; gerenciamento de produtos e de portflio; rentabilidade do cliente;
gerenciamento da equipe de vendas e do canal; estratgia de preos; promoo;
mtricas da mdia e da web e marketing e finanas.
93
Figura 15 - Modelo de organizao das mtricas de marketing
Fonte: Farris et aI. (2007, p. 78)
Como j mencionado, a Poos JB ser uma empresa que investir bastante

em marketing, pois o objetivo se tornar referncia no ramo de poos semi
artesianos na regio, principalmente em Jaragu do Sul. Como as propagandas
comearam antes do empreendimento abrir, o marketing ser mensurado em
dois momentos.
O primeiro ser avaliado a curto prazo, e se trata da questo mais bsica
(porm primordial) a ser levada em considerao nos primeiros meses de
empresa: Deu lucro ou prejuzo?. O segundo vai levar mais aspectos a ser
levado em considerao:
a) Popularidade da empresa: Esse indicador revelar como est a lembrana
e figura da marca que as pessoas tm da Poos JB. O objetivo fazer
com que at mesmo o pblico que no tenha muito envolvimento com o
ramo conhea a empresa, seja por tanto ouvir o nome em rdio, por ver
tanto outdoor nas cidades ou pela linda sede localizada na Ilha da
Figueira.
b) Ps venda: Ter um feedback do cliente uma forma de identificar um erro
antes de se tornar vcio. Alm de dar a assistncia ao cliente e fazer com
94
quem ele tenha uma figura positiva da empresa, vai servir como
aprendizado para que o erro no acontea nas prximas vendas.
c) Faturamento mensal e anual: Tendo como base a pesquisa de mercado, o
faturamento foi estipulado segundo os dados da mesma. importante que
esse acompanhamento acontea, assim possvel ter noo se as vendas
esto a baixo, na mdia ou acima da meta.
Muitos empresrios ainda interpretam propaganda como despesa, e no
como investimento. Para mudar essa viso, importante relatar o retorno que as
mesmas do para o negcio, dessa maneira ficar claro o quo vantajoso pode ter
sido uma propaganda bem elaborada, em quanto tempo ela se pagar, e quantas
vendas a mais representou no faturamento.
Para Chase (2009) a estratgia de produo pode ser considerada parte de
um processo de planejamento que coordena as metas operacionais com as da
organizao maior. Com os objetivos da organizao maior mudam com o passar do
tempo, a estratgia de ser elaborada de modo a prever as necessidades futuras. As
capacidades operacionais de uma empresa podem ser vislumbradas como um
portflio mais adequado para se adaptar s necessidades de produtos ou servios
dos clientes da empresa. Segundo Moreira (2011) a administrao de produo e
operaes refere-se quelas atividades orientadas para a produo de um bem
fsico ou a prestao de um servio. Neste conceito a palavra produo est
relacionada s atividades ligadas s indstrias, enquanto a palavra operaes
refere-se s atividades desenvolvidas por empresas de servios. As empresas de
servios as atividades esto ligadas a operaes so espalhadas, onde as vezes
torna-se difcil reconhec-las.
Corra (2009) afirma que gesto de operaes ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, outros),
de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios,
visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo dos seus
clientes. Alm disso, deve tambm compartilhar este objetivo com as necessidades
de eficincia no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da organizao
querem.
95
3 PRODUES E OPERAES
Neste capitulo ser abordado a Definio e especificao do Produto, Projeto

tcnico dos processos, Recursos empregados, Localizao Industrial, Arranjo fsico,
Anlise da Capacidade Produtiva e/ou de atendimento, Produtividade, Gesto da
Cadeia de suprimentos, Gesto dos estoques, e Sistema de Qualidade.
3.1 PRODUTO E/OU SERVIO
Johnston (2002) afirma que, o conceito de servio o modo como a

organizao gostaria de ter seus servios percebidos por seus clientes, funcionrios,
acionistas e financiadores; em outras palavras, o conceito de servio a proposio
do negcio. De uma perspectiva do cliente, o modo pelo qual o cliente percebe os
servios da organizao. Futrell (2003) diz que, servio uma ao ou atividade
desenvolvida para terceiros em troca de remunerao. Existem servios prestados
como:
a) Servios de massa: So servios que contem grande nmero de clientes
que so atendidos por dia numa unidade tpica, de forma padronizada,
visando ganhos em escala, exemplo: nibus, avio;
b) Servios profissionais: servios prestados de forma customizada, e atende
um nmero limitado de clientes por dia, exemplo: mdico cirurgio;
c) Servios de massa customizados: servios que se encontram numa
posio prxima posio de volume correspondente a servios de massa,
exemplo: a livraria virtual. Uma vez que algum se torna cliente, o sistema
da empresa baseado em seu endereo eletrnico, j o sada de forma
personalizada, oferecendo sugestes ao cliente.
Moreira (2006) afirma que, a atividade industrial caracteriza-se pela
fabricao de um produto fsico e tangvel, por sua vez, um servio prestado, e a
prestao deste servio implica em uma ao, embora meios fsicos possam ser
utilizados para facilitar ou justificar o servio. Para que produtos ou servios possam
ser oferecidos ao pblico, as atividades correspondentes devem ser planejadas,
organizadas e controladas e por este motivo que se justifica porque ramos
96
diferentes naquilo em que colocam disposio, possam ser estudados em

conjunto.
3.1.1 Especificao do Produto e/ou Servios

Moreira (2006) afirma que o produto tem o sentido de bem, seja este mvel
ou imvel, material ou imaterial e o servio consiste no trabalho prestado pelo
fornecedor. Os servios e produtos durveis e no durveis distinguem-se pela
durabilidade dos mesmos, medida conforme o tempo de consumo. Como servios e
produtos durveis podem ser citados, eletrodomsticos, servios de carpintaria, etc.
e como no durveis produtos alimentcios, flores, etc.
O poo semi-artesiano perfurado com uma mquina at encontrar rocha
dura no terreno (aquela onde a broca do maquinrio no capaz de perfurar). Essa
profundidade tem variao entre regies e terrenos a rocha pode estar a uma
profundidade de 20 metros em um local (baixadas, regies de brejo...) e a 60 metros
em outro local. Ao encontrar esse tipo de rocha o poo semi-artesiano revestido,
com tubulao geralmente de 50 milmetros e instalada a bomba para o
bombeamento da gua.
No caso do poo chamado de ARTESIANO, o processo o mesmo at
chegar na "rocha dura", porm a partir da troca-se a broca por um martelo
pneumtico (movido a ar por um compressor muito potente). Esse martelo perfura a
rocha com certa facilidade, e a profundidade acertada entre a empresa e o cliente,
assim o poo perfurado com um contrato pr-estabelecido. Aps chegar na
profundidade acordada no contrato, o processo o mesmo o poo revestido e
instalada a bomba para o bombeamento da gua. Porm se o poo do 1 exemplo
chegar a uma metragem final de 30 metros por exemplo, e o do 2 exemplo chegar a
300 metros de profundidade, os dois so considerados SEMI ARTESIANOS, pois o
nico poo considerado ARTESIANO o poo que jorra gua sem o auxlio de
bombas (independente de sua profundidade, porm quanto mais profundo mais
chances de encontrar presso suficiente para que isso ocorra).
O servio de perfurao de poos semi artesiano uma maneira econmica
de resolver problemas para a alta demanda de gua, ou ainda a falta de gua de
97
qualidade na cidade, podendo ainda ser feito em locais aonde no existe gua
canalizada (chcaras e stios).
A empresa de perfurao de poo semi artesiano JB, pretende oferecer
servios que seus futuros concorrentes no fornecem ao termino da perfurao do
poo, so eles: o teste de potabilidade de gua, casa de mquina e a construo do
encanamento para a caixa de gua.
A tabela 4 representa os servios que a empresa JB estar disponibilizando
no mercado consumidor. Mostra as especificaes de cada servio, sua referencia e
especificao tcnica.
Tabela 4 - Servios da Empresa JB

Referencia
Produto
PSA 001
Poo Simples
PSA 002
Poo Simples 2
Poo semi-artesiano perfurado

com a instalao da bomba de
suco de gua.
pc
Poo Simples 3

suco de gua e teste de
potabildiade.
pc
Poo Simples 4

suco de gua e com a
construo de casa de bomba.
pc
Poo Simples 5

suco de gua, com a
construo de casa de bomba e
teste de potabilidade.
pc
Poo Simples 6

suco de gua, com a
construo de casa de bomba,
com encanamentos at a casa.
pc
PSA 003
PSA 004
PSA 005
PSA 006
Especificao tcnica
sem a instalao da bomba de
suco de gua.
Unidade
pc
98
Poo Simples 7

suco de gua, com a
construo de casa de bomba e
teste de potabilidade, com
encanamentos at a casa.
pc
Poo Fundo

suco de gua e bico injetor
para maior profundidade.
pc
Poo Fundo 2

suco de gua, bico injetor para
maior profundidade e com teste
de potabilidade
pc
Poo Fundo 3

maior profundidade e com a
construo da casa de bomba.
pc
Poo Fundo 4

maior profundidade, com teste de
potabilidade e construo da
casa de bomba.
pc
Poo Fundo 5

maior profundidade, construo
da casa de bomba e
encanamento at a residncia.
pc
PSA 013
Poo Fundo 6

maior profundidade, com teste de
potabilidade, construo da casa
de bomba e encanamento at a
residncia.
pc
PSA 014
Servio de
manuteno
Servio de visita a residncia e

manuteno de poos
defeituosos.
pc
PSA 007
PSA 008
PSA 009
PSA 010
PSA 011
PSA 012
99
So 13 servios diferentes que a empresa ir fornecer, sendo 7 poos simples

com servios adicionais e 6 poos fundos com servios adicionais. O dcimo quarto
servio o de manuteno para poos que apresentam defeito.
3.1.2 Lista Tcnica do Produto

Para Corra (2007) a lista tcnica faz parte dos dados mestres do
planejamento de produo e tambm utilizada na produo discreta. Contudo,
convm observar que as caractersticas a seguir so especficas das indstrias de
processo: em geral, a lista tcnica criada e processada diretamente na receita
mestre para a qual necessria. Quando cria uma verso de produo, o usurio
combina uma receita mestre com uma lista tcnica alternativa de forma nica. Os
componentes de material da lista tcnica alternativa podem ser atribudos s
operaes ou fases da receita mestre e ser considerados no clculo da quantidade
de material.
A tabela 5 apresenta a lista tcnica do servio PSA013 - Poo fundo, com
seus componentes, aplicao, unidade de medida, o custo unitrio e o custo total do
produto. As demais listas tcnicas se encontram no apndice F do trabalho.
Tabela 5 - Lista tcnica
Servio: PSA013 - Poo fundo
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldvel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1 vc
Adaptador sold DN
32
Bico Injetor
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tubo Irrigao
Aplicao
UM
6 P
9 P
1 p
Custo Unit
R$
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
101,25
2,5
6 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
350
2,5
350
2 p
1 p
1,5
160
3
160
2 p
5 mt
2 p
0,4
0,5
18
0,8
2,5
36
100
DN40
Tijolo 6 furos
Eternite
Massas pronta
Eletroboia 15
Cabo PP 2x2,5
Registro esfera 25
Deslocamento do
servio
Teste potabilidade
terceirizado.
18
1
2
1
14
1
p
p
p
p
mt
p
1
5,9
8
28,8
2,8
6,9
18
5,9
16
28,8
39,2
6,9
40 km
0,98
33,6
1 p
150
150
1058,75
Total
O servio PSA013 o que tem o maior custo em material, pois o poo

fundo, que exige bico injetor e a motobomba de 1cv de valor mais alto, alm deste
servio conter todos os adicionais que a empresa oferece. Para o clculo do custo
do km rodado para locomoo at servio, foram simulado dados como: custo com
combustvel, jogos de pneus+alinhamento+balanceamento, leos e filtros, IPVA,
seguro, manuteno, supostas multas entre outros, para ento ter o valor de R$0,98
centavos por km rodado.
3.2 OBTENO DO PRODUTO/SERVIO
Moreira (2006) afirma que, a atividade industrial caracteriza-se pela

fabricao de um produto fsico e tangvel, por sua vez, um servio prestado, e a
prestao deste servio implica em uma ao, embora meios fsicos possam ser
utilizados para facilitar ou justificar o servio. Para que produtos ou servios possam
ser oferecidos ao pblico, as atividades correspondentes devem ser planejadas,
organizadas e controladas e por este motivo que se justifica porque ramos
diferentes naquilo em que colocam disposio, possam ser estudados em
conjunto.
Barbosa (2003) afirma que cada tipo de processo em operaes de servio
implica na adoo de uma forma diferente de organizao da operao para atender
caractersticas diferentes de volume e variedade.
101
3.2.1 Projeto Tcnico dos Processos

Para os autores Johnston e Clark (2002), os processos de servio podem ser
compreendidos em questionamentos sobre a variedade de processos que se deve
lidar, assim como localizar onde est o valor agregado para o cliente e identificar
como as tarefas-chave esto alocadas e so respondidas.
Corra (2009) afirma que um processo tem a capacidade de gerar produtos/
servios (dentro dos limites naturais dos processos). No entanto, o fato de um
processo estar sobre controle no implica necessariamente que os produtos/
servios gerados estejam em conformidade com as especificaes. A Capacidade
de gerao de um produto/ servio
depender da posio relativa entre as
tolerncias do servio e os limites naturais do processo.

A tabela 6 apresenta a lista das atividades de que sero realizadas para
prestao do servio, com o respectivo custo da hora homem e mquina.
Tabela 6 - Atividades realizadas para prestao de servios

Atividades
Agendar o servio
Deslocar at o cliente
Instalar a mquina
perfuratriz
Perfurar o solo
Encanar o cano no
solo
Instalar a motobomba
Instalar bico injetor
Assentar tijolo com a
massa
Pregar a folha de
amianto
Instalar a tubulao
ate a residncia
Instalar a eletroboia
Agendar teste de
potabilidade
Recursos mo de obra
Custo H.H
Cargo
Cdigo
(R$)
Auxiliar
Administrativo ADM01
15,09
Poceiro
POC01
31,31
Poceiro
Auxiliar
Poceiro
POC01
31,31
APOC01
23,17
Poceiro
Poceiro
Poceiro
Auxiliar
Poceiro
Auxiliar
Poceiro
Auxiliar
poceiro
Poceiro
Auxiliar
Administrativo
POC01
POC01
POC01
31,31
31,31
31,31
APOC01
23,17
APOC01
23,17
APOC01
POC01
23,17
31,31
ADM01
15,09
Recurso mquina
Custo
Mquina
Cdigo
H.M(R$)
Perfuratriz
PER01 4,22
102
Nota-se que o poceiro executar a parte mais tcnica e o auxiliar de poceiro a

parte mais braal (que exige fora fsica). A perfuratriz ser utilizada apenas para
perfurar o solo, resultando em um valor baixo em custo mquina.
3.2.1.1 Demonstrativo do Custo das horas Homem e Mquina
Deve ser compreendido que o maior e mais importante bem que uma
empresa tem so as pessoas. So elas que se esforam para operar mquinas,
produzir e gerar lucros. Nos dias atuais mquinas realizam funes de dezenas ou
centenas de pessoas, porm, o material humano sempre ser aquele que realmente
completar este ciclo para a sobrevivncia da organizao.
fato de que empresas que no investem nos seus colaboradores, e no
atribui a eles uma boa condio de trabalho, e salrios compatveis com mercado
certamente est perdendo competitividade, pois o funcionrio satisfeito produz mais
e melhor e com isso prejuzos e ndices de retrabalho menores e lucros maiores.
Abaixo segue a tabela 7 com o demonstrativo do clculo do custo da Hora
Homem.
Tabela 7 - Demonstrativo de custo horas homem.

Descrio
Aux Adm(R$)
Salario mensal
1.170,00
Bonificao
Encargos mensais
397,75
Gastos com uniforme
50,00
Gastos com ferramentas
Gastos com transporte
110,00
Gastos com alimentao
264,00
Subtotal
1.991,75
Horas pagas
mensalmente
220
(-)Horas descanso
remunerado
44
(=)Horas disponveis
176
% Utilizao da Mo de
Obra
75%
Saldo horas trabalhadas
132
Custo hora/homem
15,09
Perfurador (R$)
1.500,00
1.200,00
985,86
40,00
32,50
110,00
264,00
4.132,36
Aux de perf (R$)

1.200,00
800
611,91
40,00
32,50
110,00
264,00
3.058,41
220
220
44
176
44
176
75%
132
31,31
75%
132
23,17
103
Ser bonificado no valor de R$40,00 para auxiliar e R$60,00 para o poceiro a

cada poo efetuado. Como a previso de 20 poos por ms dar um montante de
R$ 800,00 e R$ 1.200,00 por ms.
A Majoka (loja que fabrica uniformes em Jaragu do Sul) orou uniformes
para a JB, que sero suficientes para um ano. O valor para o auxiliar administrativo
de R$600,00 dando R$ 50,00/ms e R$ 960,00 para o poceiro juntamente com
seu ajudante, dando um valor de R$ 40,00/ms cada.
As ferramentas utilizadas sero serras de cortar, chave de cano, cordas,
esmeril, disco de corte. Essas ferramentas oradas no Ponto Comercial Figueira
custaram R$ 780,00. Visando que o poceiro e o seu auxiliar iro utilizar essas
ferramentas o gasto mensal deles com ferramentas de R$ 32,50 cada.
Gastos com alimentao e transportes foram decididos como vales para
seus funcionrios.
A mquina que o a empresa JB usar uma perfuratriz ou equipamento de
perfurao, que uma mquina que realiza perfuraes em solo ou rochas com o
objetivo de produzir um furo ou poo, de certa profundidade.
A tabela 8 demonstra o clculo do custo da hora mquina.
Tabela 8 - demonstrativo de clculo do custo da hora mquina.

Descrio
Custo Aquisio
Tempo de
depreciao(meses)
Valor depreciao mensal
Gastos com manuteno
Subtotal
Horas pagas mensalmente
(-)Horas descanso
remunerado
(=)Horas disponveis
% Utilizao da mquina
Saldo horas trabalhadas
Custo hora/mquina
Perfuratriz (R$)
24.300,00
180
135,00
56,75
371,75
220,00
44,00
176,00
50%
88,00
4,22
A perfuratriz utilizada apenas para a perfurao do poo, o resto do servio

feito pela mo de obra homem, pois isso a utilizao da mquina de apenas 50%
104
das horas disponveis, em funo da mesma estar parada sem uso, aguardando o
trmino do servio.
considerado nos gastos de manuteno por ano R$12,00 com graxa,
R$564,00 com brocas e com R$105,00 com correia, dando um total de R$ 681,00
em um ano. Pegando o total dos gastos anuais de R$681,00 e dividir por 12 meses
(1 ano), os gastos com manuteno ser de R$56,75 por ms.
Com essas duas tabelas concludas, a empresa JB sabe qual o custo da hora
mquina e hora homem para empresa.
3.2.1.2 Fluxograma do Processo do Servio
Fluxograma um diagrama que tem como finalidade representar processos

ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo). Geralmente
confundido com o organograma, o fluxograma possui a diferena de representar
algo essencialmente dinmico, j o organograma uma representao da estrutura
funcional da organizao. O fluxograma tambm pode ser usado por programadores
para elaborao de algoritmos (programao estruturada), porm, neste caso ele
possui algumas representaes prprias.
O processo de execuo do servio comea com o agendamento do poo,
onde o cliente liga fazendo um oramento e solicitando o servio. Em seguida o
poceiro e seu ajudante se deslocam at o cliente com o maquinrio para a
realizao do servio. Depois da chegada ao cliente, instalada a perfuratriz pelo
poceiro onde feito a perfurao no solo, logo aps o ajudante encana a perfurao.
Assim que encanado o poceiro sabe se precisa de bico injetor ou no, caso no
precise, o cliente pode obter comprar a motobomba por conta ou utilizar a que a
empresa JB fornece, e mais servios extras como casa de mquina, instalao
hidrulica e teste de potabilidade fornecidas pela empresa. Caso precise de bico
injetor, a motobomba e o bico so por conta da empresa JB, e o cliente pode optar
pelos servios extras fornecidos pela empresa para a finalizao do poo, logo aps
a instalao do motobomba. Abaixo segue o fluxograma do processo de servio.
105
Figura 16 - Fluxograma do Processo
Incio
Agenda o poo
Desloca at o cliente
Instala a mquina perfuratriz
Perfura o solo
Encana cano no solo
Sim
Precisa de bico
injetor?
Instala bico injetor
Instala motobomba 1cv
No
No
FIM
Cliente quer
motobomba?
Sim
Instala a motobomba
Cliente deseja servios como: casa

de mquina, instalao hidrulica
ou testes de potalibilidade?
No
Presta os servios
Fim
Fim
106
O fluxograma est detalhado at a parte da instalao da bomba, tanto do

poo simples e do poo fundo, os adicionais que a empresa oferece que esto
resumidos no fluxograma a casa de mquina, instalao hidrulica ou testes de
potalibilidade.
3.2.1.3 Roteiros de Fabricao
De acordo com Fitzmonns (2010) o roteiro de fabricao possvel

definir listas de atividades necessrias para a fabricao de um produto ou de uma
famlia de produtos. Os roteiros so usados pelo sistema para determinar como
sero feitos os apontamentos de produo das ordens de fabricao. Com as
informaes de velocidade ou tempo de ciclo, o sistema consegue tambm fazer o
clculo de capacidade da fbrica, prevendo a ocupao de recursos para uma
determinada demanda. Cruzando essa informao com os custos informados no
cadastro de recursos, o sistema consegue tambm fazer o clculo de custo previsto
de processo.
Em cada atividade do roteiro podem ser digitadas as instrues de fabricao.
As instrues podero ser exibidas posteriormente no relatrio de instrues de
fabricao para cada ordem de produo.
Na tabela 9 demonstrar todo roteiro do processo de servio, com os recursos
de mo de obra e mquina, constando o tempo e custo de cada operao.
107
Tabela 9 - Roteiro de fabricao
Os demais roteiros se encontram no apndice G do trabalho. Est em

evidncia o roteiro de servio PSA13, pois ele possui todas as atividades possveis
no roteiro de servio de todos os tipos de poos.
3.2.1.4 Custo dos Produtos Vendidos
Para Dias (2009) todo produto vendido e todo servio ou utilidade transferidos
provocam despesa. Costumamos cham-lo Custo do Produto Vendido e assim
aparece na demonstrao de Resultados; o significado mais correto seria despesa,
que o somatrio dos itens que compuseram o custo de fabricao do
produto/servio vendido.
Na tabela 10, constam todos os servios com os respectivos custos de
matria-prima, mo de obra, mquina e terceirizao. Somando os custos
multiplicados pela demanda se obtm o custo total que ser o custo dos Produtos
vendidos.
108
Tabela 10 - Custo dos produtos vendidos

Clculo do custo dos produtos vendidos
Custo Custo
Custo
Custo
Demanda
Descrio matria Hora
hora
Terceirizaes total
Anual
prima homem Mquina
Unitrio
PSA 001
PSA 002
PSA 003
PSA 004
PSA 005
PSA 006
PSA 007
PSA 008
PSA 009
PSA 010
PSA 011
PSA 012
PSA 013
PSA 014
174,3
385,6
535,6
425,5
575,5
536,15
686,15
556,6
706,6
596,5
746,5
707,15
857,15
375
74,54
81,88
83,08
90,94
92,72
127,71
129,49
83,65
84,86
92,72
94,50
129,49
131,27
8,54
9,17
9,17
9,17
9,17
9,17
9,17
9,17
13,10
13,10
13,10
13,10
13,10
13,10
0
150
150
150
150
150
150
0
83,71
91,04
242,25
100,11
251,89
136,88
288,66
96,75
247,96
105,82
257,59
142,59
294,36
8,54
13
28
21
9
22
16
22
15
16
13
17
14
22
12
Total
Custo
Total
1088,25
2549,18
5087,23
900,99
5541,52
2190,10
6350,48
1451,22
3967,28
1375,61
4379,08
1996,22
6476,01
102,46
43.455,63
Nesta tabela foi incluso o valor de terceirizao, que o teste de potablidade

da gua. A demanda anual de cada tipo de servio foi baseada em pesquisas
informais com poceiros concorrentes e fornecedores.
3.2.2 Recursos Empregados

Segundo os manuais de economia, os chamados recursos de produo so
elementos utilizados nos processos produtivos de todos os tipos de bens
(mercadorias) necessrios para a produo de material ou servio.
Na tabela 11 consta os valores de custo, fornecedores e depreciao da
perfuratriz e seus respectivos acessrios e da S10 cabine simples.
Tabela 11 - Recursos Empregado- Mquinas e Equipamentos
109
Na tabela 12 constam os gastos com moveis e utenslios necessrios para a

abertura do negcio.
Tabela 12 Gastos com mveis e utenslios
O material de expediente indispensvel para o escritrio. A tabela 13 aponta

o gasto inicias com esse material.
Tabela 13 Gastos Iniciais
Para completar os recursos empregados, a tabela 14 possui o gasto com

material de limpeza.
110
Tabela 14 Recursos empregados
A tabela 15 apresenta-se o resumo de todos os investimentos administrativas

iniciais para a abertura do negocio.
Tabela 15 Resumo de Investimentos
Descrio
Mquinas e equipamentos
Moveis e Utenslios
Total
Total de investimentos
(R$)
54300
23166,8
77466,8
Tabela 16 apresenta-se um resumo das despesas:

Tabela 16 Resumo das despesas
Despesas administrativas mensais
Despesas com telecomunicaes
Despesas com aluguel
Despesas com material de limpeza
Despesas com material de expediente
Despesas com segurana patrimonial
Depreciao com Moveis e utenslios
Total (R$)
300
2100
80
50
650
270,4
E por ltimo uma tabela com o resumo dos recursos de Mo de obra.
111
Tabela 17 Resumo dos Recursos e Mo de obra

Cargo
Administrador
Poceiro
Auxiliar de poceiro
Auxiliar administrativo
Total
Quantidade de pessoas
1
1
1
1
4
Nas
tabelas
acima, constam os
gasto com recursos
empregados,
equipamentos e despesas mensais.
3.3 LOCALIZAO INDUSTRIAL

Oliveira (2008) afirma que, localizar significa determinar o local onde ser a
base de operaes, onde sero fabricadas os produtos ou prestados os servios e
onde se far a administrao do empreendimento. Em matria de localizao, nada
pode ser negligenciado; s vezes, detalhes aparentemente pouco significativos,
quando no levados em conta, podem trazer desvantagens srias. As atividades de
servios, quer sejam pblicas ou particulares, do importncias para fatores como a
proximidade do mercado, trafego e localizao dos competidores.
Laugeni (2007) o modelo do centro de gravidade, procura-se avaliar o local de
menor custo para a instalao da empresa, considerando o fornecimento de
matrias primas e o mercado consumidor.
Quadro 22: Localizao
Local
Local A
Local B
Local C
Descrio
Sala comercial com 150m localizado na Rua Jos Teodoro Ribeiro, N
355. Valor do aluguel R$2100,00. Necessita de adaptao do
ambiente. Possui um bom espao e localizao.
Residncia com 250m localizado na rua Maraj n220. Valor de
aluguel R$2950,00. Necessita de reforma e adaptao. Bastante
espao.
Sala Comercial com 300 m localizado na Rua Domingos da Nova, n
408. Valor do aluguel R$ 4.000,00. Necessidade de reformas no
ambiente, bem localizado, bom espao fsico, porm tem um custo
elevado de aluguel.
112
Como a empresa JB se deslocar at a casa do cliente, a localizao no tem

um peso muito importante para a abertura do negcio. A nota 5 a nota mxima e o
maior peso 45.
Tabela 18 Localizao Industrial
Criterios
Pesos
Estacionamento
Prximo a
Clientes
Prximo a
Fornecedores
TOTAL
10
Notas Atribudas
Local A Local B Local C
5
5
4
Peso Versus Nota

Local A Local B Local C
50
50
40
45
225
225
180
45
225
180
135
500
455
355
100
A localizao A a escolhida por ter a melhor pontuao. Os maiores pesos

so a proximidade aos fornecedores e clientes, pois so os mais importantes para o
negcio.
3.4 LAYOUT E/OU ARRANJO FISICO

Para Moreira (2011), planejar o arranjo fsico de certa instalao significa
tomar decises sobre a forma como sero dispostos, nesta instalao, os centros de
trabalho que devero permanecer no local. Entende-se por centro de trabalho,
qualquer espao ocupado: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de
pessoas, mquinas, equipamentos, etc. A principal preocupao ao se planejar um
arranjo fsico de tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho por meio do
sistema, seja por fluxo de pessoas ou de materiais. Para o autor os trs tipos
bsicos de arranjos fsicos, correspondem aos trs modelos de sistema de
produo. As caractersticas destes arranjos fsicos so aos dos sistemas de
produo que correspondem a cada uma delas. Os arranjos fsicos so:
a) Arranjo fsico por produto: corresponde ao sistema de produo contnua.
Este tipo de arranjo fsico usado quando se deseja uma sequencia linear
de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio, geralmente
mais usado na manufatura do que na prestao de servios
113
b) Arranjo fsico por processo: corresponde ao sistema de produo de fluxo

intermitente. No arranjo fsico por processo, utilizado na maioria das
indstrias e atividades de prestao de servios, os centros de trabalho so
agrupados de acordo com a funo que desempenham.
c) Arranjo fsico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em
projetos. Este tipo de arranjo fsico utilizado na realizao de projetos.
No existe necessariamente um fluxo do produto, que permanea fixo ou
quase fixo, fazendo com que em torno dele se disponham os materiais
necessrios, ferramentas e pessoas. Tal imobilidade se d ao fato do
formato, tamanho e peso dos projetos a qual se insere.
d) Arranjo Celular ou de grupo: Consiste no agrupamento de mquinas e
equipamentos em grupos diversos de tal forma que, cada um dos grupos seja
capaz de propiciar a produo de todos os componentes de uma mesma
famlia.
Portanto o analista deve desenvolver as seguintes tarefas:

a) Estudo do local, no qual o analista pode considerar os seguintes aspectos:
- Vias de acesso;
- Possibilidade de adaptaes e nveis de reformas possveis;
- Limite de carga suportada pelo imvel;
b) Estudo das divises de moveis e equipamentos;
c) Anlise do ambiente para a execuo das atividades.
Para a poos JB o layout mais adequado foi o arranjo fsico por processo, por
se tratar de uma empresa de servios e no possuir uma linha de produo
especifica. Conforme possvel notar no layout a seguir, a estrutura de um
escritrio com um espao de garagem e estoque.
114
Figura 17 - Layout
3.5 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO
Entende-se por capacidade a quantidade mxima produtos e/ou servios que

podem ser produzidos em uma unidade produtiva (departamento, loja, posto de
trabalho, etc.) em um determinado perodo. Existem muitos fatores que dependem
da capacidade de uma unidade produtiva, para aumentar a capacidade de uma
unidade, necessrio alterar pelo menos um dos fatores determinantes dessa
capacidade (MOREIRA, 2011).
Para Johnston (2002) h vrias formas de definir capacidade produtiva de
servio, mas a definio bsica que se adota o nvel mximo de atividade de valor
agregado em determinado perodo de tempo que o processo do servio pode atingir
consistentemente sob condies operacionais normais.
Pode-se definir capacidade produtiva com relativa facilidade no nvel do
processo. Por exemplo:
a) O nmero de ligaes que um operador pode atender consistentemente no
curso de um turno;
b) O nmero de refeies servidas por um restaurante durante o perodo do
almoo;
c) O nmero de ligaes de manuteno atendidas por um engenheiro de
servios de computadores durante oito horas dirias.
115
3.5.1 Anlise da Capacidade de Atendimento
Para medir sua capacidade produtiva a poos JB optou por calcular com base
no nmero de atendimentos feitos em 1 ms por equipe de perfurador e auxiliar.
Considerando que o deslocamento do maquinrio difcil e demorado, foi estipulado
um atendimento por dia, dessa forma cada equipe poder atender em um ms no
mximo 20 clientes.
Com base no funil de demanda foi possvel constar um numero de clientes em
potencial de 31.932 considerando o market-share de 32,70% so 10.441 possveis
clientes. Considerando ainda nossa capacidade produtiva de 20 poos ao ms e a
capacidade da perfuratriz foram criadas as tabelas abaixo. As horas necessrias
foram calculadas levando em considerao o tempo mdio de perfurao e o
nmero de atendimentos dentro do ms.
Tabela 19 - Anlise da capacidade perfuratriz PER01
Meses do ano
5
6
7
8
Descrio
1
2
3
4
9
10
11
12
Horas
53,94 59,52 50,84 62,31 50,84 36,89 32,86 41,23 45,26 45,57 50,53 55,18
necessrias
Horas
mensais
88,00
disponveis 88,00
88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00
p/Recurso
Total de
recursos
0,61 0,68 0,58 0,71 0,58 0,42 0,37 0,47 0,51 0,52 0,57 0,63
necessrios
Total de
recursos
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
efetivos
Total de
horas
88
88
88
88
88
88
88
88
88
88
88
88
disponveis
Diferena
34,06 28,48 37,16 25,69 37,16 51,11 55,14 46,77 42,74 42,43 37,47 32,82
%Ocupao 61% 68% 58% 71% 58% 42% 37% 47% 51% 52% 57% 63%
Para melhor visualizar este comparativo, segue abaixo uma demonstrao

grfica da tabela:
116
Grfico 19 Anlise de capacidade Ano 1
Anlise de capacidade produtiva - PER01

70
60
50
40
30
20
10
0
Horas necessarias
10
11
12
Total de horas disponveis
Com este grfico possvel perceber que a necessidade de produo varia

no inverno devido ao efeito da sazonalidade e que mesmo no quarto ms aonde a
demanda maior, apenas uma perfuratriz suficiente
Continuando com a projeo de capacidade X necessidade utilizando a

previso de vendas, foi elaborado a tabela seguinte para identificar o crescimento a
partir do segundo ano at o dcimo com um acrscimo anual de 10%.
Para o clculo das horas necessrias, foi feito o seguinte clculo:

Quantidade de poos por ano X Mdia de horas necessrias por poo, dessa forma
possvel perceber que no ano 2 so necessrias 643,47 horas para todos os
servios prestados utilizando a perfuratriz PER01.
117
Quadro 23 - Anlise da Capacidade PER01
Descrio
Analise de capacidade - PER01

Anos
4
5
6
7
10
Horas
643,47 707,81 778,60 856,45 942,10 1036,31 1139,94 1253,94 1379,33
necessrias
Horas
anuais
disponveis
968,00 968,00 968,00 968,00 968,00 968,00 968,00 968,00 968,00
p/Recurso
Total de
recursos
necessrios
Total de
recursos
efetivos
0,66
0,73
0,80
0,88
0,97
Total de
968
968
968
968
horas
disponveis
324,53 260,19 189,40 111,55
Diferena
73%
80%
88%
%Ocupao 66%
1,07
1,18
1,30
1,42
968
1936
1936
1936
1936
25,90
97%
899,69
54%
796,06
59%
682,06
65%
556,67
71%
Para melhor visualizar este comparativo, segue abaixo uma demonstrao

grfica da tabela:
Grfico 20 Anlise de capacidade PER01
Anlise de Capacidade PER01
Horas necessarias
118
J fazendo uma anlise para os anos seguinte, percebe-se que a partir do

stimo ano, boa parte do tempo que a mquina ficava ociosa anteriormente ser
utilizada ao invs de comprar uma nova maquina, fazendo assim com que o
aproveitamento seja melhor.
Os
dois
funcionrios
responsveis
pela perfurao estaro sempre
trabalhando juntos, consequentemente a anlise da capacidade produtiva de ambos

foi feito na tabela a seguir, na pratica o trabalho de ambos complementar ao do
outro, portanto as horas necessrias foram somadas.
Quadro 24 Comparao da anlise produtiva

Descrio
Horas
necessarias
Horas mensais
disponiveis
p/Recurso
total de
recursos
necessarios
total de
recursos
efetivos
Total de horas
disponveis
diferena
%Ocupao
53,34
60,96
Analise de capacidade - POC01 e APOC01

Meses do ano
3
4
5
6
7
8
50,8
60,96
50,8
35,56
33,02
40,64
10
11
12
43,18
45,72
48,26
55,88
132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00
0,40
0,46
0,38
0,46
0,38
0,27
0,25
0,31
0,33
0,35
0,37
0,42
132
132
132
132
132
132
132
132
132
132
132
132
78,66
40%
71,04
46%
81,2
38%
71,04
46%
81,2
38%
96,44
27%
98,98
25%
91,36
31%
88,82
33%
86,28
35%
83,74
37%
76,12
42%
Conforme possvel notar fica um grande espao de hora disponvel para os

perfuradores e auxiliares, isto acontece porque boa parte do trabalho fica por
responsabilidade da montagem e instalao no maquinrio no local, porm o tempo
operacional um pouco reduzido, mas no o suficiente para fazer dois poos ao dia
ao invs de apenas um. Para melhor representar segue o grfico abaixo, no intuito
de facilitar o entendimento, foi estipulado um tempo mdio de horas necessrias
para a perfurao da demanda prevista em cada um dos meses, caso a demanda
no seja atingida, acontecer uma ociosidade ainda maior.
119
Grfico 21 Variao da capacidade produtiva
Anlise de capacidade produtiva PER01

150
100
50
0
Horas necessarias
Fazendo a anlise para os prximos anos podemos perceber algumas

informaes importantes, como por exemplo o fato de que mesmo tendo horas
disponveis a partir do 7 ano, necessrio a contratao de mais uma equipe para
operar a segunda maquina.
Quadro 25 Variao da capacidade produtiva comparativa

Analise de capacidade - POC01 e APOC01
Descrio
Horas
necessrias
Horas anuais
disponveis
p/Recurso
Total de
recursos
necessrios
Total de
recursos
efetivos
Total de horas
disponveis
Diferena
%Ocupao
Anos
6
10
1274,06
1401,47
1541,62
1695,78
1865,36
2051,89
2257,08
2482,79
2731,07
2.904,00
2.904,00
2.904,00
2.904,00
2.904,00
2.904,00
2.904,00
2.904,00
2.904,00
0,44
0,48
0,53
0,58
0,64
0,71
0,78
0,85
0,94
2904
2904
2904
2904
2904
5808
5808
5808
5808
1629,94
1502,53
1362,38
1208,22
1038,64
3756,11
3550,92
3325,21
3076,93
44%
48%
53%
58%
64%
35%
39%
43%
47%
Para melhor representar, segue os grficos abaixo:
120
Grfico 22 Variao da capacidade produtiva horas necessrias e horas

disponveis
Anlise de Capacidade
- PER01
Horas necessarias
Com relao a previso de vendas dos prximos anos possvel notar que
mesmo com um crescimento mdio de 10% a demanda ser atendida com a mesma
quantidade de mquinas e operrios at o 7 ano, a partir disso uma nova perfuratriz
e uma nova equipe precisa ser contratada para suprir esta demanda. Dessa forma
possvel constatar que a poos JB a partir do momento de payback ter lucros sem
a necessidade de grandes investimentos por um grande perodo de tempo.
3.5.2 Produtividade
Para Chase, Jacobs e Aquilano(2001), produtividade uma medida comum

que avalia quo bem uma unidade de negcio est usando seus recursos ou fatores
de produo. Uma vez que a administrao da produo se concentra em fazer o
melhor uso dos recursos disponveis para uma empresa, o indicador de
produtividade fundamental para o entendimento do desempenho relacionado
produo.
De acordo com Laugeni (2008) produtividade considerada a relao entre
valor do produto/ e/ou servio produzido e o custo dos insumos para produzi-lo.
Assim a produtividade depende essencialmente do output, ou seja, o numerador da
frao, e do input, isto , denominador. Ainda
Laudine
(2008)
apresenta
frmula para determinar produtividade: Produtividade = Output/Input
uma
121
Para facilitar o entendimento da capacidade produtiva foram identificados no

capitulo 3.9 os indicadores.
Figura 18 Perfuratriz
3.6 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Christopher (2002) afirma que, a logstica o processo de gerenciar

estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e
produtos acabados, atravs da organizao e seus canais de distribuio, de modo
a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos
pedidos a baixo custo. Segundo Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) a
cadeia de suprimentos diz respeito a uma rede complexa de instalaes e
organizaes com objetivos distintos. Jacobs e Chase (2009) define logstica como a
arte e cincia de obter, produzir e distribuir matrias e produtos no lugar certo e nas
quantidades corretas. Essa uma definio muito abrangente anlise da
localizao dos depsitos e fabricas, e a avaliao da movimentao de matrias
para esses locais.
Laugeni (2008) define a logstica como o processo de planejamento,
implementao e controle da eficincia, e do custo efetivo relacionado ao fluxo de
armazenagem de matria prima, material em processo e produto acabado, bem
como do fluxo de informaes, do ponto de origem ao ponto de consumo com o
objetivo de atender as exigncias do cliente.
122
A antiga viso da logstica concentrava-se no transporte e na distribuio

fsica, mas atualmente envolve os mtodos e modelos que permitem localizar
estruturas fsicas (fabricas, depsitos, armazns, centro de distribuio), gesto dos
materiais e dos suprimentos e o planejamento, a programao e o controle da
produo, alm das atividades de distribuio.
3.6.1 Cadeia de fornecedores
Arnold (2009) descreve um bom fornecedor como sendo aquele que oferece
um bom produto/servio de qualidade e que possui uma capacidade suficiente para
oferecer quantidades necessrias e ainda obter lucro.
Para Bertaglia (2010) a seleo de um fornecedor no um processo simples
e, dependendo do item a ser adquirido, pode haver maior ou menor exigncia. Alm
disso, a disponibilidade do material no mercado ou as caractersticas em relao ao
preo podem levar a uma avaliao entre comprar e produzir o material. O autor
relata ainda que caractersticas como preo, qualidade e servio devem ser
consideradas na deciso para escolher um fornecedor.
Para a escolha dos fornecedores foi levado em considerao dois principais
fatores, sendo eles o preo e a disponibilidade, sendo assim o fornecedor 01 teve
uma vantagem maior, pois no ser trabalhado com estoque, a compra do produto
ser feita aps o oramento no local. Outros fatores relevantes tambm foram a
localizao, a variedade de produtos e a condio de pagamento.
Tabela 20 Fornecedores
Fornecedores
Fornecedor
1 Ponto Comercial Figueira
2 JS Bombas
3 Breithaupt Material de construao
Condiao de
Total
pagamento
5
4
22
4
4
17
5
4
21
Localizao Preo Variedade Disponibilidade

4
2
4
5
4
3
4
3
5
123
Tabela 21 Principais fornecedores

Fornecedor
Material
UN
Tubo
Fornecedor
Irrigao P
01
DN50
Tubo
Fornecedor
soldavel P
01
DN25
Tempo
Tipo de
Prazo de
Forma de Pagamento
ressuprimento Fornecimento pagamento
Pronta
entrega
Continuo
At 90 dias Dinheiro/Carto/Cheque
Pronta
entrega
Continuo
Continuo
At 90 dias
Dinheiro/Carto/Cheque
p Pronta entrega
Continuo
At 90 dias
Fornecedor
Adesivo
p Pronta entrega
01
plstico 17g
Continuo
At 90 dias
Fornecedor Motobomba
p Pronta entrega
01
1 vc
Continuo
At 90 dias
Fornecedor Adaptador
p Pronta entrega
01
sold DN 32
Continuo
At 90 dias
Fornecedor
Bico Injetor p Pronta entrega
01
Continuo
At 90 dias
Fornecedor Adaptador
p Pronta entrega
01
sold DN 25
Continuo
At 90 dias
Fornecedor
01
Continuo
At 90 dias
Fornecedor Cap esgoto

p Pronta entrega
01
DN50
Fornecedor
01
Joelho
soldavel
DN25
fita veda
rosca
Tubo
Fornecedor
Irrigao
01
DN40
Fornecedor Tijolo 6
01
furos
mt Pronta entrega
Pronta
entrega
Continuo
Pronta
entrega
Continuo
Pronta
entrega
Continuo
Pronta entrega
Continuo
At 90 dias
Fornecedor
Eletroboia 15 p
01
Pronta entrega
Continuo
At 90 dias
Fornecedor
01
mt
Pronta entrega
Continuo
At 90 dias
Fornecedor Tubo soldavel

p
01
DN25
Pronta entrega
Continuo
At 90 dias
Continuo
At 90 dias
Continuo
At 90 dias
Fornecedor Telha de
01
Amianto
Fornecedor
01
Fornecedor
01
Massas
pronta
Cabo PP
2x2,5
Registro
esfera 25
p Pronta entrega
Joelho
soldavel
p Pronta entrega
DN25
Fornecedor
01
124
Para compra dos materiais de abertura da empresa foram levados em

considerao as seguintes tabelas:
Tabela 22 - Recursos Empregado- Mquinas e Equipamentos
Custo (R$)
descrio
Qtdade UM
Perfuratriz p/60 metros
1
p
Fornecedor
mercado livre
Broca Para Perfuratriz

Poo Semi-artesiano
mercado livre
Haste para perfuratriz

1,5metros
40
mercado livre
1
1
rolo
p
P. Comercial
GM
Mangueira preta 1" 2,5

c/100 metros
S10 Cabine Simples
Total
Custo Unit.
24.300
550
165
140
30.000
55.155
Custo
Total
24300
550
6000
140
30000
60990
Tabela 23- Recursos Empregados- Mveis e Utenslios
Descrio
Qtdade UM
Fornecedor
Condicionador de ar
Consul 7.500 BTUS
Lixeira Sandalo
Sofa
1
1
1
PC
Angeloni
PC
Angeloni
PC Kruger Moveis
Haste para
perfuratriz 1,5metros
40
PC
Mangueira preta 1"

2,5 c/100 metros
Broca Para
Perfuratriz Poo
Semi-artesiano
Cadeira fixa
Mesa escritrio
Cadeira giratria
Computador dell
Impressora Hp
Estante
Arquivo morto
papelo
Telefone Intelbras
Balcao
Total
mercado livre
Rolo P. Comercial
Custo (R$)
Custo
Custo
Unit.
Total
11.600
22,8
3500
165
140
Depreciao
Custo
NMeses
(R$)
11600
22,8
3500
60
60
60
193,3
0,4
58,3
6000
60
100,0
140
60
2,3
550
516
500
338
2230
269
890
45
60
120
60
60
60
75
12,2
8,6
4,17
5,63
37,17
4,48
11,87
8,9
49,9
870
23166,8
40
60
70
240
0,22
0,83
12,43
385,0
550
1
4
2
2
1
1
1
PC Mercado livre
PC Kruger Moveis
PC
Angeloni
PC Kruger moveis
PC
Dell
PC Casas bahia
PC Kruger Moveis
1
1
1
PC
PC
PC
Conradi
Submarino
Cedro moveis
129
250
169
2230
269
890
8,9
49,9
870
20.844
125
Nota-se que muitos dos produtos tm maior facilidade de compra no comercio

local da regio, apenas produtos com maior valor agregado como computadores e a
perfuratriz sero compradas atravs da internet aonde se conseguiu o melhor preo.
Outro fato determinante para o uso da internet na compra do maquinrio, foi a
dificuldade de compra dos equipamentos de perfurao, pois so geralmente feitos
por empresas de menor porte.
3.6.2 Oramento de compra das matrias primas

O conceito de compras para Bertaglia (2010) a finalidade de obter matrias,
componente, acessrios, ou servios. o processo de aquisio que tambm inclui
a seleo dos fornecedores, os contratos de negociao e as decises que
envolvem compras locais ou centrais. A gesto de compras no se limita ao ato de
comprar e monitorar. um processo estratgico que envolve custo, qualidade e
velocidade de resposta. uma tarefa crucial para a organizao, seja de que tipo
for: manufatura, distribuio, varejo/atacado e servios.
Arnold
(2009)
destaca
que
processo
de
compra
no
de
responsabilidade exclusiva de compras e que indicaes vindas de outros

departamentos para a busca e a avaliao das fontes de suprimentos so de grande
ajuda.
Para facilitar o entendimento das tabelas a seguir foram usados valores
aproximados da quantidade de cada material que ser utilizada em cada ms:
Tabela 24 Compras de matria prima
Matria Prima
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel
DN25
Cap esgoto
DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Produto Aplicao UM
PSA0113
PSA0113
PSA0113
PSA0113
PSA0113
PSA02Motobomba cv
07
Previso Necessidade Custo

Vendas
Mensal Aquisio
Custo
Total
19
114
16,9
1926,60
19
114
11,25
1282,50
19
19
2,5
47,50
19
19
0,4
7,60
19
19
2,5
47,50
10
10
180
1770,00
126
Motobomba 1 cv
Adaptador sold
DN 32
Adaptador sold
DN 25
Valvula italiana
ret
Bico Injetor
Fita veda rosca
Tubo Irrigao
DN40
Tijolo 6 furos
Telha de
Amianto
Massas pronta
Eletroboia 15
Cabo PP 2x2,5
Tubo soldvel
DN25
Registro esfera
25
Joelho soldvel
DN25
PSA0813
PSA0213
PSA0213
PSA0207
PSA0813
PSA0213
PSA0813
PSA0407
PSA1013
PSA0407
PSA1013
PSA0407
PSA1013
PSA0607
PSA1213
PSA0607
PSA1213
PSA0607
PSA1213
PSA0607
PSA1213
PSA0607
PSA1213
pc
350
2829,17
18
36
1,5
53,75
18
36
0,4
14,33
pc
10
10
25
245,83
160
1293,33
mt
18
90
0,5
44,79
16
18
291,00
18
11
203
202,50
11
11
5,9
66,38
11
23
180,00
28,8
177,60
14
mt
86
2,8
241,73
19
11,25
208,13
6,9
42,55
31
0,4
12,33
Total
R$
10.985,13
127
Esta tabela foi criada levando em considerao os servios aonde cada um

dos recursos seria empregado e quantidade de peas necessrias para atender a
demanda mensal de poos. Conforme pode-se perceber, muitos dos recursos
utilizados so os mesmo em grande parte dos servios, variando apenas conforme a
necessidade adicional de cada cliente.
Os indicadores de desempenho sero tambm abordado no capitulo 3.9.
3.7 GESTO DOS ESTOQUES

Johnston (2002) diz que, uma prestadora de servio deve reduzir o estoque e
simultaneamente, aumentar o nvel e a expansividade do servio para adequar-se a
condies mutantes do mercado.
Para Christopher (2002), os estoques geralmente representam grande parte
do ativo das organizaes, as polticas de utilizao e nveis de estoque das
mesmas influenciaro o tamanho deste, da a importncia do gerenciamento e
monitorao dos nveis de estoques. Gerenciar de forma eficaz estoques tarefa
difcil j que devem ser levadas em conta as necessidades e decises tomadas de
acordo com mtodos e sistemas de gerenciamento utilizados. Os estoques existem
para proteger as organizaes de possveis mudanas perante a demanda de
clientes, mudanas no ambiente econmico, de transporte, prazos e afins ligados a
entregas de matria prima, preos da mesma, entrega de produtos e necessidades e
responsabilidades para com os clientes.
Pela facilidade de aquisio de matria prima, foi optado por trabalhar com
estoque zero a fim de reduzir custo, afinal estoque parado dinheiro parado, e neste
meio comum iniciar o servio para ento comprar a bomba e o restante do material
indicado para a devida situao. Sendo assim restam apenas os estoques de
materiais de expediente e de limpeza conforme a tabela abaixo.
3.8 SISTEMAS DA QUALIDADE
Juram (2002) deixa claro que qualidade so as caractersticas do servio,

quanto melhores, mais alta a qualidade. A ausncia de deficincias outra
128
importante definio de qualidade. Aos olhos dos clientes, quanto menos

deficincias, melhor a qualidade.
Para Paladini (2009), em alguns momentos a qualidade pode ser considerada
como algo abstrato, a qual os clientes nem sempre definem de forma concreta as
necessidades e preferncias, pode ser sinnimo de absoluta falta de defeitos, como
imutvel perante algum servio ou produto, como capacidade de concretizar algum
servio ou produto tal qual projetado, pode ser considerada ainda uma rea na qual
se desenvolve os processos de produo de qualidade.
Para Campos (2009) a definio de qualidade planejar a qualidade
desejada pelos clientes; isto implica um esforo de localizar o cliente, saber de suas
necessidades, traduzir estas necessidades em caractersticas mensurveis, de tal
forma que seja possvel gerenciar o processo e atingi-las.
Fitzmonns (2010) apresenta alguns sistemas de qualidade, entre eles: a
planilha de controle, que um registro histrico das observaes e representa a
fonte de dados para iniciar anlise e identificao do problema; cartas de controle,
que rastreia as mudanas em uma varivel importante de um processo ao longo do
tempo para detectar tendncias, variaes, ou ciclos no desempenho; o histograma
que apresenta dados reunidos ao longo de um perodo de tempo com distribuio de
frequncia na forma de grficos de barras. Usando o comando de grficos do Excel,
os dados de planilha de controle podem ser visualmente apresentados para se obter
o sentido da distribuio, e por ltimo o fluxograma que representa o visual do
processo e ajuda os membros da equipe a identificar pontos em que os problemas
podem ocorrer ou pontos de interveno para soluo.
A poos JB depende muito da indicao de seus clientes para crescer,
portanto um servio de qualidade essencial, para isso ser feito uma pesquisa de
satisfao com todo cliente alm do mais oferecido aos clientes durante um ano
servio de manuteno gratuito. A qualidade do trabalho esta amplamente ligada
aos prestadores do servio, portanto a capacitao deles de grande importncia,
assim o cliente ter um resultado final muito mais satisfatrio.
Para entender a opinio dos clientes, ser entregue por e-mail aps duas
semanas da data da instalao do poo um pequeno questionrio, mas que
fundamental para o saber dos erros e acertos, o que pode e deve ser melhorado.
129
Tabela 25 Pesquisa de satisfao

PESQUISA DE SATISFAAO
Ol, voc est recebendo este questionrio pois sua
opinio muito importante para ns, agradeceramos
muito se pudesse responder as perguntas abaixo para
melhor atende-lo (sendo 1 para ruim e 5 para muito bom)
1. Como voc avalia a qualidade de atendimento?
1
2
3
4
5
2. Como voc avalia a qualidade do servio?
1
2
3
4
5
3. Qual o seu nvel de satisfao?
1
2
3
4
5
4. Recomendaria nossos servios?
Sim
No
5. Teve algum problema no atendido?
Sim
No
5. Alguma crtica, sugesto ou elogio?
Esta pesquisa possui perguntas simples, porm as respostas dela so diretas,

no foram estabelecidas metas para a serem atingidas por esta pesquisa,
pois seu fim apenas de receber um feedback do cliente
3.9 INDICADORES DE DESEMPENHO NA OPERAO.

De acordo com Ducls (2009) os indicadores de desempenho (KPI
Key Performance Indicator) fornecem informaes quanto ao cumprimento do
objetivo estratgico. A qualidade do KPI depende da disponibilidade, preciso,
clareza e validade. Alguns KPIs no esto disponveis em bancos de dados e
necessitam que softwares sejam desenvolvidos ou exigem levantamentos manuais,
principalmente quando medem aspectos externos a organizao. A acuracidade
indica se o KPI confivel ms aps ms. A preciso indica se o KPI est sendo
medido no nvel correto de anlise e se o clculo lgico e consistente. A clareza
indica se o KPI de fcil entendimento por todos na organizao. A validade indica
se o KPI est relacionando com o objetivo estratgico, se mede o que precisa ser
medido e no apenas o que pode ser medido. Para escolher entre vrios KPIs
possveis para o mesmo objetivo estratgico, pode-se montar uma tabela
classificando esses pontos que influenciam a qualidade do KPI.
130
Conforme destacado por Oliveira (2010) a Poos JB selecionou os seguintes

indicadores de desempenho:
a) Realizao das Metas dos Indicadores (Funcionrio que entrega, que agrega
valor para empresa, que mensalmente cumpre com as metas estabelecidas);
b) Segurana (Mede a frequncia e a gravidade de acidentes, a frequncia de
quase acidentes tambm pode ser mensurado o numero de pessoas
treinadas com a indicao das horas de treinamento de segurana do
trabalho);
c) Satisfao do funcionrio: Percentual das pessoas que se declaram

suficientemente motivadas e satisfeitas. Esse indicador obtido por meio de
pesquisas junto aos gestores e demais profissionais da empresa;
d) Bem-estar: Percentual de pessoas com doena ocupacional pessoas que
apresentam problemas de sades correlacionadas atividade que executam
e o percentual de pessoas satisfeitas com os benefcios que a empresa
oferece.
Os indicadores citados acima sero acompanhados, analisados mensalmente
e feitos os determinados ajustes pelo Administrador e dado feedback para os
funcionrios. Os indicadores de desempenho sero feitos de vrias formas, cada um
para sua rea respectiva conforme pode-se perceber na tabela abaixo.
Tipo
Tabela 26 - Indicadores de desempenho

O que
Quando
Por que
Como Medir
Medir
Medir
Medir
Meta
Para avaliar a
relao entre
Nmero de poos
Quantidade
produo
10
Produtividade
produzidos/mo
Mensalmente
de poos
mxima
poos/colaborador
de obra direta
produo
executada
Para saber se
Uma semana
Nota mnima de 12
Satisfao do
Pesquisa de
o cliente
Qualidade
aps a prestao
pontos na pesquisa
cliente
satisfao
indicaria os
do servio
de satisfao
servios
Fornecedores
Atendimento
no prazo
Pedidos
entregues no
prazo/ pedidos
entregues
Mensalmente
Para avaliar o
desempenho
do fornecedor
98%
131
Tabela 27 - Horas necessrias para produzir a demanda

Horas necessrias para produzir a demanda
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
Ms 5
Ms 6
Ms 7
Ms 8
Ms 9
Ms 10
Ms 11
Ms 12
Com
Simples bico
Injetor
12
9
16
8
12
8
13
11
12
8
7
7
8
5
9
7
8
9
11
7
9
10
14
8
Total
Hora
Simples
26,04
34,72
26,04
28,21
26,04
15,19
17,36
19,53
17,36
23,87
19,53
30,38
Total Hora
com bico
Total
27,9
24,8
24,8
34,1
24,8
21,7
15,5
21,7
27,9
21,7
31
24,8
Total
53,94
59,52
50,84
62,31
50,84
36,89
32,86
41,23
45,26
45,57
50,53
55,18
584,97
132
4 GESTO DE PESSOAS
Segundo Fleury & Fleury (2010) O inicio da estruturao e formalizao dos

sistemas de gesto de pessoal aconteceu coma introduo do taylorismo-fordismo
nas empresas, quando se definiram alguns princpios para a gesto de pessoal e
contratualizao das relaes empregatcias.
A espinha dorsal desse modelo era a definio do cargo, ou seja, o conjunto
de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho.
Disto derivam os critrios para seleo de pessoas: o homem certo para o
lugar certo, a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e
o sistema de recompensas: os salrios devem incorporar os ganhos de
produtividade;
Para Dessler (2005) a gesto de pessoas desempenha um papel fundamental
nas empresas de servios. Observou-se, por exemplo, que a funcionrios que no
tem o temperamento, a maturidade, as habilidades sociais e a tolerncia ao contato
frequente que os trabalhos e servio ao cliente requerem. Observou-se tambm que
os primeiros passos para evitar esse problema so o recrutamento e a seleo. Um
estudo sobre empresas de servio ilustra a ligao entre RH e servios. Os
pesquisadores descobriram que praticas progressivas de gesto de pessoas
facilitando o progresso da carreira dos funcionrios.
Neste tpico sero demonstrados alguns aspectos indispensveis de gesto
de pessoas, como: as competncias organizacionais, competncias individuais,
estrutura organizacional, polticas de recrutamento e seleo, polticas de
treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, conveno coletiva de
trabalho, polticas de remunerao e benefcios, e polticas de gesto de segurana
e da qualidade de vida no trabalho.
4.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS
Conforme Fleury (2008), O conceito de competncia organizacional tem suas

razes na abordagem na organizao como um portflio de recursos.
133
Essa Abordagem considera que toda a empresa tem um portflio: fsico,

financeiro, intangvel, organizacional e recursos humanos. Para os defensores dessa
abordagem, esse portfolio que cria vantagens competitivas (Krogh e Ross, 1995)
e, dessa maneira, a definio das estratgias competitivas deve comear com um
entendimento das possibilidades estratgicas dadas por esses recursos.
Competncia seria a capacidade combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e servios (Prahalad e Hamel, 1990). A competitividade de uma
organizao seria determinada pela inter-relao dinmica entre as competncias
organizacionais e a estratgica competitiva. Em outras palavras, as competncias
so formadas a partir de recursos e as estratgias so elaboradas a partir de grupos
de recursos (competncias essenciais); a implantao da estratgia gera novas
configuraes de recursos e novas competncias que, por sua vez, iro influenciar
novamente a formulao da estratgia. Diretamente ligado as competncias
organizacionais, segue abaixo a misso e viso da Poos JB:
Misso da empresa: Disponibilizar aos nossos clientes auto-suficincia em
um recurso hdrico, para o crescimento empresarial e residencial, com
excelncia e garantia;
Viso da empresa: Ser espelho de qualidade na perfurao de poos semiartesianos at 2020, atendendo ao norte de Santa Catarina com excelncia,
oferecendo tecnologia de ponta e os melhores profissionais. A Poos JB ter
como competncias organizacionais:
Quadro 26 - Competncias organizacionais
Competncia
Descrio
organizacional
Qualidade na
prestao dos
servios
Compromisso social
e ambiental
Planejamento e
organizao
Conhecimento
Tcnico
Refere-se busca da satisfao contnua das necessidades dos clientes, utilizando

dos melhores materiais e tcnicas de servios.
Alinha a qualidade dos servios prestados, respeito legislao e respeito ao meio
ambiente destinado os resduos dos servios prestados para locais apropriados.
Referem-se s habilidades de planejar, se antecipar e projetar o futuro, estudar as
aes a serem tomadas, estabelecer metas e cumprir prazos. Sendo necessrio
administrar e monitorar os servios, analisar indicadores de resultado, de
desempenho, de processos, estratgias e colaboradores.
Esta relacionado as melhores tcnicas e conhecimentos para a prestao do servio,
com mais qualidade, com menor chance de erros ou imprevistos e melhor
aproveitamento dos recursos empregados.
134
A poos JB conta com servios de qualidade, trabalhando sempre com

compromisso social e ambiental aliada a um bom planejamento e organizao, alm
de contar com os melhores profissionais da rea.
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e

as estratgias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta
bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa.
Para
Simcsik (2002)
estrutura
organizacional
ocorre
atravs
do
planejamento nos mais variados nveis como filosfico, operacional, ttico e

estratgico correlacionando com os recursos humanos e materiais, para gerar assim
um ambiente bom de trabalho aonde sejam possveis alcanar os objetivos prestabelecidos. Outro ponto interessante deixar de lado a viso simplista de dois
planos, horizontal (departamentalizao) e vertical (hierarquizao), levando em
considerao a integrao entre a viso, as atividades e as tomadas de decises.
Para Robbins (2009) estrutura organizacional definida como as
tarefas que so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas.
Os administradores devem focar seis elementos bsicos ao projetar a
estrutura organizacional: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia
de comando, amplitude de controle, centralizao e descentralizao e formalizao.
4.2.1Organograma
Para Chinelato (2001) organograma o grfico que representa a estrutura

formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Existem vrias
maneiras de representar-se a estrutura da empresa. O organograma tem por
finalidade representar:
a) Os rgos componentes da empresa;
b) Tanto quanto possvel, de forma genrica, as funes desenvolvidas pelos
rgos;
c) As vinculaes e/ou relaes de interdependncias entre os rgos;
135
d) Os nveis administrativos que compem a organizao;

e) A via hierrquica.
Para a construo de um organograma devemos observar os seguintes itens:
a) Os rgos devem ser representados por figuras geomtricas, de preferncia o
retngulo;
b) Os tamanhos dos retngulos devem ser proporcionais a importncia
hierrquica do rgo.
Existem vrias maneiras de representar-se a estrutura da empresa. A escolha
do tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio do analista,
considerando esta a natureza da organizao e o seu nvel de concentrao ou
desconcentrao:
A Poos JB utiliza organograma clssico ou vertical este tipo simplificado e
procura deixar bem claro os nveis de hierarquia. bastante utilizado em instituies
religiosas, militares e em outras instituies tradicionais, onde a viso da hierarquia
fator preponderante.
Figura 19 Organograma Poos JB
Administrador
Auxiliar Adm.
Perfurador de
poos artesianos
Poceiro
A estrutura de pessoal da Poos JB contar com um scio administrador no

ponto mais alto da hierarquia do organograma. O auxiliar administrativo est
subordinado ao administrador e representa um nvel intermedirio na hierarquia e
auxiliar tambm em servios de banco, cobrana dos servios e organizao da
agenda do perfurador. No segundo nvel esta o perfurador que ser o responsvel
pela perfurao dos poos. O auxiliar de perfurador, esta subordinado ao perfurador,
e auxiliar nos servios de perfurao, construo da casa de bombas e em servios
gerais.
136
4.2.2 Quadro de colaboradores
Os colaboradores representam o maior patrimnio de uma empresa e

atravs
das
pessoas
que
empresa
consegue
alcanar
os
objetivos
organizacionais.
Quadro 26 Quadro de funcionrios Poos JB

Cargo
Administrador
Aux.
Administrativo
Perfurador de
poos artesianos
Poceiro
Horrio (Seg.
Sex)
Horrio
Sbado
Horrio Flexvel
08:00 s 12:00 das
13:30 s 17:30
08:00 s 12:00 das
13:30 s 17:30
08:00 s 12:00 das
13:30 s 17:30
08:00 s
12:00
08:00 s
12:00
08:00 s
12:00
Quant. de
Funcionrios
Salrio(R$)
Sal.
Total(R$)
3500,00
3500,00
1170,00
1170,00
Perfurao
1500,00
1500,00
Perfurao
1200,00
1200,00
Local/Setor
Adm /
Financeiro
Recepo /
Comercial
Total
7370,00
A Poos JB contar com um quadro de quatro colaboradores, sendo um

administrador com pro labore; um auxiliar administrativo; um perfurador de poos
artesianos e um poceiro. Todos os colaboradores iro trabalhar de segunda a sexta
das 08 as 12 das 13:30 as 17:30 e sbados das 08 as 12, cumprindo uma carga
horria de 220 horas mensais.
4.2.3 Descries de cargos
Lacombe (2011) diz que a descrio de cargo feita para fins de

administrao salarial. Ao descrever um cargo, deve-se ter em mente que a
descrio genrica e deve abranger as diversas funes nele includas. Descrevese o que fazem os ocupantes do cargo, incluindo-se, em alguns casos, a
periodicidade das atividades. Os requisitos bsicos so os exigidos para ocupar
aquele cargo. A Descrio no considera as qualidades dos seus ocupantes. Por
tanto, a descrio e a avaliao da decorrentes so as do cargo e no as dos
ocupantes.
137
Para Dessler (2005) a anlise de cargos o procedimento para determinar as

obrigaes referentes aos cargos e as caractersticas das pessoas que devem ser
contratadas para exercer a determinada funo. Sendo assim algumas formas so
utilizadas para coletar estes dados dentro do ambiente corporativo, como entrevistas
individuais ou em grupo para coleta de dados. Pode-se pedir tambm aos
funcionrios que eles respondam questionrios, mas, cabe ao gestor determinar as
perguntas a serem abordadas. Outra maneira bem simples atravs da observao,
principalmente quando o trabalho tem envolvimento de atividade fsica. Ou at
mesmo dirio ou registro de participantes durante suas tarefas ao longo do dia. O
quadro 27 apresenta a descrio de cargo do administrador:
Quadro 27 - Descrio de cargo administrador

Cargo e CBO
Administrador - 2521-05
Comercial/Vendas;
Atendimento a fornecedores/compras;
Controlar contas a pagar;
Controlar contas a receber;
Cobrar clientes inadimplentes;
Emitir relatrios mensais de acompanhamento do fluxo de caixa e
projees para o prximo ms;
Realizar recrutamento e seleo de novos funcionrios;
Realizar treinamento e integrao de novos funcionrios;
Realizar conferncia e entregar folha de pagamento;
Programar treinamentos para os funcionrios;
Realizar processos demissionais;
Realizar contratao de servios de manuteno estrutura da
organizao (troca de lmpadas, servio de manuteno de ar
condicionado, etc);
Gerir lucratividade.
Elaborar planejamento organizacional e estratgico;
Realizar controle e desempenho organizacional.
Fazer prospeco de clientes.
Requisitos
Curso superior completo em Administrao de empresas ou Administrao
pblica, com registro no Conselho Regional de Administrao (CRA).
Principais
Atribuies:
Escolaridade:
Desejvel 2 anos
Experincia:
Competncias
de suporte:
Tomada de deciso: capacidade pra selecionar alternativas de forma

sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando solues
adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e
riscos.
Motivao e energia para o trabalho: capacidade de demonstrar
interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e
mantendo atitude de disponibilidade.
Liderana: capacidade para catalisar os esforos grupais de forma a
atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima
138
motivador, a formao de parcerias e estimulando o desenvolvimento da

equipe.
Capacidade empreendedora: facilidade para identificar novas
oportunidades de ao e capacidade para propor e implementar
solues aos problemas e necessidades que apresentam, de forma
assertiva e adequada ao contexto.
O quadro 28 apresenta a descrio de cargo do auxiliar administrativo:
Quadro 28 - Descrio de cargo auxiliar administrativo

Cargo e CBO
Auxiliar Administrativo - 4110-05

Atender ao telefone e aos clientes;
Agendar a instalao dos poos;
Agendar teste de potabilidade;
Digitar notas de lanamentos contbeis;
Emitir notas fiscais gerais;
Realizar cadastros e consultas ao Serasa;
Fazer propostas comerciais;
Lanar pedidos de prestao de servio;
Lanar pedidos de compra;
Arquivar documentos diversos;
Elaborar e enviar correspondncias;
Principais
Gerir redes sociais e site;
Atribuies:
Responder e-mails;
Fazer ps venda;
Agendar exames mdicos;
Enviar carto ponto para contabilidade, para clculo de folha de
pagamento;
Enviar controle de descontos em folha de pagamento para contabilidade
(vale, desconto farmcia, etc);
Enviar registros contbeis para a contabilidade;
Realizar compras de material de expediente, produtos de limpeza e
demais insumos necessrios para o funcionamento da empresa.
Contatar manuteno caso necessrio.
Requisitos
Escolaridade:
Ensino Mdio Completo
Experincia:
Desejvel 6 meses
Capacidade de adaptao e flexibilidade: habilidade para adaptar-se
oportunamente s diferentes exigncias do meio, sendo capaz de rever
sua postura diante de novas realidades.
Capacidade negocial: capacidade para se expressar e ouvir o outro,
Competncias
buscando o equilbrio e solues satisfatrias nas propostas
de suporte:
apresentadas pelas partes.
Comunicao e interao: capacidade para interagir com pessoas,
apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender a
mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com coerncia e
clareza, promovendo feedback sempre que necessrio.
O quadro 29 apresenta a descrio de cargo do Perfurador:
139
Quadro 29 - Descrio de cargo Perfurador

Cargo e CBO
Perfurador de poos artesianos - 7113-20

Deslocar-se at o cliente;
Localizar o melhor local para a perfurao do poo;
Instalar a mquina perfuratriz;
Principais
Encanar o cano no solo;
Atribuies:
Instalar motobomba;
Instalar bico injetor;
Instalar a eletrobia;
Fazer limpeza do local.
Requisitos
Escolaridade:
Desejvel Ensino mdio completo.
Experincia:
Desejvel 6 meses.
Trabalho em equipe: capacidade para desenvolver aes
compartilhadas, catalisando esforos por meio da cooperao mtua.
Relacionamento interpessoal: habilidade para interagir com as pessoas
de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes,
Competncias de
demonstrando atitudes assertivas, comportamento maduro e no
suporte:
combativo.
Cultura da qualidade: postura orientada para a busca contnua da
satisfao das necessidades e superao das expectativas dos clientes
internos e externos.
Manusear mquina perfuratriz;
Competncias
Instalao de motobombas;
Tcnica:
Instalao de eletroboia;
Instalao de bico injetor;
O quadro 30 apresenta a descrio de cargo do Auxiliar de pedreiro

Perfurador:
Quadro 30 - Descrio de cargo auxiliar de pedreiro
Cargo e CBO
Poceiro 7170-15
Deslocar-se at o cliente;
Perfurar o solo;
Principais
Assentar tijolos com a massa;
Atribuies:
Pregar Eternit;
Instalar tubulao at residncia;
Fazer limpeza do local.
Requisitos
Escolaridade:
Desejvel Ensino fundamental completo.
Experincia:
Desejvel 3 meses.
Trabalho em equipe: capacidade para desenvolver aes
compartilhadas, catalisando esforos por meio da cooperao mtua.
Capacidade de adaptao e flexibilidade: habilidade para adaptar-se
Competncias de
oportunamente s diferentes exigncias do meio, sendo capaz de rever
suporte:
sua postura diante de novas realidades.
Cultura da qualidade: postura orientada para a busca contnua da
satisfao das necessidades e superao das expectativas dos clientes
Competncias
Manusear mquinas;
Tcnica:
Manusear ferramentas;
Conhecimento em construo civil.
140
Com essas divises de funes a Poos JB pretende manter os processos

mais eficazes, assim buscando melhor atender seus clientes e manter parcerias
duradouras com seus colaboradores evitando a rotatividade.
4.2.4 Terceirizao
Segundo Gonalves (2009, p.22) a terceirizao a prtica adotada por

algumas empresas que repassam a outras a execuo de atividades no essenciais
ao seu objetivo.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), a terceirizao caracterizada pela
contratao de pessoas de fora da empresa para executar servios que poderiam
ser feitos internamente. Segundo os autores, a terceirizao uma medida para
reduzir custos e diminuir os processos burocrticos.
Para Marras (2010) Terceirizao o ato de repassar a execuo de uma ou
mais tarefas ou servios a um profissional ou empresa sem vnculo empregatcio
com a tomada desse servio, estabelecendo-se condies contratuais de custo,
prazo e resultados esperados, entre outras.
De acordo com Polonio (2000) terceirizao pode ser definida como um
processo de gesto empresarial consistente na transferncia para terceiros (pessoas
fsicas ou jurdicas) de servios que originalmente seriam executados dentro da
prpria empresa.
Na Poos JB sero terceirizados os servios de contabilidade e sade e
segurana do trabalho. As empresas contratadas no recebero nenhum benefcio e
no tero vnculo empregatcio com a Poos JB. Os valores foram obtidos atravs
de pesquisa com empresas da regio.
Quadro 31 - Custo geral com a terceirizao
Terceirizao
Custo antes da abertura (R$)
Custo mensal (R$)
Contabilidade
800,00
394,00
Sade e Segurana no Trabalho
950,00
Diarista
240,00
Segurana Patrimonial
180,00
141
A contabilidade ser responsvel pela abertura da empresa, ela estar junto a

rgos governamentais em seu nome, para segurar que esteja em perfeitas
condies para iniciar no mercado.
Tambm sero responsveis pelas transaes, emisso das folhas de
pagamento, de tributos, de notas, registros em CTPS e gerenciamento do balano
da empresa.
A empresa de sade e segurana no trabalho ser responsvel pela emisso
dos laudos, exame admissional, demissional, PPRA(Programa de Preveno de
Riscos
Ambientais), CIPA(Comisso
Interna de Preveno
de Acidentes),
PCMSO(Programa de Controle Medico de Sade Ocupacional), PPP(Perfil

Profissiogrfico Previdencirio), entre outros. Ser cobrar R$40,00 por exame
admissional, totalizando um custo total de R$160,00.
A diarista far a limpeza da sede da empresa 1 vez por semana durante 4
horas.
A empresa de segurana patrimonial fara o monitoramento e vigilncia da
sede da empresa, utilizando equipamentos e fazendo rondas no local.
O custo de terceirizao antes da abertura soma R$1750,00. Mensalmente
R$814,00 com a contabilidade e diarista.
4.3 POLTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO
Para Chiavenato (2010) o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a

organizao atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo. Na verdade o
recrutamento funciona como um processo de comunicao. A organizao divulga e
oferece oportunidades de trabalho ao recrutamento que tal como projeta com o
processo de comunicao, um processo de duas mos: Ele comunica e divulga
oportunidade de empresa, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o
processo seletivo. Seu recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge
seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem
selecionados.
Para Desler (2005) os empregadores usam a anlise de cargo e suas
descries para desenvolver programas de treinamento ou para determinar de
142
vrios cargos. Mas as descries de cargo so usadas mais frequentemente para

decidir que tipo de pessoa recrutar e selecionar para os cargos da empresa. O
processo de recrutamento pode ser visto como uma srie de etapas: fazer o
planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem
preenchidas; formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs de
recrutamento interno ou externo; fazer com que esses candidatos preencham fichas
de inscrio e talvez realizar uma entrevista de seleo inicial; utilizar vrias tcnicas
de seleo como testes, informaes sobre antecedentes e exames mdicos para
identificar os candidatos viveis; enviar um ou mais candidatos ao superior ou
responsvel pelo cargo e por ltimo submeter os candidatos a uma ou mais
entrevistas de seleo com o supervisor e outros interessados para determinar qual
ou quais candidatos receberam proposta.
A Poos JB far seu recrutamento atravs de indicao e atravs do SINE,
como segunda opo a empresa recorrera a anncio em classificados (jornal e
rdios), rede social. A contratao ser gerenciada pelo administrador.
Os
candidatos selecionados sero recebidos na JB pelo administrador e passaro por

entrevista interna. Durante a entrevista os candidatos sero apresentados
estrutura da empresa e conhecero todos os processos de trabalho.
A Poos JB usara contrato de experincia de 90 dias para todos os cargos. O
contrato de experincia feito por prazo determinado de no mximo 90 dias de
acordo com o artigo 445, pargrafo nico da CLT, salva a exceo, de acordo com o
artigo 451 da CLT que determina que o contrato s possa sofrer uma nica
prorrogao, sob pena de ser considerado um contrato por prazo indeterminado.
Concluindo que a serve para verificar se o empregado tem aptido para exercer a
funo para a qual foi contratado.
Aps a seleo do candidato, feito o agendamento dos exames
adimensionais, que sero executados por uma empresa especializada, que cobra o
valor de R$ 40,00 por exame, sendo que todos os colaboradores devero realizar o
mesmo. O Quadro 32 apresenta os custos iniciais com exame adimensional:
143
Quadro 32 - Custo exames adimensionais.

Funcionrio
Quantidade
Valor por Funcionrio
Valor total por
(R$)
Cargo
Administrador
40,00
40,00
Perfurador de poos
40,00
40,00
Poceiro
40,00
40,00
Aux. Administrativo
40,00
40,00
artesianos
Valor total com Exames Adimensionais
R$160,00
A JB ter um custo total de R$160,00 com exames adimensionais. Os

exames adimensionais sero realizados pela empresa Suport Sade Ocupacional,
em Jaragu do Sul.
O exame adimensional est previsto no Artigo 168 da CLT, e regulamentado
pela Norma Regulamentadora n 7 do Ministrio do Trabalho e Emprego,
obrigatrio e integra o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional. Esse
exame verifica se o funcionrio est apto a desempenhar suas funes. Aps sua
realizao, emitido um Atestado Mdico de Capacidade Funcional. So eles:
exame
ocupacional;
exames
complementares,
de
acordo
com
os
riscos
ocupacionais a que estiver exposto no exerccio de suas funes; outros exames,

conforme critrio mdico, em relao a doenas ocupacionais que j possam existir.
Depois de fazer o exame adimensional os candidatos devero entregar os
seguintes documentos ao administrador:
1 Foto 3x4;
Certido de Nascimento, Certido de Casamento ou Separao;
Declarao de Unio Estvel;
Carteira de Identidade;
Carteira Profissional;
Certificado de Reservista (para homens);
Comprovante de Residncia atual, que conste endereo completo e CEP;
Comprovante de Escolaridade;
Carteira de Vacinao (filhos menores de 6 anos, menor sob guarda ou tutela;
144
Cpia e original Carto de CPF dos filhos, menor sob guarda ou tutela;
Cpia e original RG e CPF do cnjuge ou companheiro.
A empresa tambm se preocupa com a responsabilidade Social e toma como

referencia a Lei 8213/91 que trata de cotas para deficientes e pessoas com
deficincia. A lei descreve que empresas com 100 ou mais funcionrios so
obrigadas a preencher de dois a cinco por cento dos seus cargos com beneficirios
reabilitados, ou pessoas portadoras de deficincia, na seguinte proporo: at 200
funcionrios= 2%; de 201 a 500 funcionrios=3%; de 501 a 1000 funcionrios= 4% e
de 1001 em diante funcionrios=5%. A empresa no se enquadra na necessidade
dessas contrataes devido ao nmero de colaboradores.
4.4 INDICADOR DE DESEMPENHO

De acordo com Ducls (2009) os indicadores de desempenho (KPI Key
Performance Indicator) fornecem informaes quanto ao cumprimento do objetivo
estratgico. A qualidade do KPI depende da disponibilidade, preciso, clareza e
validade. Alguns KPIs no esto disponveis em bancos de dados e necessitam que
softwares sejam desenvolvidos ou exigem levantamentos manuais, principalmente
quando medem aspectos externos a organizao. A acuracidade indica se o KPI
confivel ms aps ms. A preciso indica se o KPI est sendo medido no nvel
correto de anlise e se o clculo lgico e consistente. A clareza indica se o KPI
de fcil entendimento por todos na organizao. A validade indica se o KPI est
relacionando com o objetivo estratgico, se mede o que precisa ser medido e no
apenas o que pode ser medido. Para escolher entre vrios KPIs possveis para o
mesmo objetivo estratgico, pode-se montar uma tabela classificando esses pontos
que influenciam a qualidade do KPI.
Conforme destacado por Oliveira (2010) a Poos JB selecionou os seguintes
indicadores de desempenho:
e) Realizao das Metas dos Indicadores (Funcionrio que entrega, que agrega
valor para empresa, que mensalmente cumpre com as metas estabelecidas);
f) Segurana (Mede a frequncia e a gravidade de acidentes, a frequncia de
quase acidentes tambm pode ser mensurado o numero de pessoas
145
treinadas com a indicao das horas de treinamento de segurana do

trabalho);
g) Satisfao do funcionrio: Percentual das pessoas que se declaram

suficientemente motivadas e satisfeitas. Esse indicador obtido por meio de
pesquisas junto aos gestores e demais profissionais da empresa;
h) Bem-estar: Percentual de pessoas com doena ocupacional pessoas que
apresentam problemas de sades correlacionadas atividade que executam
e o percentual de pessoas satisfeitas com os benefcios que a empresa
oferece.
Os indicadores citados acima sero acompanhados, analisados mensalmente
e feitos os determinados ajustes pelo Administrador e dado feedback para os
funcionrios.
4.5 POLTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Com base em Dessler (2005, p.140), treinamento o conjunto de mtodos
usados a transmitir aos funcionrios novos e antigos as habilidades necessrias
para o desempenho do trabalho. Sendo que hoje em dia pode ser ainda uma
educao complementar para o funcionrio apenas. Para o autor o processo de
treinamento dividido em 5 etapas, so elas:
a) Levantamento das necessidades: Primeiramente se faz necessrio
identificar as necessidades especficas dos cargos para melhorar o
desempenho e a produtividade;
b) Projeto institucional: Criao de um material institucional atravs de
mtodos e mdias instrucionais. Verificando ainda se os mesmo se
apresentam de forma clara e objetiva para o foco desejado;
c) Validao: Primeiramente deve-se a aplicar o treinamento diante de um
pbico representativo, utilizando os resultados como base para melhorias e
para aumentar a eficcia do programa;
d) Implementao: Foco no treinamento e workshop com pessoas que
tenham habilidade para apresentao;
146
e) Avaliao e Follow-up: feita a avaliao do programa atravs da anlise

da reao dos envolvidos, do aprendizado adquirido, do comportamento no
setor e dos resultados atingidos.
Segundo Chiavenato (2010), desenvolvimento gerencial qualquer tentativa
de melhorar o desempenho gerencial pela divulgao de conhecimentos, mudana
de atitudes ou aumento de habilidades. Assim, esto includos programas internos
como cursos, coaching e acordos de rotatividade, programas para profissionais tais
como os seminrios da American Management Association e programas
universitrios, como os de MBA executivo. Estima-se que mais de um milho de
gestores nos Estados Unidos participam de programas de desenvolvimento
gerencial anualmente, com um custo de vrios bilhes de dlares por ano para a
indstria.
O processo de integrao da Poos JB visar a aproximao do novo
colaborador com a empresa, apresentar a estrutura fsica, a misso, viso e
valores da organizao, bem como a metodologia de trabalho da empresa. A
integrao ser feita pelo administrador no primeiro dia de trabalho do novo
funcionrio.
Os funcionrios devero fazer inicialmente os treinamentos listados no quadro
33, levando em considerao seu cargo:
Quadro 33 - Treinamentos
Quantidad
e
Custo
unitrio
(R$)
Custo total
(R$)
115,00
460,00
Grtis
0,00
Administrador e
Aux.
Administrativo
315,00
630,00
5 Horas
Administrador e
Aux.
Administrativo
Grtis
0,00
15 Horas
Todos
Grtis
Curso
Fornecedor
Carga
horria
CIPA
Senac
20 Horas
Manuseio
mquina
perfuratriz
Fornecedor
mquina
perfuratriz
30 Horas
Qualidade no
atendimento e
fidelizao de
clientes
ACIJS
12 Horas
Tcnicas de
Compras
SEBRAE
Atendimento
ao Cliente
SEBRAE
Total
Participantes
Todos
Perfurador de
poos
artesianos e
Poceiro
0,00
1090,00
147
Ser investido R$ 1.090,00 em treinamentos para os funcionrios. A Poos JB

oferecer sempre que possvel cursos para os colaboradores, visando o
desenvolvimento dos mesmos. Sero avaliados quais funcionrios precisam ser
treinados e em quais pontos os mesmos precisam melhorar aps a avaliao de
desempenho.
A avaliao dos treinamentos ser realizada aps a concluso do mesmo e
ser feita atravs de uma conversa com o administrador. Tambm ser feito o
preenchimento de um formulrio para registro do mesmo.
Ser realizado o Levantamento de Necessidade de Treinamento e
Desenvolvimento LNTD aps o primeiro ano de empresa, visando identificar o
prximo Plano de Treinamento e Desenvolvimento da empresa.
4.6 AVALIAO DE DESEMPENHO

Para Bergamini e Beraldo (2009) a avaliao do desempenho define-se como
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada colaborador, em funo das
tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. um processo que serve para julgar ou sistematizar
o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual a sua
contribuio para a organizao.
Segundo Dessler (2005, p. 172), avaliao de desempenho pode ser definida
como a avaliao da relao entre o desempenho atual ou passado de um
funcionrio e seus padres de desempenho, e ainda para o autor, a avaliao de
desempenho tambm presume que os padres de desempenho foram estabelecidos
e que voc dar feedback ao funcionrio para ajud-lo a eliminar as suas
deficincias de desempenho ou a manter seu bom nvel de desempenho.
Ainda Dessler (2005) Indica alguns mtodos de desempenho: mtodo de
escala grfica, mtodo de classificao alternada, mtodo de comparao entre
pares, mtodo de distribuio forada, mtodo de incidentes crticos e por ltimo o
mtodo de administrao por objetivos. Na Poos JB a avaliao de desempenho
ser feita anualmente, considerando a data de aniversrio do funcionrio na
empresa, e ser formatada em um formulrio de avaliao individual, de acordo com
a funo. Caber ao administrador avaliar cada funcionrio.
148
No formulrio de avaliao de desempenho sero considerados critrios que

tenham relao com as competncias organizacionais e de suporte, alm da
descrio do cargo.
Fatores
Quadro 34 - Avaliao de desempenho - Administrador.

timo(5) Bom(4) Regular(3) Ruim(2) Pssimo(1)
Tomada de deciso: capacidade

pra selecionar alternativas de
forma sistematizada e perspicaz,
obtendo
e
implementando
solues adequadas diante de
problemas
identificados,
considerando limites e riscos.
Motivao e energia para o
trabalho:
capacidade
de
demonstrar
interesse
pelas
atividades que vai executar,
tomando iniciativas e mantendo
atitude de disponibilidade.
Capacidade
empreendedora:
facilidade para identificar novas
oportunidades
de
ao
e
capacidade
para
propor
e
implementar
solues
aos
problemas e necessidades que
apresentam, de forma assertiva e
adequada ao contexto.
Liderana:
capacidade
para
catalisar os esforos grupais de
forma a atingir ou superar os
objetivos
organizacionais,
estabelecendo
um
clima
motivador,
a
formao
de
parcerias
e
estimulando
o
desenvolvimento da equipe.
Resultado
Quadro 35 - Avaliao de desempenho Auxiliar Administrativo.

Fatores
Capacidade de adaptao e
flexibilidade: habilidade para
adaptar-se oportunamente s
diferentes exigncias do meio,
sendo capaz de rever sua
postura diante de novas
realidades.
Capacidade
negocial:
capacidade para se expressar
e ouvir o outro, buscando o
equilbrio
e
solues
satisfatrias nas propostas
apresentadas pelas partes.
Comunicao e interao:
capacidade para interagir com
149
pessoas,
apresentando
facilidade para ouvir, processar
e compreender a mensagem.
Facilidade para transmitir e
argumentar com coerncia e
clareza, promovendo feedback
sempre que necessrio.
Resultado
Quadro 36 - Avaliao de desempenho Perfurador de poos artesianos.

Fatores
Trabalho
em
equipe:
capacidade para desenvolver
aes
compartilhadas,
catalisando esforos por meio
da cooperao mtua.
Relacionamento interpessoal:
habilidade para interagir com
as pessoas de forma emptica,
inclusive diante de situaes
conflitantes,
demonstrando
atitudes
assertivas,
comportamento maduro e no
combativo.
Cultura da qualidade: postura
orientada
para
a
busca
contnua da satisfao das
necessidades e superao das
expectativas
dos
clientes
Manusear mquina perfuratriz;
Instalao de motobombas;
Instalao de eletroboia;
Instalao de bico injetor;
Resultado
Fatores
Quadro 37 - Avaliao de desempenho Poceiro.

Trabalho
em
equipe:
capacidade para desenvolver
aes
compartilhadas,
catalisando esforos por meio
da cooperao mtua.
Capacidade de adaptao e
flexibilidade: habilidade para
adaptar-se oportunamente s
diferentes exigncias do meio,
sendo capaz de rever sua
postura diante de novas
realidades.
150
Cultura da qualidade: postura

orientada
para
a
busca
contnua da satisfao das
necessidades e superao das
expectativas
dos
clientes
Manusear mquinas;
Manusear ferramentas;
Conhecimento em construo
civil.
Resultado
Os formulrios de avaliao de desempenho sero de escala grfica,

composto por perguntas que abrangero os critrios de avaliao. O avaliador
atribuir uma nota de 1 a 5 para cada critrio, sendo 5 timo e 1 pssimo. O
Administrador ser avaliado por todos os colaboradores e ser feita uma mdia das
respostas para se ter a avaliao de desempenho deste cargo.
4.7 CONVENO COLETIVA DE TRABALHO

Segundo Villela (2012) conveno Coletiva de Trabalho ou CCT como
tambm chamada, trata-se de um acordo de carter normativo, firmado entre dois
sindicatos ou mais, representativos de categorias econmicas e profissionais. Seu
objetivo de estipular condies de trabalho, no mbito das respectivas
representaes. Esse processo chamado de negociao coletiva. Conceito este
que pode ser visto no artigo 611 da Consolidao das Leis do Trabalho CLT.
Art. 611- Conveno Coletiva de Trabalho o acordo de carter normativo,
pelo qual dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econmicas
e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das
respectivas representaes, s relaes individuais do trabalho.
Todo esse preparo se inicia quando o sindicato laboral encaminha aos

sindicatos patronais a relao de reivindicaes, e assim comeam as assembleias
para se discutir a pauta recebida. A discusso das clusulas se dividem em duas
partes:
151
a) Clusulas econmicas: trata-se de hora extra, gratificaes, vale refeio,

vale transporte, pisos salariais entre outros;
b) Clusulas sociais: seguro de vida, segurana, garantias, abonos, faltas e
outros.
De acordo com Lacombe (2012) Conveno coletiva de trabalho o acordo
de carter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de
categorias econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicvel, no
mbito das respectivas representaes, as relaes individuais do trabalho.
Conforme
Chiavenato
(2010)
conveno
coletiva
de
trabalho
so
organizaes que negociam com os sindicatos alternativos para adequar a jornada

de trabalho a suas necessidades e as convenincias das pessoas. Entre essas
alternativas de jornada de trabalho esto as seguintes: calendrio anual e frias
coletivas.
A Poos JB se enquadra no sindicato da indstria da construo mobiliria de
Jaragu do Sul, cuja ltima conveno trabalhista tem vigncia 01 de agosto de
2014 a 31 de julho de 2015, com o salrio normativo de R$935,00 e aps 90 dias
fica segurado o valor de R$1027,00. Conforme CCT as horas extras habituais sero
includas no clculo do 13 salrio e das frias.
De acordo com a clausula dcima quinta, as empresas da outra base
territorial que vierem prestar servios na regio abrangida pela presente conveno
e manterem empregados em alojamentos deveram fornecer transporte e
alimentao gratuitos durante o perodo que perdurar a obra.
Conforme a clausula dcima stima as empresas que compensarem o
trabalho aos sbados, em determinado setor ou em toda a fabrica, parcial ou
integralmente, prorrogando a jornada de trabalho nos demais
dias, no
consideraram como horas extraordinrias esta prorrogao, se algum feriado cair no

sbado, assim como no exigiram que sejam repostas as horas que seriam
prorrogadas, se cair algum feriado de 2 a 6 feira.
A clausula vigsima segunda diz que para o cumprimento do disposto no
Incisto XIII, do artigo 7 da constituio federal, as partes reconhecem como valida
a adoo pelas empresas, da jornada de trabalho compensada das seguinte forma:
a) Funcionamento em uma semana com durao de 40 (quarenta) horas de trabalho
(05 dias de 08 horas), e na semana seguinte, uma jornada de trabalho de 48
(quarenta e oito) horas de trabalho (06 dias de 08 horas) semana espanhola; b)
152
Funcionamento semanal de 44 (quarente e quatro) horas de trabalho, de segunda a

sexta feira, sem expediente aos sbados, compensando-se as horas de sbado
durante os demais dias da semana; c) Alternativamente, as empresas que no
adotarem uma das jornadas acima, celebraram acordos com seus empregados para
fixarem a jornada a ser adotada, mediante acordo com o Sindicato Profissional.
4.8 POLTICAS DE REMUNERAO E BENEFCIO

Para Dessler (2005) poltica de remunerao de um empregador tambm
influencia os salrios e benefcios. Pode-se decidir ser um lder ou um seguidor
quanto s polticas de remunerao.
Chiavenato (2010) afirma que a remunerao e os benefcios so parcelas
totais creditadas periodicamente trimestral, semestral ou anual, a favor do
colaborador. Em geral, de carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos
pela empresa, seja na rea, no departamento ou no trabalho, em um determinado
perodo atravs do trabalho em equipe ou do colaborador considerado isoladamente.
4.8.1 Pesquisa salarial
De acordo com Rui (2009) a pesquisa salarial uma prtica muito utilizada
pelas empresas nos dias de hoje. Trata-se de um estudo sobre a competitividade
salarial e dos benefcios concedidos aos funcionrios de uma empresa. Os dados
obtidos nesta pesquisa so utilizados como base para a poltica salarial a ser
adotada. Uma vez que a organizao necessita de um equilbrio entre os salrios
pagos dentro da mesma, o chamado equilbrio interno. Permitindo tambm que haja
um equilbrio entre as prticas salariais das demais empresas, o chamado equilbrio
externo.
Conforme Dessler (2005) As pesquisas salariais, ou tambm chamadas de
pesquisas de remunerao, so pesquisas formais ou informais sobre quanto outros
empregadores esto pagando para cargos similares e tm um papel central na
definio dos salrios. Praticamente todos os empregadores fazem pesquisas
salariais para um ou mais cargos.
A Poos JB no utilizou de pesquisa salarial, pois fara aps um ano de
empresa constituda.
153
4.8.2 Folha de pagamento
Sabe-se que a empresa no custeia somente o salrio do colaborador, mais

alguns encargos a mais estipulada pela legislao trabalhista. Primeiramente
importante saber quais os encargos que uma organizao para sobre cada
colaborador. O quadro 38 demonstra os encargos da categoria tributacional do
simples nacional.
Quadro 38 - Encargos Sociais e Trabalhistas
Encargos Sociais e Trabalhistas
(%)
13 Salrio
8,33%
Frias + 1/3
11,11%
FGTS
8,00%
Afastamentos Diversos
5,00%
SOMA
33,77%
Fonte: Previdncia Social, 2015
Outros valores como INSS so calculados mensalmente por enquadramento

de acordo com um clculo padro, como demonstrado no quadro 39 que apresenta
as alquotas para o recolhimento que vigora a partir de 1 de janeiro de 2015.
Quadro 39 - Contribuio da Previdncia Social
Salrio de
Alquota para fins de recolhimento ao
Contribuio(R$)
INSS(%)
At R$1.399,12
8
De R$1.399,13 a R$2.331,88
9
De R$2.331,89 a R$4.663,75
11
O quadro 40 informa conforme cada faixa salarial os percentuais e as

dedues das parcelas no que se diz respeito as alquotas para o recolhimento do
imposto de renda pessoa fsica. Este imposto ser descontado em folha e pago pelo
colaborador, ficando sobre obrigao da organizao o recolhimento e repasse do
mesmo ao governo atravs do pagamento de um boleto bancrio.
Quadro 40 - Alquotas para recolhimento de IRRF
Base de Clculo (R$)
Alquota (%)
Parcela a Deduzir do IR (R$)
At 1903,18
De 1.903,99 at 2.826,65
7,5
142,80
154
De 2.826,66 at 3.751,05
15
354,80
De 3751,05 at 4.664,68
22,5
636,13
Acima de 4.664,68
27,5
869,36
Alguns pontos importantes tem influncia direta no clculo do imposto de

renda como, por exemplo, se o colaborador possui ou no dependentes j que estes
tm uma deduo correspondente a R$189,59 cada um, assim como a previdncia
privada que tambm tem o abatimento integral do valor caso pago.
A Poos JB pagar acima do que a Conveno Trabalhista do Sindicato das
Indstria da construo e mobiliria de Jaragu do Sul oferece como piso salarial,
sendo o piso de R$935,00, e o salrio de R$1.170,00.
Segue abaixo demonstrativo da folha de pagamento:
155
Quadro 41 - Demonstrativo de Folha de Pagamento

Demonstrativo da Folha de Pagamento da Empresa
Nmero
de
Func.
Salrio
Bruto
Total
Salrio
Bruto
Adicional
Noturno
1.170,00
1.170,00
1.170,00
Total
Geral
Comisso
Vale
Transporte
Seguro
de Vida
Vale
Alimentao
Benefcio
Plano de
Sade
Frias +
1/3
11,11%
13
Salrio
8,33%
FGTS
8%
Afastamento
Diversos 5%
0,00
0,00
110,70
0,00
264,00
0,00
129,99
97,46
111,80
58,50
1.942,44
1.170,00
0,00
0,00
110,70
0,00
264,00
0,00
129,99
97,46
111,80
58,50
1.942,44
1.500,00
1.500,00
0,00
1.200,00
90,90
0,00
264,00
0,00
299,97 224,91
257,99
135,00
3.972,77
1.200,00
1.200,00
0,00
800,00
108,90
0,00
264,00
0,00
222,20 166,60
191,10
100,00
3.052,80
2.700,00
2.700,00
0,00
2.000,00
199,80
0,00
528,00
0,00
522,17 391,51
449,09
235,00
7.025,57
3.500,00
3.500,00
0,00
0,00
0,00
0,00
264,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3.764,00
3.500,00
3.500,00
0,00
0,00
0,00
0,00
264,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3.764,00
7.370,00
Total Geral
4
7.370,00
0,00
2.000,00
310,50
0,00
1.056,00
0,00
560,89
293,50
Cargo
Auxiliar
Administrativo
Total
Administrativo
Perfurador
Auxiliar de
perfurao
Total
Produo
Administrador
(Pr Labore)
Total
Comercial
652,16 488,97
Total ano
1
23.309,33
84.306,89
45.168,00
12.732,02 152.784,22
156
4.8.3 Benefcios
Segundo Chiavenato (1999, p.271), benefcio constituem pagamentos

financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Inclui sade e segurana, frias
penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia, entre outros.
De acordo com Dessler (2005) Os benefcios representam uma parte
importante da remunerao de praticamente todos os trabalhadores. Benefcio
todo pagamento indireto recebido por um funcionrio por continuar a trabalhar na
empresa. Licena remunerada, seguro de vida e de sade e creche so alguns
exemplos de benefcios.
Na Poos JB os benefcios oferecidos aos funcionrios sero:
a) Auxlio transporte: a empresa descontar 6% do salrio base do funcionrio que
utilizar o vale transporte;
b) Auxlio alimentao: ser concedido ao funcionrio R$ 15,00 por dia para
alimentao, sendo o percentual de 20% descontados do funcionrio e 80% sero
pagos pela empresa.
Considerando que a Poos JB contar com 4 funcionrios inicialmente e que
o valor mdio por funcionrio R$ 444,90, estima-se que o custo mensal com
benefcios ser de R$ 1.779,60.
4.9 POLITICAS DE GESTO DA SEGURANA E DA QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO
Dessler (2005) afirma que a sade e a segurana dos funcionrios so

extremamente importantes. Um ambiente de trabalho seguro livre de acidente
importante por vrias razes.
Os horrios de trabalho e a fadiga tambm afetam a qualidade de vida do
funcionrio. Geralmente, o nmero de acidente no muito alto durante as primeiras
cinco ou seis horas de trabalho, mas, depois deste perodo os ndices de acidentes
disparam. Isso se deve em parte a fadiga e em parte ao fato de que os acidentes
ocorrem com mais frequncia no turno da noite.
157
Os acidentes tambm ocorrem com maior frequncia em fabricas com grandes

demisses peridicas e onde a hostilidade entre os funcionrios, salrios atrasados
e a ms condies de vida. Fatores temporrios causadores de estresse, como alta
temperatura, iluminao insuficiente e congestionamento do local de trabalho,
tambm contribuem para a ocorrncia de acidentes. Os funcionrios que trabalham
sobre presso o que sentem que seus empregos esto ameaados tambm sofrem
mais acidentes.
Marras (2010) afirma que a higiene e segurana do trabalho a rea que
responde pela segurana industrial, pela higiene e medicina do trabalho
relativamente aos empregadores da empresa, atuando tanto na rea de preveno
quanto na de correo em estudos e aes constantes que envolvam acidentes no
trabalho e a sade do trabalhador.
4.9.1 Segurana do trabalho
Para Dessler (2005) a segurana no trabalho muito importante se formos

considerar alguns dados de estudos referentes a acidentes dentro do espao da
empresa, em um ano recente cerca de 6100 pessoas perderam a vida e mais de 6,7
milhes sofreram algum acidente ou ficaram feridas ou doentes devido ao ambiente
profissional apenas nos Estados Unidos.
Andrade (2008) afirma que a segurana um tema da atualidade para todos
que trabalham com produtos qumicos ou em laboratrios modernos que utilizam
tcnicas e procedimentos envolvendo riscos de utilizao, como contaminao e
periculosidade. Segundo o ministrio do trabalho, comisso interna de preveno de
acidentes, todas as instituies ou empresas que possuem laboratrio devem ter
uma comisso interna de preveno de acidentes, a CIPA.
Ainda Andrade (2008) existe algumas regras gerais de segurana como: usar
sempre culos de segurana no trabalho, as bancadas devem ser mantidas limpas e
arrumadas, todos os recipientes devem ter rtulos indicando claramente qual o seu
contedo, frascos e garrafas com tampas, no deixar vlvulas de gs abertos a
noite, entre outros que devem ser fiscalizados pela CIPA, pois essas regras ajudam
muito na segurana do trabalho.
158
De acordo com a Classificao Nacional de Atividades Econmicas, a empresa Poos JB

ter o cdigo CNAE nmero 4399-1/05, conforme demonstra figura 19:
Figura 19 - Classificao CNAE
Com base no CNAE encontrou-se o grau de risco do estabelecimento, que

Grau 3 conforme figura 20 .
159
Figura 20 - Grau de risco segundo CNAE
De acordo com as Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),

estabelecido atravs da NR-4, norma regulamentadora que d as diretrizes para os
servios especializados em engenharia de segurana e em medicina do trabalho
(SESMT), em seu cdigo 4399-1/05 denomina que a perfurao e poos de gua
possui grau de risco 3. Atravs do grau de risco, a NR-4 traz o dimensionamento do
SESMT, conforme figura abaixo:
160
Figura 21 - Dimensionamento do SESMT
Fonte: Ministrio do Trabalho
De acordo com o dimensionamento do SESMT a empresa no ter

necessidade de contratar tcnicos de segurana e engenheiros, pois, se enquadra
no grau de risco 3 e tem menos de 50 funcionrios.
O quadro 42, demonstra qual ser a classificao do grupo para o
dimensionamento da CIPA sobre o CNAE 4399-1.
Quadro 42 - Agrupamento para dimensionamento da CIPA.
161
Nota-se que o grupo ser o C-18. Com base nesta classificao, verifica-se
como ser a formao da CIPA. O quadro 43 demonstra qual a exigibilidade perante
aos dados at aqui levantados.
Quadro 43 - Dimensionamento da CIPA.
Assim, a Poos JB no ter a obrigao de manter uma CIPA regulamentada,

j que possui inicialmente um quadro de 4 colaboradores, e a obrigatoriedade vem a
partir dos 19.
Porm, mesmo no tendo a obrigatoriedade de manter uma CIPA contar
com uma empresa especializada que realiza todos os relatrios e laudos pertinentes
a segurana do trabalho, e o administrador far anualmente uma reciclagem sobre o
mesmo garantindo o bom andamento das atividades, alm da empresa oferecer o
curso da CIPA para todos os colaboradores atravs do Senac.
Ministrio do Trabalho tornou obrigatrio a todos os empregadores que
admitem trabalhadores como empregados, a implantao de algumas Normas
Regulamentadoras as quais em linhas gerais tem como objetivo a promoo e
preveno da sade do trabalhador. Portanto cabe a empresa Suport Sade
Ocupacional a elaborao os laudos conforme o MTE determina.
Abaixo segue breve explicao dos laudos necessrios:

PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional): Esta
norma estabelece que todos os empregadores, e instituies que admitam
162
trabalhadores como empregados (independe do numero de trabalhadores),

tm a obrigao de elaborar e implementar em sua empresa o PCMSO, com
o objetivo de promover e preservar a sade de seus trabalhadores.
PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais): Atravs dos
laudos de PPRA, so identificados os riscos fsicos, qumicos ou biolgicos os
quais podem causar danos a sade do trabalhador. Na constatao destes
agentes, ser verificada a intensidade, assim com possveis medidas de
controle. O PPRA ento auxilia o mdico na constatao dos chamados
riscos ocupacional.
LTCAT (Laudo Tcnico das Condies Ambientais do Trabalho): um
laudo emitido pelo engenheiro de segurana do trabalho, que leva em
considerao todos os aspectos ambientais constantes no PPRA da empresa
e que caracteriza de forma a identificar o direito ou no da Aposentadoria
Especial ao segurado do INSS, cujo objetivo fornecer subsdios para o
preenchimento do PPP (Perfil Profissiografico Previdencirio) e atender as
leis da previdncia social no que diz respeito concesso dos benefcios
previdencirios.
PPP (Perfil Profissiogrfico Previdencirio): um formulrio com campos
a serem preenchidos com todas as informaes relativas ao empregado,
como por exemplo, a atividade que exerce o agente nocivo ao qual est
exposta, a intensidade e a concentrao do agente, exames mdicos clnicos,
alm de dados referentes empresa.
Se faz necessrio atravs do artigo 166, seo IV, captulo V, ttulo II da Lei
6.514/77 da CLT, o uso de Equipamentos de Proteo Individual (EPI), que devem
ser adotados pela empresa sempre que as medidas para proteo contra os riscos
de acidentes ou doenas profissionais no ofeream completa proteo. Os EPIs
no evitam os acidentes, mas atenuam a sua gravidade alm de proteger o indivduo
contra os efeitos da exposio a perigos ambientais que possam causar doenas
ocupacionais. A tabela 28 apresenta os equipamentos de proteo individual e
coletivos, alm do uniforme, que sero utilizados na Poos JB.
163
Tabela 28 - Equipamentos de proteo individual e coletiva

Descrio
Camiseta
Uniforme
Macaco
personalizado
Poos JB
Par botina de
proteo
culos
proteo
Luva malha
Extintor de
incndio p
qumico 4 kg
Colaboradores
que utilizaram
Todos
Qtde
Func.
4
Qtde por
func
4
Qtde
total
16
Valor
Unitrio(R$)
30,00
Total(R$)
Perfurador de
poos artesianos
e Poceiro
Perfurador de
poos artesianos
e Poceiro
Perfurador de
poos artesianos
e Poceiro
Perfurador de
poos artesianos
e Poceiro
Para escritrio,
almoxarifado...
150,00
1200,00
50,00
400,00
45,00
360,00
25,000
200,00
Anualmente
98,00
196,00
Total
480,00
2836,00
No incio o Perfurador de poos artesianos e Poceiro recebero 4 conjuntos

conforme descritos no quadros acima. Depois dos dois primeiros meses, ser
realizado um levantando para identificar a necessidade de mais uniformes, mas
estimasse que a cada 6 meses seja necessrio mais 2 conjuntos a cada
colaborador. Exceto o calado que ser disponibilizado 4 pares na primeira entrega
e posteriormente 1 par a cada um ano.
J o Administrador e o Auxiliar administrativo recebero 4 camisetas de
uniforme, onde recebero novas camisetas de acordo com a necessidade.
Alm da disposio adequada dos extintores, a organizao ainda contar
com a descrio do mapa de risco, Nota-se melhor o mapa de risco na figura 22.
164
Figura 22 Mapa de Risco
4.9.2 Qualidade de vida
De acordo com Limongi-Fran (2004) a qualidade de vida no trabalho

percebida como um conjunto de aes, programas e atitudes que interferem em toda
a organizao, independentemente das funes de seus colaboradores. No existe
um pblico-alvo nico, isto , um segmento especfico de cliente interno e uma rea
de competncia relevante para as organizaes. Fazendo uma rpida anlise sobre
QVT levanta-se trs rpidos pontos a serem destacados:
a) Existe crescente conscincia ou percepo da importncia de QVT para o
administrador, independentemente de sua rea de atuao ou nvel de
formao;
b) O cho de fbrica o tradicional alvo de programas de sade ocupacional
e de segurana no trabalho;
c) Embora seja mais frequente associado a questes de sade e segurana
no trabalho, o conceito QVT passa a sinalizar a emergncia de habilidades,
atitudes e conhecimentos em outros fatores, abrangendo atualmente
associais com produtividade, legitimidade, experincia e competncias
gerenciais.
165
Conforme Chiavenato (2010) qualidade de vida no trabalho um conceito que

se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade
e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, camaradagem,
segurana no emprego, horas adequadas no trabalho e tarefas significativas e
agradveis. A qualidade devida no trabalho procura estruturar o ambiente no sentido
de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organizao um local desejvel e atraente. A confiana das pessoas na organizao
tambm e fundamental para reteno e fixao dos talentos.
Na Poos JB a qualidade de vida no trabalho ser continuamente praticada
de forma que far parte do dia a dia das funes exercidas pelos seus funcionrios e
far parte das boas prticas da empresa, valorizando o bom relacionamento, o
relacionamento humano dentro da equipe de trabalho e fora com seus clientes e
fornecedores, um ambiente psicolgico e fsico favorvel, a liberdade na troca de
ideias e na gesto participativa. Tambm ser promovida uma vez ao final de cada
ms uma tarde do caf comunitrio para promover a integrao entre a equipe e
repassar os resultados do atingimento de metas ou no no perodo. Uma prtica que
pretende tambm promover a qualidade de vida no trabalho.
166
5 ANLISE FINANCEIRA
Para Groppelli e Nikbakht (2001) a anlise financeira pode ser utilizada para
um serie de aplicaes de princpios econmicos, para que seja maximizada a
riqueza ou o valor total de um negcio, ou seja, obter o maior lucro possvel e
diminuir sempre o risco.
Conforme Gitman (2010) os analistas muitas vezes desejam ter uma viso
geral do desempenho e da situao geral de uma empresa. Aqui, trata-se de duas
abordagens comuns anlise financeira por ndices completa: resumo de todos os
ndices e o sistema Dupont de anlise. A primeira tende a abordar todos os aspectos
financeiros das atividades do negcio para isolar as principais reas de
responsabilidade. O sistema Dupont funciona como uma tcnica de busca que tem
por objetivo as principais reas responsveis pela condio financeira da empresa.
5.1 CONTEXTO ECONMICO

Para Groppelli e Nikbakht (2001) a teoria econmica ensina a sempre a
procurar a melhor forma de alocar os recursos dentro de um ambiente econmico,
por isso administradores financeiros so contratados para determinar a maneira
mais barata e eficiente para investir esses fundos, sendo assim, eles tentam
encontrar a combinao entre recursos disponveis e obteno de lucro com baixo
risco.
De modo que, o ambiente externo e interno tende a influenciar tanto na
tomada de deciso, quanto nos resultados, por isso da diviso entre fatores
microeconmicos e macroeconmicos.
a) Fatores Microeconmicos: para um administrador financeiro, uma das
funes primordiais observar sempre as condies de oferta e de
demanda no mercado, dessa forma os administradores podem tomar
decises operacionais mais vantajosas. Para acompanhar o mercado
necessrio ainda manter preos competitivos, o elemento chave manter
sempre os custos de produo mais reduzidos, maximizando assim o lucro
de forma que seja mais malevel as oscilaes do mercado. Os melhores
profissionais da area ficam atentos ainda ao mercado para conseguirem
167
fazer previses e se preparar bem antes para possveis crises ou

problemas econmicos, ou ainda aumento na demanda;
b) Fatores macroeconmicos: As decises dos administradores podem ainda
ser influenciadas pelas condies econmicas externas, atravs de
notcias, peridicos, jornais, internet. Se o ambiente no parecer seguro
eles podem comear a cortar gastos por causa da queda no consumo, pois
em tempos de crise os consumidores se tornam conservadores com seus
hbitos de consumo. Mas isso ocorre de forma inversa tambm, em
tempos de prosperidade econmica o consumo aumenta. Nesse caso as
empresas aproveitam a alavancagem econmica para fazer investimentos
e produo a fim de crescer, o importante saber detectar quando estas
situaes iro ocorrer;
c) Fatores Sazonais: Dependem da poca do ano ou at mesmo do clima, por
exemplo, cartes de natal tem uma queda no seu valor aps a data do
natal, aparelhos de ar-condicionado e ventiladores vendem mais no vero.
Por isso os administradores devem sempre estar atentos a estas situaes.
5.2 DECISES FINANCEIRAS

Com base em Souza (2009), possvel perceber que as decises financeiras
podem estar dividas em vrios nveis conforme o quadro 44.
Quadro 44 Nveis de Deciso

Nveis de Deciso
Estratgica
Administrativa
Operacional
Objeto
Alcance Temporal
Relaes da empresa com o meio ambiente
Mdio ou longo prazos
Organizao (interna) da empresa
Mdio ou longo prazos
Processo de produo (ou de transformao)
Curto ou mdio prazo
Fonte: Adaptado de Souza (2009, p. 02)
Levando em considerao as decises de capital, elas so as que

apresentam maiores impactos dentro da empresa. Elas pertencem ao nvel
estratgico e so de suma importncia, pois as mesmas podem interferir com o
relacionamento com os clientes, fornecedores, concorrentes, sistema financeiro e
at com o governo. Em geral elas cruciais para consolidar a trajetria de uma
168
empresa se bem desenvolvidas, ou ainda comprometer a prpria sobrevivncia, pois

envolvem os 3 seguintes pontos:
a) Envolvem grandes somas de recursos;
b) Afetam a vida da empresa por grandes perodos de tempo;
c) So irreversveis ou apresentam custos de reversibilidade muito elevados.
Para minimizar os riscos, entretanto, devem-se fazer estudos, anlises e
avaliaes relativos s decises de capital, quanto maior o nvel de informao
coletadas e avaliadas, melhor o resultado, mas tendo em vista que os resultados
atingidos podem no ser os esperados.
As decises financeiras so tomadas pelas empresas de forma continua e
inevitvel. A deciso de investimento considera como a mais importante de todas,
envolve todo o processo de identificao, avaliao e seleo das alternativas de
aplicao de recursos na expectativa de se auferirem benefcios econmicos futuros.
Por no se ter certeza da realizao futura de lucros, a deciso de investimento
envolve risco, devendo ser avaliada em termos da relao risco-retorno.
As
decises
de
investimento
criam
valor
e,
portanto,
mostram-se
economicamente atraentes quando o retorno esperado da alternativa exceder a taxa

de retorno exigida pelos proprietrios de capital (credores e acionistas). importante
destacar que essas decises inserem-se no mbito do planejamento estratgico da
empresa, e so reflexo de planos futuros traados para a conduo dos negcios.
Reflete,
em
outras
palavras,
um
compromisso
com
continuidade
do
empreendimento.
As decises de financiamento, por outro lado, preocupam-se principalmente
com a escolha das melhores ofertas de recursos e a melhor proporo a ser mantida
entre capital de terceiros e capital prprio. O objetivo central dessa deciso envolve
a determinao da melhor estrutura de financiamento da empresa, de maneira a
preservar sua capacidade de pagamento e dispor de fundos com custos reduzidos
em relao ao retorno que se espera apurar de suas aplicaes.
Na prtica, as empresas tm a sua disposio variadas fontes de captao,
tais como fornecedores, instituies financeiras, acionistas etc., as quais apresentam
diferentes condies de custo, amortizao, prazos e garantias exigidas. Essas
condies devem ser combinadas de forma a adequar o passivo as caractersticas
de rentabilidade e liquidez das aplicaes desses recursos.
169
De acordo com Helfet (2000) o sucesso da operao, do desempenho e da

viabilidade em longo prazo de qualquer negcio depende de uma sequncia
contnua de decises individuais ou coletivas tomadas pela equipe gerencial. Cada
uma dessas decises, em ltima instncia, causa um impacto econmico, para
melhor ou para pior, no negcio. Em essncia, o processo de administrar qualquer
empreendimento recai na elaborao de uma srie continua de decises
econmicas. E essas decises por seu turno, acionam movimentos especficos dos
recursos financeiros que do suporte ao negcio.
5.3 ASPECTOS FISCAIS E SOCIETRIOS

Para Groppelli e Nikbakth (2001, p. 21), h trs tipos principais de
organizaes de negcios: firma individual, sociedade por cotas e sociedades por
aes.
a) Firma Individual: a forma mais antiga de organizao empresarial
pertencente a apenas uma pessoa. Qualquer pessoa om dinheiro pode
comprar os instrumentos bsicos de trabalho e abrir a firma individual para
comear
produzir
bens
ou
oferecer
servios
considerados
comercializveis;
b) Sociedade por Cotas: uma forma de organizao na qual dois ou mais
indivduos so proprietrios. A sociedade por cotas pode ser encarada com
uma firma individual com mais de um proprietrio;
c) Sociedade annima ou por aes: Essa, em termos monetrios, domina o
comrcio mundial atualmente. Uma sociedade annima pode ser formada
por uma pessoa ou por um grupo de pessoas. A personalidade da
sociedade, segundo a lei, totalmente separada dos seus proprietrios.
Falando em termos exatos, uma sociedade annima uma entidade
legal; entretanto, a sociedade annima, em vez dos scios, a
responsabilidade pelo pagamento de todas as dvidas.
Uma empresa Individual aquela em que h um nico dono, isto ,
proprietrio. Normalmente, so empresas pequenas. J nas sociedades podem ser
civis ou comerciais. As Sociedades civis destinam-se a prestao de servios e so
registradas nos Cartrios de Registro Civis das pessoas jurdicas. As Sociedades
170
comerciais tanto podem prestar servios, quanto praticar a venda mercantil e

produzir bens. O registro das sociedades comerciais feito na Junta Comercial.
As sociedades comerciais mais comuns so as sociedades annimas e as
sociedades por quotas de responsabilidade limitada.
a) Sociedade por quotas de responsabilidade limitada: De modo genrico, as
sociedades por quotas de responsabilidade limitada tendem a ser
empresas de porte pequeno e mdio. Nada impede, entretanto, que uma
limitada possa ser de grande porte. As sociedades annimas de modo
geral esto sujeitas a um conjunto de obrigaes legais, que vo desde a
publicao de suas demonstraes financeiras at a manuteno de livros
societrios. Da, muitas empresas brasileiras de porte respeitvel e ate
empresas multinacionais que operam no Brasil serem constitudas sob a
forma de limitada, para evitar a obrigatoriedade legal de divulgarem suas
demonstraes financeiras. As sociedades por quotas de responsabilidade
limitada tm seu capital social dividido em quotas. Em princpio, cada
scio responde pelas quotas de capital que subscreveu e, no caso de
falncia, pela totalidade do capital no integralizado;
b) A sociedade annima tem seu capital social dividido em aes e a
responsabilidade do acionista (do scio) limitada ao valor das aes que
subscreveu. A lei n 6.404, de 15-12-1976, que regulamenta este tipo de
sociedade. As sociedades annimas, normalmente, compreendem as
grandes empresas, que podem ter seu capital aberto ou fechado. As
empresas de capital aberto so aquelas que tm suas aes negociadas
nas Bolsas de Valores. Este tipo de sociedade tem uma serie de
obrigaes de divulgao de informaes destinadas ao mercado de
capitais. Os tipos de aes mais comuns nas sociedades annimas so as
aes preferenciais, que privilegiam o recebimento de dividendos, e as
aes ordinrias que normalmente so aquelas que do direito a voto nas
assembleias realizadas pela empresa. As Sociedades annimas de capital
fechado no tm suas aes negociadas em Bolsas de Valores e
normalmente tem menos obrigaes em nvel de divulgao de
informaes.
Diversos outros tipos de organizaes, como cooperativas e fundaes, por
exemplo, mesmo no estando na categoria de sociedades comerciais e podendo
171
no ter objetivo de lucro, elaboram demonstraes financeiras. necessrio que o

analista procure entender as normas legais que disciplinam tais atividades, para que
sua anlise seja desenvolvida de modo adequado.
5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS

Conforme Souza (2009) possvel perceber que a deciso de investir muito
complexa, pois envolve desde o lado pessoal at um estudo terico para verificar a
rentabilidade. Primeiramente para se tomar a deciso de investir segue-se a
seguinte lgica, ser disponibilizada uma quantia de recursos de capital, que sero
aplicados em algum projeto, para que no futuro o mesmo gere receita. Entretanto os
ganhos no so certos, por isso se faz necessrio um projeto de investimento muito
bem elaborado.
O projeto de investimento um considerado um esforo para aumentar o
nvel de conhecimento a respeito de todas as implicaes, tanto positivas quanto
negativas, para que dessa forma o resultado seja mais previsvel.
Riscos e retorno andam em linhas retas, mas em sentidos opostos, quanto
maior o risco tende-se a ter maior rentabilidade.
Um investimento inicial um desembolso feito visando gerar receita, lucro ou
benefcios no futuro, geralmente num prazo superior a um ano, levando como base
que s se justificam os sacrifcios presentes se no futuro houver resultados.
Para isso se usam as seguintes ferramentas:
a) Atratividade financeira: Possui um conceito bem simples, para um projeto
ser considerado atrativo, o mesmo deve possuir um valor de retorno futuro
superior ao investimento inicial;
b) Taxa mnima de atratividade (TMA): Define-se como a melhor taxa, com
......................................baixo grau de risco, disponvel para investimento
do capital em anlise;
c) Perodo de recuperao do Investimento (Pay-Back): o tempo de espera
para o retorno do capital investido;
d) Ponto de Fischer: utilizado para comparar duas alternativas de
investimento e verificar a robustez de uma deciso j tomada.
172
A expresso capital de giro pode ter vrios significados e mesmo sendo

utilizada por profissionais atuantes na rea financeira, poder, em cada momento,
assumir um significado diferente. Muitas vezes ouvimos um gerente de banco falar
de capital de giro quando est referindo-se a um produto de banco onde trabalha, ou
seja, a um tipo de emprstimo em curto prazo.
Quadro 45 Oramento de Capital Necessrio para o empreendimento
ORAMENTO DE CAPITAL NECESSRIO PARA O
EMPREENDIMENTO
Descrio
DESPESAS DE CONSTITUIO
Aluguel fase constituio
Constituio da Empresa
Recrutamento de pessoal inicial
Marketing
Pro Labore fase constituio
Inaugurao
Reforma
INVESTIMENTO NO CIRCULANTE
Terreno
Construo
Reforma
Mquinas
Mveis
Veculos
Informtica
Sistemas
Valores
R$
R$ 22.788,02
R$ 2.000,00
R$ 1.500,00
R$ 8.968,02
R$ 5.500,00
R$ 3.764,00
R$ 1.000,00
56,00
79.965,80
24.300,00
23.166,80
30.000,00
2.499,00
Conta Azul - Software
gratuito
INVESTIMENTO CIRCULANTE
Estoque de produtos (inicial)
Capital de Giro (caixa)
22.246,18
R$ 530,00
R$ 21.716,18
TOTAL CAPITAL NECESSRIO
125.000,00
173
Com base nos clculos de despesas, investimentos circulantes e no

circulantes, obteve-se um resultado de capital necessrio de R$125.000,00 para a
abertura do negcio.
5.5 FONTES DE RECURSOS

Para Helfert (2000), o processo de administrao das decises financeiras
requer um estudo detalhado, ponderando todos os riscos que a empresa corre. Por
isso a necessidade de avaliar se os recursos que esto sendo comprometidos para
a implantao ou crescimento da organizao podem ser recuperados, neste caso
fazendo com que a deciso de financiamento traga retorno acima daquele que foi
despendido, o que caracteriza alavancagem financeira positiva. A alavancagem
financeira consiste em tomar recursos a uma taxa de juros fixa que permita utiliz-los
nas oportunidades de investimentos, tendo uma taxa de retorno maior que a dos
juros pagos.
Para Assaf (2010) as operaes financeiras de captao e aplicao de
recursos so desenvolvidas por instituies em instrumentos financeiros que
compe o sistema financeiro nacional. As operaes do sistema financeiro nacional
podem ser realizadas por meio de quatro segmentos: mercado monetrio, mercado
de credito, mercado cambial e mercado de capitais.
Ainda Assaf (2010) afirma que o financiamento de uma empresa por meio de
recursos prprios pode desenvolver-se pela reteno de seus resultados lquidos
(autofinanciamento), e principalmente, pela integralizao de novas aes. O
processo de integralizao de novas aes, que se desenvolvem dentro do
segmento acionrio do mercado de capitais, obedece a um fluxo sequencial de
atividades.
5.6 ORAMENTOS
De acordo com Pandoveze (2010) orar significa processar todos os dados
constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados
previstos para o prximo exerccio, considerando as alteraes j definidas para o
prximo exerccio. Portanto o oramento no deixa de ser uma pura repetio dos
174
relatrios gerenciais atuais, s que com os dados previstos. No h, basicamente,

nada de especial para fazer o oramento, bastando apenas colocar no sistema de
informao contbil, no modulo oramentrio, os dados que devero acontecer no
futuro, conforme a melhor viso que a empresa tem no momento de sua elaborao.
Contudo, convm lembrar que oramento tem outros objetivos, e estes devem
ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo de
congruncia de diversos objetivos corporativos e setoriais.
Expresso formal de plano de curto prazo (um ano), com base nas estruturas
empresariais existentes e/ou j programadas. Decorre dos planos operacionais, na
parte que relativa ao prximo exerccio contbil, ou seja, a programao
operacional.
O oramento obedece rigidamente estrutura informacional contbil, seja de
plano de contas, seja de plano de departamentalizao.
As peas oramentrias devem ser elaboradas para cada gestor do menor
nvel de deciso da empresa, em que h custos ou receitas controlveis por esses
gestores.
possvel o oramento para mais de um prximo exerccio, porm, dado o
carter formal de que reveste, no recomendvel, pois exige um trabalho
significativo das pessoas de controladoria.
a) Oramento esttico o oramento mais comum. Elaboram-se todas as
peas oramentrias a partir da fixao de determinados volumes de
produo ou vendas. Esses volumes, por sua vez, tambm determinaro o
volume das demais atividades e setores da empresa. O oramento
considerado esttico quando a administrao do sistema no permite
nenhuma alterao nas peas oramentrias;
b) Oramento Flexvel para solucionar o problema do oramento esttico
surgiu o conceito de oramento flexvel. Neste caso, em vez de um nico
nmero determinado de volume de produo ou vendas, ou volume de
atividades setorial, a empresa admite uma faixa de nvel de atividades, em
que tendencialmente se situaro tais volumes de produo ou vendas.
Basicamente o oramento flexvel um conjunto de oramentos que pode ser
ajustado a qualquer nvel de atividades.
175
A base para a elaborao do oramento flexvel a perfeita distino entre

custos fixos e variveis. Os custos variveis seguiro o volume de atividade,
enquanto os custos fixos tero o tratamento tradicional.
Segundo Groppelli e Nikbakth (2001, p.119), oramento de capital uma
ferramenta gerencial necessria. Uma das responsabilidades de um administrador
financeiro escolher investimentos com fluxos de caixa e taxas de retorno
satisfatrio. Portanto, um administrador financeiro deve ser capaz de decidir se um
investimento um empreendimento valioso ou no, e ser capaz de escolher,
inteligentemente, entre duas ou mais alternativas. Para conseguir isso, necessrio
um solido conjunto de procedimentos para avaliar, comparar e selecionar projetos.
Esse conjunto de procedimentos chamado de oramento de capital.
Tabela 29 Oramento em vendas
176
Com a tabela de oramentos de vendas, possvel verificar dentre todos os

servios oferecidos pela Poos JB, qual mais lucrativo e qual o menos tambm.
importante ter esses dados registrados para que o administrador da empresa
tenha essas informaes em rpido acesso.
O item de menos lucratividade o PSA1, se trata do poo semi-artesiano
simples sem bomba, o preo de venda do mesmo R$ 1.000,00 e o custo R$
285,39, resultando em um lucro de R$ 714,61. Como um tipo de poo bem
procurado devido ao preo, ele representa um valor significativo no faturamento
devido a grande quantidade de poos feitos durante o ano.
O item de mais lucratividade o PSA12, o poo semi-artesiano com bico
ejetor, bomba, casa de mquina e encanamento at a residncia, por ser um dos
servios mais completos oferecidos pela Poos JB, o valor de venda dele R$
3.440,00 e o custo R$ 897,44, resultando em um lucro de R$ 2.542,56 por poo.
Para a tabela de oramento de compra de matria prima para o primeiro ano,
foram criadas vrias tabelas que podem ser acompanhadas no apndice E, apenas
para representao segue o modelo de oramento do servio PSA13, que contm a
maior parte da matria prima:
Tabela 30 - Oramento de Compra Matria Prima Ano 01
177
Tabela 31 - Oramento de gastos gerais de fabricao/produo/servios
Resultou-se em R$ 62.587,56 o total dos gastos anuais gerais de fabricao,

produo e servios. Um valor de investimento consideravelmente baixo comparado
a vrias empresas, isso se deve ao ramo de ofcio da Poos JB; poos semiartesianos, so de baixos custo devido ser o servio que se ressalta, e no a matria
prima que usada.
Tabela 32 Oramento de Despesas de Vendas Ano 1
Para as despesas previstas com o processo de venda dos servios, foram

considerados os gastos com salrios, encargos sociais e bonificaes manuteno,
feiras, material de expedio e publicidade e propaganda.
As despesas so uniformes em quase todos os meses do ano, com exceo
as de publicidade e propaganda que tem valores bem variados, tambm se
destacando como a maior despesa, representando 53,92% do total das despesas.
Outra despesa significativa a folha de pagamento que engloba salrios e encargos
sociais, representando 24,95% do total das despesas.
178
Tabela 33 - Oramento de Despesas Administrativas Ano 1
As despesas administrativas so praticamente iguais nos meses do ano um,

sendo apenas o ms 1 que teve uma despesa de R$
243,00 com material de
expediente onde nos meses da seqncia o valor se mantm em R$25,00, a

despesa de material de limpeza tambm sai um pouco mais cara do que os meses
decorrentes do ano, sendo, o ms 1 com uma despesa de R$100,00 e os seqentes
em R$50,00.
No contando com o pro labore as despesas com servios profissionais,
sendo eles a valor de contabilidade e horas da semanista que responsvel pelos
servios de limpeza da empresa so as despesas mais altas dentre as despesas
administrativas.
Tabela 34 - Oramento de Outras Despesas Ano 1
A Poos JB tambm tem outras despesas alm das administrativas,

destacamos aqui a locao de mquina no valor mensal de R$120,00, a mquina
citada seria um gerado para quando da falta de energia eltrica no local ou mesmo
queda de energia no prejudique o trabalho da nossa equipe.
A JB tambm tem uma despesa com taxas por realizar pagamentos na
modalidade Crdito e/ou Dbito que representam um tero das receitas da empresa,
deste um tero temos metade com vendas no Crdito (3,15%) e a outra metade com
Dbito (2,10%).
179
5.7 FLUXO DE CAIXA

Para Souza (2009) o fluxo de caixa serve para a anlise dos projetos de
investimento, aonde demonstrado no decorrer do tempo aonde o dinheiro foi
aplicado e em quanto tempo estimado um retorno. Ou seja, analisado todas as
entradas e sadas de dinheiro da empresa em um determinado perodo. O fluxo de
caixa pode ser tanto de entrada, quanto de sada conhecidos como inflow e outflow
respectivamente, podendo o resultado ser tanto negativo quanto positivo.
Tabela 35 - Modelo de Fluxo de caixa
Retirado de:
http://www.negocioseempresas.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=191:fluxo-decaixa&catid=36:financas&Itemid=62
Conforme Casarotto Filho (2010) a visualizao de um problema envolvendo

receitas e despesas que ocorreram em instantes diferentes do tempo bastante
facilitada por uma representao grfica simples chamada diagrama de fluxo de
caixa.
180
Figura 24 Fluxo de caixa

Fonte: Casarotto Filho (2010)
A representao do fluxo de caixa de um projeto consiste em uma escala

horizontal onde so marcados os perodos de tempo e na qual so representadas
com setas para cima as entradas e com setas para baixo as sadas de caixa. A
unidade de tempo ms, semestre, ano deve coincidir com o perodo de
capitalizao dos juros considerados.
Tabela 36 Previso de Recebimento de Vendas ano 01
Os recebimentos financeiros da Poos JB esto divididos em 3 modalidades,

pagamentos a vista, entrada de 50% e saldo em at 30 dias ou parcelado em at
10x no carto, dentre as modalidades estamos com os seguintes percentuais de
pagamento:
A cada 100 pagamentos feitos 49,7% destes so feitos a vista, 28,6% so
feitos em at 6x no carto e 21,6%
181
Tabela 37 - Oramento de Sadas de Caixas Ano 01
Com relao s sadas de caixa, foram projetadas mensalmente as despesas

que devero ser honradas, seguindo os oramentos j descritos nos itens anteriores
deste capitulo totalizando o valor final do exerccio, tais como: fornecedores;
despesas com vendas; gastos de produo; despesas administrativas e as demais
despesas. O montante com custos e despesas totalizaria uma sada de caixa de R$
336,841.
Tambm foram considerados para efeito de controle de sadas de caixa, os
valores a serem recolhidos com tributos que est estimado em R$ 59,677.
Diante do exposto, segue tabela com demonstrativo das previses de sadas
de caixa para o perodo. Conforme se pode verificar, as sadas de caixa estimadas
totalizam um valor de R$ 396,518 no decorrer do perodo projetado, sendo que os
maiores desembolsos esto concentrados com fornecedores e na rea de vendas.
Tabela 38 Oramento de Fluxo de Caixa Ano 01
Este o fluxo de caixa completo dos 12 meses do ano 1 da empresa JB.
182
5.8 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO DRE
Segundo Brigham(1999) as Demonstraes dos Resultados do exerccio so

demonstrativos que resumem as receitas e todas as despesas durante um perodo
contbil, geralmente de um trimestre ou de um ano.
Devido a sua grande
importncia, principalmente nas relaes com investidores, so feitas inclusive

previses dos prximos DREs. Sempre exibindo ao final a quantidade de lucro ou
prejuzos por ao.
Com base em Silva (1996) a demonstrao do resultado do exerccio,
conforme o prprio nome sugere demonstra o resultado obtido pela empresa no
perodo, isto , o lucro ou prejuzo. importante notar que, enquanto o balano
patrimonial representa a posio da empresa em determinado momento, a
determinao do resultado acumula as receitas, os custos e as despesas relativas a
um perodo de tempo, mostrando o resultado e possibilitando conhecermos seus
componentes principais.
Figura 25 - Estrutura bsica de uma demonstrao do resultado do exerccio
Fonte: Brigham (1999, p. 56)
183
Tabela 39 Demonstrativo de Resultado do Exerccio Ano 01
O DRE demonstra os resultados previstos em oramento para o ano fiscal

versus o que foi realizado no ms corrente.
A empresa JB pertence ao simples nacional, somando o imposto do simples
nacional, PIS, COFINS , IRPJ e CSLL Dara um porcentual de tributos de 11,31%
5.9 BALANO PATRIMONIAL

Conforme Brigham e Houston (1999) o Balano Patrimonial nada mais do
que um demonstrativo da posio financeira da empresa em um determinado
perodo de tempo. Ou seja, mais constante e mais atualizado do que o DRE, pois
conforme as mudanas ocorrem, ele j atualizado.
O balano apresenta sempre do lado esquerdo os seus ativos e do lado
direito suas obrigaes, capital prprio ou direito sobre ativos. Pode-se pensar no
BP como uma fotografia atual da situao financeira de uma empresa.
Sobre o balano patrimonial vale lembrar ainda alguns pontos relevantes,
como o fato de que todos os bens so listados em moeda, porm apenas o caixa
representa dinheiro de fato que a empresa possui. Os recebveis so dividas de
terceiros, j os estoques so investimentos em matria-prima ou produtos acabados.
A
figura
10
representa
conceitualmente
balano
patrimonial,
compreendendo os bens, os direitos e as obrigaes. Por outro lado, a lei n

6.404/76, em seus arts. 178 a 182 definem os grupos de contas e seus
componentes, que esto resumidamente esquematizados na figura 26.
184
Figura 26 - Estrutura legal do balano patrimonial
Fonte: Brigham e Houston (1999, p. 72).
Com base em Assaf (2010) balano patrimonial dividido em quatro grandes

tpicos: ativo, passivo exigvel, resultados de exerccio futuro e patrimnio lquido. O
ativo, por sua vez, dividido em trs grupos: circulante, realizvel a longo prazo e
permanente; este ltimo, por sua vez subdividido em dois grupos: circulante e
exigvel a longo prazo. E o patrimnio lquido aparece composto por cinco grupos:
capital social reserva de capital, reserva de reavaliao, reserva de lucros e lucros
ou prejuzos acumulados.
185
Quadro 46 - Do Balano Patrimonial

Ativo
Passivo
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Passivo Exigvel a Longo Prazo
Ativo Permanente
Resultados de Exerccios Futuros
Investimentos
Patrimnio Lquido
Imobilizado
Capital
Intangvel
Reserva de Capital
Deferido
Reserva de Reativao
Reserva de Lucros
Lucros ou Prejuzos Acumulados
Para Yamamoto (2011) Balano patrimonial uma demonstrao esttica que

fornece informaes sobre a situao patrimonial e financeira da entidade,
possibilitando a obteno de indicadores de liquidez, endividamento, estrutura de
financiamento, concentrao da dvida, entre vrios outros possveis. O balano
patrimonial constitudo principalmente por trs partes citadas abaixo:
a) Ativo: a relao do conjunto de recursos controlados pela entidade, na
data do balano, dos quase se esperam futuros benefcios econmicos. Se
transferirmos esse conceito para a nossa vida pessoal, os ativos
correspondem a tudo o que controlamos, ou seja, imveis, veculos,
terrenos, roupas, estoque de alimentos, dinheiro no bolso, dinheiro no
banco e, tambm os direitos a receber decorrentes de alguma aplicao
financeira ou emprstimos concedidos.
b) Passivo: a relao do conjunto de obrigaes j existentes para a
entidade, na data do balano, e que so derivadas de eventos ocorridos no
passado. Os passivos representam as obrigaes que a empresa tem com
terceiros e a liquidao dessas obrigaes resultara em sada de futuros
recursos econmicos da empresa, tanto na forma de recursos financeiros
como na forma de entrega de produtos ou servios.
c) Patrimnio Lquido: Corresponde ao valor residual dos ativos da entidade

aps a deduo dos seus passivos. Pode-se dizer que o Patrimnio
Lquido representa os valores que j estariam disponveis para os
186
acionistas ou proprietrios na data do blano, em funo da atividade

desempenhada pela empresa at o momento. Representa a riqueza
residual que pertence aos seus proprietrios. Na tabela 40 consta o
balano patrimonial da empresa JB.
Tabela 40 Balano Patrimonial
5.10 TAXA DE MNIMA ATRATIVIDADE (TMA)
A taxa mnima de atratividade, segundo Souza e Clemente (2009), trata-se da

melhor taxa, com baixo grau de risco, disponvel para aplicao do capital do
acionista/investidor. Na deciso de investir, o acionista sempre ter duas alternativas
para anlise, a TMA ou o projeto. A base para estabelecer a taxa mnima de
atratividade a taxa aplicada no mercado, como: Taxa Bsica Financeira (TBF),
Taxa Referencial (TR), Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP) e a Taxa do Sistema
Especial de Liquidao e Custdia (SELIC).
Com base nas atuais condies de mercado, levando em considerao a
TBF, TR, TJLP e SELIC mais o risco, foi estimado que a TMA ficasse em 12%.
187
5.10.1 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Wernke (2009 p. 98) afirma que a taxa interna de retorno (TIR/IRR) pode ser
conceituada como a taxa que iguala o presente lquido do fluxo de caixa a zero.
Pode ser definida por dois prismas: investimento de capital, que pode ser entendida
como a rentabilidade proporcionada em termos irregulares do caixa; e captao de
recurso, como financiamentos com perodo de carncia. Convm salientar que a
TIR/IRR somente pode ser aplicado ao fluxo de caixa.
Levando em conta que a TMA do projeto de 12%, o clculo da TIR
demonstrou o valor de 114,3%, sendo assim, um negcio muito vivel.
Para encontrar a TIR usada uma formula pronta do excel, onde jogado o
valor do ano 0 at o ano 10(projetado) do fluxo de caixa do projeto.
5.10.2 Perodo de recuperao do investimento (Pay-back)

Um indicador de risco de projetos de investimento o Perodo de
recuperao do investimento (pay-back), que assume a importncia de apresentar o
nmero de perodos necessrios para que o fluxo de benefcios supere o capital
investido, expe Souza e Clemente (2009).
De acordo com GITMAN (2010) os perodos de pay-back so normalmente
usados para avaliar propostas de investimento de capital. O perodo de pay-back o
tempo necessrio para que a empresa recupere o investimento inicial em um
projeto, calcular a partir das entradas de caixa. No caso de uma anuidade, o perodo
de pay-back pode ser encontrado dividindo-se o investimento inicial pela entrada de
caixa anual. No caso de uma srie mista de caixa, as entradas de caixa anuais
precisam ser acumuladas at a recuperao do investimento inicial. Embora popular,
o perodo de pay-back costuma ser considerado uma tcnica pouco sofisticada de
anlise de oramento de capital, por no considerar explicitamente o valor do
dinheiro no tempo. Na tabela 41 apresenta-se o payback da empresa JB
188
Tabela 41 Payback
Ano
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Payback
Fluxo de caixa
(125.000)
131.145
144.214
157.807
171.943
186.645
201.935
217.837
234.374
251.573
269.460
(125.000)
6.145
150.359
308.166
480.109
666.755
868.690
1.086.526
1.320.900
1.572.473
1.841.934
0,95 anos
A empresa JB precisar de 0,95 anos ou seja, 11 meses e 15 dias para que

recupere o investimento inicial do projeto
5.11 ANLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA

De acordo com Assaf Neto (2010) a anlise de viabilidade financeira envolve,
ao se trabalhar com demonstrativos financeiros publicados de acordo com a
legislao societria brasileira, duas grandes preocupaes: a correta mensurao
do lucro operacional e do ativo total a serem utilizados na expresso de clculo.
O conceito genuno de lucro operacional o resultado oriundo exclusivamente
das operaes das suas decises de ativos calculados antes das despesas
financeiras e de outras despesas classificadas como de natureza no operacional. A
forma como a empresa financiada no altera o lucro operacional, j que as
despesas financeiras originam-se de decises de passivos (e no de ativos), e
devem ser deduzidas aps sua mensurao.
O demonstrativo de resultados apura corretamente o lucro operacional em
cada exerccio. importante registrar que essa forma mais apurada de clculo no
muitas vezes seguida nos demonstrativos publicados pelas empresas brasileiras,
revelando o lucro operacional, de forma equivocada, aps a deduo dos encargos
financeiros do perodo. A prpria legislao societria brasileira (Lei n 6.404/76)
189
prev o clculo do resultado operacional das sociedades por aes de maneira

errnea, lquido das despesas financeiras.
Para Cecconello (2009) anlise de viabilidade financeira a confrontao dos
investimentos necessrios com os lucros operacionais potenciais projetados, e
gerao consequente de caixa, para o negcio proposto. O resultado dessa anlise
pode ser positivo ou negativo, sendo um parmetro que deve servir como base para
o responsvel decidir pela liberao ou no do investimento necessrio ao plano
analisado.
Essa deciso, via de regra, balizada por parmetros predefinidos que
contemplam basicamente o prazo de retorno mximo aceitvel para investimento
necessrio, a taxa de retorno mnima esperada e se o valor de retorno maior que
zero (VPL).
A escolha de caminhos e alternativas significa a definio do quadro de
premissas hipteses e variveis que serviro de base para a projeo dos
resultados econmico-financeiros relativa ao plano em anlise.
Na tabela 42 consta as projees do ano 1 ate o ano 10, foi estimado que o
aumento da demanda seja de 4%, na mesma tabela, tambm foi projetada o fluxo de
caixa do ano 0 ate o ano 10.
Tabela 42 Projeo da DRE do ano 01 ao ano 10
5.11.1 Mtodo do Valor Presente Lquido (VPL)

Conforme Souza e Clemente (2005) O VPL uma das tcnicas de anlise de
investimentos mais utilizada. Nada mais do que a concentrao de todos os
190
valores esperados em um fluxo de caixa na data zero. Ou seja, soma-se todas as

entradas esperadas descontando-se a taxa de juros apropriada, menos o custo de
investimento inicial, para determinar o resultado da empresa.
Conforme GITMAN (2010) O Valor Presente Lquido (VPL) considera
explicitamente o valor do dinheiro no tempo, considerada uma tcnica sofisticada
de oramento de capital. Todas as tcnicas desse tipo descontando alguma maneira
de fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada. Essa taxa comumente
chamada de taxa de desconto, retorno requerido, custo de capital ou custo de
oportunidade consiste no retorno mnimo que um projeto precisa proporcionar para
manter inalterado o valor de mercado da empresa.
Figura 27 Formula VPL

VPL = Valor presente das entradas de caixa Investimento inicial
Fonte: Souza e Clemente (2005)
No total de 10 anos o valor presente lquido da empresa ser de

R$907.548,00. Para este clculo usado a ferramenta excel, onde foi aplicado na
funo todos os valores do ano 1 at o ano 10 do fluxo de caixa do projeto, menos o
capital necessrio de R$ 125.000,00 que resultou no valor do VPL.
5.11.2 Valor Presente Lquido anualizado (VPLa)

O mtodo do valor presente lquido, segundo Wernke (2008), tem o objetivo
de calcular o valor presente lquido de determinado investimento na data de incio do
fluxo de caixa irregular, usando uma taxa mnima de atratividade para calcular o
valor atual de cada entrada e sada de recursos do caixa.
191
Figura 28 Formula VPLa
Fonte: Wernke(2008)
Levando em conta a TMA de 12% e um VPL de R$ 907.548,00 e 10 anos

projetados, obteve-se o resultado da VPLa de R$ 160.622,00
5.11.3 Retorno Sobre o Ativo (ROA)

De acordo com Gitman (2010, p. 60) o retorno sobre o ativo total mede a
eficcia geral da administrao na gerao de lucros a partir dos ativos disponveis.
Quanto mais elevado o retorno sobre o ativo total de uma empresa, melhor. O
retorno sobre o ativo total calculado pela frmula:
Quadro 47 - Equao do ROA
Retorno sobre o ativo total =
Lucro disponvel para os acionistas ordinrios

Ativo Total
Gitman (2010, p. 60)
5.11.4 Retorno adicional sobre o investimento (ROI)

O indicador de retorno do investimento (ROI) utilizado para a anlise da
performance dos investimentos das organizaes. Segundo Wernke (2008), o
interesse das organizaes por este indicador est no fator de combinao com as
receitas, custos e investimentos da empresa apresentado em um dado percentual,
assim possibilitando que este parmetro possa ser comparado com taxas de retorno
de outros investimentos internos ou externos da empresa.
Wernke (2008, p. 278), ainda complementa que o retorno sobre investimentos
um dos instrumentos mais difundidos relativamente anlise da performance dos
investimentos empresariais., sendo determinado pela equao:
192
Quadro 48 - Equao do ROI

Retorno sobre investimentos
(RSI/ROI) =
Lucro operacional (antes do imposto de renda e afins)

Investimentos(ou passivo oneroso + patrimnio lquido)
Wernke (2008, p. 278)
5.11.5 Retorno sobre o patrimnio lquido (ROE)

O indicador da rentabilidade sobre o patrimnio lquido, segundo Werneck
(2008), apresenta dados referentes ao retorno de capital prprio (PL) aplicado na
empresa. Os mais interessados nestes dados so os investidores/acionistas que
necessitam destes dados para comparao a demais investimentos possveis,
analisando a viabilidade do retorno do investimento.
J Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p.50), falam que o retorno sobre o capital
prprio definido pelo quociente entre o lucro lquido (ou seja, depois de juros e
impostos) e o patrimnio mdio dos acionistas ordinrios [].
Quadro 49 Equao ROE
ROE=
Lucro Lquido
Patrimnio Lquido
Westerfield e Jaffe (2002, p.50)
Na tabela 43 consta o ROA, ROE e o ROI da empresa JB.

Tabela 43 ROA ROE ROI
ROA
54%
ROE
56%
ROI
103%
Conforme pode ser visto no desenvolvimento do captulo Anlise Financeira

deste trabalho de concluso de curso, houve a explicao do que ROA, ROE e
ROI, e de acordo com os dados aplicados e analisados, verificou-se que o ROI
apresenta uma vantagem maior para o capital investido.
193
5.11.6 Ponto de equilbrio

Segundo Casaroto Filho e Kopittke (2010), o ponto de equilbrio de uma
empresa quando a receita operacional exatamente igual s despesas
operacionais fazendo com que o resultado seja nulo, ou seja, todos os ganhos da
empresa cobrem os custos operacionais e aps este ponto, a empresa comea a
obter lucros. Gitman (2010) destacou que o ponto de equilbrio, tambm conhecido
como custo-volume-lucro, serve para determinar o nvel de operaes necessrio
para cobrir a totalidade dos custos e para avaliar a lucratividade associada a
diferentes nveis de vendas. O Ponto de equilbrio operacional de vendas necessrio
para cobrir todos os custos operacionais. Nesse ponto, o lucro antes de juros e
antes de imposto de renda igual a 0.
Ainda Gitman (2010) afirma que o primeiro passo para identificar o ponto de
equilbrio operacional consiste em classificar o custo das mercadorias vendidas e as
despesas operacionais em custo operacionais fixos e variveis. Os custos fixos so
funo do tempo, e no por volume de vendas, e costumam ser contratuais, por
exemplo, aluguel. Os custos variveis variam diretamente com as vendas e em
funo do volume, e no em funo do tempo, por exemplo, os custos de transporte.
5.12 ANLISE DE RISCO
Conforme Souza (2009), um fato real e que introduz uma nova dimenso na
anlise de projetos de investimentos, a incerteza. Esta tem origem na
impossibilidade de se controlarem os eventos futuros. Pode-se fazer previso sobre
os eventos futuros, mas no se pode determinar exatamente quando e com que
intensidade eles iro ocorrer. O termo risco utilizado quando a informao
disponvel suficiente para determinar os possveis eventos e atribuir-lhes
probabilidades. As situaes de incerteza absoluta so raras porque em geral
possvel pelo menos estabelecer limites para as variveis de interesse.
Para Assaf Neto (2010) na anlise de risco so levados em conta diversos
critrios e mtodos. Um enfoque tradicional da anlise do credito desenvolvido
pelo estudo de cinco fatores, definidos na proposio dos cincos Cs do credito, ou
194
seja: Carter, capacidade, capital, garantias e condies. O carter identifica a

disposio do cliente em pagar corretamente o credito. O segundo fator, capacidade,
procura medir o potencial de recursos do cliente visando liquidao conforme
pactuada. A varivel capital, analisada de forma similar a anterior, est mais voltada
para a mediao dos investimentos da firma cliente. As garantias julgam os ativos
que o cliente pode oferecer como forma de garantir seu credito. Finalmente, o fator
condies envolve as influncias do comportamento da conjuntura econmica sobre
a capacidade de pagamento do cliente.
195
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SANDHUSEN, Richard L. Marketing bsico.Ed Saraiva. 2003.

SANTOS, Luciano Miguel Moreira. Avaliao ambiental de processos industriais:
4 ed. So Paulo: Oficina de textos, p. 23, 2011.
SEMENIK, Richard J. BAMOSSY, Gary J. Princpios de marketing uma
perspectiva global. So Paulo: Makron Books, 1995.
SHIMP, Terence A. Comunicao integrada de marketing: propaganda e

promoo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009, Pg 302.
SILVA, Jose Pereira: Anlise de Financeira de empresas, 3 Edio Editora Atlas,
1996 So Paulo - SP, pg: 21,49,50,51,69,70,71,319,320
SILVA, Reinaldo Oliveirada.Teorias da Administrao. 1.ed. So Paulo: Pearson
Education do Brasil Ltda., 2010.
SIMCSIK, Tibor. OSM: Organizao, Sistemas e Mtodos, 2 ed. So Paulo: Futura,
2002.
SNELL, Thomas S. Bateman Scott A. Administrao: Novo Cenrio Competitivo.
2ed So Paulo: Atlas, 2006.
SOUZA, Alceu. Decises Financeiras e Anlise de Investimentos: Fundamentos,
tcnicas e aplicaes. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
STREHLAU, Vivian Iara. Marketing aplicado o planejamento de marketing.
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TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. Ed. Atlas, 2000.
TELLES, Renato. Marketing Empresarial. 5 ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
URDAN, Andr Torres; URDAN, Flvio Torres. Marketing estratgico no Brasil:
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VILLELA, Fbio Goulart. Manuel de Direito do Trabalho. So Paulo: Elsevier, 2012.
WRIGHT, Peter.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica:
conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
YAMAMOTO, Marina Mitiyo. Fundamentos da Contabilidade: A nova contabilidade
no contexto atual.Editora Saraiva 2011, So Paulo - SP, Pg: 7,8,122,124.
200
ZEITHAML, Valarie A. Marketing de Servios: A Empresa com Foco no Cliente, 2

Ed. So Paulo: Editora Bookman, 2005, Pg. 28
http://www.portaldomeioambiente.org.br/gua/4950-o-perigo-do-uso-indiscriminadodos-pocos-artesianos-uma-abordagem-hidrica
http://www.gua.bio.br/botao_d_h.htm
http://geofisicabrasil.com/noticias/204-clipping/6970-crise-hidrica-inflaciona-preco-dopoco-artesiano-em-sp.html
http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/18183ACC6CED68C703256FB300517E50
/$File/NT000A499A.pdf (Trabalho Sebrae).
http://www.empregabrasil.com.br/ideias-de-negocios/como-abrir-montar-empresa-deconstrucao-de-pocos-artesianos/
http://diariocatarinense.clicrbs.com.br/sc/economia/noticia/2014/03/presidente-docreci-sc-preve-crescimento-acima-de-20-na-oferta-de-imoveis-para-locacao-nosproximos-dois-anos-4435156.html
http://diariocatarinense.clicrbs.com.br/sc/geral/noticia/2015/04/sete-bairros-dejargua-do-sul-ficam-sem-gua-4745157.html
201
APENDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA QUALITATIVA COM

CONCORRENTES
Esta pesquisa tem como objetivo analisar os servios diferenciados
oferecidos no ramo de poos semi-artesianos e artesianos, especialmente em
Jaragu do Sul, e identificar as estratgia, pontos fracos e fortes, potenciais
fornecedores e clientes das empresas do seguimento, pois os dados coletados
ajudaro a definir o pblico alvo e o servio que a empresa do trabalho de concluso
de curso da faculdade Catlica de Santa Catarina em Jaragu do Sul vai oferecer de
fato, poos artesianos ou semi-artesianos. Os acadmicos; Angelo Cani, Dbora
Krger, Gustavo Ramthum, Joo Lucas de Souza e Thiago da Cruz agradecem a
ateno e a oportunidade.
1. Como voc percebe o mercado de poos semi-artesianos? Quais as perspectivas

de crescimento para o futuro?
3. Quais so os principais concorrentes? Onde esto localizados? Como voc
percebe a sua empresa em relao aos concorrentes?
4. Quais os servios oferecidos em sua empresa? Vocs constroem a casa de
mquina para a proteo da bomba e o sistema de encanamento do poo at as
casas?
5. Quais aspectos definem o preo do poo? Qual o valor mdio cobrado? Caso
precise de bico injetor, quanto a mais custaria?
6. Caso o posso no der gua, ou imprpria, qual a postura tomada? Quanto
tempo de garantia fornecido? Existe alguma exceo?
7. Durante o perodo de um ms, qual o percentual de poos que no oferecem
gua? E quantos no fornecem gua potvel?
8. Como est a demanda pelos servios oferecidos pela empresa atualmente?
Quantos clientes a empresa atende por ms? Quais aes de marketing so
desenvolvidas para conquistar novos clientes?
9. Quais as preocupaes da empresa com o meio ambiente? Quais aes so
realizadas para proteger o meio ambiente?
10. Quais so as formas de pagamento que vocs fornecem para o cliente? Qual a
% de inadimplncia? O que feito, caso o cliente no pague?
202
11.Quais so os principais fornecedores de materiais e equipamentos? Quais so os

critrios de seleo dos fornecedores? Os fornecedores so flexveis nas
negociaes? Quanto aos materiais, quais so as marcas usadas nas bombas e
canos?
203
APENDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA QUALITATIVA COM

FORNECEDORES
A terceira etapa da pesquisa teve como objetivo identificar junto aos
fornecedores as melhores marcas e produtos e ainda orar os melhores preos e
prazos de entrega afim de conseguir reduzir os custos fixos e variveis e oferecer o
melhor preo ao consumidor.

204
APENDICE C PESQUISA EM PROFUNDIDADE COM POTENCIAIS CLIENTES

Esta pesquisa tem como objetivo analisar os potenciais clientes, identificando
as dificuldades e necessidades referente a gua potvel, assim como verificar o
interesse e a demanda na instalao de um poo artesiano ou semi-artesiano. Tratase de um trabalho de concluso do curso de Administrao do Centro Universitrio
Catlica de Santa Catarina em Jaragu do Sul. Os acadmicos, Angelo Cani,
Dbora Krger, Gustavo Ramthum, Joo Lucas de Souza e Thiago da Cruz
agradecem a ateno e a oportunidade.
PERFIL DO ENTREVISTADO:
Gnero:
Formao:
Profisso/Cargo:
Idade:
Residncia ou Empresa:
Porte da empresa (no caso de ser pessoa jurdica, especificar o porte):
1. Atualmente como a qualidade da gua da Samae/Casan e outros que voc

recebe em sua casa/residncia? J chegou a enfrentar falta de gua ou seca?
2. Em relao a conta de gua paga mensalmente, acha justo o preo que paga pela
gua consumida? Por qu?
3. Qual sua opinio em relao a cobrana de taxas mnimas de gua de pontos
comerciais ou residncias que so muito pouco usados, ou quase nunca?
4. Voc possui um poo semi-artesiano em sua residncia ou empresa? Se sim,
quais os motivos levaram voc pensar em obter um poo semi-artesiano? Se no
possui, Voc tem interesse? Por qu?
5. Voc considera vantajoso ter um poo semi-artesiano, tendo uma fonte de gua
de no mnimo 300litros/hora em sua residncia? Por qu?
6. Quanto voc pagou ou estaria disposto a pagar por uma fonte de gua potvel em
casa de um poo semi-artesiano?
7. Quando se trata de um investimento de valor considervel, qual seria a forma de
pagamento de sua preferncia? Qual o motivo?
205
8. Voc conhece alguma empresa de perfurao de poos semi-artesianos? Aponte

os pontos positivos e negativos desta empresa? J contratou esta empresa? Se sim,
contrataria novamente?
9. Quais aspectos voc considerou ou consideraria na contratao de uma empresa
de perfurao de poos semi-artesianos?
206
APENDICE D QUESTIONARIO ESTRUTURADO COM POTENCIAS CLIENTES
Esta pesquisa tem como objetivo analisar as dificuldades e necessidades referente

ao uso de gua potvel de pessoas fsicas, assim como verificar o interesse e a
demanda na instalao de um poo semi-artesiano. Trata-se de um trabalho de
concluso do curso de Administrao do Centro Universitrio Catlica de Santa
Catarina em Jaragu do Sul. Os acadmicos, Angelo Cani, Dbora Krger, Gustavo
Ramthum, Joo Lucas de Souza e Thiago da Cruz agradecem a ateno e a
oportunidade.
1.
Qual fonte de gua voc utiliza em sua Residncia?
( ) Servios pblicos de Saneamento (Samae, Casan, Etc.)

( ) Poo Semi-artesiano.
( ) Coletor de gua da chuva.
( ) Mais de uma dessas fontes.
( ) No sei.
2.
Voc mora em :
( ) Apartamento
( ) Casa
( ) Condomnio
( ) Chcara
3.
Qual o seu grau de satisfao atual com o servio pblico de gua?
( )Muito Satisfeito
( )Satisfeito
( )Indiferente
( )Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
4.
Voc j enfrentou algum dos problemas abaixo: (Assinale quantos
necessrios)
( )Falta de gua
207
( ) gua Suja, barrenta

( ) gua com odor anormal
( ) Gosto de cloro
( ) Sensao de pele ou cabelo ressecado aps banho.
( ) Pagar pelo ar que vem junto com a gua.
( ) Outro. Qual? ________________________
5.
Caso possua um poo semi-artesiano, qual seu grau de satisfao?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Indiferente
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
( ) No possuo poo semi-artesiano
6.
Em mdia qual o valor aproximado da sua conta mensal de gua?
Apenas a taxa Mnima (R$23,53).

( ) De R$23,53 R$40,00
( ) De R$40,01 R$60,00
( ) De R$60,01 R$100,00
( ) Acima de R$100,00
7.
Qual valor voc acredita ser o investimento necessrio para instalao de um
poo semi-artesiano como fonte de gua potvel em sua residncia?

( ) De R$1.000,00 R$ 2.000,00
( ) De R$2.000,01 R$3.000,00
( ) De R$3.000,01 R$4.000,00
( ) Acima de R$ 4.000,00
8.
Quais fatores voc considera importante para a instalao de um poo semi-
artesiano? (Assinale os 3 principais fatores)

( ) Preo
( ) Instalao do encanamento at a casa
( ) Garantia
208
( )Teste de potabilidade
( ) Construo da casa da bomba
( ) Atendimento
( ) Profissionalismo
( ) Esttica do poo
( ) Volume de gua gerado
9.
Quando se trata de um investimento, qual a condio de pagamento que voc
tem preferncia?
( ) A Prazo at 6 meses.
( ) A Prazo mais que 6 meses.
( ) A vista
10.
Qual o seu nvel de interesse em adquirir um poo semi-artesiano para sua
residncia?
( ) Muito interessante
( ) Interessante
( ) Pouco interessante
( ) Nada interessante
11.
Sabendo que um poo ir ser utilizado por vrios anos, voc se importaria em
pagar mais por materiais de melhor qualidade a fim de estender a vida til do
mesmo?
( ) Com certeza pagaria
( ) Talvez pagaria
( ) Talvez no pagaria
( ) Com certeza no pagaria
12.
Quais motivos principais levam(ram) voc a ter(querer) um poo semi
artesiano?
( ) Qualidade da gua da Samae no ser satisfatria.
( ) Se livrar de uma conta fixa
( ) Valor cobrado pela gua ser elevado
( ) Necessidade de muita gua na residncia.
209
( ) Outro. Cite:___________________________________
Perfil do Respondente
14. Idade?
( ) Menos de 20 anos
( ) 21 a 29 anos
( ) 30 a 39 anos
( ) 40 a 49 anos
( ) 50 a 59 anos
( ) 60 anos ou mais
15. Gnero:
( )Feminino
( ) Masculino
16. Cidade onde reside?

( ) Jaragu do Sul
( ) Guaramirim
( ) Massaranduba
( ) Corup ( ) Schroeder
) Outra. Qual? ________________
17. Formao:
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino mdio
( ) Curso Tcnico
( ) Ensino Superior incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Ps Graduao (Especializao, Mestrado, Doutorado)
18. Estado civil:

( ) Solteiro (a)
( ) Casado (a)
( ) Divorciado (a)
( ) Unio Estvel
( ) Vivo (a)
19. Qual a renda mdia mensal familiar em seu domiclio?

( ) At R$ 1.576,00
( ) De R$ 1.576,01 R$ 3.152,00
( ) De R$ 3.152,01 R$ 7.880,00
( ) De 7.880,01 R$15.760,00
( ) Acima de R$ 15.760,00
210
APNDICE E - ORAMENTO DE VENDAS
211
212
213
214
APNDICE F - FICHA TCNICA

PSA01
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio (R$)
Custo Total
Materiais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 PC
2,5
2,5
Joelho soldavel DN25
1 PC
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 PC
2,5
2,5
Mo de Obra
PSA02
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Materiais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 PC
2,5
2,5
1 PC
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 PC
2,5
2,5
Motobomba 1/2 cv
1 PC
180
180
Adaptador sold DN 32
2 PC
1,5
Valvula italiana ret 3/4
1 PC
25
25
2 PC
0,4
0,8
fita veda rosca
5 MT
0,5
2,5
Mo de Obra
PSA03
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1/2 cv
1 p
180
180
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Teste potabilidade terc.
1 p
150
150
Mo de Obra
215
PSA04
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1/2 cv
1 p
180
180
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tijolo 6 furos
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
Mo de Obra
PSA05
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1/2 cv
1 p
180
180
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
0,4
0,8
2,5
fita veda rosca
5 mt
0,5
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
1 p
150
150
Tijolo 6 furos
Mo de Obra
216
PSA06
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1/2 cv
1 p
180
180
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tijolo 6 furos
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
Eletroboia 15A
1 p
28,8
28,8
Cabo PP 2x2,5
14 mt
2,8
39,2
Tubo soldavel DN25
3 p
11,25
33,75
Registro esfera 25
1 p
6,9
6,9
5 p
0,4
Mo de Obra
PSA07
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1/2 cv
1 p
180
180
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tijolo 6 furos
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
Eletroboia 15A
1 p
28,8
28,8
Cabo PP 2x2,5
14 mt
2,8
39,2
Tubo soldavel DN25
3 p
11,25
33,75
Registro esfera 25
1 p
6,9
6,9
5 p
0,4
1 p
150
150
217
Mo de Obra
PSA08
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1 vc
1 p
350
180
2 p
1,5
Bico Injetor
1 p
160
160
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tubo Irrigao DN40
2 p
18
36
Mo de Obra
PSA09
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1 vc
1 p
350
180
2 p
1,5
Bico Injetor
1 p
160
160
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tubo Irrigao DN40
2 p
18
36
1 p
150
150
Mo de Obra
PSA10
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
218
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1 vc
1 p
350
180
2 p
1,5
Bico Injetor
1 p
160
160
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tubo Irrigao DN40
2 p
18
36
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
Tijolo 6 furos
Mo de Obra
PSA11
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1 vc
1 p
350
180
2 p
1,5
Bico Injetor
1 p
160
160
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
36
Tubo Irrigao DN40
2 p
18
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
1 p
150
150
Tijolo 6 furos
Mo de Obra
PSA12
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
219
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1 vc
1 p
350
180
2 p
1,5
Bico Injetor
1 p
160
160
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tubo Irrigao DN40
2 p
18
36
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
Eletroboia 15A
1 p
28,8
28,8
Cabo PP 2x2,5
Tijolo 6 furos
14 mt
2,8
39,2
Tubo soldavel DN25
3 p
11,25
33,75
Registro esfera 25
1 p
6,9
6,9
5 p
0,4
PSA13
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Tubo Irrigao DN50
6 P
16,9
101,4
Tubo soldavel DN25
6 P
11,25
67,5
Cap esgoto DN50
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
Adesivo plstico 17g
1 p
2,5
2,5
Motobomba 1 vc
1 p
350
180
2 p
1,5
Bico Injetor
1 p
160
160
2 p
0,4
0,8
fita veda rosca
5 mt
0,5
2,5
Tubo Irrigao DN40
2 p
18
36
18 p
18
Eternite
1 p
5,9
5,9
Massas pronta
2 p
16
Eletroboia 15A
1 p
28,8
28,8
Cabo PP 2x2,5
Tijolo 6 furos
14 mt
2,8
39,2
Tubo soldavel DN25
3 p
11,25
33,75
Registro esfera 25
1 p
6,9
6,9
5 p
0,4
1 p
150
150
Mo de Obra
PSA14
Descrio do Item
Quantidade
Unidade
Custo Unitrio
Custo Total
Maeriais
Motobomba
1 p
350
350
1 p
25
25
220
APNDICE G - ROTEIRO DE FABRICAO

Servio: PSA001 - Poo Simples
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel
DN25
Locomoo do
servio
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Aplicao
UM Custo Unit R$
Custo Produto
R$
6 P
16,9
101,4
6 P
11,25
67,5
40 km
1 p
0,84
2,5
33,6
2,5
1 p
0,4
0,4
2,5
2,5
207,9
1 p
TOTAL

2
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel
DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1/2 cv
Locomoo do
servio
Adaptador sold DN
32
Valvula italiana ret
3/4
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Aplicao
UM Custo Unit R$
Custo Produto
R$
6 P
16,9
101,4
6 P
1 p
11,25
2,5
67,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
180
2,5
180
40 km
0,84
33,6
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
5 mt
0,4
0,5
0,8
2,5
419,2
TOTAL
3
Componentes
Aplicao
UM Custo Unit R$
Custo Produto
R$
221
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1/2 cv
Adaptador sold DN
32
3/4
Locomoo do
servio
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Teste potabilidade
terc.
6 P
6 P
1 p
16,9
11,25
2,5
101,4
67,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
180
2,5
180
2 p
1,5
1 p
25
25
40 km
0,84
33,6
2 p
5 mt
0,4
0,5
0,8
2,5
150
150
569,2
1 p
TOTAL

4
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1/2 cv
Adaptador sold DN
32
3/4
Locomoo do
servio
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tijolo 6 furos
Eternite
Massas pronta
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
6 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
67,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
180
2,5
180
2 p
1,5
1 p
25
25
40 km
0,84
33,6
0,4
0,5
1
5,9
8
0,8
2,5
18
5,9
16
459,1
2
5
18
1
2
p
mt
p
p
p
TOTAL
222
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1/2 cv
Adaptador sold DN
32
3/4
Adaptador sold DN
25
Locomoo do
servio
fita veda rosca
Tijolo 6 furos
Eternite
Massas pronta
Teste potabilidade
terc.
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
6 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
67,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
180
2,5
180
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
0,4
0,8
km
mt
p
p
p
0,84
0,5
1
5,9
8
33,6
2,5
18
5,9
16
1 p
150
150
609,1
40
5
18
1
2
TOTAL
6
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1/2 cv
Adaptador sold DN
32
3/4
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tijolo 6 furos
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
9 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
101,25
2,5
6 p
0,4
2,4
1 p
1 p
2,5
180
2,5
180
2 p
1,5
1 p
25
25
2 p
5 mt
18 p
0,4
0,5
1
0,8
2,5
18
223
Eternite
Massas pronta
Locomoo do
servio
Eletroboia 15A
Cabo PP 2x2,5
Registro esfera 25
1 p
2 p
40
1
14
1
km
p
mt
p
5,9
8
5,9
16
0,84
28,8
2,8
6,9
33,6
28,8
39,2
6,9
569,75
TOTAL
7
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1/2 cv
Adaptador sold DN
32
3/4
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tijolo 6 furos
Eternite
Massas pronta
Eletroboia 15A
Locomoo do
servio
Cabo PP 2x2,5
Registro esfera 25
Teste potabilidade
terc.
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
9 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
101,25
2,5
6 p
0,4
2,4
1 p
1 p
2,5
180
2,5
180
2 p
1,5
1 p
25
25
p
mt
p
p
p
p
0,4
0,5
1
5,9
8
28,8
0,8
2,5
18
5,9
16
28,8
40 km
14 mt
1 p
0,84
2,8
6,9
33,6
39,2
6,9
150
150
719,75
2
5
18
1
2
1
1 p
TOTAL
Servio: PSA008 - Poo fundo
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
6 P
16,9
11,25
Custo Produto
R$
101,4
67,5
224
Cap esgoto DN50

Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1 vc
Adaptador sold DN
32
Locomoo do
servio
Bico Injetor
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tubo Irrigao
DN40
1 p
2,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
350
2,5
180
2 p
1,5
40 km
1 p
0,84
160
33,6
160
2 p
5 mt
0,4
0,5
0,8
2,5
18
36
590,2
2 p
Total
Servio: PSA009 - Poo fundo 2
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1 vc
Adaptador sold DN
32
Bico Injetor
Adaptador sold DN
25
Locomoo do
servio
fita veda rosca
Tubo Irrigao
DN40
Teste potabilidade
terc.
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
6 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
67,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
350
2,5
350
2 p
1 p
1,5
160
3
160
2 p
0,4
0,8
40 km
5 mt
0,84
0,5
33,6
2,5
2 p
18
36
150
150
910,2
1 p
total
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
16,9
Custo Produto
R$
101,4
225
Tubo soldavel DN25

Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1 vc
Adaptador sold DN
32
Bico Injetor
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tubo Irrigao
DN40
Locomoo do
servio
Tijolo 6 furos
Eternite
Massas pronta
6 P
1 p
11,25
2,5
67,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
350
2,5
350
2 p
1 p
1,5
160
3
160
2 p
5 mt
0,4
0,5
0,8
2,5
2 p
18
36
0,84
1
5,9
8
33,6
18
5,9
16
800,1
40
18
1
2
km
p
p
p
total
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1 vc
Adaptador sold DN
32
Bico Injetor
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tubo Irrigao
DN40
Tijolo 6 furos
Locomoo do
servio
Eternite
Massas pronta
Teste potabilidade
terc.
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
6 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
67,5
2,5
1 p
0,4
0,4
1 p
1 p
2,5
350
2,5
350
2 p
1 p
1,5
160
3
160
2 p
5 mt
0,4
0,5
0,8
2,5
2 p
18 p
18
1
36
18
40 km
1 p
2 p
0,84
5,9
8
33,6
5,9
16
1 p
150
150
226
total
950,1
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1 vc
Adaptador sold DN
32
Bico Injetor
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tubo Irrigao
DN40
Tijolo 6 furos
Eternite
Massas pronta
Eletroboia 15A
Cabo PP 2x2,5
Locomoo do
servio
Registro esfera 25
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
9 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
101,25
2,5
6 p
0,4
2,4
1 p
1 p
2,5
350
2,5
350
2 p
1 p
1,5
160
3
160
2 p
5 mt
0,4
0,5
0,8
2,5
p
p
p
p
p
mt
18
1
5,9
8
28,8
2,8
36
18
5,9
16
28,8
39,2
40 km
1 p
0,84
6,9
33,6
6,9
910,75
2
18
1
2
1
14
total
Componentes
Tubo Irrigao
DN50
Tubo soldavel DN25
Cap esgoto DN50
Joelho soldavel
DN25
Adesivo plstico
17g
Motobomba 1 vc
Adaptador sold DN
32
Bico Injetor
Aplicao
UM Custo Unit R$
6 P
9 P
1 p
Custo Produto
R$
16,9
11,25
2,5
101,4
101,25
2,5
6 p
0,4
2,4
1 p
1 p
2,5
350
2,5
350
2 p
1 p
1,5
160
3
160
227
Adaptador sold DN
25
fita veda rosca
Tubo Irrigao
DN40
Tijolo 6 furos
Eternite
Massas pronta
Eletroboia 15A
Cabo PP 2x2,5
Registro esfera 25
Locomoo do
servio
Teste potabilidade
terc.
2 p
5 mt
0,4
0,5
0,8
2,5
p
p
p
p
p
mt
p
18
1
5,9
8
28,8
2,8
6,9
36
18
5,9
16
28,8
39,2
6,9
40 km
0,84
33,6
150
150
1060,75
2
18
1
2
1
14
1
1 p
total
Motobomba
3/4
Servio: PSA014 - Servio manuteno

1 p
350
1 p
25
350
25
375

TCC - Pocos Semiartesianos

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1

CENTRO UNIVERSITRIO CATLICA DE SANTA CATARINA

ANGELO MOISES CANI

Monografia apresentada junto ao curso de

Jaragu do Sul, 15 de novembro de 2015.

Nome: Angelo Moises Cani

Fone: 47 3371 8552

Empresa onde trabalha: Allcessories

Fone: 47 9104 6756

Nome: Dbora Kruger

Fone: 47 3373 1347

Empresa onde trabalha: Mveis Kruger

Fone: 47 9902 2316

Nome: Gustavo Ari Ramthum

Nome: Joo Lucas de Souza

Fone: 47 3371 1352

Empresa onde trabalha: Ponto Comercial Figueira

Fone: 47 9653 2318

Nome: Thiago da Cruz

Empresa onde trabalha: SAMAE e Ateli da Noiva SC

Tabela 1 Oportunidades e ameaas ...................................................................... 25

Tabela 32 Oramento de Despesas de Vendas Ano 1......................................... 177

Quadro 01 Metodologia da pesquisa de mercado do projeto empresarial ............. 31

Quadro 31 - Custo geral com a terceirizao ..........................................................140

Grfico 01 Principal fonte de gua da residncia ...................................................45

Figura 1 - As foras que determinam a rentabilidade ................................................ 56

2.4 DECISES ESTRATGICAS .......................................................................... 63

3.6 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................. 121

5.8 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO DRE ...................182

CONCORRENTES .................................................................................................. 201

FORNECEDORES .................................................................................................. 203

Segundo Drucker (2000) muitos empresrios erram ao iniciar um negcio sem

empreendimento no segmento de poos para a captao de gua para o mercado

Assim o relatrio est divido em cinco captulos conforme segue: O primeiro

dimensionamento de mercado, diretrizes estratgicas, misso, viso, valores,

a) Analisar o mercado para determinar as oportunidade e ameaas como

Conforme Kotler (2012) as metas indicam aquilo que a unidade de negcios

2.1 DESCRIO DO NEGCIO

De acordo com Bangs Junior (2005) descrio do negcio especificar qual

(2008), a seo do plano na qual apresenta um breve resumo na organizao da

Segundo Chiavenato (2005) pode-se definir macroambiente como ambiente

influenciam nas tomadas de decises da organizao. Para Gioia (2010) no

sociocultural, competitivo, tecnolgico e natural. No macroambiente, atuam

fornecedores, clientes, intermedirios, grupo de opinio e presso, organizao no

2.2.1 Ambiente sociocultural

Segundo Chiavenato (2005) as empresas devem estar atentas cultura, a

De acordo com o site portal do meio ambiente (2010) embora vivamos em um

2.2.2 Ambiente Econmico

Segundo Chiavenato (2005) renda per capita da populao, produto interno

pelo G1 baseada em consulta de preos, h dois anos (2013/2015), os poos

Ainda de acordo com o empresrio Joo Carlos Souza Leite, houve um

2.2.3 Ambiente tecnolgico

parceria fechada entre os dois pases. O Ministrio da Cincia, Tecnologia e

2.2.4 Ambiente poltico legal

Segundo Kotler (2006) entende-se que o ambiente poltico uma vertente

2.2.5 Ambiente natural

Segundo Gonalves (2004) o ambiente natural abrange os recursos naturais

Riscos relacionados com a ingesto de gua contaminada por agentes biolgicos

(vrus, bactrias e parasitas) ou atravs de contato direto ou por meio de insetos

Riscos derivados de poluentes qumicos e radioativos, geralmente efluentes de

2.2.6 Oportunidades e ameaas

constantemente com as organizaes, como foras de fora pra dentro, interferindo

Tabela 01 Oportunidades e ameaas