Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

EP Ingeniera Ambiental
1703-17209
GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

TRABAJO
ACADMICO
2016-I

Docente:
Ciclo:

Datos del alumno:

Apellidos y nombres:

[Escriba texto]
Cdigo de matrcula:

[Escriba texto]

ING.CARMEN ROSA CHICASACA ARPITA

IV

Seccin:

Nota:

Mdulo I

FORMA DE PUBLICACIN:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
el men contextual de su curso

Panel de control

Uded de matrcula:

[Escriba texto]
Fecha de publicacin en campus
virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 29 DE
MAYO 2016
A las 23.59 PM
(Hora peruana)
Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin
de su Trabajo
Acadmico en el
Campus Virtual antes
de confirmar al
sistema el envo
definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.

2.

Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN estn definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2016-I por lo que no se aceptarn
trabajos extemporneos.

1TA20161DUED

3.

Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de
consulta. Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y sern calificados con 00 (cero).

4.

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta 6 (Caso 1)y para el examen
final debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada del

trabajo

Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando segn la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientacin:

Investigacin bibliogrfica:

Situacin problemtica o caso

prctico:

Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Otros contenidos

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.

TRABAJO ACADMICO
Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la ms cordial bienvenida al presente ciclo acadmico de la Escuela
profesional de Ingeniera Industrial en la Universidad Alas Peruanas.
En la gua de trabajo acadmico

que presentamos a continuacin se le plantea

actividades de aprendizaje que deber desarrollar en los plazos establecidos y

considerando la normativa e indicaciones del Docente Tutor.

PREGUNTAS:
OBJETIVO:
PREGUNTA

Leer, analizar y dar respuesta a una serie de interrogantes acerca del contenido de dos
casos de gestin y direccin de empresas donde prima la toma de decisiones acertadas.
CASO 1
CARLOS GHOSN; EL ARTISTA DEL REPUNTE DE NISSAN?
(10 puntos)
Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y ms tarde director ejecutivo
de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. l, que no es japons, fue capaz de
transformar a la compaa automovilstica cuando se encontraba en problemas graves. En
1999 algunos observadores se preguntaban si Nissan sobrevivira a la prdida de su
participacin de mercado en Japn y Estados Unidos.

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La carrera administrativa de Ghosn empez en Michelin Renault, la compaa francesa de

automviles. Cuando Renault adquiri Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar el
plan de la renovacin de Nissan. Ghosn estudi la situacin cuidadosamente y advirti que
a la compaa le faltaba tener una visin. La reduccin de costos era una de las primeras
taras y para ello haba que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar el keiretsu (una
estructura horizontal y vertical comn de Japn), modernizar las redes de proveedores
establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin funcin. Muchas de estas acciones
no eran habituales en Japn, un pas en el cual el empleo vitalicio era la norma de las
compaas grandes. Pero la reduccin de los costos tan slo era un paso. Ghosn actualiz
la lnea de los modelos de autos para insistir en mejorar la calidad.
En una entrevista con Business Week, se pregunt a Ghosn acerca de su estilo
administrativo. En su opinin, el objetivo bsico es crear valor; esto requiere motivacin y
empeo de parte de todos los participantes." Aunque es difcil ajustarse a las nuevas
culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como naci en Brasil, vivi en Lbano y estudi y
trabaj en Francia, adquiri una flexibilidad cultural que le ayud a ajustarse al ambiente
japons, su cultura y sus prcticas administrativas. Sin embargo, su mtodo de la
administracin result muy distinto del enfoque de las compaas japonesas porque infringa
muchos tabes tradicionales. Cmo sali adelante? Escuch atentamente a los empleados
y sus comentarios lo influyeron ms que los libros de administracin.
Los trabajadores de Japn pueden ser el mayor activo del pas -explica Ghosn. Los
trabajadores y los administradores japoneses, as como los de otros pases, tienen la misma
necesidad de conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser reconocidos por los
resultados y por el desempeo ms que por sus ttulos de la universidad. As, se recalcan
las metas ambiciosas, la asignacin de autoridad, la responsabilidad, la medicin y todas las
caractersticas bsicas de la administracin por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn
estableci la meta de producir 1 000,000 de vehculos antes de septiembre de 2005, una
meta muy ambiciosa. Aunque la difusin pblica de las metas es arriesgada, las metas
ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y deben
comunicarse eficazmente. Para esto se traz el "Plan Nissan 1, 8, 0", que tena como
finalidad producir 1 000 000 de automviles en 2005 con una utilidad de operacin de 8% y
ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que exigi que se vendieran 3.6
millones de automviles para finales de septiembre de 2005.
En las compaas japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos. Ghosn
piensa que no slo es injusto, sino que tambin desaprovecha un recurso humano muy
importante. Ghosn pronostic que en 10 aos habra muchas ms mujeres en los puestos
administrativos. Ghosn rompi muchas tradiciones japonesas, como el despedir empleados
en un pas famoso por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon que se desatara
una rebelin por parte de los japoneses, la famosa transformacin de Nissan la hizo un
administrador modelo que lleg a conocerse como el "primer matador de los costos", el gran
solucionador de problemas, el embajador del cambio, un gerente de "7-11", conocido por
sus largas jornadas de trabajo. Se volvi una superestrella. Lleg a Nissan como extranjero
en una cultura en la que las personas ascienden desde dentro y se les paga segn su edad,
sexo o ttulos universitarios; pero lo justo es que las recompensas se basen en el
desempeo y los resultados, un concepto de la APO tradicional.
El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artculos y revistas. Ghosn
incluso colabor en una serie de libros cmicos acerca de l. Piensa que es importante dar
las razones por las cuales es necesario obrar un cambio y tambin explicar cmo se har tal
cambio. El mayor activo de Japn, piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron a
responder y apreciar la filosofa administrativa de Ghosn y su estilo. Ghosn no considera
que la administracin sea una ciencia, sino una habilidad para hacer cosas extraordinarias
con personas ordinarias.
Se repetir el xito de Ghosn en Japn en Renault de Francia, donde ocupa el puesto de
director ejecutivo desde mayo de 2006? En Japn redujo drsticamente los costos porque
cerr cinco fbricas y elimin 21, 000 puestos de trabajo (lo cual logr en parte por medio de
acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en Francia tendr la oposicin de un
sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial deshacerse de la mano de obra ineficaz.
Ciertamente, los trabajadores se opondrn si trata de cerrar fbricas. Algunos estn incluso
preocupados de que su ego pueda ponerlo en problemas. Pero l ha prometido mantener
un perfil bajo en Renault. Adems de la reduccin de costos, tendr que disear nuevos
modelos de gran aceptacin para la lnea de productos de Renault, lo cual incluye la
creacin de un automvil de lujo que Renault no tiene actualmente. Ser el director ejecutivo
de dos compaas, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las oficinas principales en Pars
y Tokio (a una distancia de alrededor de 15 000 kilmetros) ser un desafo.
PREGUNTAS A RESPONDER POR LOS ALUMNOS
1. Qu opinas del empleo vitalicio, prctica comn en empresas del Japn?
(1 punto)

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2. Cules consideras son los atributos profesionales y personales que contribuyeron al

xito de Ghosn en Nissan de Japn?
(1 punto).
3. Crees que hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores y considerar a los
trabajadores como el mayor activo del pas? Comenta.
(2 puntos)
4. Podr repetirse en Renault el xito de Ghosn en Nissan? Por qu?
(2 punto)
5. Explique usted que acciones hubiera tomado para solucionar el problema?
(2 punto)
6. Comenta: Lo justo es que las recompensas se basen en el desempeo y los resultados
y no en los ttulos o grados universitarios, Tomaras esta opinin al momento de hacer una
seleccin de personal en tu empresa?
(2 puntos)
CASO 2
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO - NFOT

(10 puntos)

La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnolgico entre las dos concepciones, la
tradicional y universalmente extendida, la otra, concepcin moderna del Siglo XIX que
empieza a desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrs, y
conceptuada como la expresin mxima de la eficiencia, y que ms veces de las necesarias
se cita de ejemplo, es ciertamente de orden tcnico-tecnolgico, pero con implicaciones
profundas desde el punto de vista psicolgico y social, tan o ms comprometedora para la
integridad de las personas como antao; es la elevacin del ritmo productivo del trabajo
sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Direccin,
con una supuesta mayor formacin y preparacin, exigencia de los modelos productivos.
En el caso del toyotismo, el grupo ms que Equipo de Trabajo no es el espacio social que
se quiere mostrar, incluso difiere de la concepcin de equipo de trabajo aplicado en otros
pases como Alemania y Suecia, Francia e Italia.
O, las pequeas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepcin de
"especializacin flexible", que trata de articular el desarrollo tecnolgico con
desconcentracin productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial,
que no es objeto de anlisis aqu.
La integracin a un Equipo de Trabajo, a la manera del toyotismo, que persigue sobre todo
el Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho ms alienante que el trabajo individual,
repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo.
En la prctica, no se basa en la Autonoma declarada, uno de los factores distintivos de la
Organizacin del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminacin de la organizacin autnoma
de los trabajadores. La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de
ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este ltimo garantiza la productividad,
asumiendo el papel que antes tena la jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el
ausentismo.
Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronmetro del taylorismofordismo, es sustituido por la intensificacin del movimiento de la cadena de montaje. Como
el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonoma son
tan fuertes que impiden a los equipos modificar sustancialmente la organizacin de las
tareas". En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisin que marca la
diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar
las tareas.
"La ejecucin de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos
de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variacin de las tareas permite elevar el
rendimiento".
Estas situaciones prcticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita
extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autnomos y de NFOT.
El valor de estas experiencias de las ltimas dcadas, estriba para nosotros en que no se
deben repetir, bajo ningn concepto, los errores referidos.
Incluso los que defienden el modelo japons, reconocen los aspectos negativos,
fundamentalmente desde el punto de vista social, y sealan que es necesaria "toda la
democracia en las relaciones del trabajo". El propio autor concluye que "para la empresa
occidental, verdaderamente el nico desafo consiste en pasar del involucramiento incitado
al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la participacin obligada" a la
participacin gestionada", finalmente construida como un espacio tcnico y social que

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persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y
Competencias que exige la tecnologa "dura"; el Capital Humano o el conocimiento y
capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se est de superar los principios
fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional.
El toyotismo no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las NFOT, que
deben basarse no slo en los cambios tcnicos de los procesos de trabajo, sino tambin en
los cambios de las relaciones interpersonales, la comunicacin, las motivaciones, los
valores culturales. Con el toyotismo una vez ms se subvierte la dimensin social a las
necesidades de la dimensin tcnica.
Con o sin occidentalizacin de este modelo, representa en el contexto actual "una
verdadera herramienta del Capital contra el Trabajo" ; es "va japonesa de expansin
consolidada del capitalismo monoplico industrial" (dem). Lleva al karoshi o "muerte sbita
en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la bsqueda incesante del
aumento de la productividad".
A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histrico respondi con las
producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamao
y el nmero de trabajadores, en la era de la acumulacin flexible, se destaca la empresa
con menor nmero de trabajadores y mayores ndices de productividad, por lo que las
NFOT integradas a NFO, son esenciales.
Ahora bien, la eliminacin de la brecha existente entre la ejecucin y la concepcin, sigue
siendo aparente, puesto que el qu y el cmo integrados, sin mencionar el porqu, que es la
esencia del enfoque sistmico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores.
"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso
productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de
extraamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo"
Retomando la lnea de las NFOT en su concepcin sistmica, en contraposicin a los
Principios Fundamentales de la Organizacin Tradicional, es necesario establecer Principios
Nuevos:
PREGUNTAS A RESPONDER POR LOS ALUMNOS
7. Cmo puede identificarse la coordinacin en el caso Toyota?
(01 punto)
8. En qu momentos de la lectura podemos encontrar las etapas del sistema de la
administracin? Explique cada uno de ellas.
(01 punto)
9. Aplique el FODA en el caso que se est analizando: Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.
(01 punto)
10. Podemos aplicar el concepto de reingeniera en el Toyotismo?
(01 punto)
11. Qu cultura organizacional se refleja en el caso de estudio?
(01 punto)
12. Cul es el mejor organigrama que se puede elaborar en funcin a la lectura?
(01 punto)
13. Seale los tipos de liderazgo ms comunes y que se encuentran en el caso de anlisis.
(01 punto)
14. Existen lderes carismticos en el Toyotismo?
(01 punto)
15. Cules son las fuentes de motivacin en el caso de estudio?
(01 punto)
16. Cmo percibe la satisfaccin laboral en los espacios laborales del Toyotismo?
(01 punto)

LINKS DE
INFORMACI
N DE
SOPORTE

(Puede utilizar como soporte los links proporcionados en la parte inferior)

Estimado alumno, si lo desea puede consultar los siguiente links para apoyar sus
respuestas:
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r76517.PDF
http://biblioteca.duoc.cl/bdigital/admi/administracion-por-objetivos-apo.pdf
http://www.aprocom.org/axis/pdf_planes/manual_parte1.pdf

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