ENERGISA - Corporativo

Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Prover treinamento e desenvolvimento de competncias para

projetos

Ttico

Nvel 1 -

Nvel 2 -

Nvel 3 -

Nvel 4 -

Nvel
desejado

O departamento de Recursos Humanos e a Alta Administrao no reconhecem a importncia de

centralizar no PMO todo o processo de desenvolvimento de competncias em gerenciamento de
projetos. Vrias iniciativas de desenvolvimento em gerenciamento de projetos so desenvolvidas na
organizao sem o conhecimento do PMO. No h um plano anual de desenvolvimento de
competncias, nem um oramento especfico sob a responsabilidade do PMO. As iniciativas so
desenvolvidas conforme surgem as oportunidades. Os resultados e benefcios no so verificados
pelo PMO.
O departamento de Recursos Humanos e a Alta Administrao reconhecem parcialmente a
importncia de centralizar no PMO todo o processo de desenvolvimento de competncias em
gerenciamento de projetos. Algumas iniciativas importantes de desenvolvimento em gerenciamento de
projetos so desenvolvidas na organizao sem o conhecimento do PMO. O PMO prepara um plano
anual de desenvolvimento de competncias, porm este plano no formalmente aprovado pela Alta
Administrao, e no h um oramento especfico sob a responsabilidade do PMO para a sua
implementao. O plano anual de desenvolvimento de competncias parcialmente executado pelo
PMO, conforme negociaes pontuais com a Alta Diretoria. Os resultados e benefcios raramente so
verificados pelo PMO.
O departamento de Recursos Humanos e a Alta Administrao reconhecem parcialmente a
importncia de centralizar no PMO todo o processo de desenvolvimento de competncias em
gerenciamento de projetos. Apenas iniciativas de desenvolvimento em gerenciamento de projetos com
baixa importncia so desenvolvidas na organizao sem o envolvimento do PMO, porm a rea
devidamente comunicada. O PMO prepara um plano anual de desenvolvimento de competncias, o
qual formalmente aprovado pela Alta Administrao, porm no h um oramento especfico sob a
responsabilidade do PMO para a sua implementao. O plano anual de desenvolvimento de
competncias frequentemente executado pelo PMO, conforme negociaes pontuais com a Alta
Diretoria. Os resultados e benefcios frequentemente so verificados pelo PMO.
O departamento de Recursos Humanos e a Alta Administrao reconhecem plenamente a
importncia de centralizar no PMO todo o processo de desenvolvimento de competncias em
gerenciamento de projetos. Nenhuma iniciativa de desenvolvimento em gerenciamento de projetos
desenvolvida na organizao sem o conhecimento e o envolvimento do PMO. O PMO prepara um
plano anual de desenvolvimento de competncias, o qual formalmente aprovado pela Alta
Administrao, que indica um oramento especfico sob a responsabilidade do PMO para a sua
implementao. O plano anual de desenvolvimento de competncias amplamente executado pelo
PMO, que tem autonomia para a utilizao do oramento designado. Os resultados e benefcios
sempre so verificados pelo PMO.

Gerenciar pessoas em projetos

Nvel 1 -

Nvel atual

Ttico

O servio prestado apenas para uma pequena parte dos projetos sob o mandato do PMO,e
somente para alguns dos profissionais alocados nestes projetos, quando solicitado pelos Gerentes de
Projetos ou Patrocinadores de Projetos, normalmente em funo de algum problema detectado. O
PMO prov, informalmente, recomendaes de aes, porm no h compromisso formal do
profissional ou da organizao para a implementao das recomendaes. O desenvolvimento e a
motivao do profissional no so monitorados regularmente. No h um Cronograma anual global
para a gesto de pessoas.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Gerenciar pessoas em projetos

Ttico

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 2 - O servio prestado para parte significativa dos projetos sob o mandato do PMO, e para a maioria
dos profissionais alocados nestes projetos, no dependendo de solicitao especfica. O PMO prov,
formalmente, recomendaes de aes, porm no h compromisso formal do profissional ou da
organizao para a implementao das recomendaes. O desenvolvimento e a motivao do
profissional so eventualmente monitorados e, quando solicitado, informalmente reportados para os
Gerentes de Projetos. H um Cronograma anual global para a gesto de pessoas, porm ele no
mandatrio, e em vrias situaes, no realizado conforme o esperado.
Nvel 3 -

O servio prestado para a maioria dos projetos sob o mandato do PMO, e para todos os profissionais
alocados nestes projetos, no dependendo de solicitao especfica. O PMO prov, formalmente,
recomendaes de aes, as quais so compromissadas com o profissional, porm sem um
compromisso formal da organizao para a implementao das recomendaes. O desenvolvimento e
a motivao do profissional so monitorados regularmente, e formalmente reportados para os Gerentes
de Projetos. H um Cronograma anual global para a gesto de pessoas, e apesar de no ser
mandatrio, na maioria dos casos ele realizado conforme o esperado.

Nvel 4 - O servio prestado para todos os projetos sob o mandato do PMO, e para todos os profissionais
alocados nestes projetos, no dependendo de solicitao especfica. O PMO prov, formalmente,
recomendaes de aes, havendo compromisso formal do profissional e da organizao para a
implementao dessas recomendaes. O desenvolvimento e a motivao do profissional so
monitorados regularmente, e reportados para os Gerentes de Projetos e os Patrocinadores de
Projetos. H um Cronograma anual global para a gesto de pessoas, aprovado pela Alta
Administrao e mandatrio.
Promover o gerenciamento de projetos na organizao

Estratgia

Nvel 1 -

A organizao no reconhece a importncia do processo de sensibilizao e promoo das prticas

de gerenciamento de projetos. As atividades relacionadas ao servio so realizadas sem
programao prvia, acontecendo conforme as oportunidades so identificadas. No h aprovao
formal da Alta Administrao, nem um oramento especfico dedicado para esse fim. O nvel de
maturidade da organizao em gerenciamento de projetos no medido pelo PMO.

Nvel 2 -

A organizao reconhece parcialmente a importncia do processo de sensibilizao e promoo das

prticas gerenciamento de projetos, principalmente nos nveis mais operacionais. Parte das
atividades relacionadas ao servio so realizadas a partir de uma programao prvia, sendo as
demais, executadas conforme o surgimento das oportunidades. No h aprovao formal da Alta
Administrao, nem um oramento especfico dedicado para esse fim. O nvel de maturidade da
organizao em gerenciamento de projetos no medido regularmente pelo PMO, e eventuais
propostas para evoluo da maturidade so raramente implementadas, no havendo nenhuma
verificao dos resultados.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Promover o gerenciamento de projetos na organizao

Estratgia

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 3 -

A organizao reconhece significativamente a importncia do processo de sensibilizao e promoo

das prticas de gerenciamento de projetos. As atividades relacionadas ao servio so previstas em
um plano anual, aprovado pela Alta Administrao, porm sem oramento especfico e dedicado para
esse fim. O nvel de maturidade da organizao em gerenciamento de projetos medido
regularmente pelo PMO. Parte das propostas para evoluo so implementadas, porm no h um
plano de ao anual e formal para a evoluo da maturidade da organizao. Raramente h
verificao dos resultados.

Nvel 4 -

A organizao como um todo reconhece a importncia do processo de sensibilizao e promoo das

prticas de gerenciamento de projetos. As atividades relacionadas ao servio so previstas em um
plano anual, aprovado pela Alta Administrao e com oramento especfico e dedicado para esse fim.
O nvel de maturidade da organizao em gerenciamento de projetos medido regularmente pelo
PMO. Um plano de ao anual e formal para a evoluo da maturidade da organizao
desenvolvido pelo PMO, e aprovado pela Alta Administrao. A verificao dos resultados feita
usualmente pelo PMO.

Prover mentoring para os Gerentes de Projetos

Nvel 1 -

Operacional

Os gerentes de projetos so indicados para o processo de mentoring a partir do eventual interesse

dos patrocinadores dos projetos, sendo o servio raramente requisitado, mesmo em casos onde
poderia contribuir significativamente para o sucesso do projeto. No feito um diagnstico da
situao, nem um planejamento prvio das sesses de mentoring. No h um procedimento
padronizado para a execuo das sesses de mentoring. A participao no processo de mentoring
opcional para todos os gerentes de projetos indicados, e o comparecimento baixo. Os
patrocinadores dos projetos no so suficientemente envolvidos no processo, no havendo
alinhamento prvio de expectativas. O PMO no desenvolve planos de ao em conjunto com os
gerentes de projetos.

Nvel 2 -

Os gerentes de projetos so indicados para o processo de mentoring a partir do interesse dos

patrocinadores dos projetos, sendo o servio usualmente requisitado na maioria dos casos onde
poderia contribuir significativamente para o sucesso do projeto. O PMO realiza um diagnstico da
situao, e planeja previamente as sesses de mentoring, porm no h um procedimento
padronizado para a execuo das sesses. A participao no processo de mentoring opcional para
os gerentes de projetos indicados, porm obrigatria para alguns gerentes previamente definidos,
sendo o comparecimento baixo. Os patrocinadores dos projetos so eventualmente envolvidos no
processo, com o objetivo de alinhar previamente as expectativas. O PMO desenvolve planos de ao
em conjunto com os gerentes de projetos, porm estes no so formalmente aprovados pelos
patrocinadores dos projetos. O PMO raramente realiza a verificao dos resultados dos planos.

Nvel 3 -

Os gerentes de projetos so indicados para o processo de mentoring, principalmente, a partir do

interesse dos patrocinadores dos projetos, e, em alguns casos, conforme critrios pr-estabelecidos.
O servio aplicado em quase todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. O PMO realiza um diagnstico da situao, e planeja previamente as sesses de
mentoring, utilizando tambm um procedimento padronizado para a execuo das sesses. A
participao no processo de mentoring opcional para os gerentes de projetos indicados, porm
obrigatria para alguns gerentes previamente definidos, sendo o comparecimento alto. Os
patrocinadores dos projetos so formalmente envolvidos no processo, com o objetivo de alinhar
previamente as expectativas. O PMO desenvolve planos de ao em conjunto com os gerentes de
projetos, os quais so usualmente aprovados pelo patrocinadores dos projetos.O PMO usualmente
realiza a verificao dos resultados dos planos.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Prover mentoring para os Gerentes de Projetos

Operacional

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 4 - Os gerentes de projetos so indicados para o processo de mentoring, principalmente, a partir de

critrios pr-estabelecidos, e, em alguns casos, confirme o interesse dos patrocinadores dos projetos.
O servio aplicado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso do
projeto. O PMO realiza um diagnstico da situao, e planeja previamente as sesses de mentoring,
utilizando tambm um procedimento padronizado para a execuo das sesses. A participao no
processo de mentoring mandatria para todos os gerentes de projetos indicados, as ausncia so
raras, e necessitam ser justificadas para a Alta Administrao. Os patrocinadores dos projetos so
formalmente envolvidos no processo, com o objetivo de alinhar previamente as expectativas. O PMO
desenvolve planos de ao em conjunto com os gerentes de projetos, os quais so formalmente
aprovados pelo patrocinadores dos projetos. O PMO sempre realiza a verificao dos resultados dos
planos.
Monitorar o desempenho do portflio

Estratgia

Nvel 1 - O servio prestado apenas para poucos projetos do portflio, sempre a partir de solicitaes da Alta
Administrao, em funo de problemas de desempenho no andamento do portflio ou na realizao
dos benefcios estratgicos estabelecidos. O PMO acompanha o desempenho do portflio (prazo e
custo de cada projeto), identifica problemas, e reporta informalmente aos patrocinadores de projetos,
sem nenhum foco na estratgia organizacional. O PMO no se envolve no desenvolvimento de
planos de ao e no tem autoridade para encaminhar ou solucionar problemas.
Nvel 2 - O servio prestado para alguns projetos do portflio, sempre a partir de solicitaes da Alta
Administrao, em funo de problemas de desempenho no andamento do portflio ou na realizao
do benefcios estratgicos estabelecidos. O PMO acompanha o desempenho do portflio, identifica
problemas, e reporta formalmente aos patrocinadores dos projetos e Alta Administrao, com pouco
foco na estratgia organizacional. Em alguns casos, se envolve no desenvolvimento de planos de
ao, quando solicitado pelo patrocinador de projetos, ou a Alta Administrao. O PMO no tem
autoridade para encaminhar ou solucionar problemas.
Nvel 3 -

O servio prestado a maioria dos projetos do portflio, previamente definidos pela Alta
Administrao, em funo da sua importncia estratgica. O PMO acompanha o desempenho do
portflio, identifica problemas, e reporta formalmente aos patrocinadores dos projetos e Alta
Administrao, com foco na estratgia organizacional. Na maioria dos casos, se envolve no
desenvolvimento de planos de ao, toda vez em que detectado um problema que pe em risco o
sucesso da estratgia. O PMO tem autoridade limitada para encaminhar ou solucionar problemas,
contando com o apoio da Alta Administrao nos casos mais crticos.

Nvel 4 - O servio prestado para todos os projetos do portflio, com foco especial nos projetos previamente
definidos pela Alta Administrao, em funo da sua importncia estratgica. O PMO acompanha o
desempenho do portflio, identifica problemas, e reporta formalmente aos gerentes e patrocinadores
de projetos e Alta Administrao, com foco na estratgia organizacional. O PMO sempre participa
ativamente do desenvolvimento de planos de ao, em conjunto com os gerentes/patrocinadores de
projetos, toda vez em que detectado um problema que pe em risco o sucesso da estratgia. O
PMO tem plena autoridade para encaminhar ou solucionar problemas.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Prover aconselhamento Diretoria na tomada de deciso executiva

Estratgia

Nvel 1 -

Nvel 2 -

Nvel atual

Nvel
desejado

O servio raramente requisitado pela Alta Diretoria, mesmo em casos onde poderia contribuir
significativamente para o sucesso da tomada de deciso executiva. O servio requisitado
informalmente, e apenas por parte dos componentes da Alta Administrao. A Alta Administrao
raramente v o PMO como uma rea capaz de fornecer informaes relevantes para uma melhor
tomada de deciso estratgica. O PMO tem grande dificuldade para sustentar suas opinies com
dados e informaes confiveis. O PMO no estabelece planos de ao formais para implementar
solicitaes adicionais da Alta Administrao.
O servio pouco requisitado pela Alta Diretoria, mesmo em casos onde poderia contribuir
significativamente para o sucesso da tomada de deciso executiva. O servio requisitado
informalmente, e apenas por parte dos componentes da Alta Administrao. A Alta Administrao,
em algumas ocasies, v o PMO como uma rea capaz de fornecer informaes relevantes para
uma melhor tomada de deciso estratgica. O PMO tem alguma dificuldade para sustentar suas
opinies com dados e informaes confiveis. O PMO no estabelece planos de ao formais para
implementar solicitaes adicionais da Alta Administrao.

Nvel 3

O servio usualmente requisitado pela Alta Diretoria, especialmente em casos onde poderia
contribuir significativamente para o sucesso da tomada de deciso executiva. O servio
requisitado formalmente, apenas por parte dos componentes da Alta Administrao. A Alta
Administrao, usualmente, v o PMO como uma rea capaz de fornecer informaes relevantes
para uma melhor tomada de deciso estratgica. O PMO tem pouca dificuldade para sustentar
suas opinies com dados e informaes confiveis. O PMO estabelece planos de ao formais
para implementar solicitaes adicionais da Alta Administrao.

Nvel 4 -

O servio sempre requisitado pela Alta Diretoria, em todos os casos que envolvem a tomada de
deciso executiva relacionada a projetos, programas ou portfolio. O servio requisitado
formalmente, por todos os componentes da Alta Administrao. A Alta Administrao sempre v o
PMO como uma rea capaz de fornecer informaes relevantes para uma melhor tomada de
deciso estratgica. O PMO capaz de sustentar suas opinies com dados e informaes
confiveis. O PMO estabelece planos de ao formais para implementar solicitaes adicionais da
Alta Administrao.

Gerenciar projetos ou programas

Nvel 1 -

Operacional

O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente

para o sucesso dos projetos/programas. Os gerentes de projetos/programas do PMO possuem
baixssima autoridade e as equipes no esto subordinadas aos gerentes designados pelo PMO. Os
patrocinadores dos projetos/programas provem insuficiente apoio e suporte. As atividades de
planejamento e controle so desenvolvidas pelo PMO, porm sem compromisso da organizao em
relao aos resultados esperados. As boas prticas internacionais no so necessariamente uma
referncia para os projetos e programas. Os gerentes de projetos/programas no utilizam
metodologia ou sistemas de informao/ferramentas para o gerenciamento de projetos/programas.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Gerenciar projetos ou programas

Operacional

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 2 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso dos projetos/programas. Os gerentes de projetos/programas do PMO possuem pouca
autoridade e uma significativa parte das equipes no est subordinada aos gerentes designados pelo
PMO. Os patrocinadores dos projetos/programas provem algum apoio e suporte, porm apenas em
resposta ao agravamento de problemas. As atividades de planejamento e controle so desenvolvidas
pelo PMO, com um baixo compromisso da organizao em relao aos resultados esperados. As
boas prticas internacionais no so necessariamente uma referncia para os projetos e programas.
Eventualmente, os gerentes de projetos/programas utilizam metodologia e sistemas de
informao/ferramentas para o gerenciamento de projetos/programas, porm estes no esto
necessariamente formalizados e padronizados, bem como a organizao no tem a expectativa de
que o seu uso seja mandatrio.

Nvel 3 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso dos projetos/programas. Os gerentes de projetos/programas do PMO possuem razovel
autoridade e uma significativa parte das equipes est hierarquicamente subordinada aos gerentes
designados pelo PMO. Os patrocinadores dos projetos/programas proveem razovel apoio e suporte,
buscando antecipar o agravamento de problemas. As atividades de planejamento e controle so
desenvolvidas pelo PMO, com um significativo compromisso da organizao em relao aos
resultados esperados. As boas prticas internacionais so utilizadas, na maior parte do tempo, como
uma referncia para os projetos e programas. Os gerentes de projetos/programas utilizam uma
metodologia formal e sistemas de informao/ferramentas padronizados para o gerenciamento de
projetos/programas, porm a organizao no tem a expectativa de que o seu uso seja mandatrio.

Nvel 4 -

O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o

sucesso dos projetos/programas. Os gerentes de projetos/programas possuem adequada
autoridade, respondendo diretamente aos patrocinadores dos projetos. As equipes de
projetos/programas esto subordinadas aos gerentes designados pelo PMO. Os patrocinadores dos
projetos/programas provem suficiente apoio e suporte, buscando fortalecer a autoridade dos
gerentes e antecipar o agravamento de problemas. As atividades de planejamento e controle so
desenvolvidas pelo PMO, com um amplo compromisso da organizao em relao aos resultados
esperados. As boas prticas internacionais so utilizadas como uma referncia para os projetos e
programas. Os gerentes de projetos/programas utilizam uma metodologia formal e sistemas de
informao/ferramentas para o gerenciamento de projetos/programas, e a organizao entende que
o seu uso mandatrio.

Gerenciar mudanas e transformaes organizacionais

Estratgia

Nvel 1 - O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente
para o sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto de
mudanas, participando eventualmente de algumas atividades relacionadas. Os planos de ao para
gesto de mudanas no fazem parte dos planos dos projetos, sendo considerados apenas
referncias para recomendaes para os Gerentes de Projetos, no sendo mandatria a
implementao.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Gerenciar mudanas e transformaes organizacionais

Estratgia

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 2 - O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto de mudanas,
porm participa da maioria das atividades relacionadas. Os planos de ao para gesto de mudanas
no fazem parte dos planos dos projetos, porm so considerados como uma indispensvel
referncia para recomendaes para os Gerentes de Projetos, no sendo mandatria a
implementao.
Nvel 3 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso
do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto de mudanas, porm
participa ativamente de todas as atividades relacionadas. Os planos de ao para gesto de
mudanas fazem parte dos planos dos projetos, no sendo mandatria a implementao.

Nvel 4 -

O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso do
projeto. O PMO responsvel pela gesto de mudanas, liderando atividades relacionadas, em apoio
ao Gerente de Projetos. Os planos de ao para gesto de mudanas fazem parte do planos dos
projetos, e a implementao mandatria.

Gerenciar stakeholders dos projetos

Operacional

Nvel 1 - O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente
para o sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto dos
stakeholders, participando eventualmente de algumas atividades relacionadas. Os planos de ao
para gesto dos stakeholders no fazem parte dos planos do projetos, sendo considerados apenas
referncias para recomendaes para os Gerentes de Projetos, no sendo mandatria a
implementao.
Nvel 2 - O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto dos
stakeholders, porm participa da maioria das atividades relacionadas. Os planos de ao para
gesto dos stakeholders no fazem parte dos planos do projetos, porm so considerados como
uma indispensvel referncia para recomendaes para os Gerentes de Projetos, no sendo
mandatria a implementao.
Nvel 3 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto dos
stakeholders, porm participa ativamente de todas as atividades relacionadas. Os planos de ao
para gesto dos stakeholders fazem parte dos planos do projetos, no sendo mandatria a
implementao.

Nvel 4 -

O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso
do projeto. O PMO responsvel pela gesto dos stakeholders, liderando atividades relacionadas,
em apoio ao Gerente de Projetos. Os plano de ao para gesto dos stakeholders fazem parte do
planos dos projetos, e a implementao mandatria.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Conduzir auditorias de projetos

Operacional

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 1 -

O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente

para o sucesso do projeto. Apenas projetos que apresentam problemas grave de desempenho esto
sujeitos a seleo para auditoria. A organizao possui uma metodologia formal e padronizada para
o gerenciamento de projetos, alinhada as melhores prticas internacionais, mas no suportada por
sistemas de informao/ferramentas integradas. Os profissionais do PMO no possuem autoridade
suficiente para desenvolver as atividades relacionadas ao servio prestado. Os patrocinadores dos
projetos no provem apoio e suporte para fortalecer a autoridade dos profissionais do PMO na
execuo do servio. Os planos de realinhamento no fazem parte do planos dos projetos, e a
implementao no mandatria, cabendo ao PMO negociar a sua implementao.

Nvel 2 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Projetos que apresentam problemas de desempenho so comumente
selecionados para auditoria. A organizao possui uma metodologia formal e padronizada para o
gerenciamento de projetos, alinhada as melhores prticas internacionais, parcialmente suportada por
sistemas de informao/ferramentas integradas. Os profissionais do PMO possuem baixa autoridade
para desenvolver as atividades relacionadas ao servio prestado. Os patrocinadores dos projetos
proveem baixo apoio e suporte para fortalecer a autoridade dos profissionais do PMO na execuo do
servio. Os planos de realinhamento no fazem parte do planos dos projetos, mas a implementao
s mandatria quando o PMO consegue obter o apoio dos patrocinadores do projetos.

Nvel 3 -

Nvel 4 -

O servio requisitado em quase todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Projetos que apresentam problemas de desempenho so obrigatoriamente
selecionados para auditoria. A organizao possui uma metodologia formal e padronizada para o
gerenciamento de projetos, alinhada as melhores prticas internacionais, quase integralmente
suportada por sistemas de informao/ferramentas integradas. Os profissionais do PMO possuem
significativa autoridade para desenvolver as atividades relacionadas ao servio prestado. Os
patrocinadores dos projetos provem significativo apoio e suporte para fortalecer a autoridade dos
profissionais do PMO na execuo do servio. Os planos de realinhamento fazem parte dos planos
dos projetos, mas a implementao s mandatria quando o PMO consegue obter o apoio dos
patrocinadores
do projetos.
O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso
do projeto. Projetos que apresentam problemas de desempenho so obrigatoriamente selecionados
para auditoria, e projetos com bom desempenho tambm so aleatoriamente selecionados. A
organizao possui uma metodologia formal e padronizada para o gerenciamento de projetos,
alinhada as melhores prticas internacionais, a qual completamente suportada por sistemas de
informao/ferramentas integradas. Os profissionais do PMO possuem autoridade suficiente para
desenvolver as atividades relacionadas ao servio prestado. Os patrocinadores dos projetos
provem total apoio e suporte para fortalecer a autoridade dos profissionais do PMO na execuo do
servio. Os planos de realinhamento fazem parte do planos dos projetos, e a implementao
sempre mandatria.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Apoiar o planejamento de projetos

Operacional

Nvel 1 -

Nvel 2 -

Nvel 3 -

Nvel 4 -

Nvel atual

Nvel
desejado

O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente

para o sucesso do planejamento. Uma grande parte do plano do projeto desenvolvida pelo
profissional do PMO, no havendo preocupao em transferir o conhecimento para o usurio do
servio.
O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do planejamento. Uma significativa parte do plano do projeto ainda desenvolvida pelo
profissional do PMO, havendo uma preocupao eventual e opcional com a transferncia do
conhecimento.
O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do planejamento. Algumas partes do plano do projeto ainda so desenvolvidas pelo
profissional do PMO, havendo em alguns casos, a preocupao com a transferncia do
conhecimento.
O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso
do planejamento. Os usurios do servio, na sua maioria, necessitam apenas de um pequeno apoio
ou reviso no planejamento dos projetos, sendo a transferncia do conhecimento formal e obrigatria.

Apoiar a definio do portflio

Estratgia

Nvel 1 -

No h um processo formal para a definio de portflio. O PMO apia a Alta Administrao nessa
atividade, coletando as informaes sobre os projetos, na medida em que elas existirem. Os projetos
surgem no necessariamente a partir do desdobramento das estratgias, mas, em sua maioria,
devido a solicitaes individuais da gerncia mdia ou de componentes da Alta Administrao. Nem
todos os projetos so adequadamente avaliados. A tomada de deciso quanto aos projetos que faro
parte do portflio no apoiada por critrios formalmente estabelecidos. A priorizao dos projetos
do portflio realizada de acordo com as necessidades e a influncia de cada componente de Alta
Administrao. No considerada a disponibilidade de recursos no tempo para a realizao dos
projetos do portflio. O portflio no aprovado em conjunto, por todos os componentes da Alta
Administrao, o que reduz o compromisso deste grupo com o portflio como um todo. No h
nenhum sistema ou ferramenta de apoio para a tomada de deciso.

Nvel 2 -

H um processo formal e padronizado para a definio de portflio. Os projetos surgem,

principalmente, a partir do desdobramento das estratgias. Todos os projetos so adequadamente
avaliados, de acordo com processos de anlise de viabilidade pr- estabelecidos. A tomada de
deciso quanto aos projetos que faro parte do portflio no apoiada por critrios formalmente
estabelecidos. A priorizao dos projetos do portflio realizada de acordo com as necessidades e a
influncia de cada componente de Alta Administrao. No considerada a disponibilidade de
recursos no tempo para a realizao dos projetos do portflio. O portflio aprovado em conjunto,
por todos os componentes da Alta Administrao, havendo um razovel compromisso deste grupo
com o portflio como um todo. No h nenhum sistema ou ferramenta de apoio para a tomada de
deciso.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Apoiar a definio do portflio

Estratgia

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 3 -

H um processo formal e padronizado para a definio de portflio. Os projetos surgem,

principalmente, a partir do desdobramento das estratgias. Todos os projetos so adequadamente
avaliados, de acordo com processos de anlise de viabilidade pr- estabelecidos. A tomada de
deciso quanto aos projetos que faro parte do portflio, bem como a sua priorizao, apoiada por
critrios formalmente estabelecidos e acordados entre os componentes da Alta Administrao. No
considerada a disponibilidade de recursos no tempo para a realizao dos projetos do portflio. O
portflio aprovado em conjunto, por todos os componentes da Alta Administrao, havendo um
grande compromisso deste grupo com o portflio como um todo. H um sistema ou ferramenta de
apoio para a tomada de deciso.

Nvel 4 -

H um processo formal e padronizado para a definio de portflio. Os projetos surgem,

principalmente, a partir do desdobramento das estratgias. Todos os projetos so adequadamente
avaliados, de acordo com processos de anlise de viabilidade pr- estabelecidos. A tomada de
deciso quanto aos projetos que faro parte do portflio, bem como a sua priorizao, apoiada por
critrios formalmente estabelecidos e acordados entre os componentes da Alta Administrao. A
disponibilidade de recursos no tempo considerada na programao do portflio ao longo do ano. O
portflio aprovado em conjunto, por todos os componentes da Alta Administrao, havendo total
compromisso deste grupo com o portflio como um todo. H um sistema ou ferramenta de apoio para
a tomada de deciso, bem como para a anlise da disponibilidade e da utilizao dos recursos no
tempo.

Gerenciar banco de dados de lies aprendidas

Nvel 1 -

Ttico

O servio prestado apenas para uma pequena parte dos projetos sob o mandato do PMO. Poucas
lies aprendidas relevantes so registradas pelos gerentes de projetos. O PMO no tem autoridade
para exigir a elaborao ou o ajuste dos registros de lies aprendidas. Os registros so mantidos
pelo PMO em pastas eletrnicas, nos formatos MS-Word, MS- Excel, MS-PowerPoint, ou outros
softwares semelhantes.

Nvel 2 -

O servio prestado para alguns projetos sob o mandato do PMO. Partes das lies aprendidas
relevantes so registradas pelos gerentes de projetos. O PMO tem baixa autoridade para exigir a
elaborao ou o ajuste dos registros de lies aprendidas. A documentao exigida mantida pelo
PMO em um sistema de gerenciamento de documentos, sem foco especfico na gesto do
conhecimento.

Nvel 3 -

O servio prestado para a maioria dos projetos sob o mandato do PMO. A maioria das as lies
aprendidas relevantes so registradas pelos gerentes de projetos. O PMO tem significativa autoridade
para exigir a elaborao ou o ajuste dos registros de lies aprendidas. A documentao exigida
mantida pelo PMO em um sistema integrado e especfico para gesto do conhecimento, porm
poucos projetos o utilizam.

Nvel 4 -

O servio prestado para todos os projetos sob o mandato do PMO. Todas as lies aprendidas so
registradas pelos gerentes de projetos. O PMO tem plena autoridade para exigir a elaborao ou o
ajuste dos registros de lies aprendidas. A documentao exigida mantida pelo PMO em um
sistema integrado e especfico para gesto do conhecimento, e a maioria dos projetos o utiliza.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Prover relatrios de status de projetos ou programas para a Diretoria

Estratgia

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 1 -

Os relatrios no so adequadamente adaptados, em seu contedo e formato, para atender as

necessidades especficas da Alta Administrao. Os relatrios fornecem informaes parciais sobre o
desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, e muitas vezes no possvel incluir alguns
projetos no relatrio, visto que a informao no foi fornecida a tempo pelos gerentes de
programas/projetos, ou a informao fornecida tem baixa qualidade. Os gerentes de
programas/projetos raramente colaboram com as anlises de desempenho realizadas pelo PMO. A
Alta Administrao raramente utiliza os relatrios para a tomada de deciso, visto que eles no so
completos, nem confiveis. O PMO no encaminha as orientaes da Alta Administrao para os
gerentes de programas/projetos.

Nvel 2 -

Os relatrios so adequadamente adaptados, em seu contedo e formato, para atender as

necessidades especficas da Alta Administrao. Os relatrios fornecem informaes confiveis sobre
o desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, porm nem sempre possvel incluir todos
os projetos no relatrio, visto que a informao no foi fornecida a tempo pelos gerentes de
programas/projetos. Os gerentes de programas/projetos usualmente colaboram com as anlises de
desempenho realizadas pelo PMO. A Alta Administrao usualmente utiliza os relatrios para a
tomada de deciso. O PMO encaminha as orientaes da Alta Administrao para os gerentes de
programas/projetos.

Nvel 3 -

Os relatrios so adequadamente adaptados, em seu contedo e formato, para atender as

necessidades especficas da Alta Administrao. Os relatrios fornecem informaes confiveis
sobre o desempenho (prazo e custo) de todos os programas/projetos sob o mandato do PMO. Os
gerentes de programas/projetos sempre colaboram com as anlises de desempenho realizadas pelo
PMO. A Alta Administrao frequentemente utiliza os relatrios para a tomada de deciso. O PMO
encaminha as orientaes da Alta Administrao para os gerentes de programas/projetos.

Nvel 4 -

Os relatrios so adequadamente adaptados, em seu contedo e formato, para atender as

necessidades especficas da Alta Administrao. Os relatrios fornecem informaes confiveis
sobre o desempenho (prazo e custo) e o sucesso (resultados e realizao de benefcios) de todos os
programas/projetos sob o mandato do PMO. Os gerentes de programas/projetos sempre colaboram
com as anlises de desempenho realizadas pelo PMO. A Alta Administrao frequentemente utiliza
os relatrios para a tomada de deciso. O PMO encaminha as orientaes da Alta Administrao
para os gerentes de programas/projetos.

Participar do planejamento estratgico

Estratgia

Nvel 1 -

A Alta Administrao reconhece raramente a importncia da participao do PMO no processo de

planejamento estratgico, requisitando informalmente a participao do PMO, com baixa
regularidade. O PMO no tem um papel especfico no processo, e sua participao est restrita e
responder a questes conforme elas surgem. No h atividades sobre a responsabilidade do PMO no
processo de planejamento estratgico.

Nvel 2 -

A Alta Administrao reconhece parcialmente a importncia da participao do PMO no processo de

planejamento estratgico, requisitando formalmente a participao do PMO, com alguma
regularidade. O PMO no tem um papel especfico no processo, e sua participao est restrita e
responder a questes conforme elas surgem No h atividades sobre a responsabilidade do PMO no
processo de planejamento estratgico.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Participar do planejamento estratgico

Estratgia

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 3 -

A Alta Administrao reconhece usualmente a importncia da participao do PMO no processo de

planejamento estratgico, requisitando formalmente a participao do PMO, com usual regularidade.
O PMO tem um papel secundrio no processo, e a sua participao envolve, principalmente,
atividades requisitadas pela Alta Administrao, conforme as necessidades se apresentam.

Nvel 4 -

A Alta Administrao reconhece plenamente a importncia da participao do PMO no processo de

planejamento estratgico, requisitando, formalmente e regularmente, a participao do PMO. O PMO
tem um papel fundamental no processo, e a sua participao envolve, principalmente, atividades
previamente estabelecidas no processo de planejamento estratgico, cabendo ao PMO fornecer
informaes e anlises que suportem o desdobramento da estratgia.

Gerenciar a documentao dos projetos

Operacional

Nvel 1 -

O servio prestado apenas para uma pequena parte dos projetos sob o mandato do PMO.
O PMO no tem autoridade para exigir a elaborao ou o ajuste de documentos previstos na
metodologia de gerenciamento de projetos. A documentao exigida mantida pelo PMO em pastas
eletrnicas, nos formatos MS-Word, MS-Excel, MS-PowerPoint, ou outros softwares semelhantes.
No h um gerenciamento integrado do fluxo de documentos.

Nvel 2 -

O servio prestado para alguns projetos sob o mandato do PMO. O PMO tem baixa autoridade para
exigir a elaborao ou o ajuste de documentos previstos na metodologia de gerenciamento de
projetos. A documentao exigida mantida pelo PMO em um sistema de gerenciamento de
documentos, porm ele no integrado, o que dificulta o acesso e a atualizao das informaes.
No h um gerenciamento integrado do fluxo de documentos.

Nvel 3 -

O servio prestado para a maioria dos projetos sob o mandato do PMO. O PMO tem significativa
autoridade para exigir a elaborao ou o ajuste de documentos previstos na metodologia de
gerenciamento de projetos. A documentao exigida mantida pelo PMO em um sistema integrado
de gerenciamento de documentos. No h um gerenciamento integrado do fluxo de documentos.

Nvel 4 -

O servio prestado para todos os projetos sob o mandato do PMO. O PMO tem plena autoridade
para exigir a elaborao ou o ajuste de documentos previstos na metodologia de gerenciamento de
projetos. A documentao exigida mantida por um sistema integrado de gerenciamento de
documentos. Todo o fluxo de documentos automatizado por um sistema de gerenciamento de
workflow.

Gerenciar benefcios de projetos ou programas

Nvel 1 -

Estratgia

A avaliao dos benefcios de projetos/programas realizada pelo PMO para poucos projetos, a partir
da solicitao da Alta Administrao. Os benefcios esperados so fornecidos pelos patrocinadores
dos projetos, no havendo nenhuma anlise crtica do PMO quanto a qualidade destas informaes.
A realizao dos benefcios no monitorada pelo PMO. No h prestao de contas dos
patrocinadores/requisitantes dos projetos quanto a realizao dos benefcios prometidos na
aprovao do projeto.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Gerenciar benefcios de projetos ou programas

Estratgia

Nvel 2 -

Nvel 3 -

Nvel 4 -

Nvel atual

Nvel
desejado

A avaliao dos benefcios de projetos/programas realizada pelo PMO para alguns projetos, a partir
da solicitao da Alta Administrao. Os benefcios esperados so fornecidos pelos patrocinadores
dos projetos, porm h uma anlise crtica do PMO quanto a qualidade destas informaes. A
realizao dos benefcios no monitorada pelo PMO. No h prestao de contas dos
patrocinadores/requisitantes dos projetos quanto a realizao dos benefcios prometidos na
aprovao do projeto.
A avaliao dos benefcios de projetos/programas realizada pelo PMO para todos os projetos sob o
seu mandato. Os benefcios esperados so fornecidos pelos patrocinadores dos projetos, porm h
uma anlise crtica do PMO quanto a qualidade destas informaes. A realizao dos benefcios
monitorada pelo PMO, que comunica o desempenho observado, por meio de relatrios regulares
para a Alta Administrao. No h prestao de contas dos patrocinadores/requisitantes dos projetos
quanto a realizao dos benefcios prometidos na aprovao do projeto.
A avaliao dos benefcios de projetos/programas realizada pelo PMO para todos os projetos sob o
seu mandato. Os benefcios esperados so fornecidos pelos patrocinadores dos projetos, porm h
uma anlise crtica do PMO quanto a qualidade destas informaes. A realizao dos benefcios
monitorada pelo PMO, que comunica o desempenho observado, por meio de relatrios regulares
para a Alta Administrao. O PMO responsvel pelo processo formal de prestao de contas dos
patrocinadores/requisitantes dos projetos quanto a realizao dos benefcios prometidos na
aprovao do projeto.

Monitorar e controlar o desempenho de projetos

Operacional

Nvel 1 -

O servio prestado apenas para poucos projetos sob o mandato do PMO, sempre a partir de
solicitaes da Alta Administrao, em funo de problemas de desempenho dos projetos. O PMO
apenas acompanha o desempenho dos projetos, identifica problemas, e reporta informalmente aos
gerentes de projetos. O PMO no se envolve no desenvolvimento de planos de ao e no tem
autoridade para encaminhar ou solucionar problemas.

Nvel 2 -

O servio prestado para alguns projetos sob o mandato do PMO, sempre a partir de solicitaes da
Alta Administrao, em funo de problemas de desempenho dos projetos. O PMO acompanha o
desempenho dos projetos, identifica problemas, e reporta formalmente aos gerentes e patrocinadores
dos projetos. Em alguns casos, se envolve no desenvolvimento de planos de ao, quando solicitado
pelo gerente de projetos. O PMO no tem autoridade para encaminhar ou solucionar problemas.

Nvel 3 -

O servio prestado a maioria dos projetos sob o mandato do PMO, previamente definidos pela Alta
Administrao, em funo da sua importncia estratgica. O PMO acompanha o desempenho dos
projetos, identifica problemas, e reporta formalmente aos gerentes e patrocinadores dos projetos. Na
maioria dos casos, se envolve no desenvolvimento de planos de ao, toda vez em que detectado
um problema que pe em risco o sucesso do projeto. O PMO tem autoridade limitada para
encaminhar ou solucionar problemas, contando com o apoio da Alta Administrao nos casos mais
crticos.

Nvel 4 -

O servio prestado para todos os projetos sob o mandato do PMO, com foco especial nos projetos
previamente definidos pela Alta Administrao, em funo da sua importncia estratgica. O PMO
acompanha o desempenho dos projetos, identifica problemas, e reporta formalmente aos gerentes e
patrocinadores de projetos, e Alta Administrao. O PMO sempre participa ativamente do
desenvolvimento de planos de ao, em conjunto com os gerentes de projetos, toda vez em que
detectado um problema que pe em risco o sucesso do projeto. O PMO tem plena autoridade para
encaminhar ou solucionar problemas.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Gerenciar reunies de lies aprendidas

Operational

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 1 -

O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente

para o sucesso do projeto. As reunies de lies aprendidas so realizadas sem um planejamento
prvio e a facilitao das reunies no realizada de forma padronizada. A participao na reunio
opcional para todos os convocados, e o comparecimento baixo. As lies aprendidas coletadas
durante a reunio no so verificadas e avaliadas antes de serem registradas. Poucas lies
aprendidas relevantes so registradas e mantidas pelo PMO em pastas eletrnicas, nos formatos
MS-Word, MS-Excel, MS-PowerPoint, ou outros softwares semelhantes.

Nvel 2 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. As reunies de lies aprendidas so realizadas a partir de um planejamento
prvio, porm a facilitao das reunies no realizada de forma padronizada. A participao na
reunio opcional para a maioria dos convocados, exceto para alguns profissionais previamente
definidos, sendo o comparecimento razovel. Muitas lies aprendidas coletadas durante a reunio
no so verificadas e avaliadas antes de serem registradas. Parte das lies aprendidas relevantes
registrada e mantida pelo PMO em um sistema de gerenciamento de documentos, porm sem foco
especfico na gesto do conhecimento.

Nvel 3 -

O servio requisitado em quase todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. A participao na reunio opcional para todos os convocados, porm
obrigatria para alguns profissionais previamente definidos, sendo o comparecimento alto. As
reunies de lies aprendidas so realizadas a partir de um planejamento prvio, e a facilitao das
reunies comumente realizada de forma padronizada. A maioria das lies aprendidas coletadas
durante a reunio verificada e avaliada antes de ser registrada. A maioria das as lies aprendidas
relevantes formalmente registrada e mantida pelo PMO em um sistema integrado e especfico para
gesto do conhecimento.

Nvel 4 -

O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso
do projeto. As reunies de lies aprendidas so realizadas a partir de um planejamento prvio, e a
facilitao das reunies sempre realizada de forma padronizada. A participao na reunio
obrigatria para todos os convocados, as ausncias so raras, e necessitam ser justificadas para a
Alta Administrao. Todas as lies aprendidas coletadas durante a reunio so verificadas e
avaliadas antes de serem registradas. Todas as lies aprendidas so formalmente registradas e
mantidas pelo PMO em um sistema integrado e especfico para gesto do conhecimento.

Realizar benchmarking
Nvel 1 -

Estratgia

A organizao no reconhece a importncia do processo de benchmarking em gerenciamento de

projetos, e as iniciativas so conduzidas pelo PMO de forma isolada. As atividades relacionadas a
benchmarking so realizadas sem programao prvia, acontecendo conforme as oportunidades so
identificadas. No h aprovao formal da Alta Administrao, nem um oramento especfico
dedicado para esse fim. So raros os profissionais da organizao dispostos a participar ativamente
do processo de benchmarking. As propostas de melhoria nos processos de gerenciamento de
projetos, decorrentes do processo de benchmarking, so eventualmente implementadas, porm no
h uma verificao dos benefcios obtidos.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Realizar benchmarking

Estratgia

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 2 -

A organizao reconhece parcialmente a importncia do processo de benchmarking em

gerenciamento de projetos, principalmente nos nveis mais operacionais. Partes das atividades
relacionadas a benchmarking so realizadas a partir de uma programao prvia, sendo as demais,
executadas conforme o surgimento das oportunidades. No h aprovao formal da Alta
Administrao, nem um oramento especfico dedicado para esse fim. Parte dos profissionais da
organizao est disposta a participar ativamente do processo de benchmarking. As propostas de
melhoria nos processos de gerenciamento de projetos, decorrentes do processo de benchmarking,
so usualmente implementadas, porm no h uma verificao dos benefcios obtidos.

Nvel 3 -

A organizao reconhece significativamente a importncia do processo de benchmarking em

gerenciamento de projetos, principalmente nos nveis mais operacionais e de mdia gerncia. As
atividades relacionadas a benchmarking so previstas em um plano anual, aprovado pela Alta
Administrao, porm sem oramento especfico e dedicado para esse fim. A maioria dos
profissionais da organizao est dispostas a participar ativamente do processo de benchmarking. As
propostas de melhoria nos processos de gerenciamento de projetos, decorrentes do processo de
benchmarking, so implementadas, porm nem sempre h verificao dos benefcios obtidos.

Nvel 4 -

A organizao como um todo reconhece a importncia do processo de benchmarking em

gerenciamento de projetos. As atividades relacionadas a benchmarking so previstas em um plano
anual, aprovado pela Alta Administrao e com oramento especfico e dedicado para esse fim. Todos
os nveis hierrquicos da organizao esto dispostos a participar ativamente do processo de
benchmarking. As propostas de melhoria nos processos de gerenciamento de projetos, decorrentes do
processo de benchmarking, so efetivamente implementadas, e os benefcios so verificados e
comunicados para a organizao.

Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos

Operacional

Nvel 1 -

O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente

para o sucesso do projeto. No h preocupao em transferir o conhecimento para o usurio do
servio.

Nvel 2 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. H uma preocupao eventual e opcional com a transferncia do conhecimento.

Nvel 3 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Em alguns casos, h preocupao com a transferncia do conhecimento.

Nvel 4 -

O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso
do projeto. A transferncia do conhecimento formal e obrigatria.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Gerenciar interfaces com os clientes dos projetos

Operacional

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 1 -

O servio requisitado eventualmente, mesmo em casos onde poderia contribuir significativamente

para o sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto de
mudanas, participando eventualmente de algumas atividades relacionadas. Os planos de ao para
gesto de mudanas no fazem parte dos planos dos projetos, sendo consideradas apenas
referncias para recomendaes para os Gerentes de Projetos, no sendo mandatria a
implementao.

Nvel 2 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto de mudanas,
porm participa da maioria das atividades relacionadas. Os planos de ao para gesto de mudanas
no fazem parte dos planos dos projetos, porm so considerados como uma indispensvel
referncia para recomendaes para os Gerentes de Projetos, no sendo mandatria a
implementao.

Nvel 3 -

O servio requisitado na maioria dos casos onde poderia contribuir significativamente para o
sucesso do projeto. Mesmo quando requisitado, o PMO no responsvel pela gesto de mudanas,
porm participa ativamente de todas as atividades relacionadas. Os planos de ao para gesto de
mudanas fazem parte dos planos dos projetos, no sendo mandatria a implementao.

Nvel 4 -

O servio requisitado em todos os casos onde poderia contribuir significativamente para o sucesso
do projeto. O PMO responsvel pela gesto de mudanas, liderando atividades relacionadas, em
apoio ao Gerente de Projetos. Os planos de ao para gesto de mudanas fazem parte dos planos
dos projetos, e a implementao mandatria.

Prover ferramentas e sistemas de informao para o gerenciamento

de projetos

Ttico

Nvel 1 -

O PMO oferece ferramentas de gerenciamento de projetos stand-alone, com funcionalidades

bsicas, no alinhadas metodologia de gerenciamento de projetos da organizao. Elas so
utilizadas apenas em poucos projetos sob o mandato do PMO. H ampla resistncia a utilizao
dessas ferramentas, sendo o seu uso opcional. Os usurios no foram devidamente treinados pelo
PMO para utiliz-las.

Nvel 2 -

O PMO oferece ferramentas de gerenciamento de projetos stand-alone, alinhadas metodologia de

gerenciamento de projetos da organizao. Elas so utilizadas na maioria dos projetos sob o
mandato do PMO. H alguma resistncia a utilizao dessas ferramentas, sendo o seu uso opcional.
Apenas parte dos usurios foi foram devidamente treinados pelo PMO para utiliz-las.

Nvel 3 -

O PMO oferece um sistema integrado de informaes para gerenciamento de projetos, ainda no

totalmente alinhado com a metodologia de gerenciamento de projetos da organizao. O sistema
utilizado na maioria dos projetos sob o mandato do PMO. H alguma resistncia ao uso do sistema,
que opcional, exceto para projetos especficos, indicados pela Alta Administrao. Vrios usurios
foram treinados pelo PMO para utiliz-lo.

Nvel 4 -

O PMO oferece um sistema integrado de informaes para gerenciamento de projetos, totalmente

alinhado com a metodologia de gerenciamento de projetos da organizao. O sistema utilizado na
maioria dos projetos sob o mandato do PMO. H alguma resistncia ao uso do sistema, que
mandatrio. Todos os usurios foram treinados pelo PMO para utiliz-lo.

ENERGISA - Corporativo
Avaliao da Maturidade
Servio

Abordagem

Prover metodologia de gerenciamento de projetos

Ttico

Nvel atual

Nvel
desejado

Nvel 1 -

O PMO oferece uma metodologia bsica, parcialmente padronizada, no totalmente alinhada com as
melhores prticas internacionais de gerenciamento de projetos. Ela no abrange todas as reas de
conhecimento necessrias organizao. A metodologia utilizada apenas em poucos projetos sob o
mandato do PMO. Existe uma ampla resistncia sua utilizao. Os usurios no foram devidamente
treinados pelo PMO para utiliz-la.

Nvel 2 -

O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada s necessidades da organizao e as

melhores prticas internacionais de gerenciamento de projetos. Ela ainda no abrange todas as
reas de conhecimento necessrias organizao. A metodologia utilizada na maioria dos projetos
sob o mandato do PMO, sendo obrigatria em projetos especficos, indicados pela Alta
Administrao. Existe ainda uma significativa resistncia sua utilizao. Alguns usurios foram
treinados pelo PMO para utiliz-la.

Nvel 3 -

O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada s necessidades da organizao e s

melhores prticas internacionais de gerenciamento de projetos. Ela abrange todas as reas de
conhecimento necessrias organizao. A metodologia utilizada na maioria dos projetos sob o
mandato do PMO, sendo obrigatria em projetos especficos, indicados pela Alta Administrao. A
resistncia sua utilizao baixa. A maioria dos usurios foi treinada pelo PMO para utiliz-la.

Nvel 4 -

O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada s necessidades da organizao e s

melhores prticas internacionais de gerenciamento de projetos. Ela abrange todas as reas de
conhecimento necessrias organizao e est completamente adaptada aos diferentes tipos de
projetos da organizao. A metodologia utilizada em todos os projetos sob o mandato do PMO. A
resistncia sua utilizao insignificante. Todos os usurios foram treinados pelo PMO para utilizla. A metodologia est sujeita a um processo regular de melhoria.

Gerenciar a alocao de recursos entre projetos

Ttico

Nvel 1 -

O servio prestado apenas para uma pequena parte dos projetos sob o mandato do PMO. Apenas
parte do pool de recursos humanos para projetos est sob o mandato do PMO. O PMO no tem
autoridade para gerenciar a alocao de recursos.

Nvel 2 -

O servio prestado para a maioria dos projetos sob o mandato do PMO. A maior parte do pool de
recursos humanos para projetos est sob o mandato do PMO. O PMO tem pouca autoridade para
gerenciar a alocao de recursos.

Nvel 3 -

O servio prestado para a maioria dos projetos sob o mandato do PMO. A maior parte do pool de
recursos humanos para projetos est sob o mandato do PMO. O PMO tem significativa autoridade
para gerenciar a alocao de recursos.

Nvel 4 -

O servio prestado para todos os projetos sob o mandato do PMO. Todo o pool de recursos
humanos para projetos est sob o mandato do PMO. O PMO tem total autoridade para gerenciar a
alocao de recursos.