Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

Estrategia de gestin
Enciclopedia Gerencial
Master de Negocios
Lo que ensenan los m ejores M B A
C m o hacer un anlisis exitoso
Daniel F. Spulber
Daniel F. Spulber es profesor distinguido de la ctedra

Elinor Hobbs de Comercio Internacional y profesor
de estrategia empresarial de la Kellogg School of
Management en Northwestern University.
Todos los derechos reservados. C u a lq u ier form a de reproduccin, distribucin,

com unicacin pblica o transform acin d e esta obra slo puede ser realizada
con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista por la ley. D irjase a
C E D R O (C en tro Espaol de D erechos Reprogrficos, w w w .cedro.org) si nece
sita fotocopiar o escanear algn fragm ento de esta obra.
La e d ici n o rig in a l de esta o b ra ha sid o pub licad a e n len g u a inglesa p o r T h e

M c G ra w -H ill C o m p a n ie s , Inc.. N u e v a Y ork (Estados U n id o s), c o n el ttu lo
[ t l u tlw besl M B A s foiot r.
E dicor: P eter N a v a rro
T rad u cc i n : C a rlo s G an zin elli
R e v is i n y ad ap taci n : S usana D o m in g o (U n iv ersid ad P o m p e n Fabra)
E plogo: Q u ic o M arn
2 0 0 5 b y T h e M c G ra w -H ill C o m p a n ie s . Inc.
p ara la e d ic i n e n len g u a castellana, P ro fu E d ito ria l. 2 0 1 0
(w w w .p ro fite d ito ria l.c o m )
Bresca E d ito ria l, S.L.. B arcelona, 2010
E d ic i n E special para el D ia rio El M u n d o E c o n o m a y N e g o c io s , e n alian
za c o n la U n iv ersid ad M e tro p o lita n a d e C aracas - V enezuela.
mMnssssss
RIF J - tt0 6 ft 4 7 7 4
eltindo
R IF :J 0 0 0 3 7 W 8 -1
ISBN: 978-84-96998-40-7 (Obra completa)

978-84-96998-41-4 (Volumen 1)
F o to c o m p o sic l n : w w vv.exnnpre.com
Indice
Q uin deb e leer esta c o le c c i n ? ....................
I n tr o d u c c i n .............................................................
7
13
Estrategia de empresa,
de negocio y de direccin..................................
19
Paso 1: E stab lecer los ob jetivos

de la e m p r e s a ............................................................
21
Objetivos basados en el mercado en

comparacin con los basados en la empresa
26
Estrategia basada en el valor................................
27
Por qu es apropiada una estrategia

basada en el v a lo r..................................................
30
Paso 2: R ea liza r lo s anlisis

e x te r n o e in te r n o ....................................................
33
El anlisis e x te rn o .................................................
El cliente siempre es el rey ..................................
Los proveedores tambin son importantes
Evaluacin de la competencia...............................
Anlisis del sector y definicin delmercado
Socios y alianzas ..................................................
35
37
39
39
44
48
El anlisis in te rn o ..................................................
50
Paso 3: D esarrollar una ventaja c o m p e titiv a
Ventaja de coste......................................................
Economas de escala y alcance..............................
53
57
59
6____________________________________________ndice
Economas de rea y velocidad
.....................
Ventaja por diferenciacin de producto
59
61
Ventaja de transaccin..............................................
P aso 4: E legir la estrategia c o m p e t itiv a
64
67
Definicin de estrategia com petitiva.....................
69
C om petir en y por el m ercado.........................
70
Teora de juegos y la gran incgnita......................

El mtodo de la teora de juegos ..............................
Un ejemplo de teora de juegos ................................
71
74
76
P aso 5: D ise ar la estructura organ izativa .
81
Diseo de las estructuras horizontal

y vertical.....................................................................
Organizar siguiendo lneas funcionales en
oposicin a lneas de unidades de n eg o cio
85
88
Delegacin de autoridad y sistemas de

incentivos....................................................................
90
C o m e n ta r io s fin a le s ...................................................
91
Q uin debe leer

esta coleccin?
Todos los aos, desde las paredes cu b iertas de hiedra

de H arv ard y W h a rto n y los soleados cam pus u n i
versitarios de S tanford y U S C hasta los intelectuales
viedos de IN S E A D en Francia, la fam osa L o n d o n
School o f B usiness y el m u ltitu d in a rio cam pus de la
U niversidad de C ien cia y T ecnologa de H o n g
K ong, ms de 100.000 estudiantes acaban program as
M BA en todas sus variantes. C o m o indica la tabla 1,
co n siderando un a o n o rm al esta cifra representa
ms de tres veces el n m e ro de titulados en d erech o ,
ms de cuatro veces el n m e ro de titulados en in g e
niera y ms de siete veces el n m e ro de titulados en
m edicina.
H ay una m uy b u en a razn para que u n ttulo M BA
(M aster o f Business A dm inistration) sea tan buscado.
Las grandes cuestiones que se tratan, los conceptos
clave que se ense an zas habilidades q u e se perfeccio
nan, las herram ientas que se desarrollan y, natural
m ente, el co n o cim ie n to que se transm ite en u n
program a M BA pro p o rcio n an a to d a clase de directi
vos em presariales, cualquiera que sea su fo rm aci n y
procedencia, el arsenal ms p o te n te de arm as analti

cas que se haya reu n id o para luchar en el m u n d o de
los negocios.
El p ropsito de esta coleccin es in ten tar lo casi
im posible: c o m p rim ir ese c o n ju n to de cuestiones,
conceptos, herram ientas, habilidades y c o n o cim ie n
tos en diez de los libros de em presa ms tiles y prc
ticos jam s escritos.
T itu la c io n e s
Empresa
Ingeniera
Derecho
Medicina
ao
116.475
26.250
37.904
15.403
Fuente: N a tio n a l C e n te rfo r E ducation Statistics

(C entro N acional de Estadsticas de Educacin)
T abla 1 . T tu lo s profesionales otorgados a n u alm ente

C o rresp o n d er al lecto r ju z g a r si el eq u ip o de des
tacados profesores de disciplinas em presariales q u e he
reu n id o para escribir este libro est a la altura. Pero yo
le p ro m eto una cosa: nos hem os esforzado al m xim o
para ilustrar de la form a ms prctica posible la utili
dad de los elem entos principales del program a M BA
q ue usted hubiera elegido para su vida em presarial
diaria. En cuan to a quin va d irig id o este libro, te n e
m os en m en te al m enos cuatro pblicos distintos.
Prim ero, a la persona que est considerando hacer un
M BA y quiere conocer ms datos sobre la titulacin.
Este libro le mostrar cm o se organiza el program a de

un M BA corrien te siguiendo las reas funcionales de
contabilidad, finanzas y m arketing, asignaturas instru
mentales com o econom a empresarial y modelos de
decisin, cuestiones de liderazgo com o com portam ien
to directivo y las reas estratgicas ms amplias de la
m acroeconom a y la estrategia empresarial.
Segundo, a q u ie n ya haya sido adm itido a u n p ro
gram a M BA. El libro le p erm itir o b te n er una cierta
ventaja sobre sus com paeros de clase al fam iliarizar
lo con las asignaturas que estudiar y con el estilo en
q u e el m aterial vendr presentado. D e hecho, este li
bro realm ente destaca en este aspecto debido al en fo
que de imagen global que hace del program a.
Tercero, a la persona que est a punto de acabar sus
estudios o ya ha recibido su titulacin MBA. Es probable
que esa persona se d cuenta de que m uchos de los con
ceptos, herram ientas y habilidades adquiridas durante los
estudios han com enzado a desdibujarse un poco. Este
libro le servir tanto de remate final a su experiencia
M BA com o de obra de referencia para tener a mano.
Por ltim o, a esa persona ocupada y exp erim en tad a
que ocupa u n cargo directivo, a la q u e le gustara vol
ver a la universidad y cursar u n program a M B A pero
no p u ed e p o r falta de tiem po. Es probable q u e tenga
obligaciones familiares o dem asiadas responsabilida
des dentro de la em presa co m o para p erm itirse volver
a estudiar y, en algunos casos, p u ed e ser q u e n o q u ie
ra in c u rrir en u n gasto que n o rm a lm e n te es bastante
considerable.
C ualquiera que sea el caso, la buena n o ticia es que

este libro p u ed e ser un buen sustituto del aula. En
este aspecto, el estilo siem pre prctico y a veces e n tre
ten id o y am en o de cada libro le p erm itir sentirse
co m o si realm ente estuviera asistiendo a una clase.
D ic h o esto, quiero aadir co n toda celeridad que
este libro nunca p u ed e sustituir a la perfeccin la ex
periencia de cursar u n M BA. D e hecho, hay al m enos
dos ventajas principales que cualquier buena escuela
de negocios b rin d a a sus estudiantes. La p rim era, cla
ro est, es el co n ju n to de conceptos, h erram ientas y
habilidades que nosotros esperam os transm itir acerta
dam ente en este libro. La segunda, sin em bargo, es el
valioso co n ju n to de relaciones y contactos que la m a
yora de estudiantes desarrolla co m o parte de su ex
periencia al estudiar un M BA. Para m uchas personas
con una titulaci n M B A , esta red de relaciones p u ed e
llegar a ser casi tan valiosa co m o el c o n o cim ie n to
incluido en el p ropio program a.
C o n esta advertencia, paso a alentar al lecto r a que
se sum erja en estas pginas co n el m ayor inters y
curiosidad intelectual q u e p u ed a lograr.
R e a lm e n te espero que se sienta tan entusiasm ado
con estas pginas co m o m otivados se sintieron los
destacados profesores que han escrito este libro.
P eter N avarro
Ph.D . in Economifcs, H arvard U niversity,
ed ito r de la obra en su idiom a original.
E n el m u n d o real de los negocios n o se re

quieren estrategias perfectas. Lo que cuenta no
es la form a de actuar en trm in o s absolutos, sino
la actuacin con respecto a la com petencia.
K e n ic h i O h m a e
The M itid of the Strategist:

The A rt ofjapanese Business
(N ueva York: M cG raw Mili, 1982;

en espaol, La mente del estratega).
IN T R O D U C C I N
CAlando Ed Z a n d e r fue n o m b rad o consejero delega

do del gigante de la co m u n icaci n M otorola, no e m
pez anunciando una estrategia ni realizando acciones
especficas. E n su lugar, lo que hizo fue observar que
lo im p o rtan te era hablar co n los clientes, escuchar,
aprender y desarrollar u n plan en los prim eros meses.1
A unque Z an d e r ap o rt m ucha experiencia d ebido a
sus cargos anteriores en Sun M icrosystem s y otras
em presas, saba q u e cada una era diferente. Por eso
quera esperar y revisar cada u n o de los m uchos n e
gocios q ue realizaba la em presa antes de form u lar su
estrategia.
D u ran te esta revisin, la in ten ci n de Z an d e r era
escudriar to d o s los aspectos de la masiva organiza
cin de M otorola. Esto inclua una abrum adora can
tidad de productos que iban desde telfonos mviles,
m icrochips, televisores y m dem s hasta equipos de
cine dom stico, una infraestructura de com unicacio
nes inalm bricas, equipos para el establecim iento de
redes y electrnica del autom vil.
Entre los m uchos retos a los que se enfrentaba Zander
en esta lnea de productos de M otorola destacaba el
declive del negocio de la telefona mvil. Se trataba de
una amarga irona dado que era un negocio que la pro
pia M otorola haba inventado m ediante su trabajo van
guardista en las com unicaciones inalmbricas. Sin
1. Dave Carpenter, Ed Zander Takes O ver as N ew M o

torola CEO, USA Today, 5 de enero de 2004, http:www.
u satoday.com /te c h /te c h in v e sto r/te c h c o rp o ra te n e w s/
2004-01-05-m ola-zander_x.htm
li
Estrategia do gestin
embargo, la empresa haba perdido el estado de gracia

en el m ercado a cansa del difcil do escandinavo for
m ado por N okia, de Finlandia y Ericsson, de Suecia.
C o m o preparacin para lo que sera u n gran cam
bio estratgico para M o torola, Z a n d e r saba q u e sera
necesario considerar si haba que co m p rar nuevos
negocios o elim inar otros.1' Sus decisiones finales so
bre qu negocios co m p rar o v en d er d ep en d eran sus
tancialm ente de q u e cada n eg o cio co n creto pudiera
ofrecer u na ventaja com petitiva co n respecto a la
co m petencia. Z an d e r entonces ten d ra que asegurar
se de que cada negocio nuevo o existente desarrolla
ra planes coherentes para sus actividades com petitivas.
C m o hara Ed Z a n d e r para desarrollar tal estrate
gia? La respuesta est en la figura 1, que m uestra las
grandes preguntas y los co n cep to s clave de la estrate
gia directiva d en tro del c o n te x to de un proceso de
anlisis estratgico en cinco pasos, que se ap ren d e en
un curso de estrategia de M BA.
En el paso un o , el anlisis estratgico debe co m e n
zar invariablem ente con la seleccin de los objetivos.
La gran pregunta aqu es: A qu n eg o cio d ebera
dedicarse la empresa? Para contestarla, usted ap ren d e
r conceptos clave co m o objetivos basados en el m er
cado en com paracin con los basados en la capacidad
de la em presa y las estrategias basadas en el valor.
2. Roger O. Crockett, Memo to: Ed Zander. Subjet: M o

torola, Business Week Online, 39 de diciembre de 2003,
h ttp ://w w w .b u s in e s s w e e k .c o m :/p r in t/m a g a z in e /
content/03_52/b3864038.htm?tc
17
Lo que ensean los mejores MBA

Las g ra n d e s p re g u n ta s
A qu
Q u ien es son los
negocio
debera
dedicarse
clientes, proveedores
competidores y
socios?
Los objetivos y
las estrategias de la
empresa son
realmente
posibles?
1.1empresa?
Cm o se
seleccionan
las actividades
para obtener
una ventaja
competitiva?
Q ue factures
deberan
remarcarse
para alcanzar un
rendimiento
Cm o se
crea una
estrategia
competitiva
que prevea las
estrategias
rivales y cm o
se eligen acciones
que superen a la
competencia?
C m o se
disea una
Estrategia
em presarial,
de negocios
y directiva
1Objetivos
basados en el
mercado en
com paracin
co n objetivos
basados en
la empresa
- Maximfctar
el valor de
la empresa
- Estrategia
basada en
el valor
precios
- Marco de las cinco
fuerzas
Estructura y
conducta
del mercado
Barreras de entrada
- Perfil de la respuesta
de b competencia
4Anlisis del sector
Com petencia
Estructura
horizontal
en y por el
en com paracin
mercado
Teora de juegos coil la vertical
Equilibrio de
Estructura
funcional
Nash
en comparacin
Estrategia
con estructura
dom inante
M atriz de
basada en
unidades de
compensacin
negoci
1J d c p it in de
autoridad
Sistemas ce
incentivos
L os c o n c e p to s clave
Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la

es t rategia d irediva
El paso dos im plica dos clases de anlisis: u n an
lisis e x te rn o de clientes, p roveedores, co m p etid o res
y socios ju n to co n u n anlisis in te rn o de la estru c
tu ra de la em presa, su fo rm a de actuar, sus h abilida
des y recursos. Las grandes p reguntas van desde
quines son nuestros clientes, proveedores, c o m p e ti
dores y socios actuales y futuros hasta saber si los
18
objetivos y la estrategia de la em presa son realm en te

posibles.
El paso tres implica contestar preguntas del tipo:
C m o se seleccionan actividades para conseguir una
ventaja competitiva? Q u factores deberan enfatizarse
para alcanzar un rendim iento superior en el mercado?
Para contestar estas preguntas hay que aprender la im
portante diferencia entre las tres clases de ventaja com
petitiva: ventaja de costo, diferenciacin de producto y
ventaja de transaccin.
U n a vez fijados los objetivos, realizados los anlisis
externo e interno y determ inada la ventaja competitiva,
es el m om ento del paso cuatro, que es la tarea crtica de
disear la estrategia com petitiva. Para ello hay que con
testar grandes preguntas, p o r ejemplo: C m o se crea
una estrategia com petitiva que prevea las estrategias de
la com petencia y cm o se eligen acciones para superar
a las empresas rivales? En qu mercados se debe luchar
y de cules retirarse? C undo deben anunciarse nuevos
productos o cambiar los precios?
P o r ltim o , en el paso cinco, hay q u e dar u n paso
que lam en ta b lem en te m u ch as em presas ig n o ran . Se
trata de co n testar p reg u n tas del tipo: C m o se d i
sea la em presa para q u e co n c u e rd e co n la estrategia
general? C m o se delega a u to rid ad en los em p lea
dos y c m o se in tro d u c e n in cen tiv o s para im p lem e n ta r la estrategia?
E n el resto de este libro trabajaremos sistemticamen
te a travs de estos cinco pasos. Antes de hacerlo, sin
I o que ensean los mejores MBA

embargo, introducir algunas expresiones term inolgi
cas tiles para el tem a de la estrategia.
/ Estrategia de empresa, de negocio y de direccin
I a estrategia de em presa se refiere a la estrategia ge

neral de una em presa con m ltiples negocios. Por
ejem plo, cuando E d Z an d e r lleg a M otorola, la e m
presa llevaba diversos co n ju n to s de negocios: co m u
nicaciones de banda ancha, com ercial, g ubernam ental
e industrial, soluciones globales de teleco m u n icacio
nes, sistemas electrnicos integrados, com unicaciones
personales y productos sem iconductores. El p rim e r
trabajo de Z a n d e r fue crear una estrategia de em p re
sa para este co n ju n to de negocios: cules m an ten er,
cules elim inar, cules ex p an d ir y cules contratar. En
este co n tex to , u n o de los objetivos estratgicos de
Z an d e r fue elegir el g ru p o de negocios individuales
que determ in ara el alcance de las actividades de la
em presa y luego coordinarlos eficazm ente.
La estrategia de n eg o cio , en cam bio, es la estrate

gia general de una unidad de n eg o cio co n creta p er
te n ecie n te a una gran em presa. U n ejem p lo sera la
divisin de com u n icacio n es de banda ancha de M o
torola. P u e d e ser tam b in la estrategia de u n n eg o cio
nico. C o m o tal, la estrategia de n eg o cio se refiere a
los planes de u n a em presa establecida para servir
m ercados existentes o nuevos, as co m o a los planes
ile un em presario q u e co n tem p la la posibilidad de
en tra r en u n m ercado.
20
E n este libro utilizo la expresin m s general de es

trategia directiva para incluir tanto la estrategia
de em presa co m o la de una unidad de tiegocio. M e
apoyo en la convencin de que la expresin equipo
directivo se refiere al lder (aunque en mis propios tex
tos yo uso el trm in o directivo). A hora s, pasemos a
exam inar el proceso estratgico en cinco pasos.
P A S O 1:
ESTABLECER
LOS OBJETIVOS
D E LA EM PRESA
Antes que nada, el equipo directivo debe especificar

p rim ero los objetivos de la em presa. U n a form a de
hacerlo es enm arcarlos den tro del co n tex to del m eri ado que la em presa p reten d e servir. Las siguientes
ac tividades representan posibles objetivos diferentes
para empresas con posicionam ientos distintos:
G estionar salones de cuidados capilares en Japn.
Fabricar h erram ien tas elctricas para uso d o
m stico.
P ro d u cir ropa deportiva para la venta en tiendas
m inoristas de Estados U nidos.
R ealizar investigaciones bsicas en b iotecnologa
para empresas farm acuticas.
P ro porcionar una lnea com pleta de servicios fi
nancieros en toda Europa.
Servir al m ercado de g en eraci n de energa en
Brasil.
C rear y pro p o rcio n ar diseos especializados de
m icroprocesadores.
G estionar cadenas de superm ercados en m uchos
pases de to d o el m undo.
Los objetivos son tan sencillos co m o diversos. La
pregunta ms interesante de todas es: C m o debe se
leccionar el equipo directivo los objetivos q u e m ejo r
encajan, es decir, cules son los negocios a los que
d eberan dedicarse? S eguram ente el proceso n o p u e
de ser accidental: tirar u n dardo al grfico colgado de
la pared para elegir el objetivo no sirve. La respuesta
1 1 0 es fcil y en co n trar el proceso estratgico adecua
do da lugar a m uchos debates entre profesores de es
trategia y quienes la aplican. (Vase la seccin Ejemplo
24
de aplicacin 1 para co n o ce r c m o el leg en d ario Jack

W elch fij objetivos en G eneral Electric).
E j e m p lo d e a p lic a c i n 1
Jack Welch fija los objetivos de General Electric
E n 1981 .Jack Welch fue nom brado presidente del

consejo y consejero delegado de G eneral Electric
(GE), una extensa empresa con 350 negocios di
ferentes y 43 unidades de negocio estratgicas."
W elch rpidam ente estableci su estrategia n
m ero uno, nm ero dos, lo que quera decir que
seguira haciendo funcionar o adquiriendo slo
aquellos negocios que fueran el nm ero u n o o el
nm ero dos de su mercado. Los negocios que no
rindieran o no pudieran mejorarse seran elimina
dos. Los que quedaran seran los productores con
los costos ms bajos de todo el m undo o los que
tuvieran claros avances tecnolgicos o una ventaja
destacada en un nicho del mercado.1'
W elch hizo el siguiente co m en tario : Estoy o b
servando el te rre n o d o n d e com petim os. D n
de se sita el negocio? Cules son sus puntos
a. R obert Slater, The N a o GE: HowJack Welcli Rceived an American Institution, Irwin Business O ne, H oniewood. IL, 1993,pgina 80.
b. Slater, The Neto GE, pgina 78.
fuertes co n respecto a la com petencia? Y cu

les son sus p u n to s dbiles? Q u p u ed e hacer
nos la com petencia a pesar de nuestro gran
esfuerzo que nos destroce de aqu a u n ao o
dos? Q u po dem os hacerle nosotros a la co m
petencia para cam biar el te rre n o de juego?
C o m o segunda parte de su plan estratgico,
Welch tam bin reo rien t a G E hacia los servi
cios. C u an d o W elch fue n o m b rad o consejero
delegado, la em presa estaba com puesta de un 15
p o r cien to de servicios y u n 85 p o r ciento de
productos. Al com enzar el siglo X X I, la situa
cin era casi exactam ente al revs, co n una
com binacin de 25 p o r cien to de productos y
un 75 p o r cien to de servicios, incluso servicios
financieros y sistemas de aten ci n m dica.1
En tercer lugar, W elch abri las puertas a la
globalizacin. O p eran d o en ms de 100 pases,
G E actualm en te tiene alrededor del 45 p o r
cien to de sus 2 9 3 .000 em pleados fuera de Esta
dos U nidos y aproxim adam ente el m ism o p o r
centaje de ingresos o b ten id o fuera del pas. Las
decisiones de W elch en cuanto a qu negocios
m antener, m ejo rar o elim inar, ms la o rien ta
cin de la em presa y la decisin de en trar en los
m ercados internacionales estableci los o b jeti
vos de G E.
c. General Electric, memoria anual de 1998.
25
26
Objetivos basados en el mercado en comparacin

con los basados en la empresa
D eb id o a que se trata de una cuestin am p liam en te

debatida, en las clases de estrategia de un M BA p u ed e
encontrarse un n m ero variable de enfoques diferen
tes. Por ejem plo, algunos estrategas sostienen q u e los
objetivos de la em presa d eb en seguir la o rien taci n
del m ercado, basarse n icam en te en las m ejores o p o r
tunidades q u e este ofrezca. Estos objetivos basados en
el m ercado exigen d escu b rir o p o rtu n id ad es caracte
rizadas p o r una creciente dem anda de los co n su m i
dores y una co m petencia relativam ente lim itada.
En algunos m ercados, sin em bargo, el eq u ip o di

rectivo pued e d escu b rir que u n enfoque estratgico
basado en el m ercado slo p u ed e co n d u cir a la em
presa a te n er problem as. Piense en el m ercado de los
videojuegos. P uede p arecer atractivo para una em
27
presa, pero tal vez otras sean m ejores en el diseo o

i om ercializacin de los ju eg o s. En tal caso, los o b jeti
vos de la em presa d eb en adaptarse a la capacidad que
tenga en relacin con su com petencia.
Este enfoque alternativo basado en la capacidad de
la em presa sirve co m o co n tra p u n to interesante a una
estrategia basada e n el m ercado. D esde la perspectiva
basada en la em presa, algunos estrategas sostienen q u e
esta debera em barcarse n icam en te en aquellas tareas
que reflejen sus habilidades y capacidades fu n d am en
tales exclusivas, sobre to d o de las q u e son difciles de
copiar. Estos objetivos basados en la em presa se fu n
dam entan en reco n o c er capacidades y recursos em
presariales exclusivos q u e le ayudarn a prevalecer
sobre la com petencia.
N u ev am en te, co m o en el caso de los objetivos ba
sados en el m ercado, los que se basan en la capacidad
de la em presa tam b in p u ed en crearle problem as,
dado que en algunos casos hay poca dem anda de
aquello q u e la em presa est ms capacitada para hacer.
Por ejem plo, la em presa p u ed e ser m u y b u en a dise
ando y fabrican d o raquetas de tenis de m adera cu an
do el m ercado ha cam biado a m ateriales com puestos,
o la em presa fabrica reproductores de videos cu an d o
la ltim a m oda son los DVD.
Estrategia basada en el miar
C o m o te rc e r en fo q u e analtico q u e p resen to en este

libro, hay u n m to d o basado en el valor para selec-
28
a le higo del tiempo r"

menos el valor iictuiil
Je lo comente de
costos a lo largo
V alo
a lo r
a c tu a l
loss |
d ce l
in g rree s o s
V alor
to ta l
d la
m pp rree ss aa r e
ee m
V alor
to ta l
d e los
co sto s
dela |P11
Partes y repuestos
Tecnologa
T ] ' E quipam iento
j
capital
Figura 2. M a xim iza r el valor total de la empresa
cio n ar objetivos y estrategias. C o n u n en fo q u e es

tratg ico basado en el valor, el eq u ip o d irectiv o slo
selecciona los objetivos y estrategias q u e m ax im izan
el valor total de la em presa para sus p ro p ietario s o
accionistas.
A q u m e refiero cuando digo m axim izar el valor
de la empresa? Se trata de un co n cep to clave q u e en
contrar en varias asignaturas de un M B A , sobre to d o
en finanzas y eco n o m a de em presa. D ejo los detalles
ms p o rm en o rizad o s y los aspectos m atem ticos de
este co n cep to clave para dichas asignaturas y, p o r el
m o m en to , m e lim ito sim plem ente a ilustrar el c o n
cepto en la figura 2.
Vemos que el valor total de la em presa es el valor
actual de la co rrien te de beneficios a largo plazo (valor
actual es u n co n cep to clave explicado detalladam ente
en el libro dedicado a las finanzas). Por consiguiente,
para m axim izar el valor de la em presa hace falta que el
equipo directivo obtenga el valor actual ms alto de
beneficio econm ico. Este ltim o concepto se refiere
29
los ingresos de la empresa libres de todos los costos, e

incluye m ano de obra, recursos com o terrenos y en er
ga, servicios, inputs m anufacturados, tecnologa, eq u i
pam iento de capital e inversin de capital.
.1
O bserve q u e m axim izar el valor de la em presa no

es el objetivo estratgico en s. El eq u ip o directivo
usa el valor de la em presa co m o fo rm a de evaluar
objetivos alternativos y co m o h e rra m ie n ta para m e
dir u n x ito potencial. D el m ism o m o d o , ganar d i
nero ta m p o co es u n o b jetivo en si m ism o, pero
establecer y d irig ir u n n eg o cio de xito que sirva a
los clientes s lo es. Esto q u iere decir que los o b je ti
vos de u n a em presa son, en efecto, objetivos especlicos de negocio.
Para m axim izar el valor to tal de la em presa, el eq u i
po directivo seleccionar objetivos q u e m ejo r enca
je n entre las capacidades de la em presa y las
oportunidades del m ercado. El cam ino hacia el xito
es saber elegir la co m b in aci n de o p o rtu n id ad es de
m ercado y pun to s fuertes ci la em presa que m ejo r
m axim ice el valor. El eq u ip o directivo necesitar in
tegrar in fo rm aci n que provenga tan to del anlisis
ex tern o co m o del in te rn o cu an d o quiera seleccionar
los objetivos de la em presa.3
i. Mi enfoque concuerda con Kennet R . Andrews (The

(i onccpt o f Corporate Strategy, Irwin, Hornewood, 1L, 1971)
quien sostena que los directivos que buscan oportunida
des y amenazas en el mercado deberan tener en cuenta
los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
30
Por qu es apropiada una estrategia basada en el valor
C o n respecto a p o r qu el valor total de una em presa

es la form a adecuada de evaluar sus objetivos, he aqu
cinco buenas razones. Prim ero, las empresas que no
logran ser rentables cierran, de m o do que las activida
des que n o m axim icen el valor total de la em presa
probablem ente provoquen su desaparicin.
Segundo, los directivos de empresas que cotizan en
bolsa que no m axim izan el valor para los accionistas
a m e n u d o son reem plazados p o r los consejos de ad
m inistracin o p o r absorciones.
En tercer lugar, al usar el en fo q u e basado en el va
lor, el equ ip o directivo to m a en consideracin el cos
to de los recursos naturales, los bienes m anufacturados
y los servicios de m an o de obra. Esto prom ueve la
eficacia productiva y evita el m al uso de los recursos.
C u arto , m axim izar el valor de la em presa significa
que la em presa slo servir a aquellos m ercados que
produzcan el m ayor beneficio. Esto le p erm ite al
equipo directivo resp o n d er a las fuerzas del m ercado
y guiarse p o r las necesidades de los clientes.
Y, por ltimo, al seguir una estrategia basada en el
valor, el equipo directivo puede reconciliar fcilmente
las seales a m enudo contradictorias de los objetivos ba
sados en el m ercado en oposicin a los basados en la
capacidad de la empresa. D icho de otro m o d o ms sencilio, con una estrategia basada en el valor el equipo di
rectivo no tiene p o r qu perseguir necesariam ente la
31
<>portunidad de mercado ms atractiva, ni tam poco ne

cesitar em plear las mejores habilidades de su empresa.
En cam bio, el cam ino del xito del equipo directi
vo, especficam ente definido a p artir de los objetivos
de m axim izar el valor de la em presa, consiste en elegir
la m ejor com bin aci n de op o rtu n id ad es de m ercado
y fuerzas organizacionales. Esto queda ilustrado en la
figura 3.
Estrategia tusada en el valor para elegir objetivas
y estrategias para crear una ventaja competitiva
( ( H abilidades em presariales^!
w VE s tra te g ia b a s a d a
* 4 cn cl valor
^ O p o r tu n id a d e s d e m e rc a d o h
Las compensaciones son el valor de la empresa con distintas combinaciones

de capacidades empresariales y oportunidades de mercado
_______________O portunidades de m ercado

Habilidades empresariales
M ercado A
"'Habilidad i
Habilidad 2
65
M ercado 13
40
( !n mapa de tulor muestra la contribucin

al valor de la empresa de las coincidencias
entre habilidades empresariales
H a b ilid a d 1
M*pa d e v a lo r
y oportunidades de mercado
C H a b ilid a d 2
lu)
6ii
:
M ercado A
M ercado B
Figura 3. Oportunidades de mercado, habilidades empresa

riales y estrategias basadas en el valor
P A S O 2:
R E A L IZ A R LOS ANLISIS
E X T E R N O E IN T E R N O
I i eleccin que haga el eq u ip o directivo de los o b jei ivos y estrategia de la em presa dep en d er fu n d am en
talm ente de la inform acin. Por eso, en el segundo
paso del anlisis estratgico, el eq u ip o directivo tiene
la responsabilidad de reu n ir in fo rm aci n tanto sobre
los m ercados externos de la em presa co m o de su o rra n i/aci n in tern a. A qu es d o n d e convergen los
i oiiceptos clave de anlisis ex tern o y anlisis in tern o .
I I anlisis externo
( 'orno ilustra la figura 4, el anlisis externo iden

tifica y valora las cuatro dinmicas del m ercado que
fig u ra 4. La dinmica del mercado y el anlisis externo
36
E v a lu a r
m e rc a d o a c tu a l
E v a lu a r m e rc a d o fu tu ro
Futuras
clientes
Q uines son
nuestras clientes
actuales y cm o
estn cam biando
sus preferencias e
ingresos?
Q u clientes querem os retener?

Q u clientes nuevos deberam os
tratar de atraer?
Cules son las caractersticas de
los clientes en los m ercados
donde querem os entrar?
Panuros
proveedores
Q uines son
nuestros
proveedores
actuales y cm o
estn cam biando
sus tecnologas y
oportunidades?
Q u proveedores querem os
m antener?
Q u proveedores nuevos
deberam os tratar de atraer?
Cules son las caractersticas
de los proveedores que se
necesitarn para llevar a cabo
nuestros planes de entrada?
Futuros
competidores
Q uines son
nuestros
com petidores
actuales y cm o
esrn cam biando
sus tecnologas y
oportunidades?
A qu com petidores nos

enfrentarem os cuando nuestra
empresa entre en m ercados
nuevos?
A qu com petidores nos
enfrentarem os a medida
que las empresas vayan
desarrollando productos
sustitutivos. nuevos procesos
de produccin, nuevos tipos
do transacciones y nuevas
com binaciones de productos,
servicios y transacciones?
Futuros socios
Cules son nuestros

socios actuales y
c m o evolucionan
sus tecnologas y
oportunidades?
Q u socios querem os m antener?

Q u nuevos socios deberam os
buscar entre clientes,
proveedores y fabricantes de
productos com plem entarios y
sustitutivos?
Q u nuevos socios deberam os
atraer al entrar en mercados
nuevos y desarrollar productos
nuevos?
Tabla 2. Realizacin de un anlisis externo
37
tiene la em presa: sus posibles clientes, proveedores,

com petidores y socios. La co n ex i n entre la em presa
y sus clientes y proveedores se co n o ce co m o rela
cin vertical, m ientras q u e las interacciones co m p e
titivas y cooperativas co n otras empresas del sector se
co n o cen com o relaciones horizontales. La tabla 2
ilustra la am plia gam a de grandes preguntas im plica
das en el anlisis externo. P odem os ver que estas p re
guntas giran alrededor de evaluaciones tanto del
m ercado actual com o del p o ten cial o futuro y van
desde quines son los clientes y proveedores actuales
hasta quines son nuestros com petidores y socios p o
tenciales. P or favor, lea esta tabla co n toda aten ci n
antes de seguir adelante, ya que p ro p o rcio n a una ex
celente visin general del proceso.
L l c l ie n t e s ie m p r e e s e l r ey
El anlisis ex tern o siem pre com ienza co n u n anlisis

de los clientes de la em presa. Los clientes son los ci
m ientos de cu alq u ier negocio y u n a em presa slo
puede o b te n er ingresos p ro p o rcio n an d o productos
que satisfagan las necesidades de los consum idores.
E n cada u n o de los cursos de estrategia, m arketing
y eco n o m a de la em presa de u n M B A se adquiere un
nm ero de herram ientas y conceptos clave de m u ch o
valor para analizar las preferencias de los clientes. U n o
de dichos co n cep to s es el de la disposicin del c o n
sum idor a pagar p o r los bienes y servicios de la e m
presa. Esta pieza clave de in fo rm aci n identifica la
cantidad m xim a que el cliente est dispuesto a pagar
38
p o r el p ro d u cto de la em presa y refleja los beneficios

recibidos en relacin con las m ejores alternativas.
O tr o c o n c e p to clave es el de la elasticidad del

p recio d e la d em an d a, q u e in fo rm a al eq u ip o d i
rectiv o sobre el nivel de sen sib ilid ad del clien te a
los cam b io s en los p recios. E n este lib ro d ed icad o
a la e c o n o m a de g esti n , p o r ejem p lo , verem os
p o r q u in c re m e n ta r los p recios para a u m e n ta r los
b en eficio s a veces p u e d e te n e r ju s ta m e n te el efecto
c o n tra rio . Esto p u e d e s u c e d e r si el p recio es m u y
elstico, es decir, si es m u y sensible a los cam bios.
E n te n d e r estos co n cep to s clave es til p o rq u e la
capacidad de la em presa de o b te n e r ingresos d e p e n
de del g rad o de disposicin ci los clientes a pagar y
de respuesta a los precios. Si el eq u ip o directivo e n
tien d e las preferencias d e los co n su m id o res, p u ed e
m ejo rar la c o m b in aci n de caractersticas q u e tie
I <>que ensean los mejores MBA
39
nen los p ro d u cto s de la em presa. T am b in p u e d e

ajustar la variedad de p ro d u cto s q u e se o frecen , as
co m o d e te rm in a r cules son las m ejores estrategias
de la em presa para fijar precios. T odo esto au m en ta
la ventaja com petitiv a.
I OS PROVEEDORES TAMBIN SON IMPORTANTES
Idealm ente, la calidad de los proveedores a m e n u d o

marca la diferencia entre ten er xito o fracasar en sa
tisfacer a los clientes, cosa que se debe a que n in g u n a
em presa es una isla. E n su lugar, las empresas d eb en
apoyarse en otros para te n er financiacin, servicios,
inputs m anufacturados y tecnologa.
C onsiderem os fabricantes co m o Ford, G M o
Applied M aterials. D ichas em presas d ep en d en de la
calidad de lo que fabrican y de la co o p eraci n de sus
proveedores. Lo m ism o les pasa a empresas m inoristas
c o m o Nordstrom y Circuit City, que d ep en d e n de la
calidad de los productos q u e distribuyen. Es p o r eso
que los equipos directivos que en tien d en a los p ro
veedores de sus empresas m ejo r que sus com petidores
y ajustan las com pras co n v en ien tem en te son capaces
de conseguir una ventaja com petitiva.
E v a l u a c i n
d e la c o m p e t e n c i a
El siguiente paso del anlisis externo, el que evala a la

com petencia, es uno de los ms interesantes e im por
tantes. La historia del m u n d o de los negocios est re
4(1
pleta de ejem plos de empresas que sufrieron el golpe

inesperado de nuevos com petidores.
A pesar de sus experiencias m inoristas pioneras,
Sears no supo prever acertadam ente la nueva amenaza
que W al-M art representaba. A pesar de su liderazgo
tecnolgico, IBM n o lleg a en ten d er del to d o las im
plicaciones que tendra la invasin del PC y de em pre
sas com o Apple, D ell y M icrosoft. Adems, m uchos
m inoristas y mayoristas tradicionales han tardado de
m asiado en co m p ren d er el im pacto del com ercio elec
trnico y en in co rp o rar la tecnologa a sus estrategias
de ventas. P o r cierto, se trata de un fen m en o sobre el
que usted aprender m u ch o ms en este libro dedicado
a las tecnologas de la inform acin.
En este sentido, una estrategia eficaz requiere c o m
p etir en m ercados que destaquen los p u n to s fuertes
de su em presa con respecto a sus com petidores p o
tenciales. W ebvan, u n servicio de entrega a dom icilio
de com estibles co n tratad o a travs de in tern et, hizo
ju sta m en te lo co n trario . La em presa se fue al agua
tratando de hacer frente a las principales cadenas del
ram o. A pesar de sus en o rm es alm acenes, W ebvan n o
poda ofrecer precios ms bajos que los su p erm erca
dos p o rq u e n o generaba suficientes pedidos co m o
para beneficiarse de las econom as de escala.
E n el ex trem o op u esto tenem os el ejem plo de T o
shiba. Su eq u ip o directivo ab and o n la fabricacin de
chips de m e m o ria p orque n o poda co m p etir co n los
produ cto res de bajo precio. En su lugar, el eq u ip o
decidi centrarse en chips diseados a m edida, dado
I u que ensean los mejores MBA
41
i|tie la fuerza tecnolgica de la em presa poda darle

una ventaja con respecto a los com petidores.
De fo rm a ms general, en las clases de estrategia
de su M B A usted aprender que los desafos q u e lan
zan los nuevos co m p etid o res to m an form as m u y d ilerentes. H ay em p ren d ed o res q u e co m ien zan nuevos
negocios. Em presas establecidas se diversifican en
m ercados relacionados. Las empresas de nueva crea
cin se co n v ierten en co m p etid o res regionales, na
cionales o globales. Las fusiones y adquisiciones
pu ed en cam biar tan to la direcci n co m o el en fo q u e
de un negocio. Localizar todas estas posibilidades en
la pantalla del radar form a p arte del anlisis ex tern o
de la com petencia.
El eq u ip o directivo com ienza la evaluacin de su
com petencia defin ien d o el m ercado relevante en el
que la em presa desarrollar sus actividades. Se cen tra
r en la conducta de sus com petidores, o sea, en su
co m p o rtam ien to y estrategias com petitivas, as co m o
en las caractersticas de su dem anda y sus costos. La
estructura del m ercado tam bin es im p o rtan te p o r
que el n m e ro y tam a o de las em presas del sector
proporcionan una in fo rm aci n til y resum ida sobre
la identidad de la co m petencia. En este sentido, el
equipo directivo d eb era co m p re n d er claram ente
cm o se ve afectada la estructura del m ercado p o r la
co n d u cta de los com petidores, una cuestin a la que
volver enseguida.
En cuanto a la id en tificaci n de la com petencia,
este proceso com ienza c o n una clara co m p ren si n de
42
los clientes y proveedores de la em presa. Q u servi

cio p ro p o rcio n a la com paa a sus clientes actuales y
futuros? Q u beneficios o b tien e la em presa de sus
proveedores actuales y futuros? C m o co o rd in an las
actividades de la em presa sus relaciones c o n clientes y
proveedores?
Esta es slo una parte de la historia. Para co n o cer
la versin com pleta, ser til in tro d u cir u n co n cep to
clave en estrategia llam ado las cinco fuerzas: clien
tes, proveedores, rivales establecidos, sustitutos y ba
rreras de entrada. Este m arco fue publicado en 1980
p o r u n o de los pensadores ms influyentes en cues
tiones de estrategia em presarial, el profesor M ichael
P o rter de la H arvard Business School. Siendo cons
ciente de cada u n o de estos aspectos de la co m p e te n
cia, el eq u ip o directivo p u ed e c o m p re n d er m ejo r el
c o n tex to sectorial en el q u e se m ueve la em presa y
p o r con siguiente desarrollar una ventaja com petitiva
co n respecto a las em presas rivales. Las preguntas cla
ve en este m arco son: Q u grado de dificultad e n
cuentran las nuevas em presas para com petir? C o n
qu facilidad y b ajo costo se p u ed e sustituir un p ro
d ucto o servicio? Q u nivel de fuerza tiene la posi
cin de los proveedores? Hay una fuerte co m p eten cia
entre empresas existentes?
La valiosa lista de P o rte r destaca q u e el eq u ip o di
rectivo n o debe restrin g ir su aten ci n a los co m p e ti
dores obvios, sino q u e debe tam b in considerar a los
que p ro d u cen bienes sustitutivos que co m p iten para
lograr la aten ci n y el dinero del cliente. A dem s, el
equipo directivo debe co n o ce r cu alq u ier o p o rtu n i-
I o que ensean ios mejores MBA
43
itad de en tra r en el m ercado que tengan los co m p eti

dores potenciales, ya que luego presentarn nuevos
desafos. N os referim os a los rivales establecidos, los
proveedores de p roductos sustitutivos y los posibles
nuevos rivales.
Al respecto, P o rter hace cuatro preguntas: Q u es
lo que im pulsa al co m petidor? Q u es lo que est
haciendo un co m p etid o r y qu p u ed e hacer? Q u
supuestos m antiene el co m p etid o r sobre s m ism o y el
sector? Cules son los p u n to s fuertes y dbiles de los
com petidores?
C ontestando a estas preguntas se logra un perfil de
la com petencia, que consiste en los objetivos, supues
tos, estrategias y capacidades de cada rival. 1)icho perfil
intenta descubrir si el co m p etid o r est satisfecho con
su posicin actual, cules son los pasos que dar o cam
bios de estrategia que realizar, dnde es vulnerable y
qu provocar su m ayor y ms eficaz reaccin.
El anlisis ex tern o q u e hace P o rter de los puntos
fuertes y dbiles de la co m p eten cia incluye m uchos
de los factores q u e usted aprender no slo en el cu r
so de estrategia sino tam bin en otros cursos de su
M BA , com o eco n o m a directiva, gestin de op era
ciones, m arketing o finanzas de la em presa. Estos fac
tores van desde la calidad del p ro d u cto de la
com petencia, los canales de distribucin, las tcnicas
de m arketing y ventas y la gestin de la cadena de
sum inistros hasta la investigacin que hace y la in g e
niera que tiene, pasando p o r otros co m o la fuerza
financiera, la capacidad directiva general y la cartera
44
de la em presa. A dem s, u n anlisis ex te rn o exam ina

las principales capacidades de la co m p eten cia, sus p o
sibilidades de crecim iento, la capacidad de respuesta
rpida, de adaptarse al cam bio y de disfrutar de un
p o d er estable.
La razn para utilizar co n cep to s co m o el m arco de
las cinco fuerzas de P o rter es q u e c o n o c e r a la c o m
petencia es una de las reglas ms im p o rtan tes del an
lisis estratgico y los conceptos y herram ien tas clave
de la estrategia em presarial que usted aprender a d o
m inar en su M BA le m ostrarn c m o hacerlo.
n l is is
d el
secto h
d e f in ic i n
d el
m er c a d o
El anlisis del secto r es un in g red ien te bsico del an

lisis ex tern o de la com petencia. P ro p o rcio n a descrip
ciones resum idas de la co m p eten cia que son tiles
para la to m a de decisiones estratgicas p o rq u e id e n ti
fican los m ercados relevantes que la em presa est sir
viendo. El eq u ip o directivo in ten ta pues caracterizar
el alcance de la co m p eten cia usando esta definicin.
El in co n v en ien te aqu es que la d efin ici n del m er
cado es u n proceso realm ente m uy difcil q u e est
ntim am en te relacionado con la definicin de la na
turaleza del n eg o cio q u e realiza la em presa. En esta
tarea, el eq u ip o directivo debe tratar de identificar el
m ercado relevante desde la perspectiva de los clientes.
D ebe preguntarse: Q u.problem as o necesidades es
tn inten tan d o solucionar los clientes y qu benefi
cios recibirn los consum idores del producto?
I o ijue ensean los mejores MBA
45
En este anlisis del sector, el equipo directivo debe

n evaluar c o n tin u am e n te la defin ici n del p ro d u c to
[tara d e term in a r si es dem asiado estricta o dem asiado
am plia. Si el eq u ip o directivo usa u n a d escrip ci n
del p ro d u cto q ue es dem asiado estricta, la defin ici n
del m ercado tam b in lo ser y la em presa n o captar
las am enazas presentadas p o r m u ch o s co m p etid o res
potenciales. P or o tro lado, si el eq u ip o em plea una
definicin del p ro d u cto q u e es dem asiado am plia,
puede verse distrado p o r am enazas percibidas de
m uchos co m petid o res falsos.
U na vez definido el m ercado, el equipo directivo
puede evaluar la estructura d e ese m ercado, o sea, el
nm ero y tam ao de las em presas de un sector. Este
u m b i n es u n co n cep to clave que se estudia ta n to en
econom a co m o en estrategia. P o r el m o m en to , c o
m entarem os que se dice q u e el m ercado tiene una
estructura concentrada si slo cuenta co n unas pocas
empresas grandes. Las estructuras del m ercado van
desde el m o n o p o lio hasta un secto r fragm entado en
muchas pequeas empresas.
A u n q u e la estructura del m ercado p ro p o rcio n a una
instantnea rpida y til del sector, lo qu e im p o rta
ms es la naturaleza de la co m petencia. Esto requiere
co m p re n d er la co n d u cta, q u e se refiere al co m p o rta
m iento y las estrategias com petitivas de las empresas
pertenecientes al sector. Las grandes preguntas aqu
son: Las em presas co m p iten en cu an to a precio, ca
ractersticas y calidad del pro d u cto , servicio, eleccin
de los canales de distrib u ci n o innovacin te c n o l
gica?, R esp o n d en con rapidez o le n titu d a los m o v i-
46
m icntos de la com petencia?, La co m petencia

proviene p rin cip alm en te de em presas establecidas o
de rivales potenciales? Esto significa que la estructura
del m ercado, o sea, el n m ero y el tam ao de las e m
presas de u n sector, d ep en d e de la co n d u cta de las
em presas, p o r lo que estructura y c o n d u cta son in te rdependientes.
En este aspecto, o tro co n cep to clave estrecham ente
vinculado a la estructura del m ercado y a la conducta
de las em presas es el de barreras de entrada, u n c o n
cep to absolutam ente esencial para en te n d e r c m o
evolucionan los m ercados co n el tiem po. Las barreras
de entrada reflejan las ventajas com petitivas de las
empresas beneficiadas con respecto a los co m p etid o
res nuevos. La figura 5 m uestra una lista co n las cuatro
fuentes principales de esa ventaja co m p etitiv a (venta
ja de costo, diferenciacin de p ro d u cto , costos de
transacciones y regulaciones y subsidios g u b ern a
m entales) y su relacin con la co n d u cta del sector y
la estructura del m ercado.T am bin m en cio n a las cua
tro clases principales de estructuras del m ercado, q u e
aparecern ms adelante con m ayor detalle en el libro
dedicado a la eco n o m a directiva.
T ip o di' b a r r e r a ce
e n tra d a
F u e n te
Ventaja de costo de
produccin
Eficiencias en planta y
equipam iento, costos ocultos
Ventaja de diferenciacin
de producto
Idesarrollo y diseo de
producto, marca y valor de
la marca
................................
I i t|ito ensean los mejores MBA__________________ 47

\ i maja de costo de
transaccin
Aprovisionamientos y
contratacin, ventas,
inform acin sobre el
mercado
lt ce,litaciones y subsidios
gubernamentales
Regulaciones que limitan

el nm ero de empresas,
licencias y franquicias
gubernamentales,
protecciones comerciales
com o tarifas y barreras no
tarifarias
f
C o n d u c ta
Estrategias de empresas establecidas
Estrategias de com petidores potencia
E s tr u c tu ra del m e rc a d o
N m ero y tam ao de las empresas

M onopolio (una empresa)
O ligopolio (unas pocas empresas)
C om petencia (muchas empresas)
Com petencia m onopolista
F igura 5. Efectos de las barreras de entrada en la con

ducta del sector y la estructura del mercado
El co n c e p to de barreras de en trad a tien e im p o r

tancia estratgica p o rq u e cu an d o las barreras son
bajas, las em presas p u e d e n cru zar las fronteras del
sector co n relativa facilidad. Si las barreras son efica
ces, p u e d e n influ ir en el nivel de atraccin del sec
tor. En general, cu a n to m ayor es el tam a o de las
barreras, ms baja es la ren tab ilid ad para la nueva
c o m p eten c ia y ms alta para las em presas estableci
das. Sin em bargo, co m o verem os en el paso 3 del
48
anlisis estratgico, hay estrategias com petitivas q u e

sirven para su p erar barreras percibidas.
Socios
y a lia n z a s
El eq u ip o directivo acaba el anlisis ex tern o identifi

cando posibles socios, q u e p u ed en estar tan to entre
los clientes co m o entre los proveedores. T am bin
p u eden in clu ir fabricantes de bienes co m p lem en ta
rios co n quienes la em presa p u ed e co o rd in ar caracte
rsticas de los pro d u cto s, p ro m o cio n es y precios.
La figura 6 ilustra las tres variedades distintas ci
las posibles asociaciones, form adas para c o m p a rtir
costos, establecer redes de su m in istro y d istrib u ci n
v /o establecer estndares tecn o l g ico s.
J
D esde la p arte su p erio r y la p arte in ferio r de la fi

gura, vem os q u e las em presas p u e d e n llegar a acuer
dos contractuales form ales o a alianzas estratgicas
inform ales. C o m o ejem plo de una alianza inform al,
tenem o s la clsica asociacin entre H ew lett-P ack ard
y la jap o n esa C an o n , inventora de la im presora lser.
C an o n ap o rt el m ecanism o de la im presora y
H ew lett-P ack ard el software y la tecnologa de control
adem s del brandiiig, el m ark etin g y las ventas. Esta
relacin se bas en la confianza ms q u e en un c o n
trato form al a largo plazo co m o el q u e aparece ilus
trado en la p arte in ferio r de la figura.
E n c u a n to al a c u e rd o d e join t-vcn tiire q u e ap are
ce en el m e d io de la figura, esto o c u rre c u a n d o dos
I <> que ensenan los mejores MBA
49
o m s em presas fo rm an una unidad em presarial se

parada. La p articip aci n en un n eg o cio c o n ju n to
hace q u e sea ms fcil com partir gastos p o rq u e el
e q u ip o directivo p u ed e evitar la rep etici n de in
versin y de capacidad de pro d u cci n . T am b in
p u ed e re d u c ir los riesgos relacionados co n las in
versiones a g ran escala.
Figura 6. Variedades de asociaciones
En una joint ventare puede participar cualquier tipo

de em presa, desde pequeos negocios em prendedores
hasta grandes empresas multinacionales. Las empresas
pueden decidir ju n ta r sus inversiones de capital para
fabricar productos, o si son negocios conjuntos de dis
tribucin, com partir to d o lo que sepan de m arketing y
ventas, m ientras que las joint rentares de investigacin y
desarrollo com parten conocim ientos cientficos y p er
sonal tcnico.
50
El asp ecto im p o rta n te es q u e en el anlisis e x te r

n o , el e q u ip o d irectiv o siem p re est b u scan d o
o p o rtu n id a d e s de asociarse c o n otras em presas y
e x a m in a n d o las d iferen tes m an eras de co n seg u irlo .
E l anlisis interno
Finalizarem os el paso dos del anlisis estratgico co

m en tan d o brev em en te el anlisis in tern o . E n el libro
dedicado a la estructura em presarial, este tem a se ver
con bastante m s detalle.
La tabla 3 p ro p o rcio n a u n resu m en til del anlisis
in tern o . Tm ese u n p o co de tiem p o para estudiarlo
deten id am en te antes de seguir leyendo, sobre to d o
p o rq u e n o ten em o s tiem p o para exam inar esta cues
tin con m ayor profundidad en este libro.
El propsito del anlisis in te rn o es apoyar el p ro ce
so de tom a de decisiones d eterm in an d o : (1) si los o b
jetivos y estrategias de la em presa son viables y (2) si
el diseo organizativo debe m odificarse para q u e se
adapte a la estrategia de la em presa.
A p a rtir de la tabla vem os q u e algunas de las g ra n
des p reg u n tas son: C u l es la e stru c tu ra o rg an izati
va actual de la em presa? C m o te n d ra q u e cam biar
la estru ctu ra de la em presa para aplicar sus estrate
gias y alcanzar sus objetivos? C m o est fu n c io
n an d o la em presa? C m o p u e d e m an ten erse o
m ejo rarse el fu n c io n a m ie n to de la em presa?
11
>|ut' ensean los mejores MBA
51
A%p e c io de
l.i e m p re sa
A nlisis de las
c o n d ic io n e s a c tu a les
A nlisis d e las
c o n d ic io n e s fu tu ra s
1 m uiiini
Cul es l.i estructura

actual de la
empresa, incluyendo
actividades, divisiones.
descentralizacin,
eficiencia y
delegacin de
autoridad?
C m o debera
cambiar la estructura
de la empresa para
poder aplicar sus
estrategias y alcanzar
sus objetivos?
lt eiidimiento
Cul es el rendim iento

de la empresa
con respecto a las
re fercacias sectorial es
y financieras?
C m o se puede
m antener o m ejorar
el rendim iento de la
empresa?
Q u nuevas medidas
de rendim iento
deberan aplicarse?
1labilidades
Cules son los actuales

activos tangibles e
intangibles de la
empresa?
; ( 'ules son sus
habilidades exclusivas
en tecnologas
productivas y procesos
operativos?
C m o coinciden
las habilidades de
la empresa con las
oportunidades y
limitaciones del
mercado?
Se pueden aplicar
para aprovechar las
oportunidades del
mercado?
Q u nuevas
habilidades se
d eh e r ai i des a r rolla r ?
Incentivos
Cules son los

mecanismos de
incentivos de la
empresa?
Q u tipos de
rendim ientos son
recompensados con
los incentivos de la
empresa?
Q u clase de
indicadores de
rendim iento se
emplean com o base
para los incentivos de
la empresa?
C m o deberan
cambiarse los
incentivos para
que los empleados
aplicaran las
estrategias de la
empresa?
fabla 3. Realizacin de un anlisis i m em o
52
El anlisis in te rn o exam ina la estru ctu ra o rg an iza

tiva de la em presa, su ren d im ien to , sus habilidades y
recursos, d o n d e la estru ctu ra se refiere a sus lm ites,
divisiones, niveles de m an d o , prcticas directivas e
incentivos.
El re n d im ie n to de la em presa se evala en t rm i
nos del valor to ta l de la em presa, q u e el eq u ip o d i
rectivo busca m axim izar. K e c u e rd e el nfasis q u e
p o n am o s en una estrategia basada en el valor.
Las habilidades de la em presa incluyen las capaci
dades y com p eten cias de sus em pleados cuando tra
bajan c o n ju n tam e n te para alcanzar los objetivos
m arcados.
Por ltim o, los recursos de la em presa engloban
activos tangibles co m o planta y equip am ien to , inven
tarios y cuentas a cobrar, as co m o otros activos m e
nos tangibles, p o r ejem plo, pro p ied ad intelectual,
co n o cim ien to s tcnicos, marcas de p roductos y fon
do de com ercio.
C o m o p a rte del p ro ceso de c re a c i n de e stra te
gias, el e q u ip o d irectiv o evala los cam b io s q u e la
em p resa d eb e e fe c tu a r c o m o resu ltad o de c u a lq u ie r
v aria c i n en la estrateg ia p lanificada. En este as
p e c to , las o p o rtu n id a d e s de m e rc a d o id en tificad as
a travs del p ro ceso de estab lecer o b jetiv o s y ex a
m in a r la d in m ic a del m e rc ad o p u e d e n s u g e rir la
n ecesid ad de cam b iar la e s tru c tu ra o rg an izativ a de
la em presa.
P A S O 3:
DESA R R O LLA R
U N A VENTAJA
CO M PETITIVA
Ve,unos ahora el tercer paso del anlisis estratgico, el

t|iie se dedica a desarrollar una ventaja com petitiva.
I.ira co m en zar la discusin debem os prim ero co n eclar los pu n to s entre el proceso de m axim izar el valor
de la em presa y desarrollar una ventaja com petitiva.
I ii concreto, podem os decir que para o b te n e r una
ventaja com petitiva el equipo directivo debe crear u n
valor total para la em presa m ayor que su co m petencia
y luego ser capaz de captar el valor increm ental que
la em presa aporta al m ercado.
1)ich o valor tiene tres aspectos diferentes: los b e n e Iicios q ue recib en los clientes, los costos que tien en la
em presa y sus proveedores y la co m b in aci n p articu
lar de clientes y proveedores. L ograr una ventaja
com petitiva quiere decir, p o r lo tanto, que la em presa
debe au m en tar los beneficios para el cliente, reducir
los costos de los proveedores o d escubrir transaccio
nes innovadoras.
Hay tres fuentes principales de ventaja com petitiva
que u n equipo directivo p u ed e buscar: ventaja de cos
tos, ventaja p o r diferenciacin de p ro d u cto y ventaja
de transaccin. D ado que no consideram os estrategias
que n o sean de m ercado en este libro, dejam os de lado
las ventajas que surgen debido a la in terv en ci n del
gobierno. Estas tres clases principales de ventajas co m
petitivas, estrecham ente relacionadas con lo que d e
camos an terio rm e n te sobre las barreras de entrada,
aparecen ilustradas en la figura 7.
Figura 7. Las tres fuentes de ventajas competitivas

Antes de ver ms detalladam ente cada una de estas
tres fuentes de ventajas com petitivas, p erm tam e co
m entar brevem ente cm o p u ed en las condiciones del
sector afectar al proceso de creacin de valor. E n este
sentido, el potencial de creacin de valor depende so
bre to d o de la com paracin entre el au m ento de la
dem anda y el au m en to de la capacidad del sector. Son
dos escenarios bsicos que aparecen ilustrados en la fi
gura 8.
En el p rim e r escenario, si la d em an d a del m erca
do supera la capacidad del sector, p rcticam en te to
das las em presas p u ed en o p e ra r de fo rm a ren tab le y
a ad ir valor al m ercado. P or el c o n tra rio , si la capa
cidad del secto r supera la d em an d a del m ercado, es
probab le q u e algunas em presas n o sean rentables y
I ii i|ue ensean los mejores M13A
51
i|iic la em presa necesite una ventaja co m p etitiv a

sim p lem en te para sobrevivir.
D em anda del m ercado
C apacidad del se cto r.
Caso A:
Caso B:
La marea afta clem Untas

las embarcaciones: la demanda
de) m w a d sopera U
capacidad del sector y la mayora
de empresas generan valor.
Reduccin de gastos: la capacidad

lel sector supera la dem anda
d e l m ercado y W empresas
necesitan una ventaja
com petitiva para generar valor.
Figura 8. Crecimiento y creacin de valor: los dos escenarios

principales
Ventaja de coste
LJna em presa tie n e v en taja de costo si sus e fic ien

cias de co sto le p e rm ite n su p erar c o n s ta n te m e n te a
la c o m p e te n c ia y o b te n e r m ayores b en eficio s e c o
n m ico s.
58
T ip o s de
econ om a
Escala
Tamao de la capacidad
Expansin de la
em presa
.
, :
C rea miento
Alcance
Variedad de productos
I>iversificacin
rea
Secuencia de produccin
Integracin vertical
Velocidad
Ritm o de innovacin
Innovacin acelerada
Definiciones
.
Tabla 4. Cuatro economas potenciales asociadas con los

lmites de la empresa
Al p ro d u c ir los m ism os b ien es y servicios a un p re
cio ms b ajo q u e la c o m p e te n c ia , las em presas p u e
d en o b te n e r b en eficio s ad icio n ales y seg u ir
atrayen d o clien tes co n p recio s m s bajos. A nte la
p resencia d e u n a b arrera de en tra d a p o r co sto de
p ro d u c c i n o serv icio , la gran p re g u n ta que el
eq u ip o d irectiv o de u n rival p o te n c ia l d eb e evaluar
es si la em p resa p o d r c o n s e g u ir costos iguales o
p o r d eb ajo de las firm as ya establecidas. Si n o lo
p u e d e hacer, esa p ro m e te d o ra em p resa n u ev a p ro
b a b le m e n te ser b a rrid a del se c to r p o r una g u e rra
de precios.
C u a n d o analice la v en taja de co sto en su asigna
tu ra de estrateg ia, n ecesitar c en trarse e n los cu atro
lm ites de la em presa. Los c o n c e p to s clave q u e d e
finen estos lm ites so n b astan te in teresan tes y ap a
recen resu m id o s en la tabla 4. In c lu y e n eco n o m as
de escala y alcance, as c o m o economas de rea y
velocidad.

f .C O N O M A S D E E S C A L A Y A L C A N C E
I as econom as de escala son reducciones de los cos

tos unitarios asociados c o n niveles m s altos de p ro
duccin p o r u n id ad de tiem po. E n su asignatura de
econom a de gestin estudiar las funciones de p ro
duccin para d eterm in a r la existencia de dichas eco
nom as y tam bin para analizar sus orgenes.
Las econom as de alcance son ms sutiles pero no
menos im portantes. La empresa las alcanza si puede pro
ducir dos o ms bienes o servicios a u n costo m en o r que
si los producen empresas separadas. Se pueden encontrar
ejemplos de econom as de alcance en la produccin
conjunta de coches y camiones que hacen los fabrican
tes de automviles o en la produccin de queroseno y
gasolina que hacen las refineras de petrleo.
C abe destacar que au n q u e dos empresas tengan
tecnologas similares, la presencia de econom as de
escala y alcance p erm ite que la em presa co n m ayor
produccin o ms p ro d u cto s tenga una ventaja de
costos co n respecto a la otra. Por eso el eq u ip o direc
tivo frecu en tem en te busca u n crculo v irtu o so en el
que los costos ms bajos p erm itan precios ms bajos
y eso conduzca a m ayores ventas, lo q u e a su vez le
p erm itir a la em presa te n er una p ro d u cci n m ayor y
o b te n er rendim ientos de escala y alcance.
c o n o m a s
d e
rka
y v e l o c id a d
M ientras que las econom as de escala y alcance se logran

con la mayor produccin o la mayor variedad de pro
60
ductos, tam bin se puede obtener una ventaja de costo

haciendo una reestructuracin de la empresa o refor
m ando su tecnologa m ediante la innovacin.
Por ejem plo, se logran econom as de rea co n una
m ayor in tegracin vertical de las actividades de la ca
dena de valor. U na decisin estratgica aqu es eva
luar cuidadosam ente la co m pensacin en tre la m ayor
coordin aci n resultado de la p ro d u cci n in tern a y la
m ayor flexibilidad de la externalizacin.
W al-M art es un gran ejemplo de empresa con econo
mas de rea. Tal com o aprender en el libro dedicado a
la gestin de explotacin, cuando se considera la eficien
cia en la cadena de suministros, W al-M art se ha converti
do en 1 1 11 maestro en mover la mayor parte de sus
productos a travs de u n com plejo sistema de distribu
cin, lo que la convierte en mayorista y minorista inte
grado verticalmente.
C o m o co m en tario final sobre los lm ites de la em
presa, las econom as de velocidad se refieren a las efi
ciencias de costo que surgen co m o una rentabilidad
para la escala de los procesos de I+ D de la empresa.
D ich o de form a sencilla, cuanta ms investigacin y
desarrollo haga una em presa, ms rpidam ente podr
aplicar las innovaciones tecnolgicas, lo que frecuen
tem en te proporciona una ventaja con respecto a la
com petencia q u e no se ocupa m u ch o de la I+D.
C o m o ejemplo de la atencin que los equipos direc
tivos deben prestar a las com pensaciones entre estas
diversas econom as podem os citar a C em ex. Es la em
I n que ensean los mejores MBA
61
presa m s g ra n d e de c e m e n to de A m ric a y usa

sofisticadas tcnicas de m odelos para analizar las co m
pensaciones entre econom as de escala y rea.
I,a casa m atriz est en M x ico y la em presa realiza
operaciones en ms de 33 pases. Su eq u ip o directivo
utiliza su pro p io sistema de tecnologas de la infor
m acin para controlar co n tin u am en te las operaciones
que realiza en to d o el m undo.
Dado que el transporte de cem ento es m uy caro,
una form a de reducir los costos totales del cem en to
transportado es ubicar las plantas de la em presa segn
el lugar donde se encuentran los clientes. C on este
problem a estratgico, la em presa se enfrenta a la co m
pensacin entre las econom as de escala en la planta y
el costo de transportar el cem ento. A eso se debe que
la empresa controle la p roduccin total y los costos de
transporte en su red de instalaciones de produccin.
Ventaja por diferenciacin de producto
1.a diferenciacin de p ro d u cto es u n co n cep to clave

que encontrar repetidas veces en las asignaturas de
su M BA , desde m ark etin g y eco n o m a directiva pa
sando p o r las de estrategia. Esto es asi p o rq u e la dife
renciacin de p ro d u cto es una fu en te m uy
im p o rtan te de ventaja com petitiva. Al p ro d u cir b ie
nes q u e son diferentes de los q u e p ro d u ce la co m p e
tencia, las em presas p u ed en o b te n e r ingresos
adicionales q ue superen los costos ms altos de las
caractersticas m ejoradas.
62
P or ejem plo, una em presa p u ed e beneficiarse de la

fidelidad a una m arca, p o r ejem plo la preferencia de
los consum idores p o r las sopas C am pbell o las galletitas O reo. A sim ism o, la fidelidad del cliente p u ed e
ser el resultado de los altos costos de cam biar de m ar
ca, p o r ejem plo el tiem p o necesario para aprender las
caractersticas de un software nuevo o para cam biar de
o p erad o r de telefona m vil.
D e h echo, hay una serie de estrategias que el eq u i
p o directivo p u ed e adoptar para lograr una ventaja
p o r diferenciacin. En una de ellas, la em presa posicionar sus p ro d u cto s y marcas basndose en co m p a
raciones co n las marcas existentes y previstas de la
co m p eten cia y p u ed e gastar u n m o n t n de dinero en
publicidad y m ark etin g para conseguirlo.
E n una segunda estrategia, posib lem en te co m p le
m entaria, la em presa p u ed e p ro p o rcio n a r in fo rm a
cin a los clientes q u e afecte sus decisiones de co m p ra
y su fo rm a de evaluar el p ro d u cto despus de la co m
pra, n u ev am en te m ediante m u ch a publicidad y p ro
m ociones.
Por ltim o, la empresa o sus socios p u ed en p ro p o r
cionar com plem entos que pro p o rcio n en suficientes
beneficios a los clientes com o para distinguir los pro
ductos de la em presa. U n ejem plo es la reunin de
software y aplicaciones ott-line que hace M icrosoft para
rem arcar su fuerte ventaja com petitiva.
I ') que ensean los mejores MBA
E je m p lo d e a p lic a c i n 2
Airbus versus Boeing en la carrera por lograr la ventaja
competitiva
La rivalidad entre B oeing y Airbus nos ofrece un

ejemplo excelente de las hbiles maniobras que
pueden realizar las empresas para lograr una venta
ja competitiva en el rea de la diferenciacin del
producto m ediante la innovacin. Para entrar en la
categora de los aviones gigantes para el transporte
de pasajeros, Airbus invirti ms de 10.000 millo
nes de dlares para desarrollar un diseo com ple
tam ente nuevo representado p o r su avin m odelo
A380. Este avin de dos plantas transporta entre
481 y 656 pasajeros, a los que les ofrece cinco con
figuraciones diferentes.
En contraste con la estrategia de diseo nuevo
de Airbus, B oeing decidi simplemente estirar y
rem odelar su m odelo 747, a m enos de la m itad del
costo. La estrategia subyacente de B oeing era con
trarrestar la diferenciacin e innovacin de pro
ducto de Airbus con una ventaja de costo. El
resultado fue que Airbus acab com indose a
Boeing.
En pocos meses, Airbus recibi ms de 60 pedi
dos de su innovador superavin jum bo. En el mis
m o lapso, el viejo avin de Boeing, estirado y
vestido con ropas nuevas no obtuvo ni un solo
pedido. La reaccin de B oeing fue rpida: suspen-
63
64
dio el proyecto y luego trat de tomarle la delan

tera a Airbus con u n diseo com pletam ente nuevo
que n o com petira por tam ao sino por eficiencia
energtica. As fue com o se lanz el Boeing 7E7
I )reamliner.
Tenga presente que n o voy a dedicar m u ch o tiem po

a hablar de la diferenciacin de productos en este libro,
a pesar de ser un tem a m u y im portante. D e todos m o
dos, p u ed o recom endarle que le eche un rpido vista
zo a la seccin Ejemplo de aplicacin 2 p o rq u e
cuenta una interesante historia sobre diferenciacin de
producto en el m arco de la rivalidad entre B oeing y
Airbus y las dos estrategias que cada em presa adopt
con respecto a la innovacin de productos.
Ventaja de transaccin
Veamos ahora la tercera fu en te de ventaja co m p etiti

va, la llamada ventaja de transaccin. Invent esta
expresin para d escribir fuentes de ventaja derivadas
de las m uchas form as creativas en que los equipos
directivos estructuran las transacciones co n sus clien
tes y proveedores. U n a em presa tien e una ventaja de
transaccin si las transacciones innovadoras le p e rm i
te n superar co n stan tem en te a la co m p eten cia y o b te
ner mayores beneficios eco nm icos.
La ventaja de transaccin p e rm ite a la em presa des
cu b rir nuevas co m b in acio n es de clientes y p ro v eed o
65
res que crean m ayor valor. Las empresas establecidas

p u eden generar ventajas de las transacciones existen
tes que crean proveedores fieles.Tam bin p u ed e pasar
que los com petidores nuevos no pu ed an tratar fcil
m ente con proveedores de servicios clave, c o m p o
nentes de fabricacin y m aterias prim as que tienen
una relacin contractual co n empresas establecidas y
una capacidad lim itada para servir a nuevos clientes.
D ichas ventajas de tran sac ci n van m u c h o m s
all de las ventajas de costo de p ro d u c c i n y d ife
re n ciaci n de p ro d u c to . En esta d im e n si n , el
e q u ip o d irectiv o d eb e c o o rd in a r la d is trib u c i n del
lado de la d em an d a, el a p ro v isio n a m ie n to del lado
de la o ferta y los sistem as de la em presa, a u m e n ta n
do en to d o m o m e n to la co n v en ien cia p ara clientes
y proveedores.
E n cu an to a los costos de transaccin, hay que des
tacar que son sutiles, pero au n as a m e n u d o son los
costos ms im po rtan tes para ciertos sectores. Esto se
debe a que los clientes se en cu en tran reg u larm en te
con los altos costos de buscar y com prar, d escu b rir las
caractersticas de los productos, averiguar precios, n e
gociar las condiciones del trato, hacer pedidos, c o n
trolar pagos y recibos y acordar la entrega.
U n a m a n era trad icio n a l de re d u c ir estos costos
de tran sacci n es q u e el e q u ip o d irec tiv o ex p lo re
form as de a u m e n ta r la c o m o d id a d de los clientes.
A m e n u d o esto im p lica re d u c ir el tie m p o q u e los
co m p ra d o re s n ecesitan para h acer u n a co m p ra.
E sto se p u e d e lograr, p o r ejem p lo , m e jo ra n d o la
66
co lo c a c i n de los p ro d u c to s en la tie n d a y a u m e n
ta n d o la rap id e z en las cajas a la salida.
In te rn e t tam bin ha dem ostrado ser un gran im
pulsor de la ventaja de transaccin. U n b u en ejem plo
lo ten em o s en las pginas w eb que ofrecen las c o m
paas areas. Sus sistemas de reservas inform atizados
coordinan una ab ru m ad o ra cantidad de transaccio
nes. Son capaces de ocuparse literalm en te de m illo
nes de vuelos y de todos los detalles de las reservas
para esos vuelos. Esto reduce sustancialm ente los cos
tos de co m u n icaci n y bsqueda tan to para los clien
tes co m o para los agentes de viajes.
P A S O 4:
ELEGIR
LA ESTRA TEG IA
COM PETITIVA
Veamos ahora el cu arto paso del anlisis estratgico,

que es elegir la estrategia com petitiva. En este senti
do, una ventaja com petitiva basada en las ventajas de
costo, diferenciacin de p ro d u cto o transaccin esta
lejos de ser una garanta de xito. El eq u ip o directivo
debe te n e r tam bin una estrategia com petitiva para
superar a sus rivales en el m ercado. D e hecho,
m uchas em presas co n costos m s bajos, productos
m ejores y transacciones ms creativas se han visto
co m p letam en te derrotadas p o r otras em presas rivales
ms hbiles co n estrategias m ejores.
Definicin de estrategia competitiva
La estrategia com petitiva se refiere a las acciones de la

em presa q ue m e jo r resp o n d en a las acciones observa
das o previstas de la co m p eten cia. Es un co m p o n en te
crtico de la estrategia general de la em presa dado
que especifica los m o vim ientos de sta en el mercado.
La em presa d eb e m overse antes o despus que su
com petencia? D ebe destacar precios o caractersticas
distintivas de los productos? C m o debe realizar su
entrada en el m ercado? Q u segm entos del m ercado
deben ser su objetivo?
La estrategia com petitiva detalla los aspectos espe
cficos de la fijacin del precio, de los productos y la
tecnologa que necesita para superar a la c o m p eten
cia. T am bin requiere q u e el eq u ip o directivo elija los
segm entos del m ercado q u e quiere conquistar y los
que se p u ed en c o n ce d er a la com petencia. C u alq u ier
in ten to de d o m in ar to d o s los segm entos del m ercado
puede p eiju d icar los recursos lim itados de la em presa
70
y au m en tar los costos, lo que colocar a la em presa en

una desventaja que dar lugar a la prdida del o b jeti
vo estratgico general.
El anlisis estratgico debe adecuarse al c o n tex to
del m ercado, o sea, la eleccin de pasos estratgicos
dep en d e de condiciones del sector co m o el n m e ro
de em presas rivales y la fuerza q u e tien en en el m e r
cado, el alcance de la d iferenciacin de p ro d u cto s y el
grad o de cam bio tecnolgico. A dem s, el eq u ip o d i
rectivo debe prever el p o ten cial de entrada de em p re
sas nuevas y p o r eso elige su estrategia com petitiva
basndose en la in fo rm aci n sobre el m ercado que le
p ro p o rcio n a el anlisis externo.
Competir en y por el mercado
La estrategia com petitiva tam b in p u ed e d ep en d er

m u ch o del n m ero de com p etid o res que tenga la
em presa. Hay dos situaciones im portantes: co m p etir
en el m ercado y c o m p etir p o r el m ercado.
Las em presas q u e co m p iten en el m ercado se e n
frentan a rivales co n ocidos y el resultado de la co m
peticin se define en trm in o s de pasos estratgicos.
Estas em presas prestan m u ch a aten ci n al n m ero y
tam a o de los com petidores. C o m o dijim os an te
rio rm en te, el n m e ro y tam ao de las empresas en el
m ercado se co n o ce co m o estructura del m ercado.
P or el co n trario , cu an d o las em presas co m p iten
p o r el m ercado, el n m e ro de co m p etid o res cam bia
I o que ensean los mejores MU A
71
constantem ente. Los nuevos p u ed en d ecid ir en trar

en el sector o las em presas establecidas p u ed en d eci
dir salir del sector. Las em presas establecidas hacen
planes para la entrada o salida de co m p etid o res o la
posibilidad de verse forzadas a ab an d o n ar el sector.
Adem s, los nuevos com p etid o res potenciales hacen
planes para establecer sus em presas en previsin de la
reaccin de las em presas existentes.
teora de juegos y la gran incgnita
En la planificacin de una estrategia com petitiva, la

gran incgnita para el eq u ip o directivo es lo que har
la com petencia. D esde este p u n to de vista, el p rin c i
pal objetivo de la estrategia com petitiva es disear
acciones que prevean las de la co m petencia. U n a es
trategia com petitiva eficaz es la que co n v ierte una
ventaja com petitiva en u n exitoso resultado e n el
m ercado.
U n o de los co n cep to s y de las h erram ien tas ms
im p o rtan tes de este p ro ceso es el de la teo ra de
ju e g o s. D ich a te o ra p ro p o rcio n a un m to d o para
que el eq u ip o directivo id e n tifiq u e los objetivos y
las estrategias poten ciales de la co m p eten c ia. Los
alienta a pensar en el fu tu ro , sobre to d o con respec
to a la, a veces inescrutable, tarea de d e te rm in a r
c m o har la c o m p eten c ia para eleg ir sus respuestas
estratgicas. La teo ra de ju e g o s tam b in ayuda a los
directivos a d e te rm in a r c m o debe resp o n d er la es
trateg ia de su em presa a las acciones planificadas p o r
sus co m p etid o res.
72
Al pensar en lo que es probable que hagan las em pre

sas rivales, considere las sabias palabras del noble rom ano
Flavius Vegetius R enatus. E n el anlisis que haca de la
estrategia militar, observaba que es esencial conocer el
carcter del enem igo y a sus principales oficiales, ya sean
impulsivos o cautos, em prendedores o tmidos, que pe
leen siguiendo u n plan o segn la ocasin.
P o n ien d o esta visin en u n c o n te x to em presarial
ms m o d e rn o , resulta til h acer preguntas com o: El
equip o directivo de su p rin cip al c o m p etid o r es ad
verso al riesgo? E n tal caso, esto elim inar m uchas
posibilidades.
Son ardientes com petidores? Estn obsesionados
con los detalles y el co n tro l in te rn o o delegan eficaz
m en te para p o d e r centrarse en la visin general?
Cul es el historial del consejero delegado: finanzas,
m arketing, tal vez explotacin? Esta clase de infor
m acin p u ed e ser m uy til para d e term in a r el tipo de
estrategias en q u e la em presa p u ed e apoyarse. Al mis
m o tiem po, los beneficios que las em presas de la
com p eten cia o b tie n e n de acciones alternativas p ro
porcionan pistas tiles co n respecto a sus futuras ac
ciones. Por ejem plo, si en ten d em o s c m o varan los
ingresos y costos de la co m p eten cia con las ventas, es
posible p red ecir cul ser su co m p o rta m ie n to futuro
en cu an to a precios u otros aspectos estratgicos.
El p rin cip io estratgico ms im p o rtan te es que el
equipo directivo debe ajustar la estrategia de la em
presa co m o la m e jo r respuesta a las acciones futuras
de la co m petencia, n o necesariam ente a sus acciones
I " i|ue ensean los mejores MBA
73
pasadas. E n esta tarea es esencial co n o ce r los objetivos

v estrategias de las empresas rivales, as co m o es igual
m ente esencial co n o ce r la form a de ser de los p rin ci
pales directivos de la co m petencia p o rq u e esto ser
iiiil para predecir su estrategia.
Es aqu cuand o las empresas tratan de identificar las
clases de estrategia a disposicin de sus rivales. Hay
ms posibilidades de q u e la co m p eten cia vare los
precios, la capacidad de p roduccin o la caracterstica
de los productos? La eleccin de los instru m en to s es
tratgicos pued e cam biar el resultado del ju e g o de
m anera significativa.
A dem s, calcular el m o m en to adecuado de los pa
sos p o r dar es fu ndam ental para la interaccin de la
em presa con sus com petidores. Cul es el m o m en to
o p o rtu n o para lanzar u n a nueva em presa? C undo
d eb en anunciarse nuevos productos? C u n d o hay
que lanzarlos al m ercado? C undo se p u ed e cam biar
el precio? La em presa debe reaccionar inm ediata
m en te a las rebajas de precio de la co m p eten cia o a
una determ in ad a cam paa de m arketing? D ebe sa
car productos al m ercado antes q u e sus rivales o tratar
de saltar p o r encinta de los p ro d u cto s de la co m p e
tencia ya in tro d u cid o s en el m ercado? C u an d o la es
trategia com petitiva busca contestar estas preguntas
to m a en consideracin com pensaciones co m o la que
se da entre las ventajas de q u ien se m ueve p rim ero y
las m ejoras tecnolgicas de q uien se m ueve despus.
Estas observaciones indican p o r qu la teo ra de
ju e g o s p roporcio n a arm as analticas co n las que exa
74
m inar estas clases de im plicaciones estratgicas. D e

hecho, usted en co n trar la teora de ju eg o s en varias
asignaturas de su program a M BA. Sin duda estar in
cluida en la asignatura de estrategia y frecu en tem en te
se ensea co m o una p arte im p o rtan te de m odelos de
decisin y eco n o m a directiva. A causa de las lim ita
ciones de espacio, aqu n o p u ed o en tra r en la rica
variedad de ju eg o s. D e todos m odos, le dar una r
pida visin del fu n cio n am ien to de un ju e g o y de su
relacin con la estrategia directiva.
E l m t o d o d e i .a t e o r a d e j u e g o s
Para aplicar la teo ra de ju e g o s a la estrategia de la

em presa, el eq u ip o directivo deb e contestar tres p re
guntas bsicas. Prim ero, quines son los jugadores?
D eb e considerar la propia em presa y los c o m p e tid o
res actuales, incluso los fabricantes de productos q u e
los com pradores p o d ran elegir co m o sustitutos, as
co m o las empresas q u e p o d ran en trar en el m ercado.
Claro est q u e si el equipo directivo lia h ech o su an
lisis ex tern o cuidadosam ente, la identificacin de los
jugadores ser u n h e c h o consum ado.
S egundo, entre qu acciones y estrategias p u ed en
elegir la em presa y sus com petidores? El equipo di
rectivo debe esforzarse p o r identificar toda la gama
de posibles opciones y le resultar til aplicar un m ar
co tem poral co m n al considerar las estrategias de la
em presa y sus com petidores.
Tercero, y tal vez sea la cuestin ms im p o rtan te, el
equipo directivo debe valorar los beneficios que cada
75
uno de los jugadores p u ed e conseguir de sus accio

nes. E n trm ino s generales, estos beneficios se defi
nen em pleando los m ism os valores que usamos para
m edir el valor total de la em presa, es decir, los b en e
ficios del valor actual neto.
Lo habitual en el fo rm ato de ju eg o s aplicado a los
negocios es que los jugadores se supongan partici
pantes racionales y q u e realicen acciones que m axim icen sus beneficios segn lo q u e esperan que hagan
los otros jugadores. D e todos m odos, hay que ten er
en cu en ta que ocasionalm ente se dan situaciones de
irracionalidad y errores hum anos.
La solucin del ju eg o , o sea, el resultado que u n o
observa u na vez que los ju g ad o res han elegido sus
acciones, se llama equilibrio. En un equilibrio,
cada ju g a d o r est satisfecho co n su o p ci n , al m enos
dada la in fo rm aci n que tie n e n en el m o m e n to de
dar el paso. P or supuesto q u e a m edida q u e el ju e g o
se desarrolla y los participantes adquieren ms in fo r
m acin sobre sus op o n en tes p u ed en estar lejos de
sentirse satisfechos co n sus opciones.
H ay una serie de conceptos m u y po ten tes que us
ted aprender en su asignatura de estrategia.Tal vez el
ms im p o rtan te sea el llam ado equilibrio de Nash,
que debe su n o m b re al m atem tico de P rin c e to n y
gan ad o r del prem io N o b e l J o h n Nash.
U n eq uilibrio de N ash representa una serie de es
trategias para cada u n o de los ju g ad o res bajo el su
pu esto de que han dado las m ejores respuestas a las
76
estrategias concretas que se espera q u e sigan los otros

jugado res. E n algunos ju eg o s slo es posible u n eq u i
librio de N ash, m ientras que en otros p u ed en darse
ms de uno.
U n c o n ce p to clave relacionado co n el equ ilib rio
de N ash es el de la estrategia do m in an te. E n u n eq u i
librio de estrategia do m in an te, cada ju g a d o r elige el
paso o la accin que ms prefiere con ind ep en d en cia
de lo que hagan sus op o n en tes. E n tal caso, la m e jo r
accin de 1 1 1 1 ju g a d o r 1 1 0 se ve afectada p o r el m o v i
m ien to esperado del o p o n en te.
Un
e je m p l o
d e
t e o r a
d e ju e g o s
Para ilustrar una estrategia d o m in an te q u e tam b in es

u n equ ilib rio de N ash, considerem os una versin
m uy simplificada de la co m p eten cia en tre S outhw est
y U n ite d A irlines. E n este ju e g o , S outhw est Airlines
77
ofrece un servicio a bajo precio de corta distancia en

m ercados regionales. U n ited Airlines, en cambio,
ofrece u n servicio a precio ms alto y una completa
red de rutas con vuelos largos y un sistema basado en
un centro de operaciones.
La pregunta que el equipo directivo de U nited es
tudia es ofrecer o n o u n servicio de bajo costo para
co m p etir en condiciones de igualdad co n Southwest
en los m ercados de distancias cortas, com enzando por
la costa oeste de Estados U nidos. El equipo directivo
de S outhw est, p o r su parte, se enfrenta a la eleccin
de p erm a n ecer en su nicho o de com petir con U n i
ted en su p ro p io te rrito rio .
Supongam os, entonces, que Southw est no ampla
sus vuelos. C m o tom ara la decisin la direccin de
U nited? Lo ms probable es que lo hiciera basndose
en cuestiones p u ram en te econm icas. O sea, el equi
po directivo sencillam ente com parara los ingresos y
costos de aadir el servicio adicional y determ inara
si los ingresos netos aum entaran.
El equipo directivo de Southwest hara unos clcu
los similares bajo el supuesto de la no existencia de
U nited. C oncretam ente, se preguntara si una amplia
cin de rutas creara ms ingresos que costos, inclu
yendo u n estm ulo al negocio de sus rutas existentes
por el aadido de trfico adicional.
Veamos ahora cm o cambia este clculo cuando
perm itim os que cada una de estas compaas areas se
enfrente a la otra com o oponentes potenciales. Aqu es
78
donde en tran en ju e g o las cuestiones estratgicas en

oposicin a las p u ram en te econm icas para ambas
empresas. La m atriz de la tabla 5 considera los diferen
tes escenarios y com pensaciones asociadas de este ju e
go de entrada en el mercado.
Para co n stru ir esta m atriz hem os supuesto que
nin g u n a de las dos aerolneas sabe si tendr q u e hacer
frente a la entrada de la otra y que cada u n a de ellas
debe to m ar la decisin de en trar o no en el m ercado
de la otra. E l factor estratgico clave parecera ser,
entonces, lo q u e cada com paa area espera q u e haga
la otra. Sin em bargo, cu an d o analiza los escenarios y
el resultado de este ju e g o , la estructura de las co m
pensaciones para ambas nos co n d u ce a una co n clu
sin bastante diferente.
En el escenario uno, si ninguna de las empresas em
prende acciones, cada u n a de ellas seguir siendo la
empresa lder en su segm ento de m ercado y seguir
obteniendo beneficios de 3 u.m . (unidades m o n eta
rias). En contraste directo, en el escenario dos, si ambas
deciden entrar en el m ercado de la otra, acaban enfren
tndose en am bos m ercados. Esto eleva los costos, re
baja los precios y cada em presa gana slo 1 u.m .
En el escenario tres, si U n ite d in co rp o ra el servicio
austero y S outhw est no am pla rutas, co m p etir di
rectam en te slo en el n ich o de m ercado regional de
S outhw est. Para llegar a las com pensaciones aqu, p o
dem os su p o n er que S outhw est ni gana ni pierde,
m ientras que la am pliacin de U n ite d le rin d e unos
beneficios de 4 u.m .
79
I (i que ensean los mejores MBA
Si m tricam ente, en el escenario cuatro, si Southw est

am pla y U n ite d se m an tien e fuera del servicio bsi
co, am bas aerolneas slo se en co n trarn en el n icho
de U nited, pero en esta ocasin, es S outhw est la que
gana 4 u.m . y U n ite d la que m an tien e el um bral de
rentabilidad.
U n ite d
M antenerse tal cual
Expandirse
3,3
4,0
0,4
fl
Tabla 5. Un juego de entrada en el mercado

D ed iq u e unos m in u to s a estudiar la tabla 5 y los
tres principales in g red ien tes de la co m p e tic i n tal
co m o la he descrito : los ju g a d o re s, las estrategias y
las com pensacion es. La p reg u n ta es: c m o cree q u e
acabar este ju e g o ? O sea, cul ser su eq u ilib rio ?
C on sid eran d o las com pensaciones, rpidam ente
debera quedar claro que cada una de las com paas
areas preferira en trar en el m ercado de la otra sin
ex p erim en tar otra entrada en el suyo. A dem s, el p eo r
escenario para cada em presa es quedarse co m o estaba
m ientras que la otra aerolnea se expande. Por ltim o,
los beneficios totales son los ms altos cu an d o ambas
se m an tien e n d o n d e estaban y fuera del segm ento de
m ercado de la otra. Q u es lo q u e hacen las aerol
neas, entonces?
Pues con independencia de lo que haga U n ited , a
S outhw est le interesa am pliar sus rutas. Le va m ejo r
8(t
con la expansin si U n ite d se queda co m o estaba, g a

nando 4 u .m . en lugar de 3 .Tam bin le va m e jo r c o n
la expansin si U n ited ampla, dado que gana 1 u .m .
en lugar de cero. D ado que este ju e g o es sim trico, es
fcil ver que lo m ism o se p u ed e decir de U n ite d . O
sea, haga lo que haga Southw est, a U n ited le ira m e jo r
la expansin y viceversa. C o m o resultado, en este j u e
go ambas partes decidirn am pliar su negocio, p o r lo
que a co n tinuacin viene la com petencia y el en fre n
tam iento. C ada aerolnea ob tien e u n beneficio d e 1
u.m . en equilibrio.Vemos entonces que la expansin es
la estrategia d om inante para ambas com paas areas
con independencia de lo que haga la otra.
A qu tam bin debem os observar que si a las dos ae
rolneas les hubieran p erm itid o cooperar, o sea, pactar
en connivencia, ninguna de ellas habra entrado en el
m ercado de la otra y ambas habran ob ten id o m ayores
beneficios, au n q u e los consum idores habran salido
perdiendo con esa situacin de colusin, una situacin
que podra req u erir la in terv en ci n del gobierno. Esta
clase de cuestiones se estudia en las asignaturas sobre el
en to rn o regulador de los negocios de los MBA.
La idea del ejem plo de las com paas areas es d e
ja r claro q u e la teora de ju e g o s se p u ed e usar para
ayudar al equipo directivo en la fo rm u laci n de su
estrategia com petitiva. En las asignaturas de e c o n o
m a y estrategia de u n program a M BA p ro b ab lem en
te enco n trar ju eg o s ms com plejos sobre entrada y
salida del m ercado, co m p eten cia de precios, c o m p e
tencia de calidad basada en la diferenciacin de p ro
ductos y decisiones de capacidad de p ro d u cci n .
P A S O 5:
D IS E A R
LA E ST R U C T U R A
O RG A N IZA TIV A
Veamos ahora el q u in to y ltim o paso del anlisis es

tratgico. Im plica disear o redisear la estructura o r
ganizativa apropiada para q u e encaje co n la estrategia
de la em presa.
C o m o p rin cip io general, el equipo directivo d eb e
ra elegir la form a organizativa que m ejo r pueda apli
car la estrategia de la em presa, p o rq u e despus de
todo, las empresas o peran en el reino de lo posible. La
fo rm a organizativa n o se p u ed e elegir de m o d o arbi
trario porque la em presa est lim itada p o r m uchas
restricciones, co m o la disponibilidad de personal cua
lificado, el costo de los viajes, las telecom unicaciones
y los sistemas de in fo rm aci n , as co m o las restriccio
nes legales y reguladoras. (En el ejem plo de aplica
cin 3 se p u ed en ver los cam bios de diseo
organizativo que hizo M icrosoft en respuesta a u n
cam bio en su estrategia.)
84
Si u n a em presa ya est establecida, es probable q u e

su eq u ip o directivo n o p u ed a redisear la organiza
cin p artien d o de cero p o rq u e en to n ces se in cu rrira
en elevados costos de ajuste. Estos costos son una
fuente de inercia y explican p o r qu algunas empresas
son tan lentas en adaptarse a los cam bios en el m erca
do. El eq u ip o directivo tam bin deb e com parar los
costos del cam bio organizativo co n los beneficios de
una m e jo r im p lem en taci n de la estrategia.
E je m p lo d e a p lic a c i n 3
Microsoft se reorganiza en respuesta a un cambio de es
trategia
A ntes de 1999, M icrosoft estaba organizada en

tres divisiones te cn o l g ic a m e n te orientadas:
sistem as operativos para co m p u tad o res p erso
nales, aplicaciones co m o p ro cesam ien to de
textos y program as de hojas de clculo y n e
gocios relacionados co n in te rn e t. En m arzo de
ese ao, M icro so ft reo rg an iz la em presa en
cinco unidades para reflejar m e jo r sus cinco
neg o cio s principales: (1) el sistem a operativo
W in d o w s para los co n su m id o res, (2) aplica
ciones para peq u e as em presas y personas co n
co n o c im ie n to s q u e trabajan desde su hogar,
(3) software de tecnologas de la in fo rm aci n
para grandes em presas, (4) h erram ien tas para
pro g ram ad o res de software y (5) aplicaciones
de co m ercio electr n ico , in c lu y en d o portales
I > que ensean los mejores MBA
85
de in te rn e t y servicios de a c c e s o / El objetivo
de M icrosoft era m a n te n e r o alcanzar una p o
sicin ganadora en cada u n o d e estos negocios.
D espus de esta reo rg an izaci n , las cin co divi
siones principales de M icro so ft reflejaban sus
cinco negocios principales.
a. J o h n M arkoff, Microsoft W ill R eo rg an ize Into 5
Umts, N ew York Times, 30 de m arzo de 1999, pg. C2.
Diseo de las estructuras horizontal y vertical
La estructura h o rizo n tal de una em presa se refiere al

alcance que tien e la o ferta de los p ro d u cto s y serv i
cios de la em presa y de sus divisiones. P o r ejem plo,
PepsiC o tiene tres divisiones prin cip ales: F rito-L ay
C om pany, el fab rican te y d is trib u id o r ms g ran d e
de p ro d u cto s para el ap eritiv o ; P ep si-C o la C o m
pany, que es el seg u n d o n e g o c io m s g ran d e del
m u n d o de bebidas refrescantes; y T ro p can a P ro
ducts, q ue es la m ayor c o m p a a p ro d u c to ra y c o m ercializadora de zum os.
La estru ctu ra vertical, en cam b io , se refiere a las
clases d e actividades fu ncionales q u e lleva a cabo la
em presa y su g rad o de in te g ra c i n vertical, P or
ejem plo, N ike cen tra su a te n c i n en el diseo y d e
sarrollo del p ro d u cto , m a rk e tin g y d istrib u ci n . Para
alcanzar sus objetivos, la em presa crea C a te g o ry
P ro d u c t Teams (equipos especializados p o r p ro d u c
86
tos) fo rm ad o s p o r sus p ro p io s especialistas e n dise

o , desarrollo y m ark etin g . Esos eq u ip o s n o slo
desarrollan u n a zapatilla d ep o rtiv a, sino q u e desa
rrollan tam b in un plan de m ark e tin g especfico y
es u n pro ceso q u e la em presa dice q u e req u ie re has
ta u n ao y m e d io de tiem p o . L uego N ike re n e u n
p aq u ete tcn ico q u e consiste en diseos, p atrones,
h o rm as y m o d elo s.
Es interesante saber que N ik e en realidad no pro
d u ce el calzado sino que en su lugar enva el p aq u ete
tecn o l g ico a fabricantes subcontratados q u e tien en
fbricas en toda Europa y Asia. U na vez el calzado
deportiv o est fabricado, en tonces se enva a los cen
tros de d istrib u ci n de N ik e y, p o r ltim o, a los co
m erciantes m inoristas in d ep en d ien tes. N ike, pues,
p o n e el nfasis en el diseo, desarrollo, co ntratacin,
m arketing y d istribucin, p ero n o se integra vertical
m en te de form a destacada ni en la fabricacin n i en
la venta m inorista.
C u an d o piense en las im plicaciones estratgicas de
una estructura h o rizo n tal en o posicin a una vertical,
recuerde q u e en el p rim er paso del anlisis estratgi
co la o p ci n de objetivos del eq u ip o directivo espe
cifica cules son los m ercados de la em presa. Es decir,
los objetivos de la em presa d eterm in a n qu negocios
quiere seguir llevando a cabo, cules co m en zar y cu
les cesar. P o r supuesto, la organizacin de la em presa
debe adecuarse a estos objetivos.
P or ejem p lo , si la em p resa tien e la in te n c i n de
e n tra r en u n m e rc ad o n u ev o , el e q u ip o d irectiv o
87
deb e establecer u n a u n id a d de n eg o c io c o rre s p o n

die n te, ad ap tar una ya ex isten te o a d q u irir u n a
u n id a d en m archa. D el m ism o m o d o , si la em presa
q u ie re salir de u n m ercad o , el e q u ip o d eb e ce rra r
la u n id a d de n e g o c io c o rre s p o n d ie n te , adaptarla
para q ue p u ed a c en trarse en otras actividades o d i
solverla. Las d iferen tes o p cio n es del e q u ip o d ire c
tivo ayudan as a especificar el alcance de la
em presa.
A dem s, el eq u ip o directivo debe asegurarse de
co n tar con personal suficiente para realizar las tareas
necesarias asociadas con los objetivos y la estrategia.
Las tareas estratgicas se d eb en repartir de algn
m odo entre los m iem bros de la em presa y, de este
m odo, la decisin de c m o asignarlas guiar el p ro ce
so de diseo organizativo.
E n cuanto a la d eterm in a ci n de la estructura ver
tical, el equipo directivo debe considerar los m erca
dos objetivo de la em presa y los productos y servicios
que ofrece para crear las divisiones correspondientes.
A co n tin u aci n , debe considerar cules son las tareas
funcionales requeridas para ejecutar la estrategia de la
em presa y luego elegir cules son las que realizar la
propia em presa y cules las q u e irn a cargo de los
proveedores. La eleccin de las tareas q u e realizar la
em presa es u n d e term in a n te crucial de su estructura
vertical.
P r c tic a m e n te cu alq u iera de las tareas fu n c io n a
les de la em presa se p u e d e n c o n tra ta r e x te r n a m e n
te, ya sea I+ D , finanzas, recu rso s h u m a n o s, co m p ras,
m a rk e tin g , ventas, o p e ra c io n e s o sistem as de in fo r
m a ci n . E n c u a n to a lo q u e p u e d e im p u lsar tal d e
cisin, los
costos de
transaccin
son
un
c o m p o n e n te im p o rta n te . E n este clculo, el e q u ip o
d irec tiv o ex am in a n o slo los co sto s d irec to s de
p ro c u ra r u n b ie n o serv icio p o r p arte de los p r o
veedo res, sin o ta m b in los co sto s in d ire c to s de
crea r tran saccio n es de m e rc ad o . L u eg o e x am in a los
costo s d e p ro d u c ir ese b ie n o serv icio d e n tro de la
em presa, to m a n d o en c u e n ta n o slo los co sto s d i
rectos sin o ta m b in los in d ire c to s de am p liar las
respon sab ilid ad es directivas. Las actividades de la
em presa se d eb en selec cio n ar para m in im iz a r los
costos c o m b in ad o s de d irig ir la em presa y llevar a
cabo las tran saccio n es de m ercad o .
El e q u ip o d irectiv o asigna a c o n tin u a c i n las ta
reas fu n cio n a les e n tre las oficinas cen trales y las d i
visiones. Las tareas c o m o m a rk e tin g , v en tas y
o p e ra c io n e s p u e d e n estar cen tralizad as o d e sc e n
tralizadas, es decir, rep artid as e n tre divisiones. Vea
m os ah o ra las diversas d ecisio n es q u e se p u e d e n
tom ar.
Organizar siguiendo lneas funcionales en oposicin

a lneas de unidades de negocio
U n a fo rm a de estru ctu rar la em presa es seguir lneas

funcionales. Esto la divide en unidades responsables
de reas co m o finanzas, recursos hum anos, com pras y
as sucesivam ente. U na estructura funcional suele ser
apropiada para una em presa q u e tien e u n solo n eg -
89
ci estrecham ente relacionado o un conjunto de n e

gocios. En todo caso, cabe destacar que una
estructura funcional tiende a favorecer el control
central de las actividades de la empresa realizado p o r
sus directivos.
En el caso de una em presa con mltiples n e g o
cios, o tra form a de organizar su estructura es d iv i
dirla e n unidades de negocio individuales. La
em presa p u ed e adem s crear unidades de n eg o cio
estratgicas que c o m b in e n mltiples lneas de n e
g o cio relacionadas. Las divisiones de la em presa
te n d r n enton ces g ru p o s de lneas de negocio c o n
p ro d u cto s o servicios relacionados o basados en la
p ro v isi n de p ro d u cto s y servicios a clientes c o n
cretos. U n a estru ctu ra organizativa basada en u n i
dades de negocio tie n d e a darle a la em presa u n a
m ayor capacidad de respuesta a las fuerzas del
m ercado.
Al to m ar la decisin de organizar la estructura si
guiendo lneas funcionales o de unidades de negocio,
el equipo directivo debe considerar las ventajas e in
convenientes del co n tro l central de las actividades
em presariales y de la capacidad de reaccin ante el
m ercado. La decisin depender del equilibrio entre
los beneficios derivados de economas de escala y de
una coordinacin efectiva cuando las funciones estn
centralizadas y los beneficios derivados de la capaci
dad de respuesta al m ercado cuando las funciones es
tn descentralizadas.
Delegacin de autoridad y sistemas de incentivos
U na vez elegidos los lm ites de m ercado para la em

presa, el eq u ip o directivo deb e asignar tareas entre sus
m iem bros. Lo ms habitual es que los directivos ci
ms alto nivel y an tigedad retengan la cuota ms
grande de decisiones estratgicas. Planifican la estra
tegia de la em presa, disean su estructura y definen
los proyectos que realizarn los em pleados.
E n el otro extrem o, sern los m andos interm ed io s
los encargados de con tro lar el ren d im ien to de los
em pleados y de asegurarse que la organizacin est
ejecutan d o la estrategia de la em presa y alcanzando
sus objetivos. Para que los em pleados cum plan con
sus funciones, la direccin deb e delegarles auto rid ad
y proporcionarles los incentivos apropiados para apli
car la estrategia, una cu estin que se ver am pliam en
te en el libro dedicado a la estructura em presarial.
C O M E N T A R IO S FINALES
Espero que haya disfrutado co n esta visin general

de la estrategia directiva. O b v iam en te, el curso c o n
creto q ue haga en u n a escuela de negocios variar
en el alcance de las cuestiones tratadas y en el n fa
sis puesto, pero este libro p u ed e servirle a m o d o de
in tro d u c c i n .
La estrategia em presarial es cada vez ms sofisticada
y la velocidad de la co m p eten cia sigue acelerndose.
C o m o directivo em presarial, usted se enfrentar a
m uchos retos, ya sean tecnolgicos co m o el co m er
cio electrnico o de m ercado, co m o el in crem en to
de la com peten cia global. N i los directivos ex p eri
m entados ni los em prendedores nveles p u ed en es
perar triu n far slo con entusiasm o e in tuicin. La
gestin em presarial eficaz d ep en d e de saber realizar
u n anlisis estratgico y luego aplicar la estrategia
para hacer frente a la co m p eten cia y liderar la o rgani
zacin de la em presa.
Cm o hacer un anlisis exitoso
En Estrategia de Gestin el lector encontrar los cin

cos pasos a seguir, para realizar u n anlisis estratgico
correcto, co n ejem plos reales de em presas que han
triu n fad o en el desarrollo de su desem peo. D ichos
pasos son los siguientes:
1. E stablecim iento de los objetivos de la em presa, a
fin de crear valor para la m ism a.
2. R ealizaci n de u n anlisis e x te rn o e in tern o ,
co n el objetivo de co n o ce r a la co m petencia,
evaluar enciales acuerdos con proveedores y

clientes, d eterm in a r la estructura ms eficaz.
3. D esarrollar una ventaja com petitiva, m ed ian te el
ah o rro de costos, la diferenciacin de p ro d u cto
o la transaccin de la actividad para au m en tar la
satisfaccin del cliente.
4. E leccin de la estrategia com petitiva, aplicando
la teo ra de los ju eg o s q u e p e rm ite analizar y
prever las estrategias q u e adoptarn los co m p e ti
dores, a fin de seleccionar la ms acorde para h a
cerles frente y posicionarse en el m ercado.
5. R ed ise o de la estructura organizativa, o p tim i
zando la existente, m ed ian te la optim izacin de
los costos de la propia organizacin y o b te n ie n
do m ejores resultados.
O TR O S TTU LO S
D E LA CO LECCI N
LO QUE E N SE A N
LOS MEJORES MBA
M A C R O E C O N O M A E N LA E M P R E SA
Claues para adecuarse al contexto
R esulta fundam ental para gestionar adecuadam en

te una em presa, co n o ce r los principales factores que
influyen en la eco n o m a de u n pas, a fin de prever
escenarios futuros, para actuar acorde con las circuns
tancias, en lugar de reaccionar a las mismas.
En este libro el lector profundizar en el conocim ien
to de trm inos m acroeconm icos, es decir de los movi
m ientos y las implicaciones de stos para con el
crecim iento econm ico, la inflacin, la recesin, la pro
ductividad, los dficit presupuestarios y comerciales y el
valor de la m oneda.
C o n una exposicin clara y amena el autor explica la
historia de las diferentes escuelas de m acroeconom a, las
herram ientas y m odelos de pronstico disponibles, y los
pasos a dar por los directivos para m ejorar la gestin,
dependiendo del ciclo econm ico.
La im portancia de adaptar la estrategia empresarial,
adelantndose a futuros acontecim ientos, gracias a una
adecuada lectura de los indicadores econm icos (P1B,
inflacin, etctera), as com o un correcto con o cim iento de las polticas que puede adoptar un gobier
no (que aplicar determ inados preceptos, si atiende a
una u otra escuela de m acroeconom a), perm itir al
directivo aplicar la estrategia necesaria, en el m o m en
to oportuno.
R ealizar en el m o m e n to adecuado u n a inver
sin, la am pliacin de la plantilla, una red u cci n de
costos o aprovechar la o p o rtu n id ad que ofrece el
m ercado, slo es posible si se ha observado ad ecu a
d am en te el e n to rn o m acroeconm ico. Ello su p o
ne m in im izar el im pacto de una recesin y
aprovechar las ventajas com petitivas adoptadas en
la m ism a, para o b te n er el m ayor provecho en ci
clos eco n m ico s de crecim iento.
P O S IC IO N A M IE N T O D E M A R C A
Conceptos tiles de marketing estratgico
Si usted es m uy b u en o en su trabajo pero nadie

lo sabe, cm o podrn valorarlo? A travs del m ar
keting estratgico, los directivos de una em presa
dan a co n o cer al m ercado, los p roductos o servi
cios diseados para satisfacer las necesidades de los
clientes actuales y futuros.
E ntendem os p o r m arketing el c o n ju n to de acti
vidades pensadas para planificar productos, esta
blecer su precio, prom ocionarlos y distribuirlos a
unos m ercados objetivos.
En este libro el lecto r en co n trar los pasos a se
guir para la im plem entacin del m ark etin g estrat
gico, a fin de que los clientes a los q u e se dirija
aprecien el valor del p ro d u cto o servicio ofrecido.
El au to r nos p ro p o n e cuatro pasos a seguir para
lograr d ich o objetivo:
1. Identificacin de las necesidades del m ercado,
m ed ian te estudios y d etecci n de quin es la
U nidad de tom a de decisiones del cliente.
2. Im plem en taci n de la estrategia de m arketing,
es decir, d eterm in a n d o el pblico objetivo
una vez segm entado el m ercado, la form a de
crear valor para el cliente, posicio n an d o la

m arca, etctera.
3. Desarrollo de un programa de marketing. Lo que
implica definir el producto a ofrecer, la forma de
pronrocionarlo, el m odo de distribuirlo y la fija
cin de un precio, acorde con la percepcin del
valor del cliente.
4. C o n stru cci n y gestin de las relaciones con
los clientes, de m o d o q u e se repita la o p ci n
de com pra, se am ple la cu o ta de m ercado y el
pro d u cto sea reco n o cid o p o r el valor ap o rta
do.
En definitiva, la p resentacin de los conceptos
clave del m ark etin g estratgico, que el lecto r apre
ciar a travs de los ejem plos prcticos expuestos.
G ESTI N D E O PERACIO NES
Trucos para manejar los recursos
El dom in io de la gestin de o peraciones c o n tri

buye en el resultado final de una em presa. Por ello,
m uchos directivos centran su aten ci n en esta, a
fin de reducir costos y vencer de este m o d o a la
com petencia.
Este libro ofrece algunas de las claves para resolver
las siguientes cuestiones, que repercuten directa
m ente en el resultado: cul es el tiem po m nim o
requerido para acabar el proyecto?, qu actividades
p u ed en sufrir retraso sin dem orar el proyecto?, cul
es la distribucin ms eficaz para las nuevas instala
ciones?, dnde deben ubicarse las futuras instala
ciones?
A lo largo del m ism o, el au to r m uestra diferen
tes m odelos de planificacin integral, a fin de alla
nar los costos, superar los cuellos de botella y
planificar la p ro d u cci n .
El lecto r p o d r introducirse en diferentes m o
delos de gestin y organizacin logstica, presenta
dos en tres reas globales:
a) G estin de la p ro d u cci n . D iferenciando la
operativa de los sistemas push (em pujar), es
decir, basados en la previsin de dem anda del
p ro d u cto y los sistemas pul (tirar hacia),

q u e se fu n d am en tan en la p ro d u cci n justo
a tiem po, segn los pedidos recibidos.
b) G estin de la cadena de sum inistros. In clu
yendo la gestin realizada p o r terceros, co m o
p o r ejem plo el tran sp o rte subcontratado.
c) Planificacin de las operaciones. Program ando
las tareas, lo que im plica d eterm in ar el volu
m en de horas extras, turnos, subcontrataciones,
etctera.
d) P ro g ra m a c i n de p ro y ecto s. P lan ifican d o
las o p e ra c io n e s en busca de la calidad y la
fiabilidad.
En conclusin, una presentacin inteligible de
los aspectos fundam entales de la gestin de o p era
ciones.
C O N T A B IL ID A D F IN A N C IE R A
Presentacin de los nmeros a inversores
La contabilidad financiera se ocupa de la prepa

racin de los estados financieros generales, a fin de
cu m p lir con la no rm ativ a vigente e in fo rm ar a ter
ceros de la situacin real de la em presa, p o r lo que
se requiere que la in fo rm aci n analizada sea exac
ta y veraz.
Los estados financieros son:
El balance de situacin: q u e p ro p orcio n a una
foto de la posicin financiera de la em presa, es
decir, cules son los orgenes de sus fondos
(pasivo), la aplicacin de los m ism os (activo) y
el eq uilib rio patrim o n ial de sta.
La cuenta de resultados: que in fo rm a sobre las
ganancias o prdidas de una em presa d u ran te
un p e ro d o d eterm in ad o , reflejando las fu en
tes de ingresos y los gastos asociados a los m is
mos.
El estado de flujos de tesorera: que detalla,
tam bin en un p e ro d o d eterm in ad o , los o r
genes y aplicaciones del d inero generado.
El libro se in tro d u ce, adem s, en otras cuestiones
contables relativas a la exactitud y la veracidad de
la info rm aci n .
A fin de
to r ofrece
los estados
de algunos
bilidad, la
otros.
realizar u n anlisis ms co m p leto el au

unas directrices bsicas para e n ten d er
financieros, m ed ian te la in terp retaci n
ratios econm icos, co m o son la ren ta
liquidez y el endeu d am ien to , entre
CO NTABILID AD D E G ESTI N
Herramientas para la toma de decisiones
C m o asig n ar u n a ad ecu ad a d istrib u c i n de

costos en tre los p ro d u c to s q u e p ro v ie n e n de dis
tintas fbricas, para c u b rir y o b te n e r u n b e n e fi
cio con la ven ta de los m ism os?, c m o m e d ir la
p ro d u c tiv id a d de los trab ajad o res para d e te r m i
nar el exceso o la carencia de p erso n al?, cul
es el nivel p tim o de e n d e u d a m ie n to de una
em presa?
En este libro el lecto r co n o cer la p o te n te h e
rram ien ta de ayuda que supone la contabilidad de
gestin, a fin de ayudarle en la planificacin a co r
to y largo plazo.
El au to r nos in tro d u ce en los sistem as de c o n
tabilidad in te rn a que persig u en , en tre otros o b je
tivos, facilitar la in fo rm aci n necesaria para la
to m a de decisiones y valorar los resultados para
m o tiv ar y c o n tro la r al eq u ip o q u e fo rm a parte de
la em presa.
Entre las utilidades de la contabilidad in tern a
encontram os:
Id e n tific a c i n d e los p r o d u c to s o serv icio s
ms rentables y los deficitarios.
A yudar a la fo rm u laci n de estrategias de p re

cios y com ercializacin para alcanzar los o b je
tivos previstos.
Identificar ineficiencias para resolverlas.
D e te rm in a r un sistem a de recom pensa para
pro p o rcio n ar los incentivos adecuados.
Etctera.
A dem s el lecto r constatar el propsito y la im
portancia de la elaboracin de u n presupuesto ini
cial y su seguim iento a lo largo del ejercicio, los
co n cep to s de costos diferentes para propsitos di
ferentes, la organizacin y descentralizacin de d e
cisiones a travs de los centros de responsabilidad,
etctera.
En definitiva, una h erram ien ta de reflexin para
introducirse en los aspectos claves de la co n tab ili
dad de gestin.
F IN A N Z A S C O R P O R A T IV A S
Conceptos clave para m a xim izar el valor
C u alq u ier em presa necesita in v ertir para crecer

y para generar nuevos flujos de caja. Lo im p o rtan
te es discernir qu inversiones son las adecuadas y
sern com pensadas con los flujos de caja futuros.
Para ello es im p o rtan te resolver las siguientes
cuestiones: cm o se valoran ex actam ente ciertos
costos p o r adelantado, com parados co n los futuros
flujos de caja, para que sea realm ente rentable?,
cunto tiem p o hay que esperar para conseguir ese
rendim iento?, qu clases de riesgos p u ed e co rrer
la em presa?, cm o se valoran dichos riesgos?,
cm o valorar q u inversin es la ms rentable?
El au to r in tro d u ce algunas de las principales
tcnicas de valoracin de inversiones co m o el Va
lo r actual n eto (para d iscernir si una inversin es
rentable o no), el C A P M (m todo de valoracin
de los recursos propios, es d ecir si aum entar el
valor de la em presa), el valor beta (que estudia el
riesgo de volatilidad de valoracin de una em presa
que cotiza en bolsa), la fijacin de p recio p o r arbi
traje, para suplir las carencias del m to d o C A P M ,
la diversificacin de las inversiones, etctera.
A dem s el le cto r en co n trar las claves para d e
te rm in ar la estructura de capital p tim a o el coefi-
cierne en tre la deuda y los recursos propios que

necesita la em presa para financiar sus proyectos,
para lo cual es im p o rtan te co n o ce r el costo del
capital p ro p io y el ajeno. U n elem en to relevante a
la hora de valorar el riesgo de quiebra p o r u n ex
cesivo endeudam iento.
Por ltim o, el autor se adentra en el equilibrio
de las finanzas a co rto plazo, para d e term in a r los
niveles q u e m axim izan los beneficios de p ro d u c
cin, existencias y otros activos.
En definitiva un libro o rien tad o a p ro p o rcio n ar
al lecto r una visin general de las cuatro grandes
preguntas de las finanzas em presariales: las decisio
nes de inversin, el diseo p tim o de cartera, la
financiacin del capital y la gestin financiera a
c o rto plazo.
L ID E R A Z G O Y R E C U R S O S H U M A N O S
Anlisis del comportamiento organizacional
El c o m p o rtam ien to em presarial ayuda a co m

prender, prever e influir sobre el co m p o rtam ien to
de los dem s y a su vez resulta clave para el liderazgo
eficaz. Las em presas ms exitosas tien en en cuenta
el tipo de perfil ms adecuado para cada puesto
de trabajo, dado q u e las em ociones y las actitudes
influyen en el resultado.
E n este libro el au to r presenta varios m odelos de

co m p o rtam ien to individual, procesos colectivos
y procesos em presariales, a fin de destacar los
conceptos que m arcan las fuentes de satisfaccin
personal y la m otivacin de los em pleados co m o
clave del xito em presarial, en tre otros aspectos.
El le c to r c o n o c e r c m o los valores de la
co m p a a, la a c titu d de los em p lead o s, la p e rso
nalidad y c o n d u c ta de los m ism o s, las e m o c io
nes, la satisfacci n en el d e se m p e o de las
fu n cio n es, los im pulsos, la m o tiv a c i n y el tra
bajo en e q u ip o , c o n trib u y e n en u n sen tid o u
otro. Para ello co n tar c o n casos p rctico s de
em presas en las q u e se destaca alg u n o de estos
factores.
En definitiva, se trata de identificar la cultura

em presarial que rige en una em presa, a fin de o b
te n er las m ejores ventajas com petitivas y saber
adaptarse a los cam bios de ciclo eco n m ico , supe
rando las resistencias a los cam bios.
Las em presas n o son edificios, m aquinarias o ac
tivos financieros, sino q u e son las personas que hay
en ellas. Las empresas se parecen m u ch o a los entes
hum anos: vitales, a veces frgiles, pero siem pre
em ocionantes.
D E C IS IO N E S Y E S T A D S T IC A
Cmo resolver basndose en os nmeros
C m o valorar qu anuncio es ms efectivo?

C m o programar la produccin de envos para re
ducir al m nim o el costo de servir los pedidos y m e
diante qu instalacin? Estas y otras cuestiones son las
que deben resolver da a da los directivos de las em
presas, y para ello cuentan con varias herramientas:
a) Anlisis estadstico, que supone los co n o ci
m ientos bsicos estadsticos co m o m edianas,
desviaciones y anlisis de regresin.
b) Anlisis de decisiones y riesgos, que im plica
los co n cep to s bsicos de probabilidad y la
aplicacin de herram ientas co m o los rboles
de decisin.
c) Anlisis y aplicacin de m odelos, que incluye
la sim ulacin de problem as com plejos y el
uso de las m atem ticas para la program acin
lineal.
A lo largo del libro el lector aprender los distin
tos m odelos estadsticos, que le ayudarn en la tom a
de decisiones, a la hora de gestionar una empresa.
El autor ofrece ejem plos prcticos para constatar
c m o el uso de dichas herram ientas contribuyen
n otablem ente al b u en funcionam iento de la em pre
sa, hacindola ms resolutiva que otras com paas.
M IC R O E C O N O M A PA R A D IR E C T IV O S
Aplicacin de conceptos a la gestin
Por qu el in crem en to de precios de los pro

ductos para au m en tar los beneficios, acaba su p o
niendo una cada drstica de los mism os? Cules
son las razones p o r las que las adquisiciones reali
zadas p o r algunas empresas, en lugar de reducir los
costos con las econom as de escala, se traducen en
peores expectativas empresariales? Q u factores
inciden en el x ito o el fracaso de la in tro d u cci n
de nuevas em presas en un m ercado?
Sin duda para contestar ad ecuadam ente estas
preguntas, el directivo de una em presa debe c o n o
cer los factores clave de la m icro eco n o m a de una
em presa, tales co m o la elasticidad del precio del
producto, el co m p o rtam ien to de los costos fijos y
los variables, la ley de los ren d im ien to s d ecrecien
tes, las barreras de entrada y, as, un largo etctera.
C o n una exposicin clara y am ena el autor nos
introduce en estas disciplinas, a fin de entender cm o
funciona un m ercado y la manera de aplicar la teora
del juego, para captar la esencia y com plejidad de la
conducta estratgica. Es decir, se trata de com pren
der m ejor no slo las propias acciones sino tam bin
las de la com petencia, para resolver qu estrategia re
sulta ms adecuada para seguir prosperando.
En definitiva, el lecto r tiene en sus m anos una

valiosa herram ien ta q u e le su p o n d r una ventaja
com petitiva al e n ten d er las reglas del ju e g o de la
eco n o m a em presarial, a fin de q u e el ju g a d o r ms
e x p erim en tad o y co n o c e d o r de las mismas, apro
veche para ganar la partida.
ESTRATEGIA DE GESTION
Cmo hacer un anlisis exitoso
Hoy, para triunfar en la gestin empresarial, ya no alcanzan el
entusiasmo y la intuicin. El xito requiere eficacia a la hora de realizar
un anlisis estratgico. En este volumen, el lector encontrar las
herramientas ms importantes para realizar esa tarea. Paso a paso,
todo lo que se necesita para obtener los mejores resultados, de la
mano de los acadmicos ms reconocidos del mundo.

Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

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Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

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Estrategia de gestin

Daniel F. Spulber es profesor distinguido de la ctedra

Todos los derechos reservados. C u a lq u ier form a de reproduccin, distribucin,

La e d ici n o rig in a l de esta o b ra ha sid o pub licad a e n len g u a inglesa p o r T h e

ISBN: 978-84-96998-40-7 (Obra completa)

Paso 1: E stab lecer los ob jetivos

Objetivos basados en el mercado en

Estrategia basada en el valor................................

Por qu es apropiada una estrategia

Paso 2: R ea liza r lo s anlisis

Paso 3: D esarrollar una ventaja c o m p e titiv a

Definicin de estrategia com petitiva.....................

C om petir en y por el m ercado.........................

Teora de juegos y la gran incgnita......................

P aso 5: D ise ar la estructura organ izativa .

Diseo de las estructuras horizontal

Delegacin de autoridad y sistemas de

Q uin debe leer

Todos los aos, desde las paredes cu b iertas de hiedra

procedencia, el arsenal ms p o te n te de arm as analti

Fuente: N a tio n a l C e n te rfo r E ducation Statistics

T abla 1 . T tu lo s profesionales otorgados a n u alm ente

Este libro le mostrar cm o se organiza el program a de

C ualquiera que sea el caso, la buena n o ticia es que

E n el m u n d o real de los negocios n o se re

The M itid of the Strategist:

(N ueva York: M cG raw Mili, 1982;

CAlando Ed Z a n d e r fue n o m b rad o consejero delega

1. Dave Carpenter, Ed Zander Takes O ver as N ew M o

embargo, la empresa haba perdido el estado de gracia

2. Roger O. Crockett, Memo to: Ed Zander. Subjet: M o

Lo que ensean los mejores MBA

Q u ien es son los

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la

objetivos y la estrategia de la em presa son realm en te

I o que ensean los mejores MBA

/ Estrategia de empresa, de negocio y de direccin

I a estrategia de em presa se refiere a la estrategia ge

La estrategia de n eg o cio , en cam bio, es la estrate

E n este libro utilizo la expresin m s general de es

Antes que nada, el equipo directivo debe especificar

de aplicacin 1 para co n o ce r c m o el leg en d ario Jack

E n 1981 .Jack Welch fue nom brado presidente del

I o que ensean los mejores MBA

fuertes co n respecto a la com petencia? Y cu

c. General Electric, memoria anual de 1998.

Objetivos basados en el mercado en comparacin

D eb id o a que se trata de una cuestin am p liam en te

En algunos m ercados, sin em bargo, el eq u ip o di

I o que ensean los mejores MBA

presa, pero tal vez otras sean m ejores en el diseo o

Estrategia basada en el miar

C o m o te rc e r en fo q u e analtico q u e p resen to en este

a le higo del tiempo r"

Figura 2. M a xim iza r el valor total de la empresa

cio n ar objetivos y estrategias. C o n u n en fo q u e es

I o que ensean los mejores MBA

los ingresos de la empresa libres de todos los costos, e

O bserve q u e m axim izar el valor de la em presa no

i. Mi enfoque concuerda con Kennet R . Andrews (The

Por qu es apropiada una estrategia basada en el valor

C o n respecto a p o r qu el valor total de una em presa

I o que ensean los mejores MBA

<>portunidad de mercado ms atractiva, ni tam poco ne