UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
TEORIAS DE ADMINISTRACION Y GESTION
PROTOCOLO REALIZADO POR: DAVID REINA MIZRACHI
FECHA: Cali, 29 de marzo de 2016
SEMINARIO: Teoras de Administracin y Gestin.
SESION 9: Poder en las organizaciones: el papel de las estrategias.
LECTURA: La naturaleza del trabajo directivo y el reformismo prctico. Captulos I, II, III, IV, V y VII
AUTORES: Mintzberg, H.
Breve biografa de Mintzberg H..
El objetivo que se propone la obra de Mintzberg es el desarrollo de una descripcin del trabajo directivo
que resulte que resulte significativa para quienes piensan que la gestin puede ser planeada como una
ciencia, recalcando que no se trata de un estudio de las caractersticas de los estilos de direccin sino
la cuestin fundamental de qu hacen los directivos. En la obra se estudian documentos e
investigaciones empricas sobre el trabajo de gestin, que casi ninguna de las investigaciones
anteriores le haba dado la importancia requerida. Simon llega a esta conclusin por los resultados de
su propia investigacin y porque est convencido que los resultados de aquellos estudios carecen de
fundamento.
La metodologa que Minzberg utiliza es en un principio, la revisin de la literatura actual sobre el tema,
primordialmente el estudio de diarios de los directivos empresariales medios y superiores, as como
tambin la observacin de jefes y administradores, entre otros, y anlisis de registros de trabajo de los
presidentes de Estados Unidos, muestreo de actividades de capataces o en la observacin estructurada
de directores generales. Al reunir los resultados de la aplicacin del mtodo, desarrolla una nueva
concepcin del trabajo directivo.
Una estrategia de Mintzberg en la investigacin consiste en extraer los hallazgos tiles de los otros
autores y combinarlos con los de la investigacin propia. Menciona que, en gran parte de la literatura,
mencionan repeticiones de afirmaciones imprecisas de otros autores. Como ejemplo mencionan que
existe material interesante sobre el directivo como lder y como decisor, pero en pocas se juntan ambas
facetas para crear una visin global del trabajo directivo. Describe las ocho tendencias o escuelas de
las teoras existentes; estas son las siguientes:
Escuela clsica. Describe al trabajo directivo como una serie de funciones compuestas POSDCORB
(planificar, organizar, crear equipo, dirigir, coordinar, informar, presupuestar). El Fundador de esta
escuela es Henry Fayol, que an perdura y se puede observar en los informes de los directivos y su
mayor crtica consiste en cmo identificar cada uno de los conceptos en las actividades diarias de los
directivos.

Escuela Prohombres. Constituida en la literatura biogrfica y autobiogrfica de grandes directivos,

donde se encuentran gran riqueza de detalles y ancdotas, pero poca teora general sobre el trabajo de
gestin. Esta escuela dice poco sobre las formas en que de hecho actuaron estos directivos.
Escuela Empresarial. Es la primera de las dos escuelas del pensamiento que tratan al directivo como
persona que toma decisiones y que este al tomar la decisin acta de forma racional, limitndose a
maximizar los beneficios. Dicen los economistas que el directivo tiene poca importancia y le dan ms
importancia al empresario emprendedor.
Escuela de la Teora de la Decisin. Los seguidores de esta escuela dedican su atencin al estudio de
la decisin no programada; es decir, que es compleja y no se entiende a fondo y el directivo no puede
recurrir a ningn mtodo predeterminado para solucionarla. El directivo es quien toma decisiones no
programadas y a su vez programa el trabajo de los dems, o que el trabajo de gestin puede ser
programado.
Escuela del liderazgo efectivo. Intentan averiguar qu tipo de caractersticas de personalidad o de
estilos de gestin pueden contribuir a la actuacin eficaz de un directivo. Sin seguidores no puede haber
lder. Hay dos corrientes en esta escuela, el liderazgo autocrtico y el liderazgo participativo y una falta
de comprensin del comportamiento interpersonal de los lderes que han constituido impedimentos para
su progreso.
Escuela del Poder del Lder. Se interesan por el poder y por la influencia y por las prerrogativas
manipulativas del lder. Estudian la capacidad que tiene este para provocar las respuestas esperadas en
sus subordinados y colegas. Dice Mintzberg que para entender el trabajo del lder hay que estudiar sus
fuentes de poder y el punto hasta el cual es capaz de controlar su propio trabajo 1
Escuela de la Conducta del Lider. A pesar que no hubo un argumento central, tampoco un trabajo
mutuo y sus mtodos son tan variados entre los autores reconocidos en esta escuela, Leonard Sayles
fue el que ms explor sobre la conducta del directivo y lo describe como un monitor, lder, y
participante en el flujo de trabajos externos los directivos tienen que reaccionar ante las presiones e
introducir ajustes a corto plazo y cambios estructurales a largo plazo. 2
Escuela Actividades en el Trabajo. Presenta el polo opuesto de la escuela clsica; se trata de una
escuela de investigacin inductiva, cuyas conclusiones pueden defenderse mediante evidencia
emprica. Los estudios de mayor inters se llevaron a cabo mediante el Mtodo de Diario, consistente
en que los mismos directivos tomaban notas de diversos aspectos de cada actividad suya. El mismo
estudio de Mintzberg, podra incluirse dentro de esta escuela.
Mitzberg cita a Sarbin y Allen para definir al rol como un conjunto organizado de comportamientos
correspondientes a un oficio o puesto determinado. La personalidad individual puede afectar como se
desempea un rol, pero no el hecho que se desempee 3. Al respecto de los roles, Mintzberg
manifiesta que los directivos de gran empresa o el encargado de un taller, debe gestionar una
organizacin dentro de un entorno y que por lo tanto se ve obligado a interpretar una serie de roles lista
una serie de diez roles directivos. En el estudio se encuentran coincidencias al respecto de los roles que
1 Mintzberg, H. La naturaleza del trabajo directivo y el reformismo prctico. P. 44
2 Op. Cit. Sayles, Leonard. Citado por Mitzberg, H. P. 46
3 Op. Cit. Sarbin y Allen. Citados por Mitzberg, H. P. 85

manejan los directivos y entre todos mencionan una serie de diez roles en los puestos directivos
diferentes a la direccin general, como tambin de los gerentes de las empresas pequeas y directivos
de nivel medio tanto en el gobierno como en el sector privado.
Mitzberg, divide a las actividades directivas en tres grupos. Las correspondientes a las relaciones
interpersonales, las que tratan de la transmisin de la informacin y las dedicadas a la toma de
decisin. Por esta misma razn divide los diez roles en tres grupos: tres interpersonales, tres de
informacin y cuatro de toma de decisiones. Como encargado de una unidad formal en la organizacin,
esto le da autoridad, la cual le proporciona un estatus especial dentro de la estructura y de all surgen
los tres roles interpersonales: el de cabeza visible o la obligacin de representar a su organizacin en
todos los actos formales; el de enlace, en el cual se comunica con sus compaeros y personas ajenas a
la organizacin; y el de lder, en el cual define sus relaciones con sus subordinados
Como directivo, es una persona con acceso a la informacin externa e interna; por lo tanto, es un eje
central de la informacin, acumula y distribuye informacin. El primero de los tres roles de informacin
es el de Monitor, que lo identifica como receptor y recopilador de informacin, tiene un conocimiento
profundo de la organizacin; el segundo es el de Discriminador, lo convierte en transmisor de la
informacin especial que difunde el directivo; y el tercero de portavoz, el cual hace referencia hacia la
diseminacin interna de la informacin propia de la organizacin.
El estatus de directivo y el manejo privilegiado de la informacin lo ponen en una posicin importante en
el sistema de toma de decisiones; se distinguen cuatro roles: el de empresario, cuya funcin es la de
liderar el cambio; el de Gestor de anomalas, cuya funcin es tomar el mando cuando la organizacin se
ve amenazada; el de asignador de recursos, quien decide por donde se encausan las fuerzas de la
organizacin ; y el de negociador, cuando participa en las situaciones en las que juzga necesarias las
negociaciones para el bien de las mismas.