Ttulo: LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

Aportado por: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
1) Relaciona la propuesta efectuada por Edward Deming con las escuelas
que trabajan con la motivacin como determinante de conducta en el
sujeto. Indica cual de las escuelas vistas se acerca mas al caso
Pontiac. Justifica tu eleccin.
La propuesta efectuada por Deming, se basa en las ideas propuestas por la escuela de la
motivacin interiorizada. All es donde ubicamos al caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la
escuela mencionada, la filosofa de Deming puede relacionarce con algunos puntos de la
escuela de las relaciones humanas.
La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta escuela la observamos
en los supuestos generales, donde se afirma que el trabajo debe realizarce en un ambiente
cmodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y comprensivo. Esto es muy importante para
Deming, quien tambin afirma que cuanto mejor se sienta el trabajador mayor ser su
rendimiento. Con respecto a las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene
que la mejor forma de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con la
aprobacin del grupo de trabajo, y la filosofa de Deming esta de acuerdo en que esta sea
una forma de motivar al personal.
Refirindonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo cree que las
necesidades satisfechas deben ser las egocntricas como la escuela de motivacin
interiorizada lo afirma, sino que tambin piensa que las necesidades de seguridad y las
sociales son muy importantes para los trabajadores, representando as una muy buena forma
de motivacin para los empleados.
Con respecto a la escuela tradicional, con lo nico que Deming concuerda es con el punto
que se refiere a la capacitacin del personal, observando al resto de los puntos que
menciona esta escuela podemos afirmar que es absolutamente opuesta a la filosofa
Deming. Las teora de Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad
del trabajador este dado por la satisfaccin de sus necesidades, ya sean egocntricas, de
seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivacin interiorizada la tradicional
solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor cantidad posible sin importar la
calidad.
2) Enuncia los 14 puntos propuestos y clasifcalos de acuerdo con los
sectores de la organizacin mas comprometidos en este proceso de
cambio. Justifica la clasificacin.
(a) Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios
(Kaizen = Mejoramiento contnuo), asignando recursos para cubrir necesidades
a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.
Creemos que este punto va a afectar especficamente al departamento de
fabricacin dentro del sistema de produccin y a los departamentos de ventas y
de servicios de posventa dentro del sistema de comercializacin. Tambin puede
afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos
indica la necesidad de un constante perfeccionamiento del producto y de los
servicios a los clientes.

(b)Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir

niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y
defectos de fabricacin.
Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus
departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el
cumplimiento de este punto.
(c) Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas
estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras.
Creemos que este punto debe aplicarse principalmente al departamento de
fabricacin, dado que es una forma de que el obrero pueda encontrar las fallas en
el momento que se producen y arreglar el problema solo. Esto ayudara a acelerar
el proceso de elaboracin del producto.
(d)Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los que no
califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre
de adjudicar negocios slo sobre la base del precio. (En trminos coloquiales:
"Lo barato, sale caro")
Este principio es aplicable al departamento de compras de una empresa.
Representa una forma de mejorar la calidad del producto final y ahorrar tiempo en
arreglos por defectos en el producto final.
(e) Bsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar
los procesos permanentemente.
Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante,
debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia puesto que permitir
cumplir con la realizacin de todas las tareas sin tener que volver atrs en caso
de hallar un problema, este ser resuelto ni bien surge.
(f) Instituir la capacitacin contnua en el trabajo. Desarrollar e implementar
planes de adiestramiento y mejora contnua al personal.
Este punto tambin debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es
importante para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados los
ayudara a realizar mejor sus tareas, sintindose mejor consigo mismos. Adems
es importante que estn actualizados en cuanto al mejoramiento de los mtodos
para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo.
(g)Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su
trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades
de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para
la calidad.

Creemos que este principio se aplica especficamente a los gerentes de rea y al

gerente general de la organizacin. En muchas ocasiones, los gerentes suelen
designar este trabajo a alguno de los empleados, el cual lo elegir con la ayuda
de el sector de recursos humanos y quien deber tener ciertas caractersticas
como ser reconocido por sus compaeros.
(h)Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen
temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para
servir los propsitos del sistema.
Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de
rea y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual
funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta
idea sin interferencias.
(i) Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes:
investigacin, diseo, ventas y produccin.
Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que
en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y
mejorando la comunicacin.
(j) Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide
nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las
herramientas y entrenamiento necesarios.
La tarea de terminar con los mtodos de motivacin que se utilizaban, siempre
ser trabajo para la gerencia.
(k) Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas
numricas.
Este punto debe ser puesto en practica por el sistema de produccin, ms
especficamente el gerente de esta rea lo aplicar en el departamento de
fabricacin.
(l) Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse
orgulloso de su destreza.
Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, debern ocuparse de
que el trabajador se sienta bien en su tarea.
(m)

Instituir un vigoroso programa de educacin y automejora.

En este punto tambin deber ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos
humanos, quien se ocupe de la puesta en practica del mismo.

(n)Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y

productividad y su obligacin de implementar todos estos principios.
Aqu es el gerente general el que debe concretar este objetivo.
3) A partir del anlisis efectuado de los 14 puntos, responde las
siguientes preguntas:

a) Cules son las principales funciones de la gerencia en este

proceso?
En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar con la puesta en
practica de toda esta nueva filosofa, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a
como va llevndose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organizacin, debe
funcionar como gua y as atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicacin de estos con
los jefes quienes sern de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma
sin ningn tipo de intermediarios.
b) Cules son los objetivos de una mejora en la comunicacin?,
Cmo se podrn alcanzar los mismos?
El principal objetivo de una mejora en la comunicacin es romper con las
barreras interdepartamentales logrando un aceleramiento en la misma para
poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener
problemas durante el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es
fomentar el trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de
motivar al personal a que se sienta mas apoyado por sus compaeros, y por lo
tanto mejor consigo mismo.
c) Segn Deming, En qu consiste el adiestramiento?, Y la
capacitacin? Explica el objetivo y las acciones para lograrlo.
El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para
cumplir con la realizacin de un trabajo. La capacitacin consiste en la formacin de un
individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al trabajador en
alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algn tipo de
complicacin el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de
solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor rapidez por parte del
trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son: la recopilacin de datos, su
organizacin, el generamiento de informacin y luego con todo esto se podr llegar a la
toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas
alternativas y haber elegido la ms apta. Para lograr una capacitacin satisfactoria se les
presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales.
Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo.
d) En funcin de las metas de este cambio y considerando que los
trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia, Cul es el rol
del sindicato?
El rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo se
basar en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder

asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los

trabajadores como para la empresa.
i)

Si deseramos transferir la experiencia a una escuela Cmo podramos mejorar la productividad del
personal?

Es muy difcil transferir la experiencia a una escuela, el sistema de trabajo es muy

diferente al de una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos puntos que
pueden mejorarse.
En primer lugar la capacitacin y el adiestramiento constante en lo que respecta a los
nuevos mtodos de enseanza y los adelantos tecnolgicos que pueden facilitar las
tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy importante.
Tambin es esencial brindarle al personal un mejor y mas cmodo lugar donde reunirse,
ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que
es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferir
con la otra). Adems, creemos importante que el personal cuente con todo el material que
necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por el
establecimiento.
El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes reas tambin es una forma
de mejorar la productividad del personal ya que permitir la creacin de un vinculo entre
el mismo.

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Aportado por: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

WILLIAM EDWARD DEMING

WILLIAM EDWARD DEMING

BIOGRAFIA
Naci el 14 de octubre del ao 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre. Su padre era
William Albert Deming, un abogado luchador que perdi una demanda judicial en Powell
Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos.
Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre.
Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cul sera su prxima comida era
parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en
un hotel local.

ESTUDIOS

En el ao de 1921, termin la carrera con un titulo de grado en ingeniera elctrica, en

la Universidad de Wyoming
En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado
como profesor.

INICIOS EN EL TRABAJO

Despus de obtener su doctorado, trabaj para el Departamento de Agricultura en

Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados
Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los
procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell
(Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron
desapercibidas en Estados Unidos.
Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas
fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin. Promovi en su
pas el control estadstico de la calidad para el personal de la industria y universidades.
El prestigio de Deming est muy relacionado con el xito de la industria japonesa, del cual es
considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los
lderes empresariales japoneses, logr un cambio en su mentalidad administrativa y los
convenci de que la calidad era un arma estratgica. Con argumentos contundentes
demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso

planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados,

el costo de trabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las
reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.
MUERTE
Falleci en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 aos de edad.

FILOSOFIA DE DEMING
BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

1.
2.
3.
4.
5.

Descubrir mejoras: productos / servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
A mayor calidad mayor productividad.
La administracin es la responsable de la mejora de la calidad.

EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de
mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Este es conocido como:

El ciclo Deming
El ciclo de calidad
Espiral de mejora continua

PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (Planear) Qu

hacer? Cmo hacerlo?
HACER: se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado (Hacer) hacer lo planificado.
VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los
mismos (Verificar) las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y
tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el
plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el
ciclo (Actuar) Cmo mejorar la prxima vez?

PRINCIPIOS
La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para
el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la gestin y
transformacin de la eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la empresa
para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo.
Estos
principios
son:

SIETE ENFERMEDADES
Deming enfatiz que existen siete enfermedades que se oponen a la bsqueda de la calidad,
estas son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Falta de constancia en los propsitos

nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
Costos mdicos excesivos.
Costo excesivo de garantas

PHILIP CROSBY

PHILIP CROSBY
Naci el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos.

ESTUDIOS
Graduado en pediatra, profesin de su padre, resolvi que esa carrera no era de su agrado.
La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que
su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso
que ser bueno en solucionarlos.

INICIOS
En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.
Posterioremente, trabaj para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta
empresa surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO
DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeo como gerente de control de
calidad del Programa de misiles Pershing y se acredit con un 25% de reduccin en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La calidad
no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lgrimas, en 1984, fueron muy populares y
ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad.
A partir de 1979 fund su despacho de consultora llamada Philip Crosby Association, Inc. En
esta compaa, organizaba cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales

en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin, en este mismo
Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera
muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 70 y entrados
los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la
primera vez"("doing it right the first time" DIRFT).

MUERTE
Murio el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.

FILOSOFA DE CROSBY
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los
errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de la calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las cosas
correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y
motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

QU ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

Hacerlo bien a la primera vez.

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma
tiene que hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

CERO DEFECTOS
Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es decir,:

Calidad como conformidad con las especificaciones.

Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitindolos.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente
el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en
Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad

en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una

orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los
14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1.
2.
3.
4.

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y
potenciales.
Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
Instituya una comisin para el programa cero defectos.
Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.

9.

Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10.
Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y
para sus grupos.
11.
Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12.
Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13.
Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14.
Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.

JOSEPH MOSES JURAN

JOSEPH MOSES JURAN

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, que ahora forma parte de Rumania.
Se traslada a Minnesota en 1912.

ESTUDIOS E INICIOS

En el ao de 1924 se gradu en Ingeniera Elctrica en la Universidad de Minnesota, e

inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.
En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado
Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura.
En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.

MUERTE
Fallece el 28 de febrero de 2008 a los 103 anios de edad New York, Estados Unidos.

FILOSOFIA DE JURAN

1.
2.
3.
4.
5.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
triloga de la calidad.Revolucion la filosofa japonesa de la gerencia de la calidad y fue el
primero en incorporar el aspecto humano en la gestin de la calidad, lo que se designa hoy
en da como Gerencia de la Calidad Total.
Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco principios:
Espiral de progreso en calidad.
Secuencia de descubrimiento.
Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
Principio de poco vital y mucho trivial.
Triloga de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los departamentos
dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organizacin.

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir
con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se
resumen de la siguiente manera:
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso.
Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)
Actuar sobre la diferencia.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la

calidad
Identificar los aspectos especficos a ser mejorados
Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto
exitoso
Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo
Diagnosticar causas
Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Juran propone 10 medidas o pasos para la mejora de la calidad:

KAORU ISHIKAWA

KAORU ISHIKAWA
Naci en Tokyo Japn, el 13 de Julio del ao 1915.

ESTUDIOS
Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado
en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio
Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad.

INICIOS
Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus
actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce
como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de personas de una
misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto
tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de
forma sistemtica.
En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias
sobre la calidad.
Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de calidad. Educado
en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en Qumicas por la
Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci
tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.

A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj
como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japn de la posguerra.
En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin
internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y
productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la
delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

MUERTE
Fallece el 16 de abril de 1989 a la edad de 73 aos.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA
El control de calidad consiste en el desarrollo, produccin y comercializacin y prestacin de
servicios con una eficiencia del costo y una utilidad ptimas, y que los clientes comprarn con
satisfaccin.
Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta direccin, oficina central,
fbricas y departamentos individuales tales como la produccin, diseo tcnico, investigacin,
planificacin, investigacin de mercado, administracin, contabilidad, materiales, almacenes,
ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar
juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empearse en crear sistemas que
faciliten la cooperacin y en preparar y poner en prctica fielmente las normas internas.
Esto slo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas tcnicas tales como
mtodos estadsticos y tcnicos, las normas y reglamentos, los mtodos computarizados, el
control automtico, el control de instalaciones, el control de medidas, la investigacin
operativa, la ingeniera industrial y la investigacin de mercado.

Ya que el control de calidad slo puede alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de la
empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de calidad total (CCT). Para
poner en prctica el CCT hace falta:
Tienen que participar todos los departamentos.
Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores, ejecutivos,
trabajadores, etc.).
El control de calidad se tiene que poner en prctica en conjunto.

El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad de los

productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura anterior. Sin
embargo, cuando se comprende lo que quiere decir buena calidad en trminos de productos y
servicios, podemos ampliar la definicin del CCT y que signifique mejorar la calidad de todo,
crear una empresa de alta calidad. Esto est representado en el segundo anillo de la figura.
Algunas empresas utilizan el CCT en un sentido ms amplio todava, que significa aplicar
rigurosamente los mtodos del control de calidad a todo su trabajo (el anillo ms externo de
la figura) y seguir el ciclo PHCA1 (planificar-hacer-comprobar-actuar).
Cuando se pone en prctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el punto de vista
desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la empresa y la poltica de la
alta direccin. Esto quiere decir que cuando una empresa introduce el CCT, su alta direccin
tiene que anunciar claramente sus fines y su particular definicin del mismo cuando lo
introduzca. Sin embargo, no se tiene que olvidar la esencia del CCT: el principio de la calidad
es lo primero, la garanta de calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos
productos.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD

1.
2.
3.
4.
5.
6.

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
7.
No confunda los medios con los objetivos.
8.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
9.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
los hechos.

11.

El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de anlisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Tal como se muestra en la
figura siguiente:

METODO DE FLUJO DEL PROCESO

Con este mtodo, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del
proceso en la que se da el problema analizado, se anotan las principales etapas del proceso
y los factores que afectan las caractersticas de calidad y se agregan en el orden que les
corresponde.
Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y descubrir
problemas ocultos.

METODO DE LA 6M O DE ANALISIS DE DISPERSION

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:

Mtodos de trabajo
Mano de obra
Materiales
Maquinaria
Medicin
Medio ambiente
Ejemplo de este diagrama:

METODO DE ESTRATIFICACION
Con este mtodo de construccin del diagrama se debe ir directamente a las causas
potenciales del problema, la seleccin de estas causas se hace por medio de una lluvia de
ideas para tratar de atacar las causas reales y no consecuencias o reflejos. Este va de lo
general a lo particular.

PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Los pasos que se deben seguir para la construccin de un diagrama de Ishikawa son los
siguientes:
Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.
Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo del diagrama
elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.
Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.
Decidir por qu causas actuar
Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o corregirse

CRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de
que se trate.
Las metas de los crculos de calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar
las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras:

Los histogramas
Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren:

Las hojas de control

Es una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersin

Bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Los flujogramas
Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Las grficas de control

Permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo:

SHIGEO SHINGO

SHIGEO SHINGO
BIOGRAFIA

Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909.

ESTUDIOS REALIZADOS Y SU VIDA PROFESIONAL

Estudi en la Escuela Tcnica Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de

Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica
del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas.
Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de produccin de
Toyota, Una Revolucin en la fabricacin: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La
inspeccin de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la
planta, Produccion sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de
gerencia de produccin de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en

Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
Distinguido como uno de los lideres en practicas de manufactura en el Sistema de
Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke.
APORTES

El padre de la Administracin por Calidad.

Invento el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rpido de instrumento ( SMED)
FILOSOFA
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental)
funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para
lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
El Poka Yoke

Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevencin de

errores en la calidad.
Este sistema consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos
de produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y
evitar que vuelva a ocurrir.
El Sistema Poka Yoke esta constituido por:
Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a
controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para evitar
que el error derive en un producto defectuoso.
OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar

IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA

Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones slo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se
puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.

1.
2.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva
Poka -Yoke est constituido por:
Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a
controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.

GENICHE TAGUCHI

GENICHE TAGUCHI
BIOGRAFIA
Naci en Japn el 1 de enero de 1924.

PROFESION
Estudi Ingeniera mecnica en la Universidad de Kiryu, donde tambin obtuvo
un doctorado en estadstica matemtica
VIDA LABORAL Y PROFESIONAL

Comenz su vida laboral en la compaa de Telefona Nipn en donde se

enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo.
Posterior a esto, fue consultor para compaas muy importantes, como lo
son TOYOTA y FUJIFILM.
Gano cuatro veces el Premio Deming por su contribucin a la calidad,
sobre todo por idear el concepto de FUNCIN DE PRDIDA
Es el principal impulsor de la economa de Japn.
SU PRINCIPAL APORTE

Fue el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad,

que en un inicio puso en prctica en empresas japonesas.

FILOSOFA
Su filosofa es el control de calidad, a la cual llam Diseo Robusto.
(CONTROL DE CALIDAD) DISEO ROBUSTO
Esto se refiere a que todo producto que se disee debe de cumplir las
necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estndar; a lo cual lo llama
calidad aceptable., es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado
dentro del mercado. Y que todo producto baya mas enfocado a suplir las
necesidades que mas le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en los
que el cliente no muestre mucho interes
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la
estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el
diseo de productos y los procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad
de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin
en serie.

Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores
en cuanto a diseo y precio.
Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:

Funcin de prdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la

funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al
valor nominal, mayor ser la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

Variabilidad: Puede cuantificarse en trminos monetarios.La variabilidad del

funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base en
la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimizacin del diseo del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del
diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en la
manufactura del producto.
Ingeniera de Calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin
ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea.
Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son la manufactura,
el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de optimizar el diseo de
productos y procesos

ARMAND FEIGENBAUM
ARMAND FEIGENBAUM
BIOGRAFIA
Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.

ESTUDIOS REALIZADOS
Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.
LOGROS PROFESIONALES

En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el
rea de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de
calidad.
Es el creador de Control total de calidad el cual complet mientras obtena
el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951,
Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de
calidad alrededor del mundo.
En 1956 creo la filosofia Control de calidad total. La cual esta basada
en un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin.
Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e involucra
la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de
iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos
de un consumidor satisfecho.
La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de
acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso.
De sta forma defini el Control total de calidad como:
Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin
realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles ms
econmicos para la satisfaccin de las necesidades del usuario.

FILOSOFA

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena

planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e
implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y
de una motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la
calidad en la planeacin de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los
criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
CUATRO ELEMENTOS SEGN SU FILOSOFA

1.

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la
falla.
2.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad de
los productos o servicios.
3.
La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar
motivacin continua y actividades de capacitacin.
4.
El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad
de los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar, disear, producir
y ofrecer servicios econmicos que satisfagan completamente al cliente.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA CALIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.

La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
10.
La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
los proveedores.
COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto
de calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

COSTOS DE PREVENCION
Son los de todas las actividades tendientes especificamente a evitar una calidad deficiente de
productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.
COSTOS EVITABLES

COSTOS INEVITABLES
Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se
consideran algunos conceptos como:
Inspeccin de materias primas
reevaluacin de inventarios
Inspeccin y pruebas del proceso y producto

PETER M. SENGE
BIOGRAFIA
Naci en 1947, en la ciudad de Stanford.

ESTUDIOS REALIZADOS

Estudio en la Universidad de Stanford y se gradu en Ingeniera

Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT.
Complet su PHD en Management.
LOGROS OBTENIDOS

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan

School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
En los aos 1990 se convirtio como la figura principal del desarrollo
organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), en el cual desarrollo la
nocion como un sistema enfocado sobre la Teoria General de Sistemas,
exponiendo en el un cambio de mentalidad profesional.

FILOSOFIA
Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el
mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a traves de estas
experiencias podr detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar
el crecimiento de la organizacin.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial

de su personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus
miembros.
Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su
personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejoramiento del funcionamiento de la empresa.
El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen
da con da en la sociedad. As mismo todos los miembros debern compartir toda
informacin de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y
adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE
Son aquellas en la cual los miembros de una organizacin aprenden
continuamente a pensar positivamente, posicionando aptitudes positivas para
generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte
aptitudes positivas lograra generar mayor competitividad sostenible y le
permitira mantenerse vive dentro del mundo empresarial.
PROPUESTA DE SENGE
Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas
tomen y practiquen cinco disciplinas, que una ves practicndolas lograran que su
personal mejoren sus conocimientos y habilidades.

Dominio Personal
Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse asi mismo, a tener
paciencia y ver la realidad como tal, de manera positiva y objetiva, adaptando
conductas positivas que le ayuden a crecer y a obtener los resultados esperados.
Modelos mentales
Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones
que influyen en el pensamiento y la interaccin
Construccin de una visin compartida
Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal,
desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
Aprendizaje en equipo
Transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin,
de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus
miembros.

PENSAMIENTO SISTEMICO
-la Quinta Disciplina-

Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e

interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina
nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms
acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
A travs del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la
calidad con los del pensamiento sistmico, mejorando no slo la calidad y
productividad, sino tambin la capacidad de adaptacin de la organizacin a un
entorno constantemente cambiante, permitindole redisear su propio futuro