FILOSOFIA CORPORATIVA

Al principio, la nueva empresa es slo un conjunto de ideas. El inicio de una

empresa se basa en una serie de creencias de que la nueva empresa puede
ofrecer algn producto o servicio a ciertos clientes, en alguna rea geogrfica,
usando algn tipo de tecnologa y a un precio rentable. El propietario de una
nueva empresa cree comnmente que la filosofa corporativa dar como resultado
una imagen pblica favorable, y que este concepto sobre la empresa se puede
comunicar y ser adoptado por grupos de inters importantes.
La Filosofa Corporativa1, normalmente, viene definida por el fundador de la
organizacin, ya sea porque esa persona establece cmo se deben hacer las
cosas en la entidad, o bien porque esas pautas se observan a travs de su
conducta y su liderazgo. Pero, a travs de los aos, es la direccin ejecutiva de la
organizacin quien debe analizar, evaluar, confirmar y/o redefinir los principios
filosficos de la entidad, en funcin de lo que cree adecuado para llevar a la
organizacin al xito. Por ello, es necesario que todos los estamentos directivos
superiores (direccin general y direcciones funcionales) estn convencidos de su
necesidad y de la importancia de su correcta aplicacin. Adems, la Filosofa
Corporativa juega un papel muy importante a nivel interno, ya que es la lnea
directriz sobre la que se basar la accin y la evaluacin de los empleados. Si la
filosofa de la organizacin no es clara y orientadora, los empleados no tendrn
una referencia global sobre cmo debe ser su actuacin. Si una organizacin
dispone de una Filosofa Corporativa claramente establecida, facilitar la labor del
equipo directivo y del conjunto de las personas de la entidad, ya que la Filosofa
Corporativa:
a) Establece el mbito de negocio de la organizacin y define sus lmites.
b) Seala los objetivos finales y globales de la organizacin.
c) Favorece la elaboracin de la estrategia de la entidad.
d) Establece las pautas bsicas de actuacin de la organizacin y de sus
miembros.
e) Facilita la evaluacin de la actuacin de la entidad y de sus miembros.

1 CAPRIOTTI, PERI PAUL Branding Corporativo Fundamentos para la gestin estratgica de la Identidad
Corporativa, Coleccin de Libros de la Empresa, Santiago, Chile, 2009

f) Facilita la labor de las personas implicadas en la Comunicacin Corporativa, ya

que sienta las bases de la estrategia global de comunicacin de la organizacin, y
los contenidos claves de los mensajes corporativos.
Establecer la Filosofa Corporativa es reconocer la especificidad de la
organizacin dentro del entorno competitivo y social en la que se encuentra
instalada, debe responder a preguntas tales como: Qu hago?, Cmo lo hago?
y A dnde quiero llegar?
La Filosofa Corporativa est integrada por:
a) la Misin Corporativa,
b) la Visin Corporativa, y
c) los Valores Centrales Corporativos

Cuando la serie de
creencias sobre una
empresa en sus
inicios se plantea por
escrito,
el
documento
resultante
refleja las mismas
ideas
bsicas
que
apoyan
las
declaraciones de la
visin y la misin. Las declaraciones de la visin y la misin se encuentran con
frecuencia al inicio de los informes anuales, se exhiben a travs de las
instalaciones de una empresa y se distribuyen junto con informacin de la
empresa que se enva a los grupos de inters. Las declaraciones son parte de
muchos informes internos, como solicitudes de prstamos, acuerdos con los
proveedores, contratos de relaciones laborales, planes de negocios y acuerdos de
servicio al cliente2 (BARTKUS, GLASSMAN, & MCAFEE, 2000).

2BARBARA BARTKUS; MYRON GLASSMAN y BRUCE MCAFEE, Declaracin de la Misin: Son

humo y espejos? Horizonte de Negocios (noviembre y diciembre del 2000): 23.

LA VISION CORPORATIVA
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la
visin principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una
declaracin de la visin debe responder a la pregunta bsica qu queremos
llegar a ser? Una visin definida proporciona el fundamento para crear una
declaracin de la misin integral. Muchas empresas poseen tanto la declaracin
dela visin como la de la misin, pero la declaracin de la visin debe
establecerse en primer lugar. La declaracin de la visin debe ser corta, formada
de preferencia por una oracin y desarrollada por tantos gerentes como sea
posible.
La Visin, tal como lo define Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos viene a ser
el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad; el
simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy
no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo
todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las
necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la
configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio
actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas,
de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin
de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer
algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren
llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la
cual creen que se debe convertir
La visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratgicos
futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el
propsito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones
necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de accin.
En trmino generales, la visin estratgica se elabora mediante el diseo de
escenarios hipotticos basados en la proyeccin de tendencias
predominantes en la situacin contextual del actor o utilizando otras
tcnicas subsidiarias.
Caractersticas de la Visin.

Integradora: debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la

organizacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organizacin.
Amplia: debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro
(largo plazo).
Realizable: debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo
intil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la
experiencia y conocimiento del que hacer organizacional.
Activa: debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.
Realista: debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener
en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y
competencia.
Alentadora: debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional.
Dimensin en el Tiempo: debe formularse definiendo explcitamente el
horizonte
de
tiempo
que
alcanza
la
visualizacin.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades.
Difundida: debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la
organizacin; as como por su pblico externo y grupos de referencia.
Flexible: debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a
las exigencias y dinmica del cambio.
Lenguaje Sencillo: debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,
grfico
y
metafrico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros
de la organizacin

MISION - CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

Los conceptos actuales sobre las declaraciones de la misin se basan
principalmente en directrices establecidas a mediados de la dcada de los setenta
por Peter Drucker, quien es conocido como el padre de la direccin moderna
debido a sus estudios pioneros en General Motors Corporation y por sus 22 libros
y cientos de artculos. La Harvard Business Reviewha denominado a Drucker
como el preeminente pensador en direccin de nuestro tiempo.
Drucker3 afirma que plantear la pregunta cul es nuestro negocio?, es sinnimo
de cul es nuestra misin? La declaracin de la misin, una declaracin
duradera sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la
declaracin de la razn de ser de una empresa. Responde a la pregunta clave
cul es nuestro negocio? Una declaracin de la misin definida es esencial
para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
Una declaracin de la misin, denominada en ocasiones una declaracin del
credo, una declaracin del propsito, una declaracin de la filosofa, una
declaracin de creencias, una declaracin de principios de negocios o una
declaracin que define nuestro negocio revela lo que una empresa desea ser y a
quin quiere servir. Todas las empresas tienen una razn de ser, aun si los
estrategas no han planteado de modo consciente esta razn por escrito.
La misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y
tareas; es el punto de partida para el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo,
para el diseo de estructuras de direccin. Nada podra parecer ms sencillo o
evidente que saber cul es el negocio de una empresa. Una empresa laminadora
de acero produce acero, una empresa ferroviaria conduce trenes para transportar
carga y pasajeros, una empresa afianzadora asegura riesgos contra incendios y
un banco presta dinero. En realidad, cul es nuestro negocio? Es casi siempre
una pregunta difcil y la respuesta correcta es evidente. La respuesta a esta
pregunta es la principal responsabilidad de los estrategas, pues slo ellos pueden
garantizar que esta pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta
tenga sentido y permita a la empresa determinar su rumbo y establecer sus
objetivos (DRUCKER, 1974).

3 PETER DRUCKER, La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Practicas (Nueva York: Harper & Row,
1974): 61.

Algunos estrategas dedican la mayor parte del da a resolver asuntos

administrativos y tcticos y los que se apresuran a establecer objetivos e implantar
estrategias pasan por alto, a menudo, el planteamiento de una declaracin de la
visin y la misin. Este problema es frecuente incluso en las grandes empresas,
aunque la mayora cuenta con declaraciones formales de la misin 4 (DAVID, Como
definen la compaias su Mision? Planificacion de Largo Alcance, 1989)
Algunas empresas elaboran declaraciones de la misin slo porque consideran
que estn de moda y no porque representen un compromiso real; sin embargo,
como se describir en este captulo, las empresas que elaboran y revisan en
forma sistemtica sus declaraciones de la visin y la misin, las tratan como
documentos vivos y las consideran como parte integral de la cultura de la empresa
que obtienen grandes beneficios. Johnson & Johnson (J&J) es una empresa
ejemplar.
Sus gerentes se renen de manera regular con los empleados para revisar,
reestructurar y reafirmar la visin y la misin de la empresa. Toda la fuerza laboral
de J&J reconoce el valor que la direccin de alto nivel otorga a este ejercicio y los
empleados responden en consecuencia.
Se argumenta que las utilidades, no la misin ni la visin, son el motivador
principal de la empresa; no obstante, las utilidades por s mismas no son
suficientes para motivar a las personas5 (QUIGLEY, 1994).
Algunos empleados perciben las utilidades en forma negativa, pues las consideran
como algo que ellos ganan y que la gerencia entrega a los accionistas. Aunque
esta percepcin es inquietante y no grata para la gerencia, indica con claridad que
tanto las utilidades como la visin son necesarias para motivar con eficacia al
factor humano.
Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de
la visin y la misin de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones
personales que los gerentes y los empleados llevan en sus corazones y mentes
sobre su propio futuro. La visin compartida crea una comunidad de intereses que
impulsa a los trabajadores fuera de la monotona del trabajo diario y los coloca en
un mundo nuevo de oportunidades y retos.
4 FRED DAVID, Como definen la compaas su Misin? Planificacin de Largo Alcance22, nm. 1
(febrero de 1989): 9092; y Fred David, Declaracin de la Misin Corporativa: La Lnea Base Academia de
Gerencia Ejecutiva 1, nm. 2 (mayo de 1987): 110.
5 JOSEPH QUIGLEY, Visin: Como los lideres la desarrollan, la comparten y la sostienen? (septiembre y
octubre de 1994): 39.

Proceso para desarrollar una declaracin de la misin

Como indica el modelo de direccin estratgica, se requiere una declaracin
definida de la misin antes de formular e implantar alternativas de estrategias. El
proceso de elaboracin de la declaracin de la misin debe permitir la
participacin de tantos gerentes como sea posible, ya que las personas se
comprometen con una empresa a travs de la participacin.
Un mtodo utilizado con frecuencia para elaborar una declaracin de la misin es
seleccionar en primer lugar varios artculos sobre declaraciones de la misin, pedir
a los gerentes que los lean como informacin previa y solicitarles despus que
preparen una declaracin de la misin para la empresa. Entonces, un comit de
gerentes de alto nivel debe integrar estas declaraciones en un solo documento y
distribuir esta declaracin de la misin inicial a todos los gerentes. A continuacin
se requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar
alguna de sus partes. Las empresas obtienen con mayor facilidad el apoyo de los
gerentes en las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de la
estrategia, dependiendo del grado de participacin de stos en el documento final
de la declaracin de la misin. As, el proceso de elaboracin de una declaracin
de la misin representa una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el
apoyo necesario de todos los gerentes de la empresa.
Durante el proceso de elaboracin de una declaracin de la misin, algunas
empresas utilizan grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y
modificar la declaracin de la misin.
Otras empresas contratan a un consultor externo para manejar el proceso y
ayudar a redactar el documento. En ocasiones, una persona externa con habilidad
para elaborar declaraciones de la misin y puntos de vista no tendenciosos puede
llevar a cabo el proceso con mayor eficiencia que un grupo interno o un comit de
gerentes. Es necesario tomar decisiones sobre la mejor forma de comunicar la
misin a todos los gerentes, empleados y grupos de inters externos de una
empresa cuando el documento alcanza su forma final. Algunas empresas
producen incluso una cinta de video para explicar la declaracin de la misin y la
manera como se elabor.

Un artculo de Campbell y Yeung6 destaca que el proceso de elaborar una

declaracin de la misin debe crear un vnculo emocional y un sentido de
misin entre la empresa y sus empleados (CAMPBELL & YEUNG, 1991).
El compromiso con la estrategia de una empresa y el acuerdo intelectual sobre las
estrategias que se seguirn no se traducen necesariamente en un vnculo
emocional; por lo tanto, las estrategias que se han formulado podran no
implantarse. Estos investigadores afirman que un vnculo emocional se establece
cuando un individuo se identifica personalmente con los valores subyacentes y el
comportamiento de una empresa, convirtiendo as el acuerdo intelectual y el
compromiso con la estrategia en un sentido de misin. Campbell y Yeung hacen
tambin una diferencia entre los trminos visin y misin, al declarar que la visin
es la condicin posible y deseable de una empresa en el futuro, que incluye
metas especficas, mientras que la misin se relaciona ms con el comportamiento
en el presente.
Caractersticas de una declaracin de la misin 7
Una declaracin de actitud
Una declaracin de la misin es ms que una declaracin de detalles especficos;
es una declaracin de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es
amplio al menos por dos motivos principales. En primer lugar, una buena
declaracin de la misin permite la creacin y la consideracin de una variedad de
objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la
creatividad de la gerencia, ya que el exceso de especificidad limitara el potencial
de crecimiento creativo de la empresa. Por otro lado, una declaracin demasiado
general que no excluya a ninguna de las alternativas estratgicas podra ser
disfuncional; En segundo lugar, una declaracin de la misin necesita ser amplia
para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de
una empresa y atraerlos. Estos grupos de inters estn constituidos por los
individuos y grupos de individuos que poseen un inters o derecho especial sobre
la empresa. Los grupos de inters incluyen a empleados, gerentes, accionistas,
consejos directivos, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos
(locales, estatales, federales y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos
ambientales y pblico en general. Los grupos de inters afectan y reciben el
6 ANDREW CAMPBELL y SALLY YEUNG, Creando una Misin con sentido Planificacin de Largo
Alcance 24, nm. 4 (agosto de 1991): 17.
7 FRED DAVID, Conceptos de Administracin Estratgica, Perason Eduacion, Mexico, 2003

impacto de las estrategias de una empresa, aunque las demandas e intereses de

las diversas partes varan y entran a menudo en conflicto

Una orientacin hacia el cliente

Una buena declaracin de la misin describe el propsito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una
empresa. Segn Vern McGinnis8, una declaracin de la misin debe: 1) definir lo
que la empresa es y lo que aspira a ser; 2) ser lo suficientemente limitada que
excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento
creativo; 3) distinguir a una empresa determinada de todas las dems; 4) servir
como un esquema para evaluar tanto las actividades presentes como las futuras; y
5) estar establecida en trminos tan claros que sea entendida a travs de toda la
empresa (MCGINNIS, 1981)

Una declaracin de la poltica social

El trmino poltica social abarca la filosofa de la gerencia y el pensamiento de los
niveles ms altos de una empresa. Por este motivo, la poltica social afecta la
elaboracin de la declaracin de la misin de una empresa. Los problemas
sociales exigen que los estrategas consideren no slo lo que la empresa debe a
sus diversos grupos de inters, sino tambin las responsabilidades que sta tiene
con los consumidores, los defensores del ambiente, las minoras, las comunidades
y otros grupos. Despus de dcadas de debate sobre el tema de la
responsabilidad social, muchas empresas an luchan para determinar las polticas
sociales apropiadas.
El problema de la responsabilidad social surge cuando una empresa establece su
misin. El impacto que la sociedad ejerce sobre la empresa y viceversa es mayor
ao con ao. Las polticas sociales afectan en forma directa a los clientes, los
productos y servicios, los mercados, la tecnologa, la rentabilidad, el concepto
propio y la imagen pblica de una empresa. La poltica social de una empresa
debe estar integrada en todas las actividades de direccin estratgica, incluyendo
la elaboracin de una declaracin de la misin. La poltica social corporativa se
8 VERNMCGINNIS, La Declaracin de la Misin: Un Paso Clave en la Planificacin Estratgica,
Business31, nm. 6 (noviembre y diciembre de 1981): 41

debe disear y articular durante la formulacin de la estrategia, establecer y

administrar durante la implantacin de la estrategia y reafirmar o cambiar durante
la evaluacin de la estrategia. 9 El punto de vista que surge con relacin a la
responsabilidad social sostiene que los problemas sociales se deben tratar de
manera tanto directa como indirecta al determinar las estrategias (CARROLL &
HOY, 1984).
La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos (DAVID,
Conceptos de Administracion Estrategica, 2003):
ELEMENTOS

1 CLIENTE

PRODUCTOS
SERVICIOS

3 MERCADOS

4 TECNOLOGA

PREGUNTA

EJEMPLO

Pensamos que nuestra

mayor responsabilidad
es
ante
mdicos,
Quines son los clientes enfermeras, pacientes,
de la empresa?
madres
y
todos
aquellos que utilizan
nuestros
servicios
Johnson y Johnson
Los
principales
productos de AMAX
Cules son los principales son el molibdeno
O
productos o servicios de la
El carbn, el hierro, el
empresa?
cobre, el plomo, el
zinc,...

Dnde
empresa?

compite

Estamos dedicados a
encontrar el xito total
la de
Corning
Glass
Works
como
competidor en todo el
mundo

Es la tecnologa un inters Control Data se dedica

primordial de la empresa?
a aplicar la tecnologa

9 ARCHIE CARROLL y FRANK HOY, La integracin de Poltica Social de la Empresa como Gestin
Estratgica, Journal of Business Strategy4, nm. 3 (invierno de 1984): 57.

en
dos
campos
generales: .....
En este sentido la
compaa realizar sus
INTERES POR LA
operaciones
con
Trata la empresa de
SUPERVIVENCIA, EL
prudencia y producir
5
alcanzar
objetos
CRECIMIENTO Y LA
las utilidades y el
econmicos?
RENTABILIDAD
crecimiento
que
conseguirn el xito
final de Hoover
Creemos
que
el
desarrollo humanos es
Cules son las creencias,
una de las metas ms
valore,
aspiraciones
y
valiosas y que la
prioridades filosficas de la
independencia es un a
empresa?
de las condiciones.....
Sun Company

6 FILOSOFIA

CONCEPTO
MISMA

DE

Cul es la competencia
S distintiva de la empresa o
su
principal
ventaja
competitiva

Crown Zellerbach se
empea en superar la
competencia en un
plazo de mil das
desatando
las
capacidades de todos...

Se preocupa la empresa Compartir la obligacin

INTERES POR LA por
asuntos
sociales, mundial de proteger el
8
IMAGEN PUBLICA
comunitarios
y medio ambiente Doww
ambientales?
Chemical

INTERES POR
EMPLEADOS

Reclutar,
desarrollar,
motivar recompensar y
Se considera que los retener al personal que
LOS
empleados son un activo tenga
capacidad
valioso de la empresa?
ofreciendo
condiciones...Wachovia
Cor

En conclusin toda empresa tiene un propsito nico y una razn de ser. Esta
distincin se debe reflejar en las declaraciones de la visin y la misin. La
naturaleza de la visin y la misin puede representar tanto una ventaja como una
desventaja competitiva para la empresa. Una empresa logra gran comprensin de
su propsito cuando los estrategas, los gerentes y los empleados elaboran y
comunican una visin y misin definidas. Drucker afirma que la creacin de una
visin y misin definidas de la empresa es la responsabilidad principal de los
estrategas.
VALORES CENTRALES PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que
regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes
para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por lo tanto
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporacin no son parte de la VISION, como tampoco de la
MISION. En cambio son el soporte de la visin y la misin de la empresa, stas
deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser
contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios
corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratgico de la empresa.
Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios
corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello
en un proceso de planeacin estratgica, stos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy
importante de la cultura estratgica de una compaa.
Existen unos principios y valores en la sociedad y en los individuos, en los campos
tcnico, econmico, esttico, social, poltico y religioso. Estos son los que guan la
dinmica de los hombres individualmente y de la sociedad.
A nivel empresarial, tambin tienen que existir y operacionalizarse en la prctica
de tal manera que se convierta en parte integral del sistema de creencias y de la
cultura de la empresa.

El marco terico segn el cual una organizacin puede no solo definir sus
principios corporativos, sino tambin establecer una escala de valores que luego
soporten una cultura, la visin y la misin de la organizacin.
Valores: Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin.
Por ejemplo: los valores estticos de un individuo pueden determinar su
preferencia por una pintura, de las obras de Botero en vez de la Mona Lisa . Es
cuestin de criterio. Los valores administrativos guan al Gerente en la seleccin
de un propsito, una visin, una misin, unas metas y unos objetivos para la firma.
En ltimas, los valores dictan la eleccin de la estrategia misma. Como lo vimos,
los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que
gua la estrategia fundamental.
Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan
atencin. Por ejemplo, el valor operativo de Willian Marriot, consiste en ofrecer un
servicio de alta calidad en los hoteles Marriott, se refleja en la gran atencin que l
le daba a esa tarea. Es bien sabido que Marriot lea toda comunicacin que
conllevar a una queja del cliente, y dedicaba mucho tiempo, energa y talento a
asegurar que se cumplieran sus altos estndares de calidad. La calidad fue su
primera prioridad y segn criterio el factor ms crtico para el xito. A ningn otro
aspecto de su negocio dedic tanto tiempo y energa como a asegurar la calidad,
caso similar sera el de Walt Disney, Carvajal, o el de importantes empresas
latinoamericanas que han definido con claridad sus principios y valores.
Una caracterstica clave de los valores administrativos es la perdurabilidad. Si bien
suelen ser abstractos, vagos y difciles de definir, los valores se manifiestan en las
acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma
en que distribuye su tiempo, su energa y sus habilidades.
Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atencin
constante a los ms mnimos detalles.
Las compaas deben definir una escala de valores que en su conjunto integren la
filosofa de la organizacin.
Esta filosofa empresarial deber ser el marco de referencia dentro del cual cada
compaa examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un
desempeo exitoso en el mercado.

Habiendo observado la importancia de la filosofa empresarial cabe resaltar la

importancia que tiene para los Revisores Fiscales como los Auditores conocer cul
es la personalidad comn de la organizacin, la cultura corporativa de la misma
para poder saber hacia dnde apuntan las lneas de accin en el cumplimiento de
sus objetivos, asi como para poder hablar de examen de la cultura empresaria, al
que se refiere el autor (TAVERNER) como la posibilidad de definir un conjunto de
enunciados que expresen los sntomas culturales. Puesto que los valores de la
compaa vienen a reflejar el carcter organizacional, la interpretacin de los
elementos cualitativos gozara de un alto peso especfico.
El diagnostico cultural tiene por objeto la descripcin, ms clara posible, de la
taxonoma de los valores que imperan en la empresa. Eso tiene su importancia
para la direccin ya que sabiendo la orientacin de los implicados en la
organizacin, se conocera si esta es vlida o no para emprender futuras acciones
en la corporacin, de esta forma se percibir la idoneidad o no de su alteracin.

Segn estupian Gaitan en su libro Administracin del riesgos ERM y la

auditoria interna, es por medio de la misin y la visin que se desarrollan los
planes estratgicos y por ende los objetivos para lograrlos, por tal motivo
sirve como punto de comparacin para que el auditor interno pueda
determinar el punto de alcance de la consecucin de las estrategias.

BIBLIOGRAFA
BARTKUS, B., GLASSMAN, M., & MCAFEE, B. (2000). Declaracion de la Mision:
Son humo y espejos?

CAMPBELL, A., & YEUNG, S. (1991). Creando una Mision con sentido,
Planificacion de Largo Alcance.
CARROLL, A., & HOY, F. (1984). La integracin de Poltica Social de la Empresa
como Gestin Estratgica. Journal of Business Strategy.
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de Gerencia Ejecutiva.
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Planificacion Estrategica.
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sostienen?