2 - Revista Empresa Excelente - Febrero 2015

Empresa
Excelente
Los mejores artculos publicados
por ISOTools Excellence en
febrero de 2015
ISOTools Excellence. Software ISO

Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes
ISO 9001:2015
Ms informacin en nuestra web www.isotools.org
El camino hacia
la Excelencia
ISOTools Empresa Excelente

Los mejores artculos publicados por
ISOTools Excellence en febrero de 2015
NDICE DE CONTENIDOS
Contenidos febrero 2015

QUINES SOMOS Y QU HACEMOS?
LA PLATAFORMA TECNOLGICA
ISO 9001:2015, la herramienta AMFE para garantizar una Gestin de la Calidad
ISOTools da a conocer su plataforma en el Seminario de Seguridad Laboral en Per
ISO 27001: El papel de la alta direccin en un SGSI
10
OHSAS 18001: Fases para su implementacin
12
ISO 14001: Procesos para la gestin de una auditora de certificacin
14
ISO 9001:2015 Anlisis del contexto interno y externo del SGC
16
La norma ISO 45001 queda paralizada tras no alcanzar los suficientes votos
18
ISO 27001: Pasos para la implantacin de la poltica de seguridad y los procedimientos
20
Cuadro de mando integral: una estrategia basada en la interrelacin de objetivos
22
ISOTools Excellence celebra el Kick-Off Internacional Resultados Excelentes 2015 en Colombia
24
Norma ISO 26000: una gua para integrar la responsabilidad social en todo tipo de organizaciones
26
La gestin de procesos como estrategia de mejora de la calidad
28
Cmo gestionar la calidad en los centros de salud
30
En qu consiste el ciclo PHVA de mejora continua?
32
Principales cambios en la nueva norma ISO 9001
34
Qu es el Balanced Scorecard?, conoce su funcionamiento y ventajas
36
Modelos de gestin de calidad aplicados a la salud
38
Claves para ejecutar un plan de responsabilidad social
40
Para qu sirven y cmo se implantan los indicadores de calidad?
42
Norma ISO 22000: Garanta de seguridad alimentaria
44

QUINES SOMOS Y QU HACEMOS
Quin est detrs del software

para la gestin de la excelencia
n 1 a nivel mundial?
Somos ISOTools Excellence, una consultora que ayuda a
las organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a optimizar sus modelos y sistemas de gestin,
aportando soluciones innovadoras para la gestin de la
estrategia, los procesos y las personas, facilitando su aplicacin, hacindolos accesibles, giles y medibles, y aportando resultados en el corto plazo, gracias a una plataforma tecnolgica de desarrollo propio llamada ISOTools.
Consultora Estratgica
Innovacin Tecnolgica
Expertos consultores al servicio de los clientes, que

muestran de manera personalizada a cada organizacin,
la alternativa ms sencilla y prctica de operar generando
un impacto real en los resultados y proporcionando una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
ISOTools apoya la labor de consultora en su plataforma

tecnolgica, a travs de la cual ofrece soluciones integrales, aplicando continuamente la innovacin tecnolgica
como medio de adaptacin a las necesidades del mercado, requisitos normativos y tipologa de organizacin.

Software ISO, BSC y BPM

Desarrollada en entorno Web con el objetivo de cumplir
los requisitos de las normas ISO y de modelos de Acreditacin y Excelencia, ISOTools resulta una herramienta
ideal para implantar, mantener y mejorar continuamente
los Sistemas de Calidad, Medio Ambiente, Riesgos Laborales, Seguridad de la Informacin, Seguridad Alimentaria,
Modelos de Acreditacin, Modelos de Excelencia como
EFQM, Modelos de Planificacin Estratgica: Balanced
Scorecard, entre otros.
SOLUCIONES PARA TODOS LOS SECTORES
SISTEMAS DE GESTIN
NORMALIZADOS
MODELOS DE GESTIN
Y EXCELENCIA
MDULO BASE
Por qu elegir ISOTools?
Cmo es ISOTools?
> Resultados Excelentes: Ese es el principal beneficio

que se obtiene del uso de ISOTools, el motivo por el
que fue creado y el motor que impulsa a todos los que
se encuentran detrs de la herramienta.
> Fcil de usar. ISOTools es, ante todo, usable e intuitivo.

Diseado para ser fcil. Cuenta con potentes funciones
de roles y personalizacin.
> Eficacia y Efectividad. La informacin se encuentra

centralizada, lo que aumenta la eficacia en la gestin.
> Mximo retorno de la inversin: Invertir en ISOTools
es invertir en mejora, y la mejora siempre deriva en beneficios.
> Impacto positivo en el medio ambiente: Reduciendo
el consumo de papel se respetan los recursos naturales.
> Facilidad en la toma de decisiones: La herramienta
ofrece una visin global de la organizacin que facilita
la toma de toma de decisiones y las hace ms certeras.
> Gestin del conocimiento y mejora continua:
ISOTools fortalece la retencin del conocimiento sobre
la propia organizacin y ayuda a las organizaciones
a gestionar su informacin, de una manera
sistemtica y eficiente, permitiendo de esta forma el
establecimiento de programas de mejora continua.
> Ahorro de tiempo y costes: Se le puede dedicar ms
tiempo y recursos a lo que verdaderamente importa.
> Mejora del trabajo en equipo: Y eso se ve reflejado en
los resultados.
> Satisfaccin de los clientes: Los clientes son lo ms importante de su negocio. Con las mejoras obtenidas por
el uso de ISOTools la satisfaccin de los clientes est
garantizada.
> Flexible. Sea cual sea el tamao de su organizacin o

sector, ISOTools puede configurarse para satisfacer sus
necesidades.
> Funcional. En pocas palabras, esta aplicacin lder posee mltiples funcionalidades y caractersticas.
> Accesible. En su modalidad de contratacin Cloud, ISOTools le permite llevar a cabo sus gestiones desde cualquier lugar con conexin a internet.
> Integrable. ISOTools es un sistema de mdulos fcilmente integrables que le convierten en una herramienta escalable y adaptable.
> Confiable. ISOTools garantiza la integridad, seguridad
y confidencialidad de los datos, salvaguardndolos mediante copias de seguridad.
> Fiable. ISOTools es una herramienta con un gran bagaje, lo que la convierte en una solucin de confianza
ampliamente testeada.
> Multidispositivo. Posibilita la gestin 360 de su organizacin desde cualquier lugar utilizando dispositivos
mviles, ordenadores de sobremesa o tablets.
> Asequible. No es necesaria una gran inversin. ISOTools es una de las soluciones ms rentables del mercado en su rea.
> Multilige. Toda la informacin de la plataforma est
disponible en varios idiomas

ISO 9001:2015, la herramienta

AMFE para garantizar una
Gestin de la Calidad
Cuando las organizaciones implanten el estndar ISO
9001:2015 ser para adoptar un Sistema de Gestin de
la Calidad de carcter preventivo. Con ello, no queremos
decir que con la ISO 9001:2008 no sea as. Lo que se quiere decir es que con la nueva versin, este enfoque se refuerza gracias a la gestin de riesgos.
Estas caractersticas son las que hacen que sea una metodologa de las ms empleadas.
En este post, planteamos otra herramienta que podemos

emplear para llevar a cabo esta gestin, la metodologa
AMFE o AMEF. Describiremos el proceso de evaluacin,
identificacin y prevencin de diferencias. El mecanismo
AMFE o AMEF es uno de los ms utilizados para la gestin
de riesgos y la planificacin de la calidad.
En el caso de la gestin de riesgos para ISO 9001:2015, el

equipo de trabajo estar formado por personas que tengan amplia experiencia y estn totalmente involucrados
en el Sistema de Gestin de la Calidad.
Esta metodologa AMFE se caracteriza por los siguientes

aspectos:
Carcter preventivo
Este carcter de prevencin se establece gracias a la aplicacin de esta metodologa que nos ayuda a anticiparnos
a la ocurrencia del fallo y actuar ante posibles problemas.
Sistematizacin
El enfoque estructurado que hay que adoptar para aplicar
AMFE garantiza que todas las posibilidades de fallo se han
tenido en cuenta o han sido consideradas.
Participacin
La elaboracin de un AMFE debe ser un trabajo en equipo,
adems requiere de la puesta en comn de los conocimientos de cada una de las reas afectadas.

Para realizar un AMFE se establecen 11 pasos que se deben seguir y que describimos a continuacin:
Paso 1: Seleccin del grupo de trabajo
Se establecer un coordinador de grupo que controle la

tcnica AMFE y se encargue de organizar las reuniones del
equipo y efecte su realizacin.
Paso 2: Establecer el objeto y lmites del AMFE
En este paso, abordaremos el objeto del AMFE que es el
Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2015 y expondremos los lmites en el campo de su aplicacin.
Es importante en este paso el hecho de realizar un conocimiento bsico del objeto de estudio, por parte de todos
los componentes del grupo. Si hiciera falta, elaboraramos
un diagrama de flujo que clarifique el proceso a todos los
participantes.
Paso 3: Aclarar las funciones del proceso analizado
Lo esencial en este apartado es contar con un conocimiento exacto y amplio de las funciones del objeto de estudio, es decir, del Sistema de Gestin de la Calidad ISO
9001:2015 con el fin de identificar los modos de fallo destacables.
Paso 4: Determinar los modos de fallo potenciales

Como mencionbamos en el paso 3, ahora toca identificar
los modos de fallos potenciales para cada funcin especificada.
Se trata de un paso complicado por lo que deberemos
utilizar todos los datos que puedan ayudarnos a realizar
estas tareas, como por ejemplo:
AMFES anteriores y similares.
Estudios de fiabilidad.
Evaluacin y datos sobre reclamaciones realizadas por
los clientes.
Conocimientos de los expertos.
Paso 5: Determinar los efectos potenciales del fallo
Este paso trata sobre la identificacin de todas las posibles consecuencias que puedan existir para cada modo
potencial de fallo determinado y que puedan comprometer al cliente. Cada modo de fallo puede dar lugar a varios
efectos potenciales.
Paso 6: Determinar las causas potenciales de fallo
Para cada modo de fallo, especificado anteriormente, se
reconocern en este paso todas las posibles causas que
puedan darse, tanto directas como indirectas.
Se recomienda utilizar diagramas causa-efecto, diagramas
de relaciones u otras herramientas de anlisis de relaciones de causalidad.
Paso 7: Identificar sistemas de control actuales
Es el momento de buscar los controles diseados para
predisponer las causas del fallo que ya hemos identificado. En este caso, esta informacin la podemos obtener
del anlisis del Sistema de Gestin de la Calidad segn
ISO 9001.
Paso 8: Determinar los ndices de evaluacin para
cada modo de fallo
Los ndices de evaluacin son tres: el ndice de gravedad
(G), el ndice de ocurrencia (O) y el ndice de deteccin (D).
ndice de Gravedad (G): Analiza la gravedad o consecuencia de que se materialice un determinado fallo, es
decir, del efecto.
Para llevar a cabo el anlisis utilizaremos una escala del 1
al 10 en base a una tabla que aparece en el Anexo 1 de
AMFE, aplicando el criterio de mayor o menor impacto en
el Sistema de Gestin de la Calidad basado en la norma
ISO 9001.
Cada una de las causas potenciales de un mismo efecto

ser analizada con el mismo ndice de gravedad.
ndice de Ocurrencia (O): Estima la probabilidad de que
se produzca el modo de fallo por cada una de las causas
potenciales en escala del 1 al 10, fundamentada en una
tabla del Anexo 2 del AMFE. En su evaluacin se considerarn los controles que se utilizan para prevenir que
se d la causa potencial de fallo.
ndice de Deteccin (D): Para cada causa, este ndice
evala la probabilidad de detectarla y el modo de fallo resultante antes de que llegue al cliente. Tambin se
evala del 1 al 10 en base a una tabla del Anexo 3 del
AMFE.
La determinacin de D supone que la causa de fallo ha
sucedido y evaluar la capacidad de los controles para detectarlo o el modo de fallo resultante.
Paso 9: Calcular los Nmeros de Prioridad de Riesgo
(NPR).
El clculo que realizamos es para cada causa potencial y
de cada uno de los modos de fallo potenciales. El modo
de realizarlo es multiplicando los ndices de evaluacin
anteriores: Gravedad (G), Ocurrencia (O) y Deteccin (D).
El resultado oscilar entre 1 y 1000, siendo 1000 el mayor
riesgo potencial.
Paso 10: Proponer acciones de mejora.
En aquellos casos en los que se alcancen valores de NPR
crecidos debemos llevar a cabo acciones de mejora para
poder aminorarlos. Se pueden usar medidas correctivas
o medidas de contingencia.
Paso 11: Revisar AMFE.
Peridicamente debe revisarse el AMFE, incluyendo el
anlisis de los ndices de Gravedad, Ocurrencia y Deteccin y el clculo del NPR para comprobar si las acciones
o medidas de mejora estn siendo o han sido eficientes.
Todos estos pasos descritos a lo largo de este post son
los fundamentales para realizar un AMFE y poder poner
en prctica en la gestin de riesgos de ISO 9001:2015. En
este sentido, esta lectura nos ayudar a priorizar los problemas potenciales y marcar la pauta a seguir para evitar
efectos negativos.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/02/iso-90012015-herramienta-amfe-para-garantizar-gestion-calidad/

ISOTools da a conocer su
plataforma en el Seminario
de Seguridad Laboral en Per
La Cmara Oficial de Comercio de Espaa en Per acogi
el pasado 29 de enero el Seminario titulado Seguridad
Laboral con la colaboracin de ISOTools Per como empresa asociada a la cmara espaola.
El encuentro tena como objetivo presentar los principales requisitos exigidos por la Ley 29783 de Seguridad y
Salud en el Trabajo (SST) y la forma de cumplimiento as
como las disposiciones complementarias como son el Reglamento de la Ley y sus modificaciones.
La entidad ISOTools particip en el Seminario con la ex-
posicin a cargo del Director de ISOTools Per, Amaru

Aragn, y la Project Manager de ISOTools Espaa, Estela
Carmona.
Los asistentes conocieron de cerca la plataforma ISOTools
con la que pudieron apreciar un ejemplo prctico de la
forma de gestionar los registros y documentos obligatorios y el control del Sistema de Seguridad y Salud Laboral.
Adems, se mostraron muy interesados por conocer detalles de casos o problemticas que estn atravesando y
la forma de enfrentarlos para optimizar el cumplimiento.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/03/isotools-plataforma-seminario-seguridad-laboral-peru/

Se imagina un software
capaz de convertir su sistema
o modelo de gestin en algo
sumamente gil y sencillo?

ISO 27001: El papel de la alta

direccin en un SGSI
La implicacin de la alta gerencia de la organizacin es uno
de los principales componentes para poder implementar
un Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin
(SGSI) segn la norma ISO 27001.
Desde un primer momento, tenemos que asumir que el
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin
afecta a la gestin del negocio y requiere que todas las acciones futuras y las decisiones que se tomen solo las puedan desarrollar la alta direccin de la organizacin.
No podemos considerar que el Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin o SGSI sea una cuestin meramente tecnolgica o tcnica de los niveles inferiores de la
empresa sino todo lo contrario, la gerencia debe tener la
responsabilidad de gestionar los riesgos y los impactos del
negocio.
Informar a la empresa la importancia de alcanzar los objetivos de seguridad de la informacin y de cumplir con la
poltica de seguridad.
Designar todos los recursos necesarios para llevar a cabo
el SGSI.
Determinar todos los criterios de aceptacin de riesgos y
sus correspondientes niveles.
Asignar los recursos suficientes para todas las fases del
SGSI.
Garantizar que se realizan todas las auditoras internas.
Llevar a cabo revisiones peridicas del SGSI.
Desde el punto de vista del alcance del Sistema de Gestin

de Seguridad de la Informacin, el trmino direccin de la
organizacin debe estar contemplado siempre. Las tareas
fundamentales del Sistema de Gestin de Seguridad de la
Informacin que ISO 27001 asignan a la direccin en que
se detallan los siguientes elementos:
Asignacin de recursos
Compromiso con la direccin
Operar, establecer, implementar, monitorizar, revisar y

mantener el Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin.
La alta direccin de la entidad debe comprometerse con

la implementacin, establecimiento, operacin, monitorizacin, mantenimiento, revisin y mejora del Sistema de
Gestin de Seguridad de la Informacin. Para ello, se
pueden llevar a cabo las siguientes iniciativas:
Desarrollar una poltica de seguridad de la informacin.
Garantizar el cumplimiento de planes y objetivos de Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin.
10
Constituir roles y responsabilidades de seguridad de la

informacin.

Para que se realicen todas las actividades vinculadas con el

Sistema de Gestin de la Seguridad de la Informacin,
es fundamental designar los recursos necesarios. Es tarea
de la alta direccin la de garantizar que cuentan con los
suficientes medios para:
Poder asegurar que todos los procedimientos de seguridad de la informacin apoyan a los requerimientos de
negocio.
Detallar todos los requerimientos necesarios para cumplir con la legislacin vigente.
Suministrar todos los controles implementados de una
forma correcta.
Desarrollar todas las revisiones cuando sea necesario.
Mejorar la eficiencia del Sistema de Gestin de Seguridad
de la Informacin.
Formacin y concienciacin
Para conseguir el xito de un Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin basado en la norma ISO-27001 es
fundamental contar con dos elementos muy bsicos como
son la formacin y la concienciacin en Seguridad de la Informacin.
Por ello, la alta gerencia de la organizacin debe garantizar que todos los empleados tengan sus responsabilidades
asignadas y definidas en el SGSI. Por lo que se deber:
Los directivos
tienen que
garantizar que
los empleados
se involucren
en los SGSI
Decidir las competencias necesarias que debe tener

cada trabajador de la empresa en funcin de las tareas
que vaya a desempear.
tiles para mejorar el rendimiento y eficiencia del SGSI.
Complacer las necesidades mediante planes de formacin.
Comunicar el estado de las distintas acciones preventivas

y correctivas.
Analizar y evaluar la eficiencia de las acciones que ha desarrollado.
El estado de las acciones iniciadas a raz de las diversas

revisiones anteriores de la direccin de la organizacin.
Conservar todos los registros de estudios, formacin, habilidades, experiencia y cualificacin.
Cualquier cambio que puede afectar al Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin.
La alta direccin tiene que garantizar que todos los empleados relevantes se involucren y se conciencien de la importancia de las actividades relacionadas con la seguridad de
la informacin y el grado de contribucin a la consecucin
de los objetivos del Sistema de Gestin de Seguridad de la
Informacin.
Obtener recomendaciones de mejora.
Revisin de Sistema de Gestin de Seguridad de

la Informacin
La tarea que se le debe a signar a la alta direccin de la
organizacin es que, al menos una vez al ao, revise el Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin, para
poder garantizar que contina siendo eficaz, eficiente y
adecuado. Para ello, la gerencia debe recibir una serie de
informacin para ayudarle en esa toma de decisiones y entre ellas destacamos las siguientes:
Amenazas o vulnerabilidades que no sean trasladadas
adecuadamente en evaluaciones de riesgos anteriores.
Por otra parte, si nos centramos en todas las informaciones, la gerencia tiene que revisar el Sistema de Gestin de
Seguridad de la Informacin y tomar las decisiones relativas
y oportunas a:
Enriquecer y desarrollar la eficiencia del Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin.
Actualizacin del plan de tratamiento de riesgos y de la
evaluacin de riesgos.
Cambiar los controles y procedimientos que afecten a la
seguridad de la informacin. De esta forma, obtendremos como respuesta cambios internos o externos en los
requisitos de los negocios.
Necesidad de recursos.
Mejorar la forma de medir la eficacia de los controles.
Los resultados de las mediciones de eficacia.

Resultados de las auditoras y revisiones del SGSI.
VERSIN ONLINE
Controlar todas las partes interesadas.
http://www.isotools.org/2015/02/04/iso-27001-papel-alta-direccion-sgsi/
Productos, tcnicas o procedimientos que puedan ser

11
OHSAS 18001: Fases para su

implementacin
La norma OHSAS 18001 se puede aplicar en cualquier tipo
de empresa, independientemente del sector que sea y el
tamao que tenga. En ocasiones, nos encontramos perdidos a la hora de implantar un Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) y no sabemos por
dnde empezar. Desde este post, vamos a describir una
secuencia de 10 fases que pueden ayudarnos a poner en
marcha este proyecto.
Fase 1: Conformidad de la direccin

En esa fase, la alta direccin ser la protagonista de la
Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo y, por
ello, resulta imprescindible que contemos con el compromiso e involucracin de la gerencia en la implementacin
de la norma OHSAS-18001.
Como empresa, debemos tener claro con qu fin se inicia
este proceso de implementacin de la norma. El objetivo
es llevar a cabo un sistema de gestin basado en la OHSAS18001 para lograr la mejora continua de la seguridad
y salud en el trabajo.
Fase 2: Plan de Prevencin

Antes de la implementacin de la norma, si la organizacin
cuenta con un Plan de Prevencin se debe analizar para
despus comprobar si est correctamente instalado o si
solo es un documento inservible.
Fase 3: Nombramiento del responsable

La empresa tiene la obligacin de designar ciertos miembros de la alta direccin para que gestionen el correcto
funcionamiento del Sistema de Gestin de Seguridad
y Salud en el Trabajo. Deben tratarse de personas que
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tengan la suficiente autoridad para poder actuar como les

convenga en cualquier situacin que se produzca en el
desarrollo del sistema.
Sin embargo, la persona nombrada como responsable, en
ocasiones, podr delegar determinados deberes y funciones sin eludir su responsabilidad de dirigir la gestin de la
Seguridad y Salud en el Trabajo en la organizacin.
Fase 4: Comit de implantacin

La puesta en marcha del Sistema no debera recaer solo
en la figura de una nica persona. Es por ello, que se recomienda crear un Comit aunque no sea un requisito
propio de la norma. De esta forma, se consigue integrar
el funcionamiento del Sistema de Gestin de Seguridad
y Salud Ocupacional segn la norma OHSAS 18001 en
todos los estamentos.
El fin de este Comit ser comprobar la interaccin de los
procedimientos entre las distintas reas de la empresa y
lo idoneidad de su aplicacin.
Fase 5: Manual de gestin, procedimientos, instrucciones y fichas
Aunque no se trate de un requisito de la norma OHSAS-18001, normalmente es necesario elaborar un manual para el desarrollo del sistema de gestin.
Este manual estar formado por instrucciones, procedimientos y/o fichas que deben ser didcticas, aplicables y
simples.
Deber estar disponible y accesible para que cualquier
miembro de la empresa pueda consultarlo y se compondr al menos de:
Presentacin.
Poltica de SST.
Programas y objetivos de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Constitucin de las funciones y responsabilidades de
cada uno de los componentes de la organizacin.
Actividades del Plan de Prevencin y su programacin
como evaluacin de riesgos, vigilancia de la salud, formacin
Planificacin anual de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
Informacin de las instrucciones y procedimientos del
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo segn la OHSAS-18001.
Las 10 fases para

implementar
un Sistema
de Gestin de
Seguridad y Salud
en el Trabajo
Fase 6: Formacin
En esta fase se pretende que las personas encargadas de
realizar las actividades en la empresa estn capacitadas
para que las realicen correctamente.
Nos referimos a sesiones de formacin tales como: charlas divulgativas a los empleados, cursos para la lnea de
mando, etc.
Fase 7: Implantacin del sistema
Antes de todo, es fundamental, fijar una fecha que sea
comunicada a todos los componentes de la empresa y, a
partir de ah, el Comit de Implantacin y otros miembros
que hayan designado la alta direccin comenzarn a realizar el seguimiento de la aplicacin y funcionamiento del
Sistema de Gestin.
Este personal elegido deber portar una solucin en caso
de que surgiera duda o conflicto.
Fase 8: Auditora interna
Esta es una de las fases de obligado cumplimiento. Pasaremos a este apartado una vez que el Sistema de Gestin de SST fundamentado en la OHSAS 18001 est correctamente implantado.
El procedimiento de auditora interna deber incluir
quin est capacitado para llevar a cabo estas actividades,
y las actitudes y aptitudes que debern tener.
La periodicidad de una auditoria interna deber ser, por lo
menos, una vez al ao. Realizada dicha auditora interna,
se generar un informe de auditora, sealando todos los
hallazgos encontrados.
Fase 9: Revisin por la direccin
Tras la finalizacin de la fase 8, se proceder a mostrar los
resultados del informe generado a la alta direccin para

que efecte su revisin, quedando sta debidamente documentada.
Es aconsejable que la revisin por parte de la direccin
sea trimestral aunque en la norma no est especificado
como un requisito obligatorio.
Fase 10: Auditora externa y certificacin
Esta ltima fase es voluntaria y consiste en someter al Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en el estndar OHSAS-18001 a una auditora externa, que ser realizada por una organizacin externa y
ajena a la entidad.
La finalidad de la auditora externa y certificacin es la verificacin de la correcta implantacin del estndar OHSAS
18001.
Este tipo de auditoras se realizan normalmente en dos
fases:
Fase inicial y revisin de la documentacin.
Fase de certificacin.
Una vez que el Sistema de Gestin de Seguridad y Salud
Laboral est certificado, anualmente se ejecutar una auditora externa de seguimiento, y cada 3 aos se llevar a
cabo otra auditora, en este caso, de renovacin del certificado.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/05/ohsas-18001-fases-para-implementacion/

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ISO 14001: Procesos para la

gestin de una auditora de
certificacin
Cuando una organizacin implementa un Sistema de Gestin Ambiental segn la norma ISO 14001, debe tomar la
ltima decisin de certificarlo ya que para ello, la organizacin debe solicitar la certificacin al organismo acreditado
para tal fin.
En el momento en el que se ha seleccionado a la empresa
certificadora, la organizacin debe definir un plan de alcance de la certificacin solicitada, es decir, debe exponer el
conjunto de actividades especficas que realiza durante los
emplazamientos de la organizacin y bajo una gerencia
muy bien definida.
Igualmente, la organizacin tiene que comprometerse con
la empresa certificadora a la hora de aprobar las medidas
que hagan falta para que se pueda desarrollar la pertinente
evaluacin y utilizar la certificacin que consiga de acuerdo
con lo que establezca el certificador.
Es importante tambin que la organizacin que solicita la
auditora facilite todos los datos requeridos por el certificador. Por ello, antes de efectuar la auditora de certificacin, la empresa certificadora tiene que ser consciente de:
Los datos generales que hacen referencia a la empresa
corporativa, es decir, el nombre, recursos humanos y tcnicos, direccin, etc.
La estructura general y el alcance del Sistema de Gestin
Ambiental a certificar.
Documentacin de los elementos fundamentales del Sistema de Gestin Ambiental (manual, procedimientos y
otros documentos).
Cuando la documentacin necesaria se encuentra en conocimiento de la empresa certificadora, sta gestionar un
14

plan de actividades de anlisis y comunicar al solicitante

la relacin de miembros que conformarn al equipo auditor para que ste muestre su conformidad.
La organizacin certificadora tiene que designar un equipo
auditor competente para analizar toda la documentacin
recogida del solicitante y para desarrollar la auditoria en su
nombre. La empresa de certificacin en el momento de designar el equipo auditor debe asegurarse de que disponen
de las competencias tcnicas para poder desempear su
tarea de la mejor forma posible y que no presente ningn
inters que pueda modificar su criterio y proceder de un
modo parcial y diferenciador.
La misin del equipo auditor, durante todo el proceso de
auditora, es examinar la estructura de la organizacin, los
procedimientos de la misma y la poltica ambiental ya que
deben confirmar que cumples con todos los requisitos aplicables dentro del alcance de la certificacin y comprobar,
de este modo, que los procedimientos se encuentran establecidos y permiten tener la confianza necesaria en su
Sistema de Gestin Ambiental.
La auditora ISO 14001

Para desarrollar la auditora de certificacin del Sistema de
Gestin Ambiental basado en la norma ISO14001 se suele
dividir en dos fases:
Fase I
Por lo general, esta fase no se lleva a cabo en las propias
instalaciones de la empresa solicitante ya que durante su
ejecucin se realizan principalmente funciones de revisin
de la documentacin del Sistema de Gestin Ambiental.
Cuando se inicia esta fase, el solicitante entregar toda la
documentacin relacionada con el Sistema de Gestin

Ambiental a la entidad certificadora para que sta pueda
reflexionarla con detenimiento.
La revisin llevada a cabo por la empresa de certificacin se
encuentra encaminada a asegurar que el solicitante se ha
identificado y evaluado todos sus aspectos ambientales
de una forma adecuada, que posee de todas las licencias
y permisos de carcter ambiental necesarios, el diseo de
sus Sistema de Gestin Ambiental satisface su poltica
ambiental, que ha realizado una auditora interna y las revisiones por la gerencia se han realizado correctamente y
responde a las comunicaciones importantes de las partes
externas interesadas.
Dependiendo de la empresa certificadora, durante esta primera fase pueden ser exigidos todos los registros las No
Conformidades del sistema y registros de las revisiones
por la direccin o de comunicaciones, para su evaluacin
detallada, aunque por lo general suele llevarse a cabo la
Fase II.
Fase II
El objetivo principal de esta etapa es identificar y recoger
toda la informacin necesaria para realizar la auditora y
confirmar que el Sistema de Gestin Ambiental se encuentra conforme con todos los requisitos de la norma y
se alcanzan los objetivos derivados de la poltica de la empresa.
En esta etapa se tiene que realizar obligatoriamente en las
instalaciones del solicitante y se analizar la implementacin de todos los elementos de la norma, con excepcin de
los que ya se encuentren completamente auditados y de
una forma satisfactoria durante la Fase I.
El equipo auditor, despus de una reunin inicial, visitar
las instalaciones y centrar sus investigaciones en los siguientes aspectos:
Reconocer los aspectos ambientales y la posterior determinacin de su importancia.
Mtodos que aseguran el cumplimiento con los requisitos legales y otros suscritos por la organizacin.
Las metas y objetivos derivados del proceso de evaluacin.
El control operacional.
La medicin, seguimiento, informacin de resultados y la
revisin frente a los objetivos y metas fijados.
Determinar y analizar las no conformidades y la puesta
en prctica de acciones preventivas y correctivas.
Las fases clave

para desarrollar
una auditora
de certificacin
ISO 14001
Auditora interna y revisin por la gerencia.
Compromiso de la direccin con la poltica ambiental.
Relacionar la poltica, los aspectos ambientales y sus impactos asociados, objetivos y metas, responsabilidades,
programas, procedimientos, resultados de la actuacin,
auditoras internas y revisiones.
Una vez finalizada la auditoria in situ, el equipo auditor tiene
que mantener una reunin con la alta direccin de la organizacin antes de abandonar sus instalaciones. En esta
reunin, se comentar o se dejar por escrito todos los resultados de la auditora en lo que se refiere al cumplimiento
por parte de la organizacin que formule las preguntas que
crea oportunas sobre los criterios y las conclusiones en los
que se basa el equipo auditor.
Terminado el proceso de auditora in situ, el equipo auditor tiene que hacer entrega a la entidad de certificacin
un informe donde se recojan todos los hallazgos referentes
al cumplimiento por parte de la organizacin de todos los
requisitos de la certificacin.
Sistema de Gestin Ambiental

Aunque no es obligatorio, la certificacin ISO 14001 para
el Sistema de Gestin Ambiental de la organizacin es un
elemento diferenciador que permite distinguir a una empresa de un sector de su competencia.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/09/iso-14001-procesos-para-la-gestion-de-una-auditoria-de-certificacion/

15
ISO 9001:2015
Anlisis del contexto interno
y externo del SGC
El estndar ISO 9001:2015 se centra especialmente en el
anlisis del contexto, tanto interno como externo.
Concretamente, si echamos un vistazo a la ISO/DIS 9001
vemos cmo la norma muestra la necesidad de determinar
las cuestiones internas y externas convenientes al propsito de la empresa y que pueden afectar a su capacidad
para alcanzar los resultados previstos de su Sistema de
Gestin de la Calidad.
Asimismo, hace referencia a qu elementos pueden formar
parte del contexto de la organizacin tanto interno como
externo.
Segn su impacto o importancia, un grupo estratgico podr determinar si el factor en cuestin supone una oportunidad o amenaza para la organizacin.
Se trata de una base que, para definirla, se deben seguir los
siguientes pasos:
Determinar aspectos que puedan ser posibles amenazas
u oportunidades de la empresa.
El conocimiento del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones que surgen del entorno legal, tecnolgico, competitivo, cultural, social, de mercado y
econmico.
Reunir, por factores, dichos elementos.
Por otro lado, cuando nos referimos al conocimiento del

contexto interno puede verse facilitado al tener en cuenta
cuestiones relacionadas a los valores, conocimientos y desempeo de la empresa.
Considerar el impacto que tiene la oportunidad y/o la

amenaza en la empresa y su actividad.
Anlisis externo
Adems de la matriz POAM podemos utilizar lo que se

denomina anlisis competitivo. Este anlisis es un proceso
que consiste en relacionar la empresa con su entorno. Es
de gran utilidad porque sirve para identificar fortalezas y
debilidades de la empresa, al igual que oportunidades y
amenazas de su mercado objetivo. Para ello debemos conocer:
Adems de los factores que ya hemos mencionado, que

aparecen en el ISO/DIS 9001, podemos tener en cuenta
otros como:
El progreso econmico del pas, desarrollo, relaciones
internacionales, crecimiento, cambios demogrficos y
culturales
Principios tecnolgicos como avances, descubrimientos
Factores relacionados con los grupos objetivos de la empresa en cuestin como cambios en las necesidades de
los usuarios, cambios en las percepciones o expectativas
de los usuarios, cambios derivados de demandas ciudadanas
Aspectos y circunstancias inter-institucionales: orientaciones de modernizacin de la gestin pblica, interaccin con el ministerio
Para controlar y valorar estos factores podemos utilizar
herramientas como el POAM (Perfil de Oportunidades y
16
Amenazas del Medio). Hay que recordar que hasta el momento, ISO 9001 no exige ningn tipo de herramienta. Este
mecanismo permite identificar y valorar las oportunidades
y amenazas poderosas de la empresa.

Clasificar el factor como oportunidad o como amenaza.

Priorizar y calificar las oportunidades y las amenazas.
Reconocer amenazas y oportunidades de acorde a su impacto de negocio.
El xito y la naturaleza de los cambios que pueda tener

nuestra competencia.
La respuesta que pueda dar la competencia ante nuevos
movimientos estratgicos de otras empresas.
La adaptacin y reaccin de nuestros competidores ante
posibles cambios en su entorno.
Anlisis interno
El contexto interno, factor a incluir en el Sistema de Gestin de la Calidad de ISO 9001 versin 2015, de una
empresa est condicionado por unos factores esenciales,
algunos expuestos ms arriba, y que condicionan el des-
empeo de la misma.
Entre estos factores podemos destacar:
Procesos, funciones.
Tecnologa disponible.
Recursos financieros.
Leyes orgnicas.
Recursos humanos.
Cultura organizacional, compromisos, valores.
reas relevantes.
Estructura formal.
Redes de comunicacin, tanto formales como informales.
Las organizaciones, por un lado, se sirven de auditoras
para evaluar el desempeo de la organizacin comparado con el de la competencia. Normalmente, el anlisis interno de la empresa complementa y valida dicha evaluacin
con un estudio detallado del entorno y de su competencia.
De otro lado, existen herramientas como el Perfil de Capacidad Interna (PCI) que se utiliza para analizar las fortalezas y debilidades en relacin con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo.
El Perfil de Capacidad Interna o PCI aborda cinco categoras:
Capacidad directiva.
Capacidad competitiva.
Capacidad financiera.
lizan en grupos por reas funcionales y se integran en un

diagnstico corporativo.
Cuanto ms amplia es la participacin, mayor es la integracin y el compromiso que existen con el plan estratgico.
Identificar fortalezas y debilidades.
Una de las tareas es que ser imprescindible identificar
todas las fortalezas y debilidades existentes en la organizacin. Una recomendacin es desarrollar una tormenta
de ideas, completa y exhaustiva, en la que formen parte
todos los grupos estratgicos. Debido a que los componentes que participan en el diagnstico estratgico conocen
sobradamente a la empresa, con este ejercicio de tormenta
de ideas las fortalezas y debilidades identificadas sern las
ms correctas.
Aglutinar las debilidades y fortalezas identificadas en directivas, financieras, competitivas, tecnolgicas o de talento humano.
Calificar y priorizar las fortalezas y debilidades.
Tras la lluvia de ideas, se deben seleccionar los factores
claves que representen las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Normalmente se realiza un anlisis de Pareto que nos
permite identificar el 20% de los factores que explican el
80% de fortalezas y debilidades de la entidad.
Si optamos por la encuesta general de la que hablbamos
anteriormente, la priorizacin la podemos realizar mediante un anlisis equilibrado de los resultados.
Capacidad de talento humano.
La calificacin ser realizada usando la escala alta, media y

baja. Si se realiza en grupo se deber llegar a un consenso
para obtener la calificacin definitiva.
La elaboracin de un PCI pasa por una serie de pasos,

estos son:
Considerar y calificar el impacto de las mismas en el negocio.
Recoger toda la informacin sobre todas las capacidades objeto de anlisis: Es importante conseguir y procesar informacin sobre cada una de las capacidades que van
a formar parte del PCI.
Interpretar la matriz identificando sus fortalezas y debilidades segn el impacto en la empresa.
Capacidad tecnolgica.
Formar los grupos estratgicos: Los grupos estratgicos

podemos formarlos de diferentes modos:
Segn la estructura organizacional.
Estos son algunos ejemplos que las empresas pueden emplear para realizar el anlisis del contexto y as responder
a uno de los requisitos de la futura ISO 9001:2015, aunque
existen otros. La organizacin es la que en ltima instancia
tiene que decidir que mecanismo utilizar.
Por grupos estratgicos.

Participacin total.
En relacin a este ltimo tipo se procede a desarrollar una
encuesta general, haciendo partcipe a todos los miembros
de la empresa. Los resultados de estas encuestas se ana-
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/10/iso-90012015-analisis-contexto-interno-y-externo-sgc/

17
La norma ISO 45001 queda

paralizada tras no alcanzar los
suficientes votos
El estndar ISO 45001, o mejor dicho su primer borrador,
fue sometido el pasado mes de octubre a votacin.
Esta norma pretende conseguir que las empresas mejoren
su cumplimiento en Seguridad y Salud en el Trabajo (SST)
a largo plazo a travs de:
Previsin o reduccin del riesgo de incidentes que implican daos fsicos o mentales a los empleados que desempean determinadas actividades en una empresa.
Garantizar, satisfacer y actuar conforme a los requisitos
legales.
Asegurar que los cambios no conlleven a nuevos riesgos
o peligros en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo
(SST).
La promocin de prcticas de trabajo seguras.
Conseguir beneficios operacionales y financieros que
pueden derivarse de una mejora en el desempeo de la
SST.
En esta votacin, el proyecto de norma internacional en
materia de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) no consigui la mayora de los dos tercios de votos que necesitaba
para seguir adelante, por tanto, el proyecto tendr que revisarse de nuevo y someterse a una nueva votacin.
Los sindicatos han recibido esta noticia con bastante alegra ya que ven al texto de la normativa ISO-45001 especialmente desfavorable para los trabajadores.
A mediados del citado mes de octubre, la Confederacin
Sindical Internacional (CSI) puso un recurso contra el proyecto de norma internacional de Seguridad y Salud en el
Trabajo ISO45001. Esta confederacin considera que se
trataba de un texto que iba en contra de los convenios de
18

la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Segn la CSI,

slo cuatro de los 83 expertos que participaron en el grupo
de trabajo que desarroll el proyecto de norma procedan
de las organizaciones de trabajadores.
En todo este proceso, la CSI no est sola ya que tiene el
apoyo de las federaciones sindicales internacionales de
trabajadores que estn siguiendo el desarrollo de la norma y criticando duramente. Llegando, incluso, a cuestionar
su elaboracin.
La Confederacin Sindical Internacional interpreta que el
proyecto de ISO 45001 centra demasiada, o casi toda, la
responsabilidad en los trabajadores en caso de que ocurra
un incidente que afecte a la Seguridad y Salud en el Trabajo, rechazando la gestin y participacin de la misma por
parte de los propios trabajadores.
Esto se traduce en que la CSI ve a la norma como un sistema que conduce a culpabilizar a los trabajadores.
La Confederacin Sindical Internacional (CSI) notific en un
comunicado de prensa que la seguridad fundamentada en
el comportamiento no resuelve los problemas relacionados
con la Seguridad y Salud en el Trabajo, sino que los rechaza.
No obstante, constataron que el texto del proyecto de ISO45001 era especialmente complaciente con las organizaciones.
Para sorpresa y disgusto de la OIT, cuando vieron la versin
presentada en julio de 2014 del proyecto de norma, se dieron cuenta de que las referencias a la responsabilidad de la
empresa en materia de SST haban desaparecido.
Se sorprendieron porque en agosto de 2013, la OIT firm
con la ISO un memorndum de emprendimiento que sea-
laba que la norma que se elaborase no deba ir en contra

de los convenios de la OIT. En estos convenios se estipula
que los empleadores deben asegurar la Seguridad y Salud
de los Trabajadores.
Esta firma fue la clave para que los expertos comenzaran la
elaboracin de este estndar.
Segn consider la OIT tras la publicacin del primer borrador de la norma ISO 45001, ISO no ha respetado el acuerdo.
Los aspectos que la OIT le reclama a ISO son:
La promocin del enfoque basado en el comportamiento. Este comportamiento no conforma una gestin responsable de la SST sino un sistema que responsabiliza al
trabajador. Este enfoque no dar solucin a los problemas de esta materia.
Descarta cualquier referencia de los trabajadores, siendo
stos para la OIT la principal parte interesada en la redaccin de normas de SST.
La OIT firm
con ISO un
memorndum
para que la
norma no fuese
en contra de
sus convenios
Desplazar la participacin de los trabajadores a un encargo secundario.

El papel de los representantes de los trabajadores. ISO
solo lo menciona una vez, aadiendo la frase cuando
proceda.
Este contratiempo no significa que se vaya a abandonar el

proyecto, aunque los sindicatos van a estar pendientes de
todo.
La rescisin de la responsabilidad de que el gerente proporcione seguridad en el trabajo.
En breves lneas, la norma ISO 45001 pretende establecer

los requisitos para implantar un Sistema de Gestin de la
SST que ayude a prevenir los riesgos laborales y aquellos
relacionados con la salud en las organizaciones, apostando
por la mejora continua. Cuando se llegue a la futura publicacin del estndar, sta aglutinar nuevos conceptos
como:
La eliminacin de la referencia a la responsabilidad de

la gerencia.
Transformacin de la jerarqua de controles. Se ha suprimido de lo alto de la lista la eliminacin de riesgos.
La alta direccin tendra un control absoluto y ninguna
responsabilidad. Este enfoque no es coherente con las
leyes de SST ni con las prcticas aceptada de gestin de
SST.
La seguridad fundada en el comportamiento no tiene
ningn protagonismo.
Los implicados y entendidos en la materia opinan que este
fallo podra solucionarse si hubiera una mayor participacin de gobierno, sindicato y la organizacin en los comits
de ISO.
La elaboracin de esta norma es un tema delicado pues
se trata de una norma que se ocupar de la Seguridad y
Salud de los Trabajadores. En caso de una mala elaboracin conllevara a lugares de trabajo poco saludables e
inseguros y a la ocurrencia de muchos ms accidentes en
el lugar de trabajo.
Contexto de la organizacin: se refiere a determinar

los factores internos y externos que pueden suponer un
riesgo para la empresa.
Liderazgo: en este apartado aborda el reforzamiento del
papel de la alta direccin en el liderazgo del SG, incluyendo aquellos otros como los colaboradores y el personal.
Informacin documentada: se busca el modo de procesar tanta documentacin para asegurar la correcta implementacin de este proceso.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/11/norma-iso-45001-queda-paralizada-tras-no-alcanzar-suficientes-votos/

19
ISO 27001: Pasos para la implantacin

de la poltica de seguridad y los
procedimientos
Durante la lectura de este post conocer mejor cmo debe
realizar una poltica o un procedimiento de seguridad en
el momento de implementar un Sistema de Gestin de
Seguridad de la Informacin segn la norma ISO 27001.
Gracias a la experiencia y a los conocimientos que tenemos
sobre este tema, podemos mostrarle los pasos que se deben de seguir y que pueden ser utilizados en cualquier tipo
de empresa, independientemente de su actividad o tamao. Asimismo, se pueden aplicar a otros tipos de Sistemas
de Gestin que no tienen por qu estar relacionados con el
estndar ISO 27001.
En primer lugar, debemos de estudiar los requisitos del
sistema, es decir, tenemos que saber si hay alguna legislacin que nos obligue a incluir algn elemento especfico
por escrito (como, por ejemplo, pudiera ser el contrato de
un cliente). Igualmente, debemos conocer la legislacin que
nos influye y, sobre todo, los documentos con los que ya
cuenta nuestra entidad. Sin olvidar, todos los requisitos de
la norma ISO-27001, siempre y cuando se tenga la intencin de cumplirlas.
En segundo lugar, debemos tener en cuenta todos los resultados recibidos del anlisis de riesgos que determinar
todos los temas que se deben abordar en el documento
-hablamos del grado-, es decir, es probable que sea necesario clasificar la informacin de acuerdo a la confidencialidad.
20

Este ltimo paso puede tener menor importancia dependiendo de si el procedimiento o la poltica no se encuentra
relacionada con la seguridad de la informacin o la continuidad del negocio. Los principios de gestin de riesgos
se pueden aplicar a distintas reas de la empresa, como
pueden ser:
Gestin de la Calidad ISO 9001
Gestin Ambiental ISO 14001, etc.
El siguiente y tercer paso es alinear y optimizar los documentos del Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin basado en la ISO 27001 ya que es fundamental
conocer la cantidad total de documentos. Lo buen es administrar un solo documento, especialmente si el grupo de
lectores se dirige al mismo. No es aconsejable redactar un
documento de cien pginas ya que no se puede administrar de una forma coherente.
Es importante tener en cuenta el cuidar minuciosamente la
alineacin de los documentos con otros que se encuentren redactados de forma muy similar, ya que es posible definir los temas que ya han sido definidos en otro documento. Por ello, es muy importante conocer si se debe ampliar
el documento ya existente o redactar uno nuevo.
En el caso de que tengamos que redactar un nuevo documento sobre un tema que ya se encuentre en otro, debes
asegurarte de no repetirte y no escribir el mismo tema en
los dos documentos. En este caso, sera una pesadilla ac-
tualizar los dos documentos. En el momento que sea necesario, es mucho mejor que un documento haga referencia
a otro pero sin repetir lo mismo.
El cuarto paso sera el de la estructura del documento, es
decir, la empresa tiene que definir un formato para todos
sus documentos, debe tener disponible una plantilla con
las fuentes, los encabezados, los pies de pgina, la distancia
en los mrgenes y dems aspectos predeterminados.
En el caso de que ya tenga implementada la norma ISO
27001, tiene que respetar el procedimiento para controlar los documentos. El tipo de procedimiento no define
el formato en el que se debe encontrar el documento sino
que genera las reglas para su aprobacin, distribucin, etc.
El quinto paso ser el de redactar el documento. El criterio que debemos seguir es que cuanto ms pequea sea la
organizacin y menores los riesgos, menos complejo ser
el documento. No nos sirve de nada redactar un extenso y
completo documento que nadie leer. Las personas que
lean el documento, le prestarn la atencin adecuada en
funcin del tiempo del que dispongan y la cantidad de lneas que se encuentre.
Un buen sistema es involucrar a los empleados en la redaccin o facilitndoles que aporten informacin a la hora
de redactar el mismo. De esta forma, comprendern lo necesario que es.
El sexto paso es conseguir la aprobacin del documento
ya que, una vez que est redactado, lo importante es que
se apruebe el documento. Adems, se debe conocer quin
es la persona con suficiente poder en la organizacin para
poder aprobar el documento.
La persona con suficiente poder para aprobarlo debe comprenderlo, aprobarlo y requerir activamente su implementacin. Parece un aspecto sencillo pero no lo es. Este paso
es el que genera ms fracasos durante la implementacin.
El ltimo paso que debemos seguir es la capacitacin y la
concienciacin de sus empleados.
Este paso puede ser el ms importante pero, por desgracia, es el que ms se olvida. Los empleados deben encontrarse mucho ms involucrados en el proceso ya que si
solo reciben cambios que le van a hacer trabajar ms no lo
van a recibir con el suficiente inters.
Por todo esto, es fundamental explicarles a los trabajadores por qu es necesaria la poltica de seguridad de la
informacin o los procedimientos. Tanto es as que es importante no solo para la organizacin sino tambin para
todas las personas que trabajan en sta.
Los 7 pasos
para implantar
la poltica de
seguridad y los
procedimientos
de un SGSI
De vez en cuando hace falta capacitar a los empleados
ya que sera incorrecto que asumieran responsabilidades
sin contar con la preparacin y conocimientos necesarios.
Aunque parezca que se ha llegado al final de la implementacin de sus documentos, no es as. No es suficiente contar con una poltica de seguridad y un procedimiento
perfecto, sino que lo ms importante es mantenerlo.
El documento debe ser actualizado y mejorado continuamente, y de eso, se tiene que responsabilizar alguien. Normalmente suele ser la misma persona que lo redacta.
No es suficiente con contar con una buena plantilla para
poder redactar los documentos necesarios, sino que se
necesita un enfoque sistemtico para poder contar con
la poltica de seguridad o los procedimientos exitosos. Lo
necesario es realizar un enfoque sistemtico a la hora de
llevar a cabo la implementacin del Sistema de Gestin de
Seguridad de la Informacin segn la norma ISO-27001.
Como conclusin debemos tener claro que el documento
no es un fin en s mismo, es solo una herramienta para poder realizar las actividades y los procesos sin problemas.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/12/iso-27001-pasos-implantacion-politica-seguridad-procedimientos/

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Cuadro de mando integral:

una estrategia basada en la
interrelacin de objetivos
El cuadro de mando integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de
gestin estratgica que permite a las empresas tener
una visin general, conjunta e interrelacionada de los
distintos objetivos de la empresa. Para ello, esta herramienta se apoya en una serie de indicadores (tangibles e
intangibles) que permiten ligar los objetivos de la empresa
con planes de accin concretos.
Los CMI son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa
y de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. Es por ello que muchas veces se identifica al CMI
con una solucin software, lo cual no es del todo correcto
puesto que, aunque se trata de un mtodo con una clara
orientacin informtica, se trata en realidad de un sistema
de gestin muy amplio e influyente en la implantacin de
la estrategia global de la empresa.
De manera sinttica, un CMI consistira en un sistema de
gestin estratgica dividido en seis fases o etapas:
Formular una estrategia empresarial clara y consistente y comunicarla a la organizacin de la empresa.
Definir los objetivos estratgicos y operacionales
a travs de la seleccin adecuada de los indicadores
ms representativos y eficaces.
22

Coordinar y relacionar los diversos objetivos de las

distintas unidades organizacionales o departamentos
de la empresa.
Ligar esos objetivos a acciones concretas.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas necesarias para llevar a cabo esas acciones.
Sistematizar y medir las acciones llevados a cabo,
proponiendo sobre la marcha las acciones correctivas
oportunas.
Las ventajas del CMI

La principal ventaja del CMI, y que adems constituye su
elemento diferencial y caracterstico respecto a otros modelos o herramientas de gestin, radica en que permite
alcanzar una visin mucho ms global y completa de la
gestin estratgica de la empresa, permitiendo la identificacin de objetivos e interrelacionarlos con los intereses
generales de la organizacin.
La visin global afecta tambin a los indicadores utilizados,
los cuales van ms all de los aspectos exclusivamente
cuantitativos o tangibles (nmero de ventas, rentabilidad), valorando tambin aspectos igualmente importantes
en el medio y largo plazo como: la satisfaccin de los clientes, la gestin ambiental o el bienestar de los empleados.
La amplia visin y variedad de perspectivas de los CMI,

posibilitan la consecucin de una serie de variados e importantes beneficios:
A partir de aqu, ya se puede comenzar el proceso de implantacin del CMI, siguiendo una hoja de ruta con las
siguientes paradas:
Relacionar los objetivos de los distintos departamentos

y alinearlos con la estrategia de la empresa, la cual puede enfocarse en la direccin deseada: ganar ms cuota
de mercado, alcanzar el liderazgo en su sector de actividad, internacionalizarse, etc.
Anlisis estratgico de la empresa, donde se establezca un punto de partida o situacin actual de la

organizacin a todos los niveles: situacin financiera,
posicin en el mercado y en relacin a la competencia,
tipo de estructura y de procesos, contexto externo, etc.
Clarificar la estrategia de la empresa y concretarla mucho ms, pasando de una mera declaracin de intenciones a la definicin de objetivos concretos, asociados a
las acciones especficas para lograrlos.
Estudio de las necesidades de la empresa, como por

ejemplo: crecimiento necesario, mejora de la productividad u optimizacin de los procesos y sistemas de produccin.
Planificar y definir objetivos realistas, ya que estn basados en la medicin de numerosos indicadores o factores de influencia.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea

funcional.
Facilita el proceso de definicin de las actuaciones o

acciones a llevar a cabo, simplificando adems la implementacin de las mismas.
Obtener una visin de la empresa desde distintas perspectivas: financiera, punto de vista del cliente, por procesos y de aprendizaje e innovacin.
Potenciar el feedback, la comunicacin interna y el
aprendizaje. El CMI permite generar iniciativas, dar y
recibir feedback y adquirir conocimientos sobre cmo
evoluciona la empresa y el nivel de cumplimiento respecto al plan estratgico previsto.
Se gana en inmediatez y flexibilidad. Este sistema se caracteriza por el dinamismo y la medicin sistematizada
y constante de indicadores para saber si se estn cumpliendo los objetivos y previstos y, de no ser as, poner
en marcha correcciones de forma rpida y efectiva.
Se ayuda a potenciar la responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa y a ganar
en coherencia interna, tanto a nivel de estrategia global
corporativa como en las competencias, responsabilidades y funciones de cada empleado.
Cmo se implanta un CMI?

Antes de empezar el proceso se debe tener muy claro que
el CMI debe ser implantado a todos los niveles organizacionales. De no hacerlo as, el extraordinario potencial
de esta herramienta de gestin se ver mermado enormemente, al quedar acotado a slo unas determinadas
reas o responsables. Un segundo aspecto previo es la
eleccin, desde la etapa ms embrionaria del proyecto, de
distintos individuos responsables de su propia rea de
actuacin segn el rol que les haya sido asignado.
Definicin de las medidas a tomar y los medios de

control con sus indicadores correspondientes.
Finalmente, configuracin de un cuadro de mando
en funcin de las necesidades y la informacin obtenida. En dicho cuadro debe constar de forma muy
grfica y clara informacin relevante sobre, como mnimo, las siguientes cuestiones: objetivos estratgicos,
indicadores, acciones a realizar y asignacin de responsabilidades.
El valor aadido del CMI

Adems de ser una herramienta muy eficaz para la clarificacin de estrategias empresariales orientada y alineadas
a unos objetivos bien definidos y planificados, la implantacin de un CMI supone un valor aadido adicional, relacionado con la visin global y por lo tanto ms integral y
cohesionada que este sistema es capaz de proporcionar.
El CMI es un modelo de gestin que se encuentra en consonancia con una economa cada vez ms globalizada,
sensible e influenciada por los cambios macroeconmicos
y los factores externos. De manera coherente con esta visin de anchas miras y mltiples perspectivas, este sistema es muy til para encontrar soluciones de conjunto,
entendiendo las empresas como un todo configurado por
la suma de sus distintas reas o departamentos.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/16/cuadro-de-mando-integral-una-estrategia-basada-en-la-interrelacion-de-objetivos/

23
ISOTools Excellence celebra

el Kick-Off Internacional
Resultados Excelentes 2015
en Colombia
El equipo directivo internacional de ISOTools Excellence
se reuni durante los das 18,19 y 20 de febrero en Colombia para presentar su proyecto Kick-Off Resultados
Excelentes 2015.
Los Kick-Offs son eventos organizados por las empresas para incentivar las relaciones profesionales con sus
trabajadores o entre socios corporativos. El kick- off de
ISOTools de este ao tiene como objetivo presentar el
ejercicio econmico del 2014 y las novedades que se desarrollarn durante este 2015.
En este evento, ISOTools Colombia ejerci como anfitrin y participaron los directivos de las distintas filiales
locales de la compaa en el mundo: Chile, Per, Mxico,
Brasil, Argentina, Uruguay, Ecuador, Bolivia, Portugal, Costa Rica y Panam.
En este meeting se abordaron los siguientes temas:
Presentacin de los resultados 2014
El pasado ao, ISOTools Excellence cerr 2014 con un
crecimiento de sus resultados econmicos del 25
por ciento gracias a su constante innovacin y a la labor
y el compromiso del equipo humano con sus clientes.
24

ISOTools contina trabajando por mejorar y ayudar a las

organizaciones comprometidas con la excelencia aportndoles soluciones de innovacin para optimizar la gestin
de sus procesos y estrategia.
Roadmap 2015
Para este ao 2015, ISOTools Excellence sigue apostando
por la innovacin y la mejora continua. En relacin a
ello, se darn a conocer los avances en la nueva versin
del Software ISOTools, el cual ya est totalmente actualizado para dar cumplimiento a cada uno de los requisitos
de la Futura ISO 9001:2015.
Presentacin de ISOTools Strategy, la novedosa herramienta de innovacin tecnolgica para la Ejecucin
Estratgica
Ante la dificultad de implantar y desplegar eficazmente un
Sistema de Gestin Estratgica en las empresas, se presentar ISOTools Strategy, una novedosa herramienta de
innovacin tecnolgica que simplifica, agiliza y optimiza la
Ejecucin Estratgica de las organizaciones siempre usando como base Strategy Excellence Model.
Este modelo est formado por 6 etapas:

Enfoque Estratgico: se establece a travs de un amplio despliegue de herramientas de anlisis, las cuales
se encargan de aportar claridad y consistencia a los objetivos de la empresa. El proceso para el desarrollo de
la estrategia se forma con la definicin de lo que queremos conseguir, la forma en que vamos a conseguirlo
y lo que vamos a obtener de ello. Esto quiere decir que
es necesario establecer la misin, visin y valores de la
organizacin y su contexto.
Planificar y organizar la estrategia: En esta segunda
fase la organizacin deber hacer una planificacin y
organizacin de la estrategia empresarial empleando
mapas estratgicos y hojas de ruta.
Alineacin y despliegue de la organizacin: Se realizar desdoblando los mapas estratgicos y los BSC
relacionados a todas las unidades organizacionales. La
alineacin de los empleados se realiza mediante un proceso de comunicacin formal y relacionando los objetivos personales y los incentivos de los empleados con
los objetivos estratgicos. El proceso de alineamiento
crea sinergias y unidad en toda la organizacin. Es clave
el rol corporativo y la conexin entre las estrategias de
las unidades de negocio y de servicio.
Vincular y adaptar los procesos: Es la cuarta etapa del
modelo, en ella se identifica las necesidades de la organizacin para relacionar y adaptar los procesos adecuadamente
Control y aprendizaje de los problemas, las barreras
y los desafos. Este proceso integra la informacin sobre las operaciones y la estrategia a una estructura de
reuniones peridicas de revisin y control. Presentar
el mapa estratgico y realizar una visin general de la
estrategia de la empresa. Revisin de los objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas que impactan a los
mismos para la toma de decisiones.
Analizar y adaptar, a travs de datos operacionales
internos y nuevos datos externos del entorno y la
competencia, generando de este modo un nuevo ciclo
integrado de planificacin de la estrategia y ejecucin
operacional. Esta fase permite adaptar la estrategia a
los cambios del entorno y comenzar de nuevo el modelo.
rreno. El dispositivo IOS o Android permite acceder, en

todo momento, a una check list desde la cual se inspeccionan una serie de elementos durante la ejecucin de una
auditora adems de ayudar a los auditores a examinar
detalladamente todos aquellos elementos que tengan
que controlar.
Asimismo, ISOTools Mobile enva al responsable encargado de la evaluacin un informe de reporte, estadsticas
y tiempo dedicado sobre el desarrollo de la gestin de la
auditora. Cuenta tambin con un apartado inteligente de
sistemas de alerta que avisa al responsable sobre las no
conformidades de la auditora y ofrece distintas propuestas de acciones correctivas.
Apertura de una nueva filial ISOTools USA
ISOTools Excellence, con presencia a nivel mundial y siempre bajo el desafo de aportar apoyo local a sus clientes,
comienza el ao con una nueva filial local en Estados Unidos, ISOTools USA.
Novedades del proyecto 123 aprende.com
123 aprende es un nuevo proyecto de ISOTools que va dirigido, sobre todo, a directivos y auditores en Sistemas de
Gestin. Esta iniciativa global de capacitacin est respaldada y promovida por la Escuela Europea de Excelencia,
organismo acreditado por el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE) del Ministerio de Trabajo y Previsin Social del Gobierno de Chile.
Durante este 2014 se han celebrado interesantes cursos
sobre la norma ISO 9001 que han tenido una gran aceptacin entre los participantes.
Para terminar, durante este Kick-Off Resultados Excelentes 2015 se tratarn tambin las novedades y avances
de las filiales locales de la compaa como la consolidacin
en el mercado como lder en soluciones corporativas mviles en Chile; el fuerte crecimiento en el sector pblico y
privado en Per o el posicionamiento TOP como una de
las mejores alternativas a la fuerte competencia en software para la Gestin de la Calidad en Colombia.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/16/isotools-excellence-celebra-kick-off-internacional-resultados-excelentes-2015/
Presentacin de los resultados de la aplicacin ISOTools Mobile

Esta aplicacin creada por ISOTools pretende facilitar el
trabajo de los auditores de los sistemas de gestin en te-

25
Norma ISO 26000:

Una gua para integrar la
responsabilidad social en todo
tipo de organizaciones
La Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial
(RSC) es un trmino muy general que hace referencia al
comportamiento responsable de las empresas en materia de respeto a los derechos humanos y el medio ambiente. La norma ISO 26000 surge en el ao 2004 con el
objetivo de unificar criterios y dar coherencia al marco
terico de la RSC.
Las mltiples formas de entender y usar este amplio
concepto han provocado muchas confusiones sobre
el alcance del mismo y, especialmente, si los principios
y preceptos de la RSC han de ser adoptados de forma
obligatoria o seguidos de manera voluntaria.
Una gua prctica para integrar e implementar la

responsabilidad social en las empresas
La ISO 26000 se ha desarrollado como una gua prctica
para disear e implantar programas de responsabilidad social en las empresas, compaa y organizaciones en
general, con un enfoque en grupos de inters y un sistema
de aplicacin pensado para ser implementado de una
forma gradual. Esto la diferencia de otras normas ISO,
como la ISO 9001 de gestin de calidad o la ISO 14001 sobre medio ambiente, que estn conceptualizadas para una
aplicacin completa en un nico proceso de implantacin.
26

Una norma dividida en 7 temas fundamentales

Segn los principios de la norma ISO 26000, las organizaciones deben rendir cuentas de sus actividades y decisiones a la sociedad en general, y para ello han de tratar
de prevenir posibles daos y repararlos en la medida de
lo posible si ya se han producido. Con el fin de determinar
cules son estos mbitos de responsabilidad, se establecen una serie de directrices sobre 7 temas fundamentales:
Gobernanza de la organizacin.
Prcticas justas de operaciones.
Medio ambiente.
Derechos humanos.
Prcticas laborales.
Temas de consumidores
Involucramiento de la comunidad y desarrollo social.
Esquema de la norma ISO 26000

La Norma ISO 26000 se divide en 7 captulos, 2 anexos y
una bibliografa, que pueden sintetizarse de la siguiente
forma:
RSC en toda la organizacin

Anexo B. Contiene las abreviaturas utilizadas en esta
norma.
Bibliografa. Incluye referencias a instrumentos internacionales reconocidos y normas ISO como fuente de
consulta.
La ISO 26000 intenta ir ms all de lo que la Ley establece como mnimos con el fin de contribuir al bienestar, la
salud y el medio ambiente, Para ello, establece pautas de
actuacin y recomendaciones para las empresas con el
objetivo de que se conviertan en el centro neurlgico desde el cual conseguir un mundo ms justo, equilibrado
y respetuoso con la naturaleza, que avance hacia un progreso sostenible.
Por otro lado, tambin se fomenta el trabajo en equipo
entre todos los actores implicados para que mediante un
anlisis colectivo de la situacin se defina, de manera consensuada y con vocacin internacional, un marco comn
sobre qu significa ser socialmente responsable y se
determinen las acciones concretas ms adecuadas para
poder avanzar en esa lnea.
Captulo 1. Define el objeto y campo de aplicacin de

esta norma internacional e identifica ciertas limitaciones
y exclusiones.
Captulo 2. Explica una serie de trminos clave de vital
importancia para comprender qu es la responsabilidad social y cmo usar esta norma.
Captulo 3. Donde se describen los factores ms importantes de influencia y desarrollo de la RSC.
Captulo 4. Se introducen y explican los principios de la
responsabilidad social.
Captulo 5. Aborda dos prcticas de RSC: el reconocimiento por parte de una organizacin y la identificacin
y el involucramiento de las partes interesadas.
En definitiva, la norma ISO 26000 RS se fundamenta en

un esfuerzo colectivo de largo alcance, donde tienen
cabida temas tan diversos como: la organizacin sindical,
la proteccin de especies en extincin o la recuperacin
de barrios degradados. Es, por lo tanto, una gua con vocacin integradora, que trata de dar coherencia a una
serie de temas muy heterogneos, intentando sistematizar acciones y concienciar a las empresas sobre la necesidad de defender y potenciar el desarrollo sostenible y la
justicia social.
La plataforma ISOTools facilita la automatizacin de la ISO 26000

ISOTools ofrece una eficaz solucin para la implementacin, mantenimiento y automatizacin de los Sistemas
de Gestin de la Responsabilidad Social basados en los
principios de la norma ISO 26000.
Captulo 6. Explica las materias fundamentales relacionadas con la RSC y sus asuntos asociados.
Captulo 7. Proporciona orientacin sobre cmo poner
en prctica la responsabilidad social en una organizacin.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/17/norma-iso-26000-una-guia-para-integrar-la-responsabilidad-social-en-todo-tipo-de-organizaciones/
Anexo A. Presenta un listado no exhaustivo de iniciativas y herramientas voluntarias relacionadas con la

responsabilidad social, que abordan aspectos de una o
ms materias fundamentales o de la integracin de la

27
La gestin de procesos
como estrategia de mejora
de la calidad
La planificacin, depuracin y control de los procesos de
trabajo, lo que se conoce como gestin por procesos
constituye una ptima estrategia de mejora de la calidad, puesto que sirve para aumentar el rendimiento y la
capacidad de las organizaciones. Por otro lado, la gestin
de procesos permite indagar de forma regular sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar
el servicio que recibe.
cacin del circuito de compras hasta la forma de gestionar

una reclamacin, pueden considerarse como procesos.
Por lo tanto, para que una empresa pueda operar de manera eficaz es necesario que identifique y gestione numerosos procesos interrelacionados entre s, de manera que dichos procesos se ayuden mutuamente y, en la
medida de lo posible, la finalizacin de cada uno de ellos
aporte valor aadido al siguiente.
La calidad percibida por el cliente est directamente

relacionada por la forma en que la organizacin realiza todas sus actividades: contratacin, mantenimiento,
control del servicio, gestin de la documentacin, formacin del personal, etc. Por este motivo, un enfoque de la
gestin de calidad dirigida a los procesos es toda una
garanta de eficiencia y consecucin de rpidos y ptimos resultados en los indicadores de calidad.
La adopcin de la ISO 9001 supone una base metodolgica de gran consistencia para la implantacin de un
enfoque basado en la gestin por procesos que ayude a
mejorar la calidad de las organizaciones. Segn dicha norma, para la consecucin de mejores resultados es necesario cumplir escrupulosamente los requisitos de los
clientes en cada momento, planificar los conceptos de
manera que aporten valor e incidir en el control y medicin objetiva de los resultados.
La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado

como una de las herramientas de mejora de la gestin, y
por lo tanto de la calidad, ms efectivas y vlidas para todo
tipo de negocios, empresas, compaas y organizaciones.
Todas las actividades de las empresas, desde la planifi-
28

Otras de las ventajas de obtener un certificado de la norma

ISO 9001 son: tener la posibilidad de avanzar hacia otras
certificaciones (gestin del medio ambiente, seguridad o
responsabilidad social), cumplir con los requisitos de mu-
3) Determinar los factores clave para la empresa

Una vez identificados los procesos y representados grficamente, el siguiente paso es determinar los errores o
reas de mejora y, en general, todos aquellos factores
que restan eficacia a la organizacin, provocan retrasos
o falta de fluidez en los circuitos e incidiendo negativamente en el servicio ofrecido al cliente.
4) Establecer un panel de indicadores
Antes de implantar las mejoras necesarias, es importante seleccionar los indicadores (aumento de las ventas,
encuestas de satisfaccin, tiempos de fabricacin de productos) que vamos a utilizar para corroborar y demostrar de manera objetiva los resultados obtenidos.
5) Iniciar el ciclo de mejora
En funcin del anlisis realizado, las representaciones grficas, los indicadores seleccionados y los factores clave se
deben determinar e implantar una serie de acciones
de mejora concretas, con unas fechas determinadas y
revisables cada cierto tiempo, con el fin de entrar en un
circuito de mejora continua.
Con la adopcin de un sistema de gestin de la calidad
basado en procesos, las organizaciones tienen la gran
oportunidad de demostrar su capacidad para proporcionar tanto productos como servicios que satisfagan los requisitos de los clientes y los reglamentos aplicables.
chos clientes que cada vez demandan ms proveedores
certificados, aumentar las posibilidades de incrementar
ventas en el conjunto de pases de la Unin Europea, mejorar los sistemas de calidad propios y, en general, generar una mayor confianza entre proveedores y clientes.
Pasos a seguir para mejorar los procesos

Una estrategia prctica y til para lograr una optimizacin de la gestin de procesos que ayude a mejorar la calidad estara compuesta de las diversas etapas o fases:
1) Constituir un equipo de trabajo
La plataforma ISOTools facilita la aplicacin de la

gestin por procesos
Si el objetivo de su empresa es implantar una modelo de
gestin por procesos que la conduzca hacia la excelencia, ISOTools le ofrece una eficaz solucin mediante su
avanzada plataforma tecnolgica.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/18/la-gestion-de-procesos-como-estrategia-de-mejora-de-la-calidad/
La misin de este grupo de profesionales es analizar objetivos y proponer actividades y medidas para alcanzarlos,
por lo que debe estar formado por personas suficientemente capacitadas.
2) Elaborar un mapa de procesos
Consiste en una representacin grfica de los procesos, tras un trabajo previo de identificacin y clasificacin
en tres grandes grupos: procesos clave, estratgicos y de
soporte. Esta tarea es especialmente til para comprender
la interrelacin e interactuacin de los distintos procesos.

29
Cmo gestionar la calidad en

los centros de salud
El desarrollo socio econmico, con el consiguiente aumento del nivel y la esperanza de vida ha supuesto una
marcada evolucin en la asistencia sanitaria en pases
como Colombia, Mxico, Chile o Per, caracterizada por
un notable aumento de la calidad en las prestaciones
y derechos de los pacientes y en un creciente inters por
adaptar modelos de acreditacin.
En los ltimos aos, a raz del auge de Internet, a estos
factores de desarrollo se le debe sumar un fcil e intenso
acceso a informacin mdica muy especfica e especializada por parte de cualquier persona. Esto ha provocado un cambio de rol en muchos pacientes, que han
pasado de una actitud pasiva producto, en parte, de la
desinformacin a la exigencia de que se le expliquen con
detalle alternativas, mtodos teraputicos, riesgos y posibilidades en unos trminos tcnicos que muchas veces le
son familiares.
Este nuevo contexto ha provocado un tipo de usuario de
la sanidad mucho ms exigente e informado, conocedor de sus derechos y con ciertos conocimientos de las
alternativas para tratar su enfermedad. Este cambio de
paradigma supone todo un reto para el colectivo de los
profesionales relacionados con el mbito de la salud
(mdicos, enfermeras, administrativos, gestores), que slo
van a poder dar la respuesta adecuada mediante un au-
30

mento de la calidad y eficacia de la gestin sanitaria.
Principales indicadores de calidad asistencial

Como ocurre con cualquier otro servicio, el principal indicador de la calidad sanitaria o asistencial es la satisfaccin del cliente. Lo que ocurre es que en dicha satisfaccin, adems de por cuestiones como el trato correcto y
la competencia profesional, est muy condicionada por
dos atributos complejos y difciles de satisfacer al cien
por cien especialmente en la sanidad pblica: la accesibilidad y la disponibilidad.
La accesibilidad sera el nivel de facilidad con el que los
pacientes obtienen cuidados mdicos, superando barreras geogrficas, organizativas o de cualquier otro tipo. Y
ligado a la accesibilidad, el atributo de disponibilidad hace
referencia al estado operativo de los servicios sanitarios
de cualquier especialidad o naturaleza. Lgicamente, las
personas desean disponer de cualquier tipo de terapia o
ciruga de manera inmediata, en el momento en que lo
precisen.
Otros atributos relacionados con la calidad asistencial seran: la competencia profesional, la atencin dispensada,
la efectividad, la eficiencia o la seguridad.
Modelos de gestin de la calidad
Por lo tanto, para poder ofrecer servicios de calidad, a

la altura de las actuales expectativas de los usuarios, los
centros de salud deben reunir las siguientes caractersticas: ser eficaces, eficientes, seguros y ofrecer un
servicio adecuado a la demanda con el mximo nivel de
disponibilidad y un ptima accesibilidad.
Para gestionar la calidad sanitaria, existen dos tipos de
modelos: normalizacin y certificacin y acreditacin.
1. Normalizacin y certificacin
Son normas que surgen fruto del consenso de las partes
implicadas y aprobada por un Organismo de Normalizacin reconocido, que en muchos pases latinoamericanos
es AENOR INTERNACIONAL. A travs de diversos comits tcnicos, se estudian y plantean las necesidades de
cada sector, el sanitario en este caso. La certificacin
supone una garanta adicional, ya que un tercero asegura que se cumplen una serie de normas de calidad y
que el usuario va a recibir el servicio correcto, regulado y
especificado.
dad para la realizacin de una actividad muy concreta y

definida.
Sea cual sea el modelo o modelos de gestin de calidad
elegido, que por otro lado pueden combinarse y complementarse, lo importante es que todos ellos inciden en la
idea de que todo es mejorable, y por ello evalan la
gestin de los procesos analizando tanto el sistema de
calidad utilizado como los resultados obtenidos.
Sin duda, todo un aliciente para superarse cada da en
el trato con el paciente con el fin de lograr ese nivel de
excelencia en el trato y los tratamientos capaz de satisfacer las nuevas exigencias de los usuarios de los sistemas
sanitarios.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/19/como-gestionar-la-calidad-en-los-centros-de-salud/
2. Acreditacin
Es un modelo de gran utilidad en servicios de carcter
muy tcnico como laboratorios, puesto que una tercera
parte autoriza la competencia de una determinada enti-

31
En qu consiste el ciclo PHVA

de mejora continua?
En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un
nivel tan alto de competencia que para poder crecer y
desarrollarse, y a veces incluso para lograr su propia supervivencia, han de mejorar continuamente, evolucionar
y renovarse de forma fluida y constante. El ciclo PHVA de
mejora continua es una herramienta de gestin presentada en los aos 50 por el estadstico estadounidense
Edward Deming.
Tras varias dcadas de uso, este sistema o mtodo de
gestin de calidad se encuentra plenamente vigente (ha
sido adoptado recientemente por la familia de normas
ISO) por su comprobada eficacia para: reducir costos,
optimizar la productividad, ganar cuota de mercado e incrementar la rentabilidad de las organizaciones. Logrando,
adems, el mantenimiento de todos estos beneficios de
una manera continua, progresiva y constante.
Las fases del ciclo PHVA

Las siglas del ciclo o frmula PHVA forman un acrnimo
compuesto por las iniciales de las palabras Planificar, Hacer
Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a una fase o etapa del ciclo:
Planificar: En la etapa de planificacin se establecen obje-
32

tivos y se identifican los procesos necesarios para lograr

unos determinados resultados de acuerdo a las polticas
de la organizacin. En esta etapa se determinan tambin
los parmetros de medicin que se van a utilizar para
controlar y seguir el proceso.
Hacer: Consiste en la implementacin de los cambios o
acciones necesarias para lograr las mejoras planteadas.
Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fcilmente posibles errores en la ejecucin, normalmente
se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.
Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de prueba para medir y
valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una fase
de regulacin y ajuste.
Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los
resultados no se ajusten a las expectativas y objetivos
predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y
acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
Un ciclo sin fin

La principal caracterstica de un ciclo PHVA es que no tiene
un punto y final en el momento en que se obtenga un determinado resultado, sino que se crea una rueda continua
en la que el ciclo se reinicia una y otra vez de manera
peridica, generando de esta forma un proceso de mejora
continua. Cada ciclo terminado, adems de para conseguir
mejoras hasta un cierto nivel en un determinado circuito
o rea de la empresa, debe servir tambin como fuente
de aprendizaje para mejorar en cada paso y aprender de
los errores. Esto significa que siempre se debe buscar la
optimizacin de las acciones por medio del anlisis de:
indicadores, logros obtenidos y programas de mejora ya
implementados.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances

tecnolgicos.
Ventajas y desventajas del ciclo PHVA
Es importante subrayar y no perder nunca de vista que la

mejora continua consiste en desarrollar ciclos de mejora
a todos los niveles de manera peridica, sin que la consecucin de un determinado objetivo suponga el fin de
proceso, sino ms bien un desafo para seguir mejorando y lograr la excelencia. En esto consiste su verdadera
esencia y filosofa.
Las principales ventajas para las organizaciones de esta

herramienta de gestin son:
Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y
resultados visibles.
Se reducen los costos de fabricacin de productos y
prestacin de servicios.
Es un sistema que favorece una cuestin hoy en da vital
para todas las empresas: incrementar la productividad y
enfocar a la organizacin hacia la competitividad.
Permite detectar y eliminar procesos repetitivos.

Entre sus puntos dbiles encontramos:
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se puede perder la perspectiva
de interdependencia que existe entre los distintos departamentos y reas de las organizaciones.
Requiere de cambios importantes en toda la organizacin, lo que puede acarrear inversiones importantes en
infraestructuras o recursos humanos.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/20/en-que-consiste-el-ciclo-phva-de-mejora-continua/

33
Principales cambios en la nueva

norma ISO 9001
La norma ISO 9001 surgi para cubrir la necesidad de
normalizar los Sistemas de Gestin de Calidad de las
entidades, tanto pblicas como privadas.
La creciente preocupacin por parte de los clientes y de
determinadas organizaciones, por la calidad de los servicios y productos ofrecidos, as como de la atencin al
cliente, llevaron a crear esta norma.
En ella se recogen los requisitos bsicos que debe cumplir cualquier entidad, con independencia de sus caractersticas, tamao y sector, que desee certificar la Calidad
en sus procesos.
Esta certificacin supone una garanta para los clientes,
principalmente, y proporciona a la empresa un valor aadido y un criterio de diferenciacin, fundamental para
poder competir hoy da y garantizar la supervivencia de
la empresa.
La norma ISO 9001 fue creada en la dcada de los 80.
Desde entonces ha sufrido varias reformas con el propsito de adaptarse a las particularidades y necesidades del
momento, provocadas por las transformaciones sociales,
tecnolgicas, polticas y econmicas.
Cada cinco aos, aproximadamente, se revisan las normas, a fin de garantizar su adecuacin a las nuevas circunstancias y su compatibilidad con las nuevas normas
34

que puedan haberse establecido.

La ltima revisin de la norma ISO 9001 se realiz en el
ao 2008, ao en el que la norma sufri una ligera modificacin. Desde entonces, los avances y cambios, bien a nivel tecnolgico, social como econmicos, han provocado
que esta norma no se ajuste a las necesidades y demandas del mercado y de la sociedad.
La nueva versin, cuyo borrador ha sido aprobado
recientemente, entrar en vigor a lo largo del prximo
2015. Esta nueva norma pretende dar respuesta a las
nuevas necesidades, introduciendo cambios sustanciales
en su contenido.
Cambios en la nueva ISO 9001

Son varias las novedades que incorpora la nueva norma
ISO 9001:2015 frente a la actual.
Estructura
A primera vista se pueden visualizar cambios en su estructura, que se adapta a la establecida en el Anexo SL,
publicado en 2012. Acorde a este documento, la estructura de la norma se compone de una introduccin y 10
apartados, los tres primeros son de carcter informativo y
los siete restantes de requerimientos.
Se incorpora el Contexto de la Organizacin, como
un nuevo apartado. En ste se seala la necesidad de

conocer los factores internos y externos que puedan
influenciar en la gestin de la calidad.
La clusula de Responsabilidad de la Direccin pasa
a denominarse Liderazgo, reforzando la idea de que
los cargos directivos se involucren en el desarrollo de
los Sistemas de Gestin de la Calidad.
La Realizacin de productos ha pasado a denominarse
Operaciones, concepto mucho ms amplio, que hace
referencia a productos y servicios.
Lenguaje
Otro de los cambios fundamentales ha sido los relacionados con la redaccin y utilizacin de trminos. La nueva
norma ha incorporado, revisado y ampliado trminos y
conceptos diversos, y utilizado un lenguaje ms compresible y global.
Algunos de los trminos modificados han sido;
Cliente lo sustituye por partes interesadas o stakeholders, un concepto ms amplio, en el que proveedores,
inversores, colaboradores, tambin forman parte.
Ya no hace referencia a los productos, sino a los servicios prestados, enfocndose as al sector servicios.
documentos por informacin documentada, trmino

ms genrico y flexible.
Introduce el concepto de gestin del cambio muy vinculado con los modelos de Excelencia.
Otros cambios
Nuevo enfoque basado en riesgos. Desaparecen las
referencias a la accin preventiva y se habla de riesgos
y oportunidades. El termino riesgo se define como un
efecto de la incertidumbre, que puede ser negativo o
positivo. Adems, est condicionado por un factor, la
probabilidad de que se produzca ese riesgo o no.
Enfoque basado en procesos. La nueva norma profundiza en el enfoque basado en procesos, especificando algunos requisitos para adoptar este tratamiento.
Mejora continua. El borrador incide en la necesidad de
aprovechar las oportunidades de mejora continua por
parte de las organizaciones, utilizando para ello herramientas que ayuden en la gestin de la calidad.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/21/principales-cambios-en-la-nueva-norma-iso-9001/
La nueva norma sustituye las referencias a registro y

35
Qu es el Balanced
Scorecard?, conoce su
funcionamiento y ventajas
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuacin, permitiendo un control permanente sobre todos los factores
de la organizacin, interrelacionando objetivos y relacionndolos con acciones concretas.
Desde que Rober Kaplan y David Norton empezaron a divulgarlo en 1992, este sistema ha sido ampliamente reconocido y profusamente utilizado por organizaciones
de todo el mundo. En la actualidad, se calcula que un 60%
de las grandes corporaciones de EEUU han incorporado
el BSC a sus proyectos de gerencia estratgica y, gracias
a sus excelentes resultados, su uso se est extendiendo a
muchas empresas y compaas europeas y asiticas.
Anteriormente, el enfoque de las empresas se limitaba a
su perspectiva financiera. Con la aparicin del BSC, los
procesos, la atencin al cliente y las variables de carcter ms intangible comienzan a considerarse aspectos
clave y no meros factores secundarios en la evaluacin de
36

una empresa, compaa u organizacin.

El BSC se desarrolla por la necesidad de las organizaciones de disponer de una herramienta o modelo de gestin estratgica que les permita tener una visin general,
conjunta e interrelacionada de la empresa.
Otro aspecto destacable del BSC es que no limita el control y la visin de la empresa a la perspectiva financiera, sino que la extiende tambin a otras perspectivas y
enfoques: punto de vista del cliente (perspectiva del cliente), circuitos de funcionamiento interno de la empresa
(perspectiva de procesos) y tambin al enfoque desde el
punto de vista del aprendizaje y la innovacin (perspectiva
de aprendizaje).
Cmo funciona el Balanced Scorecard?

El proceso de creacin de un BSC comienza con la determinacin de los siguientes parmetros:
Objetivos a alcanzar por la organizacin.
la empresa desde distintas perspectivas, huyendo de

enfoques demasiado lineales y rgidos, que impiden detectar las interrelaciones entre las necesidades y objetivos
de diferentes reas o departamentos.
Esta concepcin de la empresa como un todo integral y
relacionado, conduce a otra serie de ventajas:
Permite tener una visin y control de cmo el funcionamiento de cada rea y miembro de la empresa influye en el resto de la organizacin.
Establecer una vinculacin entre los objetivos de la
empresa y las acciones necesarias para lograrlos.
Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar
cmo influyen en otras reas de la empresa, lo que
permitir ejecutar correcciones adicionales si es necesario.
Implantar un modelo de gestin flexible e interactivo, acorde a los actuales requerimientos y exigencias
del mercado.
Incorporacin de perspectivas distintas a las financieras, como la perspectiva del cliente o la interna o de
procesos de negocio.
Disponer de una una imagen muy clara y grfica del
status de la organizacin en cada momento en cuanto
a metas, resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.
Indicadores o mediciones ms adecuados para poder
controlar el grado de alance de los objetivos.
Metas concretas en relacin a los resultados especficos
de dichas mediciones.
Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van
a implementar para lograr dichas acciones.
Una vez fijados todos estos factores, el siguiente paso es
colocar todas estas mediciones, metas y objetivos en un
panel o cuadro, utilizando para ellos un software especfico donde se monitorea el progreso de cada uno de ellos.
Los datos, que normalmente se obtienen de los sistemas
informticos de la empresa, se presentan de manera
esquemtica y muy grfica en un panel similar al que
utilizan los pilotos de aviones, por lo que tambin se le
conoce como Cuadro de Mando Integral.
Sus ventajas
La esencia del BSC es que posibilita una visin global de
Ayuda a tomar las decisiones ms acertadas en el momento oportuno para maximizar la rentabilidad y productividad de la empresa.
Facilita la comunicacin entre direccin, mandos intermedios y empleados para que todos tenga una idea
muy clara de los objetivos, especficos y generales, de
la empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.
El valor aadido ms importante del BSC es que permite
detectar, de manera objetiva y cuantitativa, la forma en
que cada accin llevado a cabo por la empresa influye en
otros circuitos, lo cual implica tomar a su vez otra serie de
medidas, entrando as en un provechoso ciclo de mejora
continua.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard-conoce-su-funcionamiento-y-ventajas/

37
Modelos de gestin de calidad

aplicados a la salud
En los ltimos tiempos, se viene observando un creciente
inters por la calidad en los servicios de salud a todos
los niveles y por los modelos de acreditacin. Entre la
administracin. los profesionales del mbito sanitario y
los pacientes se est produciendo un debate en relacin
a la gestin de la calidad, propiciado por unos usuarios
cada vez ms exigentes e informados.
Sin embargo, hay una cierta confusin en los trminos
y conceptos relacionados con la calidad aplicada a la
salud, existiendo visiones distintas y ciertos desacuerdos
entre los actores implicados sobre cmo enfocar, medir y
gestionar dicha calidad.
En este sentido, los modelos de gestin pueden ser de
gran ayuda como referencia y base metodolgica a
la hora de aplicar acciones de gestin de calidad en los
distintos centros de salud pblicos y privados: hospitales,
clnicas, centros de atencin primaria, etc.
Principales modelos de gestin y su integracin

en la salud
38

Podemos distinguir entre tres grandes tipos de modelos que pueden ser utilizados en la gestin sanitaria como
mecanismo de deteccin de problemas, uso de indicadores de evaluacin y definicin e implantacin de acciones
de mejora:
Modelo ISO.
Modelo JCAHO.
Modelo EFQM.
Modelo ISO
ISO son las siglas de International Organization for Standarization, un organismo internacional creado en 1947
por 25 pases para facilitar la organizacin y coordinacin
internacional de las normas, con el objetivo inicial de facilitar el intercambio comercial.
Poco a poco, las normas ISO se han ido extendiendo a
todo tipo de actividades como gua y referencia de gestin
de la calidad, basndose en 8 grandes principios:
Organizacin enfocada al cliente.
zaciones sanitarias norteamericanas.

Su filosofa y esquema de funcionamiento es similar a las
normas ISO, con la particularidad de que est enfocado
especficamente al mbito sanitario. El proceso de acreditacin de este modelo pretende servir de ayuda para
la mejora continua y el enriquecimiento profesional, y no
nicamente como un mecanismo de reconocimiento externo.
Tanto en Espaa como en diversos pases latinoamericanos, la acreditacin JCAHO la gestiona la Fundacin Avedis
Donabedian (FAD). Cabe destacar que desde el ao 2012
existe una sede en Bogot (Colombia) para Latinoamrica
de la FAD, cuyo objetivo de convertirse en un entidad de
referencia que aporte valor y ayude a potenciar, consolidar y desarrollar el sistema de salud y la mejora de la calidad que reciben los ciudadanos de toda Latinoamrica.
Modelo EFQM
EFQM son las siglas de una entidad fundada en 1988 por
14 grandes empresas europeas conocida como European
Foundation for Quality Management. Al contrario de los
modelos anteriores, el objetivo principal del EFQM no es
conseguir la certificacin externa, sino la excelencia empresarial. Este sistema no slo posibilita lograr los mximos objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que
tambin permite optimizar los recursos empresariales
para lograr la excelencia en la gestin.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque del proceso.
Enfoque del sistema hacia la gestin.
Mejora continua.
Toma de decisiones en base a datos objetivos.
Relacin beneficiosa con los proveedores.
En lo que se refiere a la aplicacin de las normas ISO en el
mbito de la salud, se est realizando un gran esfuerzo de
adaptacin a los servicios de salud, especialmente a nivel de terminologas. En general, la adopcin de este sistema suele resultar satisfactorio, especialmente en aquellos
servicios sanitarios ms automatizados y rutinarios.
Modelo JCAHO
Este modelo responde a las siglas Joint Comission on Accreditation of Health Care Organizations, organismo creado en 1951 en base a un acuerdo entre distintas organi-
La filosofa de este modelo es lograr la excelencia en la

gestin a travs de la autoevaluacin continua de una
serie de indicadores, por lo que no se utilizan normas ni
estndares. Se trata de un modelo ampliamente utilizado
en los sistemas sanitarios de la mayora de pases europeos, incluido Espaa, teniendo tambin un gran seguimiento y aceptacin en muchos pases latinoamericanos
como Mxico y Chile.
A modo de conclusin, cabe aadir que, aunque el nico modelo especfico para servicios de salud es el JCAHO,
los tres tienen un nivel de adaptacin y flexibilidad que
los convierte en vlidos para ser utilizados como herramienta de control, dinamizacin y ejecucin de planes
efectivos de mejora continua de la gestin sanitaria.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/24/modelos-de-gestion-de-calidad-aplicados-a-la-salud/

39
Claves para ejecutar un plan

de responsabilidad social
Con el objetivo de unificar criterios y dar coherencia al
marco terico de la responsabilidad social corporativa
(RSC), en junio del ao 2004, la Organizacin Internacional
de Estandarizacin, ms conocida como ISO, decidi elaborar un protocolo de RSC: la norma ISO 26000.
La responsabilidad social corporativa o empresarial
(RSC) es uno de los desafos ms importantes al que se
enfrentan hoy en da las empresas y organizaciones de
cualquier tamao o sector de actividad.
La creciente sensibilidad de los consumidores y la sociedad en general por el medio ambiente y el desarrollo
sostenible obligan a las compaas a tener en cuenta los
criterios de sostenibilidad en sus decisiones estratgicas.
Para ganarse el favor y la simpata de los clientes, mejorar
su imagen de marca y potenciar la satisfaccin y el orgullo
de pertenencia a la empresa de los propios empleados,
las organizaciones deben realizar una contribucin positiva para la sociedad, el entorno y el medio ambiente.
Las acciones de RSC son la respuesta perfecta al compromiso tico de las empresas en favor del desarrollo
sostenible, la reparticin justa de la riqueza y la conservacin medioambiental. Si adems son capaces de comunicar con eficacia sus acciones, su imagen de marca y empresarial gana muchos enteros.
El problema es que afrontar, definir, implantar y comuni-
40

car un plan de RSC no es una tarea fcil. Discernir entre

el mero cumplimiento de la normativa vigente en aspectos como la proteccin del medio ambiente y las acciones
voluntarias, que son las que realmente forman parte de
la RSC, no siempre es sencillo. Adems, tambin han de
definirse con exactitud las lneas a seguir e integrarlas
en una estrategia coherente y bien planificada.
Con el objetivo de unificar criterios y dar coherencia al
marco terico de la RSC, en junio del ao 2004, la Organizacin Internacional de Estandarizacin, ms conocida
como ISO, decidi elaborar un protocolo de RSC: la norma
ISO 26000 RS.
Cmo implantar la RSC en la organizacin?

Para abordar un plan de RSC es necesario abordar una
estrategia dividida en las siguientes fases:
A) Reflexionar sobre el alcance e impacto de un plan
de RSC
Antes de ponerse a disear una estrategia de RSC es importante abrir un debate dentro de la empresa donde se
reflexione, se aporten ideas y se recopile informacin sobre:
Cules son los problemas que preocupan actualmente
a la sociedad y qu puede aportar la empresa para su
solucin.
Buscar ejemplos novedosos e impactantes de acciones
Medios disponibles.
Indicadores de medicin que ayuden en el anlisis de
resultados.
D) Comunicacin de las acciones
Tan importante es llevar a cabo unos buenos planes de
responsabilidad social como comunicarlos eficazmente
tanto a nivel interno (los propios empleados) como externo (los clientes y la sociedad general). De esta forma
obtendremos beneficios como: mejorar la imagen de marca y de producto, potenciar la satisfaccin y el bienestar
de los empleados, conseguir la lealtad de los clientes reales, facilitar la consecucin de nuevos clientes y mejorar
las relaciones con clientes, proveedores y la sociedad en
general.
Existen diversos canales para lograr una comunicacin
eficaz:
de responsabilidad social puestas en prctica por otras

empresas y tomarlos como referencia.
Utilizar la Intranet, el correo electrnico corporativo o la

comunicacin personal para mantener debidamente
informados a los propios profesionales de la empresa de los avances en nuestra estrategia de RSC.
La etapa de reflexin anterior nos va a proporcionar la

base suficiente sobre la que definir una estrategia, en la
que adems deberemos tener en cuenta:
Publicitar las acciones de responsabilidad social a los

clientes, proveedores, y sociedad en general a travs de:
anuncios publicitarios, notas de prensa en los medios
de comunicacin, la pgina web y/o el blog corporativos,
folletos, carteles e incluso con informacin insertada en
las etiquetas o embalajes de los productos.
El punto inicial en el que se encuentra en la empresa.
Las diferentes dimensiones de la RSC
Los recursos disponibles, tanto econmicos como humanos y de infraestructuras, en este momento y en corto y medio plazo.
La RSC es un concepto muy amplio que incluye dimensiones de actuacin muy diversas: recursos humanos,
seguridad y salud en el trabajo, gestin del impacto ambiental, acciones solidarias a favor de grupos o colectivos
desfavorecidos, investigacin mdica o derechos humanos constituyen los ejemplos ms comunes, aunque la
lista no termina aqu.
B) Elaborar una estrategia
Identificar y dialogar con grupos de inters: clientes, accionistas, ONGs, etc.

Definir objetivos y priorizarlos.
Formular un plan con acciones concretas teniendo en
cuenta factores claves como: visin y poltica de la empresa, cdigos de conducta, misin, valores y objetivos
estratgicos.
C) Desarrollar los programas
Tomando como pilar bsico las estrategias definidas, se
deben definir una serie de programas de actuacin
donde se concreten:
La plataforma ISOTools facilita la automatizacin de la ISO 26000

ISOTools ofrece una eficaz solucin para la implementacin, mantenimiento y automatizacin de los Sistemas de
Gestin de la Responsabilidad Social basados en los principios de la norma ISO 26000.
Acciones a ejecutar.
VERSIN ONLINE
Fechas de realizacin.
http://www.isotools.org/2015/02/25/claves-para-ejecutar-un-plan-de-responsabilidad-social/
Responsables.

41
Para qu sirven y cmo se

implantan los indicadores
de calidad?
Los indicadores de calidad son una herramienta de medicin que permiten realizar un seguimiento de los procesos de mejora continua, comprobando si se estn
consiguiendo los objetivos fijados y, si se detectan desvos
significativos entre las expectativas y los resultados, realizar
las modificaciones oportunas.
Efectistas, es decir, centrados sobre el verdadero impacto de la calidad.
Los indicadores son un factor absolutamente clave en

la gestin de la calidad pues permiten evaluar la calidad
de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfaccin de los clientes y, en general, la buena marcha de
las organizaciones. Resultan tambin de gran ayuda para
tomar las decisiones empresariales ms acertadas.
Tipos de indicadores
Caractersticas de los indicadores

Lo ideal es utilizar un nmero de indicadores no muy alto
pero suficientemente representativo de las reas ms importantes o que requieren un mayor control o supervisin.
Por otro lado, deben tener las siguientes caractersticas:
Ser objetivos y realistas y capaces de actuar sobre las
dimensiones realmente significativas de los procesos.
Deben ser suficiente relevantes.
Aportar una visin veraz sobre mltiples aspectos empresariales, tanto de carcter cuantitativo sobre cuestiones relativas a la finanzas y contabilidad, como tambin sobre aspectos ms intangibles, como por ejemplo
la imagen que la empresa proyecta al exterior.
42

Deben poderse representar en forma de grficos de

fcil interpretacin.
Fciles de manejar y calcular.
En funcin del objeto de medicin podemos distinguir tres

tipos de indicadores:
Indicadores de calidad del proceso. Sirven para registrar el nivel de cumplimento de las acciones de mejora
implantadas.
Indicadores de calidad del servicio. Miden la calidad
final de los servicios ofrecidos a los clientes.
Indicadores de opinin. Reflejan el nivel de satisfaccin
del cliente con respecto al servicio recibido o el producto
adquirido.
Con el fin de conseguir un control global de las actividades,
un sistema de indicadores de calidad debera contemplar
los tres tipos de indicadores.
Cmo se implantan?
El proceso de implantacin de los indicadores comienza
con una adecuada seleccin de los mismos, priorizando aquellos que sirvan para medir las reas ms crticas
o influyentes en la satisfaccin o respuesta de los clientes.
Los indicadores
deben ser objetivos
y realistas y capaces
de actuar sobre
las dimensiones
realmente
significativas de
los procesos
Tambin deben cubrirse con indicadores especialmente las
reas que se sospeche que estn funcionado de forma
deficiente o por debajo de las expectativas u objetivos
marcados por la Direccin de la empresa.
En lo que respecta al nmero, deben utilizarse los necesarios para mantener una visin clara e inequvoca del
estado o situacin a controlar, sin pecar ni por defecto ni
por exceso.
Un vez seleccionados los indicadores, se les debe relacionar con objetivos concretos y disear un sistema de periodicidad, recogida, anotacin y anlisis de datos.
A continuacin, el responsable de equipo de los procesos
afectados debe ubicar dichos indicadores de la forma
ms idnea para poder realizar correctamente las mediciones e interpretar los datos de la forma fcil y rpida.
Se deben evitar implantar indicadores que puedan dar datos errneos o falsas alarmas, puesto que no haran otra
cosa que interferir el normal funcionamiento del proceso
de mejora continua.
Ejemplos de indicadores
Lgicamente, los indicadores varan mucho segn la actividad a controlar, pero a modo de ejemplo citaremos los
siguientes:
Nivel de cumplimiento de plazos para una determinada
tarea.
Nmero de reclamaciones de los clientes.

Tiempo de espera del cliente en ser atendido.
Grado de fidelizacin de los clientes: segundas compras
o repeticin de visitas.
Tiempo de solucin de averas o reparaciones.
Tiempo de espera del cliente para recibir atencin telefnica.
Los indicadores y el cuadro de mando integral

Los indicadores constituyen un elemento fundamental del
denominado cuadro de mando integral (CMI), un modelo
de gestin estratgica muy utilizado por las organizaciones porque permite tener una visin general, conjunta e
interrelacionada de los distintos objetivos de la organizacin y de las acciones para lograrlos.
Los indicadores son utilizados por el CMI para seguir y
monitorizar las acciones concretas puestas en marcha
con el fin de materializar una serie objetivos estratgicos
y operacionales, estando estos enfocados a solucionar los
problemas y necesidades detectados en la empresa.
VERSIN ONLINE
http://www.isotools.org/2015/02/26/para-que-sirven-y-como-se-implantan-los-indicadores-de-calidad/

43
Norma ISO 22000: Garanta

de seguridad alimentaria
La norma ISO 22000 es la norma internacional de sistemas de gestin de seguridad alimentaria que especifica
los requisitos que se deben cumplir en la totalidad de la
cadena de suministros de alimentos, para asegurar que
lleguen en perfecto estado al consumidor.
La ISO 22000 se crea con el objetivo bsico de garantizar la seguridad alimentaria. De forma paralela, se
mejora la proteccin del consumidor y se fortalece su
confianza. As mismo, se establecen requisitos y parmetros de gestin eficaces y se mejora el rendimiento
de los costos a largo plazo de la cadena alimentaria.
La obtencin por parte de una empresa de esta norma
demuestra pblicamente su compromiso por un tema
tan sensible para la sociedad y la opinin pblica como es
el de la seguridad alimentaria, colocando a la organizacin en situacin de ventaja a la hora de ser seleccionada
como proveedor.
Es una certificacin basada en una serie de buenas prcticas que se sitan en la vanguardia en cuanto a manipulacin de alimentos, sistemas de gestin integrados y
aumento de la comunicacin interactiva entra las partes
implicadas.
Entre los objetivos que se persiguen con esta norma podemos destacar: reforzar la seguridad alimentaria, fomentar la cooperacin entre las industrias agroalimentarias,
los gobiernos nacionales y organismos transnacionales,
asegurar la proteccin del consumidor y fortalecer su
44

confianza, establecer requisitos de referencia o elementos

claves para los sistemas de seguridad alimentara y
mejorar el rendimiento de los costos a lo largo de la cadena de suministro alimentara.
mbito de aplicacin de la ISO 22000

La norma ISO 22000 ha sido diseada para poder ser
implantada en cualquier organizacin siempre que
tenga algn tipo de relacin con la cadena alimentaria, con independencia de su tamao, sector y ubicacin
geogrfica
Al implicar a la totalidad de la cadena de suministros,
la ISO 22000 es susceptible de ser adoptada por organizaciones de agricultores y ganaderos, as como empresas
procesadoras, de envasado, transporte y punto de venta.
As mismo, se extiende a los proveedores de productos
no alimenticios y servicios, como la limpieza o fabricantes
de equipo.
Al igual que ocurre con otras normas de carcter y alcance internacional, todos los requisitos de la norma ISO
22000 son genricos para as ser aplicables a todas las
organizaciones que operan dentro de la cadena de suministro alimentario. De esta forma, todas las empresas
tienen la posibilidad de disear e implantar un sistema
de gestin de seguridad alimentara eficaz, independientemente de su mbito de actuacin y del tipo, tamao y
clase de producto.
La ISO 22000
facilita conseguir
ventaja
competitiva frente
a otras empresas
o proveedores.
Los beneficios de la obtencin de la ISO 22000
La obtencin la norma ISO 22000 implica una serie de
ventajas para las empresas que van ms all del prestigio que supone poder acreditar la superacin de una serie de requisitos en seguridad alimentaria, ya que permite
una gestin ms eficiente, identificar riesgos o proteger la
marca, entre otros muchos beneficios.
El conjunto de beneficios para las organizaciones de la
norma ISO 22000 en sus diferentes reas de influencia
sera:
Conseguir ventaja competitiva frente a otras empresas
o proveedores.
Al tratarse de una normativa internacional, posibilita la
armonizacin de las normas y legislaciones existentes
en cada pas.
Identificar riesgos.
Gestionar la empresa de manera ms eficiente y rentable.
Facilitar la implantacin de sistemas de mejora continua.
Establecer una gestin sistemtica de los requisitos previos.

Ahorrar costos y tiempos de produccin.
Eliminar o reducir al mximo la retirada de productos
por no cumplir las normas sanitarias o higinicas.
Minimizar el nmero de reclamaciones de los consumidores.
Integrar la gestin alimentaria con otras normas ISO de
sistemas de gestin, para cumplir con los parmetros
de calidad en aspectos medio ambientales o de seguridad y salud.
Dar respuesta a los requisitos demandadas por instituciones pblicas y privadas.
La norma ISO destaca por su enfoque prctico, y una doble orientacin. Por una parte, proteger y aumentar la
confianza de los consumidores en un derecho bsico y
fundamental, como es el de consumir siempre alimentos
en ptimo estado. Y la otra vertiente tiene que ver con la
mejora de procesos en las empresas, ganando en eficiencia, transparencia, competitividad y rentabilidad.
Prevenir fallos en la seguridad de los alimentos.

Facilitar el cumplimiento de la normativa legal.
VERSIN ONLINE
Fomentar la comunicacin y la colaboracin entre todas

las partes interesadas.
http://www.isotools.org/2015/02/27/norma-iso-22000-garantia-de-seguridad-alimentaria/

45
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www.isotools.org
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