Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Profesional de Administracin y Negocios Internacionales

PROFESOR:
Elar Roy Villar Aguirre
CURSO:
Reingeniera de Negocios
ALUMNO:
Julin Fernndez, Martha
Ricra Acua, Alessa
Roncal Campos, Sheila
Vsquez Medrano, Jordy
CICLO:
IX

2016

LA QUINTA DISCIPLINA
CAPTULO 1: Dadme una palanca y mover el mundo
ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema
compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas stas fuerzas
estn conectadas y unidas en un mismo sistema, slo con ste pensamiento se pueden
crear organizaciones inteligentes.
La gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las
personas adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los sentidos o guiados por
el ejemplo.
De la misma manera las personas en una organizacin estn dispuestas y alertas a
aprender o re-aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los nios
aprenden a travs de sus padres, sin embargo en una organizacin su gua es la visin
compartida creada por el creador de la empresa o la alta direccin. Para poder lograr ste
compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en
todos los niveles organizacionales.
Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difciles de implementar, pero
una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto
por hacerlo.
Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es importante guardar coherencia
con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse nicamente en sus
necesidades bsicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos parte de un
grupo, sus necesidades van ms all, una de ellas estn estudiadas y establecidas en la
pirmide de Maslow quien plantea 4 escalones

bsicos

para

alcanzar

la

autorrealizacin: necesidades bsicas, sociales, de autoestima y autorrealizacin. Si

unimos stos elementos y los encaminamos a la fusin de objetivos personales y
organizacionales, obtendremos como resultado muy probablemente un elemento integral
candidato a formar parte de una Organizacin Inteligente.

Disciplinas de la Organizacin Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de ste panorama
est en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de ste captulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones Inteligentes.
Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier
conjunto y principalmente ste tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo
est en uso que se le den a las disciplinas.

Pensamiento Sistemtico
El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est unido a
un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas
que tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas
aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben
visualizarse como un sistema completo y todos los problemas presentados son uno
mismo que corresponde a toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes
est ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho ms complejo, y que stas
decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.

Dominio Personal
ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es importante para
nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces que retrasan el esfuerzo para
alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese
momento o en periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms atento, si mi
familia me pusiera ms atencin. llevamos toda nuestra atencin a stos puntos que

perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal,

laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente son los
estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta nos
desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e imgenes
ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es
extrao sentirse observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es
buena o no, pues las personas criadas en un entorno social normal adquiere el mal
hbito de encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de las que tenga contacto
con ellos. Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse
stos estereotipos mentales y renovarse.

Construccin de una visin compartida

Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas para
seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no solo del lder
sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa, que an sin
la presencia de sta figura que sirve de gua, son capaces de seguir actuando bajo sta
visin compartido que crea un vnculo nico de conducta y altera su estilo de vida que
crea una identidad definida, con una aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y sumamente hbil para
combinar las aspiraciones personales y organizacionales. sta tcnica no es como un
recetario de cocina, es ms bien un conjunto de principios y prcticas dirigentes.

Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y
convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son
muy superiores a los resultados individuales.

En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en equipo

que cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en
el grupo, pues solo as lograrn descubrir percepciones antes inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y estilo
de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas.
Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solucin
en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la importancia
y esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma ms
rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera sabemos
que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de aprendizaje
continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y posteriormente las
pone en prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales,
que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.

La Quinta Disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco
disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin
compartida, tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros mismos
para sentirnos parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn
los resultados esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu aplica el
pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.

CAPTULO

2:

Su

Organizacin

Tiene

Problemas

De

Aprendizaje?
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a nivel
individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar
de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con sta
mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el
trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en
todas sus facultades.

Enemigo Externo
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero
no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el
mundo real

La Ilusin De Hacerse Cargo

Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier intuicin o
impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados sern
arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

La Fijacin En Los Hechos

Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se estn suscitando
en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

La Parbola De La Rana Hervida

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces
de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que stos
cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

CAPTULO 3: Prisioneros Del Sistema o Prisioneros de Nuestro

Propio Pensamiento?
Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con
problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza. En ste
juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica de cerveza.
La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno
de los jugadores en turno.
A continuacin analizaremos cada uno de los participantes de forma breve y concreta.

Minorista
No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales
mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la
venta de cerveza en su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y
montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista
sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas despus de
haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre los
enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista,
por tal razn aun la sigue vendiendo a sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas
en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que
tiene una reserva guardada en su almacn. En las siguiente semana se acaba la cerveza
junto con su inventario, lo ms conveniente es pedir un poco ms de cerveza.
El minorista est intrigado sobre el porqu del repentino crecimiento de la cerveza local,
platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que
gust en el mercado y por eso aument la demanda.
En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista est un poco
preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en
existencia, ni en el almacn, ha solicitado pedidos cada vez ms grande, pero recordemos
que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, as que no le queda otra ms
que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se vende rpido y se
acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los
pedidos estn retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho ms grades de lo que
inicialmente peda pas de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est molesto por que
piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera
llegado semanas atrs.
En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la semana
16 tiene todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes,
pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del cliente. Lo nico
que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse
de la cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya
no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs.por lo que toma una
razonable decisin de no pedir ms cerveza de los enamorados sin antes vender la
cerveza almacenada.

Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas
sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacn 12
gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningn
problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas
que piden a gritos los minoristas, no sabe qu hacer entra en pnico y usted tambin hace
pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente peda respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y
forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos
esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las
demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las grandes
ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera enviado las gruesas de
cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes,
pero nota una descendencia en los pedidos de las prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas estn
en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la demanda
por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos
de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los
enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir sta
demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas

de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que se preocupa un poco por

que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los
trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir
tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo ms.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de
0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos altos de
produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera
sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos
quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen llenas sus bodegas de
producto rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de
pnico que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se
salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.

La Estructura Influye Sobre La Conducta.

sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye
sobre la conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de un sistema
que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y tena un
stop para imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal grado que se
vera en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev un control de cuanta
cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus emociones que sobre demand y
moviliz al mayorista para que cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que cubriera
sus expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas.

La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con
el afn de cumplir los pedidos, moviliz y capacit nuevo personal con las expectativas de
incrementar su productividad y agilizar el proceso de produccin de cerveza y cumplir los
encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la conducta del
mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con pedidos a la fbrica, la
fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en
pnico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.

Estructura De Los Sistemas Humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema, estas conductas re ven
reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una organizacin estn
plantadas en las polticas.
Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la
planeacin.

El Punto De Apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma decisiones
inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta
de todos aquellos que tiene contacto con ste sistema o en su caso hace uso del mismo.

CAPTULO 4: Las Leyes de la Quinta Disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian
.Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms probable es que

atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud
positiva, atrae respuestas compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en
la empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo,
las acciones va a ser Pro-activas y fructferas.

Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y ser

persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarn
diferente medio para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una
problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en soluciones a
largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos
damos cuenta del mal que se le est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar
todo el problema, solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la
organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y como
causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por ste
fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da cuenta de que
las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo ms probable es que deduje
que los colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta.
Las consecuencias de los resultados se deben a que nos creamos una realidad ficticia
basada en supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el
sistema en cuestin. Los resultados sern mejores si se implementan cambios oportunos
en las reas de apalancamiento.

Un Buen Comienzo Es Ver La Estructura Completa En Lugar De Simples Hechos

La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemtica y

se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran
sus aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde
el punto de vista del rea a la que representan las soluciones seran abordadas con el
pensamiento sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues
ste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a
un mismo sistema.

CAPTULO 5: Un Cambio de Enfoque

El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no elementos
aislados, ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas, divididas en 2
ramas.

Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma

compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antdoto para ste tipo de acciones
es el pensamiento sistemtico tambin conocido como la quinta disciplina.
La base del pensamiento sistemtico es hacer una reestructuracin de nuestro
pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere
crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con
soluciones temporales a corto plazo.
Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del
sistema se conoce como complejidad dinmica.
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los
componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemtica. Esencia de la
quinta disciplina:

Visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

Ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones temporales
e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que interpretan la realidad

como lineal y no como cclica.
Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de acuerdo a nuestra
preparacin y percepcin de la realidad dependiendo a la preparacin individual de las
personas.

La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al flujo recproco

de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento
sistemtico estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados
ya que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.
La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas mediante la
estabilizacin y da orientacin hacia el objetivo.
Por otro lado se tiene la realimentacin reforzadora que detalla cmo los cambios
pequeos pueden mejorar o empeorar la situacin general de la empresa generando
grandes consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados,
es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, stas van a
impactar de manera positiva o negativa a la empresa.
sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y
se convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin principal es dejar satisfecho al
consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles
clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y as sucesivamente.
Tenemos 2 casos cclicos:
Crculo virtuoso
Crculo vicioso
El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que
obtienen el mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina
peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son
negativos.

Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo
de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su

departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir personal,
ste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo que les da bonos
extra.
El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se
desea.
Demoras: La clave es finalmente
Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es reducir
las demoras y controlar los inventarios.
Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes:
o
o
o

Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras

Cuando se un aplica cambio muy intenso o drstico, los resultados que se

obtienen son contrarios a los esperados.

CAPTULO

6:

Configuraciones

Naturales:

Patrones

Que

Controlan Acontecimientos
La manera ms viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su
comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario ser inexistente y las
aportaciones no harn grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deber comprender el
comportamiento de la misma, y observar a la organizacin como u conjunto de rea
funcionales integrales.
Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesora ya sea
interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo ms probable es que
resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el
problema de manera conjunta los resultados sern a largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en prctica stos consejos la empresa debe contar con una mentalidad
abierta, lista para romper paradigmas.
Uno de los factores para que estas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al
estrs y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.
sta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un
ascenso en la compaa y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es
contrario al esperado.
Para apoyar stos resultados, proponen crculos de calidad donde el objetivo es mantener
una comunicacin abierta y dar soluciones compartidas ptimas mediante la divisin de
responsabilidades del problema.
Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar
los arquetipos del pensamiento sistemtico.
El primer paso es identificar el proceso compensador, para identificarlo sera conveniente
preguntarnos que est mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo
paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cul es la accin decreciente y que
factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de Desplazamiento De La Carga

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones
inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones
sintomticas que son aquellas que alivian temporalmente los sntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva ms amplia de
conocimiento, denominado: pensamiento sistemtico.

CAPTULO 7: El Principio de la Palanca

El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los cambios,
modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la
organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivo o impactante, deben tomarse con medidas
preventivas, y si es posible recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su
caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.
En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que
deciden construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que
idearon un plan de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue
que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los
directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado.,
y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que
su nicho de mercado estaba cubierto.

CAPTULO 8: El Arte De Ver Los rboles Sin Dejar De Ver El

Bosque

ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado
temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve
con una respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raz del problema y ste crculo
prevalecer hasta que sea demasiado tarde.
Nos presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se manifiesta
esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, polticas innovadoras en el
rea de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del xito ser duradero.

CAPTULO 9: Dominio Personal

El Espritu De La Organizacin Inteligente
Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de personas que a su vez siguen
aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no estn creadas para satisfacer ms all de las
necesidades bsicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la
autoestima y autorrealizacin.
sta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la
cultura del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y Destreza
Todos los das tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin
embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son
creativas.
sta seccin hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar
decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a
los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.
La relacin entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo
que se le conoce como tensin creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo
comparando con lo que tenamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La
clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje,
pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que tambin es un medio
para alcanzar aquello que queremos..
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones ms
acertadas y minimizamos riesgos.
sta seccin manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo,
lo que se busca es llegar a que la sabidura es total y el universo es infinito, por lo que
nunca dejaremos de aprender.
La Disciplina Del Dominio Personal
A continuacin, analizaremos los principios del dominio personal:
Visn Personal
Generalmente ste tipo de concepto, la mayora de las personas tienen metas muy vagas
o de ndole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a
corto plazo y les cuesta ver ms all.
La esencia de la visin personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos,
sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos,
para conocer nuestros lmites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras
que nos limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener La Tensin Creativa

Son todos los obstculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja
a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que
s se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por
nuestro sueo y alcanzar.

La visin y el propsito son diferentes ya que el propsito es un camino a seguir que

establece una direccin anticipada y la visin es nuestro destino encaminado a conquistar
nuestro futuro deseado.

Conflicto Estructural: El Poder De La Impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro
crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas
y en ocasiones recesivas.
Fritz identific 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visin.
2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la motivacin.
La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulacin de
nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio Personal y La Quinta Disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemtico, pueden tener un
mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus caractersticas.

CAPTULO 10: Modelos Mentales

Por Qu Fracasan Las Mejores Ideas
Las ideas fracasan porque, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo se quedar
como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a sistmico.

Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean
nuevos programas o sistemas para renovar sus productos o servicios, ya que
mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo
nuevo, prefieren hacer pequeas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo
del tiempo.
La Nueva Perspectiva De Los Negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems empresas
en tus mismos ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicacin de
modelos mentales compartidos. Estudios e identificacin de supuestos

para desarrollar

un futuro menos problemtico.

Las Enfermedades Bsicas De La Jerarqua

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mrito. Este punto detalla como los
problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mrito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de
guiar a la organizacin
La

planificacin

del

aprendizaje y los directorios interno: administrando los modelos

mentales de una organizacin

A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la
administracin en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven ms
perfeccionistas en los cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

Especifica que un lder se relaciona con la mejora continua en sus modelos

mentales.
Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones
autnomas y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que

los modelos mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemtico.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el mbito o las
circunstancias.

El papel de la acta direccin no es tomar decisiones meditas en la

organizacin es dirigir la organizacin como un sistema integral para alcanzar un

fin.
Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan
como equipo que cuando se trabaja de manera individual.

Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el
medio donde se desenvuelven.

CAPTULO 11: Visin Compartida

La visin compartida no es una idea que se impone en toda la organizacin es una fuerza
implcita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unin consiente. Esto se
debe a que existe compromiso con la visn al grado de moldear pensamientos y actitudes
individuales para alcanzar las metas colectivas.
Se vuelve como si la visin fuera palpable pues toda la organizacin la visualiza como si
ya existiera, esto crea un vnculo con todo el sistema.

Por Qu Importan Las Visiones Compartidas

Las visiones generan un inters y creatividad por parte de los colaboradores y la
organizacin en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre
son desarrolladas de manera positiva, pues si la visin se vuelve defensiva, es decir,
incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla inters y creatividad de parte de los
miembros de la empresa.
No importa en s lo que una visin quiere alcanzar, importa la proyeccin que sta pudiera
alcanzar.

Disciplina De Construir Una Visin Compartida

Generalmente las visones compartidas tienen sus inicios en las visiones individuales.
Los

cimientos

de

una

visin

compartida

est

en

los

valores,

intereses

aspiraciones del individuo.

La clave de alcanzar el xito en ste tipo de visiones es fisionar la visin individual del
trabajador y la visin organizacional, si la empresa logra desarrollar la visin del individuo,
el corresponder de manear positiva y enlazar con coraje, para alcanzar su visin
individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visin organizacional.

De Las Visiones Compartidas A Las Visiones Personales

Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos, pasa de ser la visin de
la empresa a nuestra visin, el primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visin no cobrara vida dentro de la organizacin.
No debe verse sta herramienta no debe ser contemplada para dar solucin a un
problema, sino como el camino a si un futuro prspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la
estructura organizacional.
Actitudes posibles ante una visin:

Compromiso inters particular del sistema

Alistamiento aprovechar el entusiasmo de las personas
Acatamiento Genuino sinergia laboral
Acatamiento Formal visualizar los beneficios de la visin y se hace lo que se

espera y nada ms.

Acatamiento a regaadientes el trabajador no ve los beneficios d ela visin, solo

hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.

Desobediencia no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de
ellos.

Apata no se manifiesta inters por la visin.

CAPTULO 12: Aprendizaje en Equipo

La Disciplina Del Aprendizaje En Equipo
No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisin ante una
problemtica, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultados
vamos a tener una gran enseanza.
La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificacin de ideas y
florecimiento de ideas, detectar la ms viable y ponerla en prctica.
La base de todo buen desempeo est en el dilogo y la claridad del mensaje

CAPTULO 13: Apertura

Cmo Superar El Politiqueo Interno Que Hay En Las Organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayora son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.

Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o moldear
nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se refleciona para evolucionar,
innovar o mejorar da con da

Apertura y Complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.

CAPTULO 14: Localismo

ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales:

Liberar el compromiso
Dar libertad de actuar
Poner a prueba ideas propias
Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad

ms alto en comparacin si la idea es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les est presionando bajo un supervisin directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeo del
mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si
cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y reaprender a hacer las cosas. Si llevamos stos cuestionamientos a los colaboradores, se
dar de manera natural la autoevaluacin y el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios
actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o
malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades
que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece

que, aucno un

trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le

perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido con su
trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el

resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tom no es el correcto.

Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedro y estn
siendo controlados los resultados por ellos mismos.

CAPTULO 15: El Tiempo de un Mnager

Este captulo nos habla de que cada vez ms se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y cmo vamos, pues con
la rutina diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de direccin.
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
trabajadores.

CAPTULO 16: Finalizando La Guerra Entre El Trabajo Y La

Familia
Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o tiene problemas familiares
que le atormentan, no rinde igual a la organizacin comparada con una persona que sabe
que cuenta con el respaldo por parte de la organizacin y que los valores que pregonan
son compatibles a los que dicta el individuo.

La Estructura Del Desequilibrio Familia/ Trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin, es por eso que
empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vnculo con la familia y
por tal razn constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y
cercana con las familias.

CAPTULO 17: Micro mundos: La Tecnologa De La Organizacin

Inteligente
Cmo Podemos Redescubrir Al Nio Curioso Que Llevamos Adentro?
Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de cualquier departamento,
pues utilizan la simulacin para anticipar las posibles variables de los factores o
elementos que intervienen en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era
capturar el mayor nmero de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba
contar con un nmero considerable de vendedores, debido a que los pedidos se
incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar ms personal. El resultado
fu una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de experiencia,
la carga se desplaz hacia la reduccin de la productividad.

Micromundo 2: Oportunidades Estratgicas Ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.

Micromundo 3: Descubrimiento De Potenciales Desaprovechados.

Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y observar
acciones futuros a travs de la simulacin y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del
sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no
se pueden hacer en la vida real.

CAPTULO 18: La Nueva Funcin del Lder

La organizacin inteligente requiere nuevos lderes, recordemos que las empresas
inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean autos
dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opcin y actuar, entonces Cul es la
funcin del lder?
La funcin del lder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organizacin
y disear organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la funcin de un lder era dirigir un organismo y dar direccin a los
departamentos, ahora sabemos que ste papel puede ser desempeado por un director o
gerente general, por lo anterior podemos determinar que el lder tiene tiempo para
disear el futuro de la organizacin y como pilares de la organizacin incentivar el
pensamiento sistemtico.

CAPTULO 19: Una Sexta Disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas
como: pensamiento sistmico,

pero no se descarta que en un futuro se desarrollen

nuevas tcnicas o modelos organizacionales, quiz en alguna parte del mundo alguien
est ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento
an no visualizamos.

CAPITULO 20: Reescribiendo el Cdigo

ste

captulo

decreta

la

importancia

de

no

solo

conocer

de

qu

trata

el

pensamiento sistemticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde
abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas,

es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un
mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la
diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la
forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

CAPTULO 21: La Totalidad Indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiramos ya no
funcionara el mundo tal y como lo conocemos.
No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la
mentalidad a un mundo tradicionalista y montono. El pensamiento sistemtico ha venido
a revolucionar y moverlos de su rea de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar
cual su funcin principal en la empresa.