INSTITUTO TECOLOGICO DE NOGALES

Estudio del trabajo ll.

Realizado por: Yolanda Estefana Enrquez Rosas.
Maestro: Luis Alejandro del Corro Garca Rojas.
Ingeniera Industrial.
# de Control: 12340630

5. ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS.

Definicin e importancia:
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita
cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso de
investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto,
as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para
poder desempear dichas tareas.

Objetivo del anlisis de puestos:

Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo
operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados
asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales.

5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA

DESCRIPCIN DEL PUESTO Y LA VALUACIN DEL MISMO.
Anlisis de puestos.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin depuestos.
El anlisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos
humanos como son:
- Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano
de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de
personal.
- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la seleccin de personal.
- Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de
capacitacin; como base para la capacitacin de personal.
- Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las
franjas salriales, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los
salarios en el mercado; como base para la administracin de salario.
- Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y
verificar el mrito funcional.

Los mtodos utilizados en el anlisis de cargos son:

MTODO DE OBSERVACIN DIRECTA.
El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del
ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de
cargos anota los puntos clave de su observacin en la hoja de anlisis de puestos.
Es lo ms recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades
manuales, o que sean de carcter simple y repetitivo.

MTODO DE CUESTIONARIO.
El elaborar un cuestionario es ms rpido y econmico para que se pueda
distribuir a todos los ocupantes de los cargos. El cuestionario debe ser preparado
de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer
la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios,
las distorsiones, los saltos o las posibles ambigedades de las pregunta.

MTODO DE ENTREVISTA.
Si est bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los
aspectos del cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas que comprende el
cargo, y del porqu y el cundo. Puede hacerse con relacin a las habilidades
requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la informacin obtenida por
medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en
los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para
asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos.

MTODOS MIXTOS.
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones
eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis, como son:
* Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el
ocupante llena el cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el
cuestionario se toma como referencia.
* Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
* Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.
* Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
* Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
* Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante.

ETAPAS EN EL ANLISIS DE CARGOS.

ETAPA DE PLANEACIN.
La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos:
a. Determinacin de los cargos que habrn de analizarse.
b. Elaboracin del organigrama de cargos.
c. Elaboracin del cronograma de trabajo.
d. Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse.
e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis,
sobre la base de los criterios:

ETAPA DE PREPARACIN.
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
b. Preparacin del material de trabajo.
c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo
el personal incluido en el programa de anlisis de cargos.
d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar
una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados
por los ocupantes de los cargos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.

ETAPA DE EJECUCIN.
Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en
anlisis:
a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos deanlisis de
cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato).
b. Seleccin de los datos obtenidos.
c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
d. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o rectifique.
e. Redaccin definitiva del anlisis del cargo.
f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin
(ante el comit de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de
su oficializacin en la empresa).

DISEO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.

El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las
relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Disear un cargo implica.

a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear.
b) Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas.
c) Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad).
d) Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).

MODELOS DE DISEO DE CARGOS.

Determinacin de la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y
utilizacin de incentivos salriales para preservar la adhesin del empleado a los
mtodos de trabajo establecidos. Esta mejor manera se estableca mediante
estudios de tiempos y movimientos y del mtodo de trabajo. Se estableca una
separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se
proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el
cargo, segn el modelo clsico, estaba restringido a las habilidades especficas
necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que
cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del
trabajador.

MODELO DE RELACIONES HUMANOS.

El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las
condiciones en las que se desempea, que en el contenido del cargo o en su
ejecucin. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo
que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. El modelo
humanista permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio
de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.

MODELO DE RECURSOS HUMANOS.

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin
de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su
departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus
necesidades individuales. De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo
debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de
equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante.
b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar
su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a
seguir.
c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte
un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando
est trabajando, la cual le indica cmo est desempeando su tarea.

ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIN DEL CARGO.

El enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos
y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral
(adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de
responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado).
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de
operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor
nmero de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye
en la planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, as como en la ejecucin
de su trabajo, su cargo se ampli verticalmente.
La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de
ampliacin del cargo horizontal o vertical, individual o grupal dan como resultado
un mejoramiento en el desempeo o, como mnimo, una menor insatisfaccin en
el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las
condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la
productividad y una reduccin en las tasas de rotacin (turno ver) y de ausentismo
en la organizacin.

VALUACIN DE PUESTOS.
La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo
dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada
cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En sentido estricto, la
valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los
dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una
base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios
dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad.
La importancia de la valuacin de puestos, se localiza principalmente en lo
siguiente:
- Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.
- Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
- Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa.
- Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica
de relaciones con los empleados.

LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS.

No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin
de puestos. Ningn criterio, por bien informado que est es exacto en el sentido
cientfico. Si se adopta esta postura, le impide a la administracin la oportunidad
de explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del
sindicato y a los empleados.
Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido
en trminos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual
atractivo para los trabajadores.

FORMACIN
VALUACIN.

FUNCIONAMIENTO

DE

LOS

COMITES

DE

La evaluacin de cargos es una recomendacin del organismo de staff, que

deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la
organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin por lo general se utiliza la
comisin de evaluacin, compuesta por el responsable de la administracin de
salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo,
gerentes y jefes a quienes corresponda.

La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:

Objetivo tcnico: La comisin est organizada con los elementos de las diversas
reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados,
con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas
las reas de la organizacin.
Objetivo poltico: Al tener la participacin de elementos venidos de todas la reas
de la organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones de aceptarn
sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisin de
evaluacin de cargos generalmente est compuesta por:
Miembros permanentes o estables: Son los miembros que debern participar de
todas las evaluaciones de la organizacin.
Miembros provisionales: Son los miembros que debern opinar exclusivamente
en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin, teniendo, por
tanto, actuacin parcial.

MTODOS DE EVALUACIN.
MTODO DE ESCALONAMIENTO.
Tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a
cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con
relacin a algn criterio de comparacin. Cada cargo se compara con los dems
en funcin del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de
aplicar el escalonamiento:

Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del

escalonamiento.
- Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, la
complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).El
criterio escogido, se definen los dos puntos extremos del escalonamiento:
-El lmite superior, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por
ejemplo: el cargo ms importante o ms complejo).
-El lmite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por
ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo). Se comparan los
dems cargos entre si (cargo a cargo), en funcin del criterio escalonndolos en
un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.

MEDIANTE LA DEFINICIN PREVIA DE LOS CARGOS DE

REFERENCIA.
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos.
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas,
ms conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy
complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no
complejo).Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual
se agrupan los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.
d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los
cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa
comparacin.
Ventajas y desventajas:
Costo mnimo entiempo, energa y recursos.
Proporciona una base aceptable para la discusin y negociacin.
Fcil de que lo comprendan los empleados.
Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad.
Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos.
Tiende a ser superficial.
No toma en cuenta los componentes y requisitos del cargo (mtodo no
analtico)
No da ninguna indicacin del grado de referencia entre los cargos (mtodo
no cuantitativo)
Bajo grado de precisin.

MTODO DE GRADOS.

PREDETERMINADOS.
Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son
conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una
jerarqua o escala predeterminada.
Ventajas y desventajas.
Permite que se integren nuevos cargos.
Rapidez y simplicidad administrativa.
Reduce la subjetividad.
Inflexible y poco sensible a los cambios.
Es un mtodo no analtico y no cuantitativo.

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES.

Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de

comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn
escalonar los cargos que se evalen. La idea bsica de este mtodo es identificar
pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.
- Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto
mejor sea la definicin, mejor ser la precisin del mtodo.
- Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
dems cargos.
- Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se
evala mediante el escalonamiento de los factores de valuacin.
- Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben
posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo
cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de
salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
trminos absolutos para cada factor.
- Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores
con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores.
- Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta
matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa
de cargos.
A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por
medio de la comparacin de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en
porcentaje), para tener la evaluacin global del cargo.

MTODO DEEVALUACIN POR PUNTOS.

Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo

exige las siguientes etapas:
1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los mismos factores de
especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Ms que de
factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores que son:
-Requisitos intelectuales: Instruccin bsica, experiencia previa, iniciativa e
ingenio.
-Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico necesario, concentracin mental o visual.
-Responsabilidad: Supervisin de personal, material o equipo, mtodos o
procesos, informaciones confidenciales.
- Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo, riesgos.
2.- Ponderacin de los factores de evaluacin.- La ponderacin es lo que se da a
cada uno de los factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones
entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor
entra en la evaluacin de cargos.
3.- Montaje de escala de puntos.- Es la atribucin de valores numricos (puntos) a
losdiversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor
(grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los
valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y
constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos.- Ahora se procede a definir el
significado de cada uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje
del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de
comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos.
5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin.- Se toma cada
factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el
nmero de puntos de cada cargo en cada factor.

6.- Trazado de la curva salarial.- Ahora la tarea consiste en convertir los valores de
puntos en valores monetarios.
7.- Definicin de franjas salariales.- Una vez dibujada la lnea de tendencia de los
salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada
valor en puntos corresponde un nico valor en salarios. Como la administracin de
salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios tomados
individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja
salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la
lnea.

5.2 El ESTUDIO DE TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.

Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador,
en dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los periodos
computables como de descanso.

Estructura del salario.

1. El Salario base
2. Los complementos
3. Gratificaciones extraordinarias
1. El Salario base.
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de
ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para
percibir los complementos.
Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario
pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).
2. Los complementos.
Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa. Los complementos se puede distinguir entre:
a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como
antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.
b) Complementos de puesto de trabajo.
Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del
puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos,
etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo
realizado. As los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.

Complementos segn los resultados de la empresa.

Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter
consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la
modificacin efectuada.
Ejemplo:
Si sobreviene un cambio de puesto de trabajo, a otro en el que no concurren las
caractersticas base de los complementos, el trabajador dejar de tener derecho a
los mismos
3. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al
ao, las pagas extras.
A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de
pagos extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.
ARTCULOS SOBRE LOS ASALARIADOS Y GARANTAS SALARIALES.
Artculo. Del salario.
Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.
Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.
Artculo 29. Liquidacin y pago.
Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin. Artculo 31. Gratificaciones
extraordinarias.
o Artculo 32. Garantas del salario.
o Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial.
o
o
o
o
o

La Liquidacin y Pago del Salario.

La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la
fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de
tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no
podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a
percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo
ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un
recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar
al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por
convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los
representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con

la debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as

como las deducciones que legalmente procedan.
El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo
adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social,
podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra
modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al
comit de empresa o delegados de personal.
PAGOS SALARIALES.
PUNTOS CLAVE:
1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estndares probados.
2. Garantizar tasas de horas bsicas.
3. Proporcionar incentivos individuales.
4. Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de produccin.
5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS.

INCENTIVOS.
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es
til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin
alicientes, recompensas o estmulos.
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
Programas de pagos de incentivos
Administracin de objetivos.

Enriquecimiento

del

puesto

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin

incluyen:
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el
salario de un empleado como premio por una actuacin superior.
Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin
superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado
recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin
por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza,
pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin
de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro
del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a
sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento del puesto. Es un enfoque para el rediseo de puestos para

incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin
intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto
de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin,
competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto
mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una
unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en
el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo,
permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de
retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su
conducta en el trabajo.
La Motivacin. Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se
lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje.
A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no
obtendr progreso en el aprendizaje.
Complejidad de la motivacin. Uno de los principales errores de la industria ha
sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene
muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno
de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con
respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia
previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias
anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior
de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

TIPOS DE INCENTIVOS.
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no
obstante sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un
fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial.
El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un
medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de
dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado
a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en
reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales
y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de
la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporcin a sus tarifas de pago por hora.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales
y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

TIPOS DE PLANES CON INCENTIVOS.

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el
salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con
incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se
quiere obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural
inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha.
Pero en la industria moderna, con la mecanizacin y divisin del trabajo, la gran
mayora de los trabajadores no realizan ms operaciones, y a veces una sola, de
un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no
puedes tener el menor inters en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y
obtener as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es
decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo hacerlo ms
de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.

VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS.

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos,
beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen
con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos ms
baratos.
Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.
Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:
a) Deben ser justos
- Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores, pero
sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su
capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un
trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su
jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser

econmico.
c) Deben ser eficientes:
-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
- Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de
comenzar los trabajos.
- Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a
ellos de ser posible de un da para otro.
- Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como
estmulo del trabajo.

LOS SISTEMAS DE SALARIOS CON

EMPLEADOS SON LOS SIGUIENTES:

INCENTIVOS

I. Salarios relacionados con la cantidad de produccin.

1.- Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza (a destajo).
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.
2. Salarios proporcionalmente menores que la produccin.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la produccin.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema d porcentaje variable (sistema 140 -150).

MS

II. Salarios relacionados con otras caractersticas de la produccin.

1. Salarios que varan con la calidad del trabajo.
2. Salarios que varan con la desviacin de ndices de eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima nica para toda la empresa: el salario proporcional.

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE.

Una curva de aprendizaje describe el grado de xito obtenido durante el
aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal
representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el nmero de xitos alcanzados
en ese tiempo.

A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las fases
posteriores disminuyen los errores, pero tambin las materias nuevas aprendidas,
hasta llegar a una llanura.
Tambin es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de
tal manera que el aprendiz slo crea aprender u olvidar algo (Experimento
nodeterminstico).
En la economa se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de
productividad o mejoras en la Calidad tras cambios en el proceso de produccin
(nuevos operarios, nuevas mquinas, nuevos mtodos).

DEFINICIN Y MTODO DE CLCULO.

Curva de aprendizaje en su sentido acadmico: una curva empinada seala: "en

poco tiempo se aprende mucho".
Mientras ms empinada sea la curva, mayor es la eficiencia del aprendizaje. La
inclinacin de la curva depende de varios factores que se contrapesan:
Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento.
Mtodo de enseanza, didctica, y mtodo de aprendizaje- Contexto del
aprendizaje (armona entre el mtodo, el lugar de enseanza y la
personalidad del maestro, etc.)
Contexto temtico y sucesin didctica.
Varios factores psicolgicos influyen sobre la curva de aprendizaje:

Disfuncin del aprendizaje por el apabullante efecto del maestro (el maestro
aparece como inalcanzablemente inteligente ya que trata slo problemas para los
cuales el tiene una solucin).

Profeca autocumplida si se declara ante el maestro que se trata de un aprendiz

muy inteligente (o dbil), esto har variar el aprendizaje, de igual manera si al
aprendiz se le anuncia una tarea muy fcil (o muy difcil) o si el tema no
corresponde al rol social del aprendiz. Por ejemplo, muchachos aprendern ms
lentamente a cocinar que las muchachas.
A menudo se utiliza la curva de aprendizaje sencillamente para describir la
dificultad de una tarea de aprendizaje, por ejemplo cuando se dice:

"La tarea de aprendizaje de la lengua inglesa es empinada al comienzo y a

continuacin cada vez ms plana". Con esto se quiere decir que al comienzo se
hacen grandes progresos, pero despus de un tiempo adquirir conocimientos
nuevos es ms difcil.

"La curva de aprendizaje de un programa adicional comprado al mismo

productor de software de siempre es ms empinada que cuando el programa es
comprado a un productor desconocido para la compaa". Con ello se quiere decir
que el productor desconocido tendr maneras diferentes de realizar la misma
tarea.
Adems se puede ver en una curva de aprendizaje el tiempo en que an existen
temas ignorados.
La curva de aprendizaje es una curva de tipo logartmico y, aunque hay varias
frmulas de clculo, la ms comn responde a la forma siguiente:

Dnde:
K= nmero de horas para producir la primera unidad.
Yx= nmero de horas para producir la x-sima unidad.
x= nmero de la unidad.
b=porcentaje de aprendizaje.
O lo que es lo mismo, el valor del cada punto de la curva es igual al nmero de la
ejecucin elevado al exponente que resulta de la divisin del logartmo decimal de
la pendiente de la curva expresado en tanto x 1 entre el logaritmo decimal de 2.

Historia.
Histricamente el concepto de curva de aprendizaje proviene de Hermann
Ebbinghaus, quien en 1885 utiliz por vez primera ese trmino en su monografa
"ber das Gedchtnis" (Sobre el olvido).
En la psicologa se le utiliza tambin sin una definicin estricta de las coordenadas
x e y de tal manera que la cuestin de la escarpadura de la curva se aprecia en el
caso especial considerado. La primera definicin para el uso en la gestin
empresarial fue hecha por Theodore Paul Wright en 1936.

Definiciones alternativas.
Curva de aprendizaje en el uso coloquial a veces usado: una curva empinada
seala: "el tema es difcil de aprender".
Junto a la definicin acadmica existe en el lenguaje uso coloquial un uso
diametralmente diferente del trmino. Especialmente en el mercadeo de software y
en la rama de herramientas se dice que una curva de aprendizaje es empinada
cuando el aprendizaje del uso de una nueva herramienta o programa es difcil y
largo. Visto as, una curva de aprendizaje plana significa un aprendizaje fcil y
eficiente. En tal diagrama estaran representados en el eje horizontal la
acumulacin de lo aprendido y en el eje vertical la acumulacin del tiempo
gastado. La pendiente de la curva es en ese caso la razn de tiempo a avance
(tiempo/avance) y es como lo define Wright.
La diferencia entre ambas consiste en que la definicin acadmica representa al
aprendizaje como el xito obtenido y la definicin coloquial lo representa por el
esfuerzo invertido.