ndice

1.Introduccin
2.Antecedentes
3.Concepto
4.Importancia
5.Principios
6.La funcin de la direccin
7.Motivacin
8.Liderazgo
9.Orientacin
10. Conclusin
11. Bibliografa

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1.-Introduccin
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En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse

para

enfrentar

retos

y proyectos que

en

consecuencia

tratan

de

mejorar

dndole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se

hace a travs de individuos o grupos de personas que se planifican para estos fines uno
de los ejemplos que daremos a continuacin es el de los pases desarrollados en la que
algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del
progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos esto se debe a que estn
mejor planificados y organizados. Es por ello que es de grata importancia la
administracin ya que es un proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el
que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con
eficiencia metas seleccionadas.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente
su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae
la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin
individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de
la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.

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Direccin
2.-Antecedentes
Uno de los primeros modelos de comportamiento: teora X y teora Y de McGregor
Un punto de vista sobre la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas
McGregor en su teora X y teora Y. Administrar, sugiere McGregor, debe empezar con
la pregunta bsica sobre cmo se ven los gerentes a s mismos respecto de los dems.
Este punto de vista requiere reflexionar acerca de la percepcin de la naturaleza
humana. Las teoras X y Y son dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las
personas, y McGregor eligi estos trminos porque deseaba una terminologa neutral,
sin connotacin de buenas o malas.

Supuestos de la teora X
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, segn McGregor, se
incluyen en la teora X como sigue:
Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo
evitarn si pueden.
Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habr que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las personas para que
realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad,
tienen relativamente poca ambicin y quieren seguridad ante todo.

Supuestos de la teora Y
Y los supuestos de McGregor en su teora Y son los siguientes:
El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o
descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos medios para generar
el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se autodirigirn y auto
controlarn de acuerdo con los objetivos con los que estn comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamao de las
recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no slo a
aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto de imaginacin,
inventiva y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se distribuye de
manera amplia en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio slo utiliza
parcialmente sus potencialidades intelectuales.
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Es obvio que estas series de supuestos son en lo fundamental distintas: la teora X es

pesimista, esttica y rgida; el control es primordialmente externo: impuesto al
subordinado por el superior. En contraste, la teora Y es optimista, dinmica y flexible,
centrada en la autodireccin e integracin de las necesidades individuales con las
demandas organizacionales. Es casi seguro que cada serie afectar la forma en que los
administradores realizan sus funciones y actividades gerenciales.

Aclaracin de las teoras

Por lo visto McGregor estaba preocupado de que ambas teoras pudieran
malinterpretarse, y los siguientes puntos aclaran algunas reas de malentendidos y
mantienen los supuestos en la perspectiva apropiada:
1. Los supuestos de las teoras X y Y son slo eso: supuestos; no son prescripciones ni
sugerencias para estrategias gerenciales, sino que deben ser probadas frente a la
realidad, ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en investigaciones.
2. Las teoras X y Y no implican una direccin dura o suave, el enfoque duro puede
ocasionar resistencia y antagonismo, el suave, una direccin de laissez-faire (dejar
hacer) y no es congruente con la teora Y. El gerente eficaz reconoce la dignidad, las
capacidades y las limitaciones de las personas y ajusta su comportamiento a las
exigencias de la situacin.
3. Las teoras X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y en
extremos opuestos, no son cuestin de grado, sino puntos de vista completamente
diferentes de las personas.
4. El anlisis de la teora Y no es un ejemplo de direccin por consenso ni un argumento
en contra del empleo de la autoridad, en dicha teora la autoridad se considera slo una
de las muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo.
5. La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques
directivos, en ocasiones autoridad y estructura rgidas pueden ser efectivas para ciertas
tareas, como lo est. Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow estableci la
investigacin de John J. Morse y Jay W. Lorsch,4 quienes sugieren que los diferentes
enfoques son efectivos en situaciones distintas, por lo que la empresa productiva es
aquella que ajusta los requisitos de sus actividades a las personas y la situacin
particular.

3.-Concepto
Ejecucin es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los objetivos
de la empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que los
miembros quieren lograr esos objetivos.

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La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la

gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin son la tarea de la direccin.
Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin,
la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado,
surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la
funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de
los objetivos.

4.-Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar.
De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
La direccin es trascendental por los siguientes motivos:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.
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Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos

de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin

funcione.

5.-Principios
Para conocer esto, se debe tomar en cuenta los siguientes puntos:
a) De la armona o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados entonces los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emanan
de los dirigentes surgen como requerimiento para lograr los objetivos y no de su
voluntad o arbitrio.
c) Supervisin directa. Apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes de tal manera que se realice con
mayor facilidad.
d) Resolucin del conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando surge y no
ms tarde cuando ocasiones conflictos.
e) De la va jerrquica. Importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos en la organizacin formal, de tal manera que al ser emitida una orden se
emita a travs de los canales de autoridad para evitar fugas de autoridad y
responsabilidad, prdidas de tiempo, etc.
f) Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al logro de los
objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas estrategias y emprender
nuevas alternativas.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
De acuerdo con esto los principios de la direccin son:
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal o arbitraria.

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De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar

el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que
el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda
originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador
a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas.

6.-La funcin de la direccin

Su funcin principal es la de dirigir a lo dems, lo cual implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr
el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus responsabilidades, carecen
por completo de poder, ya que no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus
jefes, colegas y subordinados.
Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo para
convertirse en un lder. Basta que aprendan ciertos principios del liderazgo "hacia
arriba, a travs y hacia abajo" de la organizacin para que los gerentes medios se
conviertan en lderes de 360 grados.

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Un gerente debe tener carcter para tratar con todo tipo de personas y debe ser alguien
con una gran capacidad de anlisis y debe tener bien claro a dnde va y debe ser un
buen comunicador para comunicar efectivamente lo que desea para evitar malos
entendidos. Y como es quien dirige es alguien sumamente importante en la empresa.
El qu, el cmo y el cundo tienen que ver con la frase coloquial hay que saber medirle
el agua a los camotes. La toma de decisiones es contingente, de ah que los directivos
se valgan tanto de clculos econmico-nancieros como de su intuicin, producto de su
conocimiento, experiencia y alerta continuos resultado de su atencin a los asuntos
medulares de la empresa. Hoy se sabe que los mejores directivos son calculadores y
muy intuitivos.

7.-Motivacion
Es un trmino que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un
alto desempeo, stos pueden ser recompensas o incentivos ya identificados que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,

pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son
las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en
dos grandes tendencias:

-Teoras de contenido.
-Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la

conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los
empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan
datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido

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Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como
teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama
tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo,
es necesario considerar ciertos factores tales como:

a) Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
b) Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo
con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este
se auto realizar con la obtencin de los objetivos especficos.
c) Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas
adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la
eficiencia del personal.
e) Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados
es necesario eliminar las siguientes prcticas.

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional,
parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que
ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Entre otras teoras que tambin afectan la motivacin de las personas tenemos:

Pirmide de necesidades
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-Fisiolgicas (hambre y sed, sueo, salud, corporales, descanso y ejercicio y sexo)

-Seguridad (defensa, proteccin, confort y tranquilidad, ausencia de amenazas y
riesgos y ambiente difano y ordenado)
-Amor o pertenencia - Sociales (aceptacin, pertenencia, membresa grupal, amor y
afecto y participacin en grupo)
-Estima Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y liderazgo, logros y
destreza, competencia y xito y fuerza e inteligencia)
-Autorrealizacin (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por el deseo de
enfrentarlas, satisfaccin de la curiosidad intelectual, creacin y apreciacin estticas y
aceptacin de la realidad).

Teora Higiene Motivacin

Herzberg formul su teora despus de interrogar a cientos de contadores, ingenieros y
dems personal administrativo, de su investigacin catalog las necesidades de los
individuos en dos grupos: factores de higiene o disatisfactores y factores de
motivacin, a los que llam satisfactores.

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Identific las tres necesidades e impulsos bsicos en los individuos de la siguiente

manera:
-Logro. Las personas que pasan el tiempo pensando cmo pueden mejorar en su
trabajo, cmo podran lograr algo valioso y que obtienen gran satisfaccin al esforzarse
por hacer un buen trabajo se consideran que tienen gran necesidad de logro.
-Poder. Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la
influencia y control que tienen sobre otros y cmo pueden utilizar esa influencia para
cambiar el comportamiento de las personas, obtienen autoridad y estatus y dominan las
decisiones, tienen gran necesidad de poder.
-Afiliacin. Personas que pasan pensando en crear relacionesclidas, amistosas y
personales con otros en la organizacin.
Modelo de motivacin de Porter y Lawler

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8.-Liderazgo
Es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otras personas para trabajar
voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el
lder y/o el grupo.
El liderazgo tambin es un arte en el proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Los lderes deben vivir y cimentar valores: inters por la calidad y la honestidad, por
asumir riesgos calculados y por los empleados y clientes.
Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad est encabezado por una
persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser una
combinacin de, al menos, cuatro componentes importantes:
1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y
hacer que respondan a ellas.
El primer componente del liderazgo es el poder; el segundo es una comprensin bsica
de las personas: como en todas las prcticas, una cosa es conocer la teora de la
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motivacin, los tipos de fuerzas de motivacin y la naturaleza de un sistema de

motivacin, y otra ser capaces de aplicar estos conocimientos a las personas y
situaciones, un administrador o cualquier otro lder que al menos conoce el estado
actual de la teora de la motivacin y que comprende sus elementos estar ms
consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y ser ms capaz
de definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas
deseadas. El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los
seguidores para que apliquen todo su potencial a un proyecto.
Si bien la utilizacin de motivadores parece concentrarse en los subordinados y sus
necesidades, la inspiracin proviene de los directores del grupo, quienes quiz tengan
cualidades de carisma y atractivo que despierten la lealtad, la devocin y el fuerte
deseo por parte de los seguidores de promover lo que ellos quieren. No es cuestin de
satisfacer necesidades, sino de dar apoyo desinteresado a un lder elegido.
Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones
desesperanzadoras y atemorizantes: una nacin no preparada en la vspera de una
batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional o un lder derrotado a quien sus
fieles seguidores no abandonan. Algunos podrn alegar que tal devocin no es
totalmente desinteresada, que se sigue a una persona en la que confan por el inters
de enfrentar la catstrofe; pero pocos negarn el valor del atractivo personal en
cualquier caso.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el clima organizacional que
desarrolla.
Como se vio en el captulo anterior, la fuerza de la motivacin depende en mayor grado
de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima
necesario, la tarea a realizar y otros factores que son parte del ambiente y clima
organizacional.
Diferencia entre lder y directivo
El lder, es quien lleva a un grupo de personas en una determinada direccin pormedios
no coercitivos. Tiene una influencia demostrable sobre la eficacia en la realizacin total
del grupo con el cul interacta. Por otro lado, se conceptualiz eltrmino directivo
como es la persona que est a cargo de una organizacin. Aadi, que: Quien ejerce
la accin de dirigir, recibe diferentes nombres como los de director, superior, gerente,
presidente, etc.

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Una vez denido el liderazgo y analizados los conceptos de autores renombrados en la

materia, y que usted elabor y discuti su propio concepto, es necesario desglosar el
trmino liderazgo para facilitar el anlisis conceptual y construir su origen y efecto a
partir de clases y tipos de liderazgo, as como ideas slidas y congruentes que nos
permitan trabajar como administradores con el elemento y la herramienta bsica de
direccin. Asimismo, hay que diagnosticar con objetividad estilos correctos para
fomentarlos y distinguir los que son fuente de problemas para erradicarlos. Tambin hay
que comprender los modelos tericos universales para desarrollar habilidades
directivas, y el manejo de problemas y colaboradores para formar equipos de trabajo.
La clasicacin ms elemental del liderazgo es por su origen, por rasgos, por su estilo y
por fuente de poder.

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9.-Orientacin
Consiste en manejar los esfuerzos colectivos de las dems personas hacia un propsito
en comn, para de esta forma orientarlas y obtener coherencia en el trabajo. Es la
manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas y la aplicacin
de los recursos organizacionales.
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Es aquella que se encarga del manejo, planificacin, organizacin, direccin y control

de los recursos de una organizacin con el fin de obtener el mximo beneficio posible.
Entre sus caractersticas estn:
Su universalidad.- El fenmeno se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
Su unidad temporal.- Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando.
Su especialidad.- El fenmeno administrativo es especfico. Se puede ser, por ejemplo
un magnfico ingeniero de produccin como tcnico en esta especialidad y un psimo
administrador.
Su unidad jerrquica.- Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan, en distintos grados y modalidades de la misma Administracin.

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10.-Conclusin
La estrategia para la administracin bsicamente se entiende como la adaptacin de los
recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando
oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Recurrimos a la
estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en
aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos
pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe
permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu
empresa queremos ser?, Adnde queremos llegar? Una de las claves empresarias es
tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adnde se quiere
llegar.

11.-Bibliografa
-Administracin: Una perspectiva Global y Empresarial de Harold Koontz, Heinz
Weihrich y Mark Cannice. 14 edicin.
-Introduccin a la Teora General de la Administracin - 7ma Edicin del autor
Idalberto Chiavenato
-http://www.monografias.com/trabajos67/direccion-administrativa/direccionadministrativa2.shtml#ixzz3cDOdDnli

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