UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

Facultad de Comunicacin y Artes Audiovisuales

Carrera: Comunicacin Corporativa

Materia: Taller de Comunicacin Estratgica

Sigla: REP 808 1

Marco Terico de Comunicacin Estratgica

Autores:
Elosa Arregui
Alejandra Marn
Vernica Struve
Anala Vernaza

Fecha:
20 de marzo de 2016

NDICE
Marco referencial Teora General y teoras sustantivas

1. Teora General de Comunicacin.3

1.1 Modelo de teora........7
1.2 Proceso de comunicacin...9
2. Relacin entre Teora General y el Sector (Bienestar Social- ONG).10
3. Conclusiones y Recomendaciones...10
4. Referencia Bibliogrfica......11
Marco terico de comunicacin estratgica
5. Introduccin.......3
6. Teora General de la Estrategia....12
6.1 Comunicacin Estratgica....14
6.2 Modelo de Comunicacin Estratgica.....15
6.3 Estructura de Planificacin Estratgica....................19
7. Conclusiones y Recomendaciones....20
8. Referencia Bibliogrfica.....21
Teora de los stakeholders
9. Definicin y clasificacin22
10. Conclusiones y Recomendaciones.23
2

11. Referencia Bibliogrfica24

Dimensiones de la comunicacin
12. Introduccin..26
13. Dimensin en base al Bienestar Social....28
14. Dimensin en base al Lobbyng32
15. Conclusiones y Recomendaciones33
16. Referencia Bibliogrfica.34

Marco referencial Teora General y teoras sustantivas

1. Teora General de Comunicacin
Estructuralismo
Esta teora se basa en el estudio del ser humano como un sistema, a travs del cual se
desarrolla todas las actividades y por lo tanto es indispensable conocer su funcionamiento
para una comprensin adecuada del comportamiento humano y social.
La corriente filosfica del estructuralismo, busca comprender las formas significantes,
construyendo simulacros lgicos que permitan describir las reglas inconscientes de toda
norma social.
Por otro lado, dentro de los diferentes conceptos que maneja la teora, la estructura se refiere
al conjunto ordenado de diferentes elementos subordinados a leyes sociales. As, es como
el estructuralismo se ha preocupado por las estructuras significantes o modelos mecnicos,
que involucra la unin de diferentes teoras psicolgicas y sociales, que desembocan en la
teora bsica planteada acerca de la comunicacin y sus elementos primordiales, como:
3

emisor, receptor, cdigo, canal y mensaje; a travs de una codificacin y decodificacin de

un mismo cdigo (idioma, nivel cultural).
Para un entendimiento apto de la teora es necesario determinar varios conceptos bsicos,
como:
Lengua: comprendido como un sistema organizado por signos, una institucin social,
que busca transmitir ideas entre los miembros de una sociedad. (RAE,2016)
Lenguaje: son signos, los mismos que estn compuestos por significados y
significantes. (RAE,2016)
Otra de las caractersticas principales a tomar en cuenta es la contraposicin frente a otras
teoras filosficas. De esta manera, se opone al anlisis funcionalista de la comunicacin;
donde los sentidos y medios de comunicacin son solo un medio por el cual se transmite la
informacin.
El propsito principal del estructuralismo es la descomposicin de las partes, su anlisis
y su reestructuracin o reconstruccin para el entendimiento como un todo social.

Varios de los personajes que defendieron y representaron esta teora, se basan principalmente
en la semiologa y en la semitica. Uno de los ejemplos ms claros es el famoso triangulo
semitico, conformado por:
Referente: es el objeto real
Significante: es el soporte material o representante
Significado: es la idea mental que se obtiene en el cerebro de las personas
El tringulo de Saussure, es comprendido como un esquema compuesto por los tres
elementos mencionados anteriormente. Segn, Jorge Banet (2014) esta triangulo es un
referente hacia las teoras de comunicacin, permitiendo comprender las bases de las
palabras como signos lingsticos y por tanto su uso a la hora de efectuar una traduccin.

Ilustracin 5, Jorge Banet, 2014

Es importante comprender que en la idea saussureana de signo lingstico los dos vrtices
de la izquierda, significante y significado, pertenecen ambos al mundo psquico. El
significante es la imagen mental acstica que se provoca al escuchar la secuencia de fonemas
o las grafas escritas en un texto, mientras que el significado es el concepto mental que est
vinculado a dicho significante. El tercer vrtice pertenece al mundo, y es extralingstico.
(Cuaderno de TLALOC, 2008)

A travs de estos tres elementos, se conforma el signo: que es todo aquello que hace alusin
algo.
Verbal: implica la representacin grfica, visual y sonora de las cosas.
No verbal: signos que se generan en general en la sociedad humana, que a su vez se
divide en:
Seal: encargada de originar o evocar una accin
Smbolo: representacin de una idea abstracta, por medio de un objeto
material.
cono: funciona de acuerdo al principio de semejanza
5

Ilustracin 6, Composicin del Signo, 2009

Segn el lingstico, Saussure, el signo no une una cosa (el objeto casa, por ejemplo) con
un nombre (la palabra casa) sino que une un concepto (el concepto que tenemos de casa) con
una imagen acstica (la secuencia fontica c-a-s-a), que tenemos en nuestra memoria y que
materializamos fonticamente como hablantes, cuando deseamos emitir el concepto casa o
que con dicho concepto relacionamos cuando la escuchamos como receptores. (Saussure,
1996)
1.1 Modelo de teora
Modelo Actancial
La ideologa marxista, al nivel militante, podra ser distribuida, gracias al deseo de ayudar
al hombre. (Greimas).

Este modelo se desarrolla dentro de la corriente estructuralista por el sociolgico y semntico

Greimas, describe a las personas como los actantes, es decir un estereotipo de persona u
objeto que dentro de la sociedad humana cumple con un rol determinado.
Los elementos dentro de este modelo de comunicacin se dividen en:
Sujeto: Hombre
Objeto: Sociedad sin clase
Destinador: Historia
Destinario: Humanidad
Oponente: Clase Burguesa
Ayudante: Clase Obrera
Dentro de este modelo de Greimas, se busca entender el desenvolvimiento de las relaciones
humanas, sociales y culturales, diferenciadas claramente por el lugar o espacio geogrfico
que utilizan. Un ejemplo apegado a este modelo, se encuentra aplicada en las narraciones,
por ejemplo, cuando un detective busca aclarar un delito, debe enfrentarse a la vinculacin
directa con la perspectiva oculta del criminal, quien no desea ser descubierto; es as, que la
relacin entre el criminal y el detective se encuentran opuestas. Todas las acciones de los
personajes estn encaminadas a una funcin bsica.
Por consecuente el actante es la persona u objeto que se involucra, ayuda y participa en el
desarrollo de las funciones que conllevan a un objetivo en especfico.

Ilustracin 7, Esquema Actancial de Comunicacin, Gremias, s.a.

Mediante este esquema se ejemplifica, la relacin entre los actantes de la sociedad.

Podramos determinar las diferentes relaciones, segn el esquema.

Relacin de deseo: entre el sujeto y el objeto.

Relacin de comunicacin: entre el destinador y el destinatario sobre un sujeto.

Relacin de lucha: impedimentos entre las relaciones de comunicacin y deseo.

Este modelo establecido por Greimas, es mayoritariamente aplicado al mbito de la narrativa.

Sin embargo, su aplicacin es til en reas de semitica, comunicacin y por ende entre las
relaciones humanas sociales.

1.2 Proceso de comunicacin del Estructuralismo

Segn la teora general del estructuralismo, desarrollada principalmente por Saussure, el

proceso comunicativo involucra la presencia de dos personas y su relacin tanto de forma
individual como social y colectiva.
Para el estructuralismo, la comunicacin y su proceso es entendido como una interaccin
social, que se origina por actos individuales voluntarios, como es el acto del habla y la
transmisin de un lenguaje determinado.
Los conceptos enviados en primer lugar, se origina en el cerebro o y razonamiento del
sujeto nmero , el cual los asocia segn las representacion lgicas que posea en su
interior, estas sern transmitidas por medio de signos unificados que generan un mensjae.
Por su lado, el sujeto nmero dos , es la persona que acta como receptor y realiza un
proceso de concepcin y entendimiento a su vez , segn sus percepciones.

Ilustracin 8, Proceso de comunicacin

Saussure distingue en el proceso de comunicacin lingstica tres fases fenomenolgicas:

un fenmeno psicolgico, que aparece en el esquema en forma de flechas que unen el
concepto de imagen acstica; dos fenmenos fisiolgicos, correspondientes a la fonacin y
a la audicin; y un fenmeno fsico, constituido por las ondas sonoras que dan forma a los
sonidos del lenguaje configurando las seales lingsticas, representado por lneas de
puntos. (Gmez, 2008, p.18)
2. Relacin entre Teora General y el Sector (Bienestar Social- ONG)
Dentro de esta teora, la sociedad se constituye en la medida que tiene determinadas reglas
o estructuras que producen el sentido de los acontecimientos, los cuales son producto de las
normas que los hombres han asimilado en sociedad y les permite evocar en comn los
mismos significados.
Los mensajes enviados por TECHO, como organismo en bsqueda del bienestar social, no
son nicamente generados hacia las personas por las cuales trabajan, va ms all de ese
accionar e involucra la bsqueda de nuevas respuestas en todo el marco social del pas y del
mundo.
De esta manera, su filosofa radica en la bsqueda de nuevas personas o nuevos voluntarios,
capaces de integrarse al organismo y ellos mismos generar un cambio social. Sin embargo,
esto no sera posible sin un proceso de comunicacin. En este caso y desde un estudio en
base a una teora estructuralista se aplica adecuadamente al campo, donde toda la estructura
del sistema concebida como un todo es la que nos permite generar respuestas y conclusiones,
sobre lo que se est haciendo y lo que se podra implementar en cuanto a la comunicacin y
su desarrollo.
Ahora podemos entender el modelo actancial ya aterrizado a las instituciones sin fines de
lucro y especficamente a TECHO de la siguiente forma:
Sujeto: Es el grupo o institucin que desea algo y que lleva a cabo una accin para obtenerlo.
Objeto: Es el algo o alguien que desea el sujeto.
Destinador: Se refiere a la intencin abstracta que motiva al sujeto para obtener su objeto.
Ayudante: Es quien ayuda al sujeto para conseguir el objeto.
10

Oponente: El rol negativo, obstaculiza la accin del sujeto.

De manera que vinculado a TECHO se determina la siguiente forma:

Sujeto: Techo para mi pas como institucin no gubernamental.
Objeto: Techo busca mejorar la situacin de viviendas y desarrollo social de comunidades
con escasos recursos.
Destinador: La intencin se refiere al progreso y desarrollo en el Ecuador.
Ayudante: Son los voluntarios que apoyan a Techo para su trabajo.
Oponente: El incomunicacin con jvenes para su adhesin al voluntariado; as como la
incomunicacin con organizaciones y empresas para su apoyo en actividades.

3. Conclusiones y Recomendaciones
Todos estos procesos de comunicacin, incluyendo el modelo actancial, buscan demostrar
una relacin evidente entre la comunicacin y el entorno social. Es por eso que en relacin
al tema de organismos sin fines de lucro como es TECHO, y en base a estas teoras se puede
determinar cmo mediante dichas organizaciones se evidencia el grado de actuacin de las
personas dentro de un entorno. Determinando una correlacin entre las distintas partes de la
sociedad, considerando las diferencias culturales o sociales e identificndolas, la
comunicacin persiste y en eso radica la importancia del uso de un modelo de comunicacin
eficaz.
Al relacionar la teora estructuralista, con el tema de los cambios sociales se pueden
determinar diferentes casos, dependiendo de los lugares, sectores o pases donde se tome en
cuenta la accin de los Organismos No Gubernamentales sin fines de lucro, como en este
caso es TECHO. Los cambios dentro del actuar social de estas organizaciones dependern
mucho de cmo se maneje el proceso de la comunicacin y a qu modelo terico se aplique.
Es por eso que en este caso se seleccion la teora comunicacional del estructuralismo, donde
11

se da bastante peso al tema del accionar de las personas, segn su cultura y percepciones
sociales y humanas.

Marco terico de comunicacin estratgica

5. Introduccin
En la actualidad, la comunicacin estratgica es considerada como uno de los instrumentos
ms esenciales en el desarrollo de una organizacin como resultado de su trabajo holstico y
transversal. El desarrollo de la ce permite entrever el crecimiento e innovacin de la
comunicacin corporativa en favor de las organizaciones y los nuevos paradigmas
empresariales que se desarrollan en la actualidad. De manera que la ce promueve esta relacin
simbitica entre la innovacin organizativa y la comunicacin.
Es por esto que el presente trabajo de investigacin busca analizar a la comunicacin
estratgica como un todo globalizante a partir de la teora general de la estrategia, as tambin
busca estudiar sus unidades o componentes ms pequeos, investigando la definicin y
terminologas de comunicacin y estrategia por separado para despus establecer una
relacin y un concepto que abarque estas dos perspectivas.
Con lo anteriormente dicho, construimos un terreno cimentado para poder trabajar a la
comunicacin estratgica y a partir de esto podremos estudiar el modelo de comunicacin
estratgica propuesto por Sandra Massoni, as como tambin la planificacin de esta rea y
las herramientas de comunicacin que posee y utiliza para su desarrollo. Dando como cierre
la determinacin de conclusiones y recomendaciones para el estudio.
6. Teora General de la Estrategia
Segn el libro Safari a la estrategia existen diez tipos de escuelas para la creacin de una
estrategia, nos remitiremos en este apartado a la Escuela de planificacin, con el fin de

12

establecer una teora que permita determinar las etapas de la misma y basarnos en un modelo
mediante el proceso formal.
Se podra decir que esta escuela responde a la teora del estructuralismo, ya que propone la
generacin de una estrategia mediante la separacin del proceso por partes y analizando cada
una de estas para poder ejecutarlas, como ya se mencion previamente en el marco terico el
estructuralismo busca lo mismo, ya que en lugar de ver al sistema como un todo analiza cada
una de sus partes.
La escuela de planificacin dentro de su modelo parte desde un anlisis FODA, para
posteriormente enfocarse en sus etapas, las cuales siguen un proceso estructurado, para la
realizacin de un plan, de las cuales hablaremos a continuacin:
Etapa de fijacin de objetivos: Busca determinar los objetivos que tenga la organizacin y a
su vez explicarlos y cuantificarlos. Los planificadores pretenden distinguir los objetivos de
las estrategias, al contrario de otras escuelas como la de diseo los cuales no suelen hacerlo.
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel , 2000)
Etapa de verificacin externa: Una vez que se han establecido los objetivos, tal como ocurre
en la escuela de diseo, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e
internas de la organizacin. Se realiza un pronstico en relacin al futuro sin embargo no es
posible abarcarlo en su totalidad debido a los imprevistos, por lo tanto esta escuela busca
analizar cada posible situacin, as asegura que su planificacin pueda cubrir todos los
contratiempos que se puedan presentar. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel , 2000)
Etapa de verificacin interna: Se analizan las virtudes y flaquezas de la organizacin, esta
etapa propone un modelo para hacerlo planteado por Jelinek y Amar quienes las denominan
"estrategia corporativa mediante listas de lavandera" (1983:1). (Mintzberg, Ahlstrand, &
Lampel , 2000)
Etapa de evaluacin de estrategia: Esta etapa pretende generar una evaluacin, para lo cual
existen varias tcnicas como "valoracin de la estrategia competitiva", "anlisis de riesgo",
"curva de valor" y diversos mtodos asociados con el clculo del "valor para los
accionistas". En general se centran en realizar un anlisis financiero, el autor deja claro que
las estrategias se delinean en un determinado momento. Como son varias, tras una
evaluacin puede seleccionarse una. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel , 2000)
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Etapa de puesta en operacin de la estrategia: En esta etapa los modelos se vuelven ms

detallados llevando el proceso de planificacin a la accin. El proceso puede ser
exactamente al revs: la formulacin debe tener un final abierto, un proceso divergente
(donde pueda florecer la imaginacin), mientras que la aplicacin debiera ser ms cerrada y
convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la
puesta en operacin). Los planes a largo plazo tienen prioridad en la planificacin seguidos
por los de mediano plazo que abren paso a los planes a corto plazo, creando una jerarqua
para los objetivos y estrategias segn corresponda. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel , 2000)
Fijar plazos para proceso: Se deben programar las etapas del proceso y el momento preciso
en los que se llevar a cabo. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel , 2000)
Como podemos observar el modelo de planificacin estratgica que propone esta escuela es
muy metdico y permite crear un plan mediante pasos especficos que llevarn al
cumplimiento de objetivos y a un manejo de la comunicacin estratgica integral, con el fin
de mejorar sus procesos.
6.1 Comunicacin Estratgica
Segn el autor Rafael Prez, experto en el rea de comunicacin corporativa, explica que la
comunicacin estratgica debe ser vista como una articulacin entre el concepto de estrategia
y comunicacin. A partir de esta configuracin, comenzaremos con la palabra estrategia en
donde Prez establece que esta puede estudiarse bajo tres distintas perspectivas; la primera,
como una herramienta de direccin que busca la adaptacin de las empresas hacia el exterior
o el entorno siendo este cambiante; como segundo punto de vista se encuentra la estrategia
como una va para el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales y la tercera,
determina a la ce bajo una dimensin militar en donde los competidores son vistos como
enemigos en un campo de batalla. (p, 134, 2012)
Ahora, tomaremos la definicin de estrategia vista como la va para la consecucin de
objetivos estableciendo un pensamiento integral y de cuidado metdico ya que buscan
beneficios y xito organizacional a travs de la planificacin y el pensamiento tctico. Sandra
Massoni explica una nueva teora de la estrategia fundamentada en un paradigma ms
complejo y holstico que el cartesiano. (p. 15, 2008) La autora determina 4 aspectos en los
cuales la estrategia ha cambiado.

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Para objeto de la investigacin utilizaremos el punto uno, el cual establece que para una
estrategia se necesita teoras y modelos, es decir, las acciones o actividades reales de una
organizacin deben verse vistas desde una visin terica que respalde cada una de sus
decisiones. (Massoni, p.21, 2008) Con respecto a la comunicacin, Rafael Prez, afirma que
la comunicacin al igual que la estrategia es una capacidad de los seres vivos, como dice el
autor Paul Watzlawick en su modelo los 5 axiomas de la comunicacin: es imposible no comunicar.
(1997) De esta manera, el autor clasifica la concepcin de comunicacin en tres corrientes distintas;
la sintctica, define a la comunicacin como un proceso; la semntica, indica que la comunicacin
permite dar un sentido y un significado a la interaccin y la pragmtica, habla de la comunicacin
como accin: una accin comunicativa. (Prez, p. 147, 2012)

A causa de estas tipologas de estrategia y comunicacin y en motivo del estudio, nos

adscribimos
A la estrategia para el cumplimiento de objetivos y metas organizacional ya que esta
dimensin permite dar un sentido completo a la estrategia tomando en cuenta su posicin
estructural interna y tambin el control del exterior en su beneficio a partir de metas. Para la
definicin de comunicacin la entendemos como una accin comunicativa. De esta forma
tomamos a diferentes autores que describen a la comunicacin estratgica bajo nuestras
anteriores consideraciones. Wilcox y Ault la definen como: Actividad que describe cmo
se va a alcanzar, en teora, un objetivo, ofreciendo lneas directrices y temticas para el
programa global. (p.161, 2012)
Los autores muestran la importancia de la definicin de directrices y objetivos como un plan
estructural con miras de un visn global. Por otra parte ItaloPizzolante advierte que la
comunicacin estratgica debe comprender aquello que espacialmente rodea la empresa y
las situaciones en las que vive(p.162, 2012) As la ce se vuelve multidimensional al tener
que comprender a la empresa como un ente de trabajo interno como externo en donde no
importa qu tipo de estrategia se implementen si estas no responden a una estrategia global
que tome en cuenta las problemticas y necesidades externas.
Para terminar Tironi y Cavallo la definen como:
Una prctica que emerge con la maduracin que experimenta el campo de las
comunicaciones en la modernizacin de las sociedades cuyo objetivo es convertir el vnculo
de las organizaciones con su entorno en una relacin armoniosa y positiva desde el punto
de sus intereses y objetivos ()
Esta definicin nos permite dar un acercamiento a todo lo dicho anteriormente resumiendo
las capacidades de la comunicacin estratgica tanto internas como externas, que al final de
cuentas buscan un beneficio en las organizaciones su crecimiento y oportunidades.
15

6.2 Modelo de Comunicacin Estratgica

En lneas anteriores mencionamos la obra La Nueva Teora Estratgica de Sandra Massoni,
lo hicimos a brevedad ya que en este apartado nos remitiremos a su modelo de comunicacin
estratgica. La autora define a su modelo como una gua que une al pensamiento estratgico
en la comunicacin, tomando en cuenta tres mbitos de trabajo: la comunicacin interna, la
interinstitucional y la externa. (p. 1, 2002) Elegimos este modelo ya que determina su
planificacin a partir de objetivos, no trabaja solo en asuntos coyunturales, permite una
autoevaluacin tomando en cuenta a la ce como accin dentro de las organizaciones. (p. 1,
2002).
As lo explica la autora, afirmando que su modelo permite:
La incorporacin gradual del enfoque estratgico en la comunicacin de cualquier
empresa u organizacin. Introduce a una nueva perspectiva que ofrece, en mi opinin,
muchas ventajas sobre las formas tradicionales de pensamiento y accin comunicacional.
Este modelo de comunicacin estratgica es integrador porque permite abarcar la
comunicacin interna, la interinstitucional y la externa, definiendo en cada caso cul es la
problemtica prioritaria, cul es la transformacin cognitiva que es deseable poner en
marcha en el marco de los objetivos institucionales y atendiendo muy especialmente a los
contextos. (p. 1, 2002).
Massoni establece dentro de su modelo 3 movimientos con 7 pasos a seguir para la
construccin de una estructura de comunicacin estratgica dentro de una organizacin. (p.
2-10, 2002)
El primer movimiento afirma a la comunicacin como un momento relacionante
sociocultural y ya no como informacin per se. En este movimiento se definen 3 pasos:
Paso 1 - Superar el malentendido de la transferencia: Busca terminar con la comunicacin
esttica entre las personas, en donde tanto los medios como los canales de comunicacin no
fueron escogidos por su funcionalidad o necesidad y solo se presentan dentro de las
organizaciones. Tambin tiene como objetivo conocer los tipos de lenguaje en la
organizacin para su desarrollo coherente y no permitir incomunicaciones por tales efectos.
(Massoni, p. 2, 2002)
Paso 2 - Reposicionar la metfora de los canales de comunicacin: Quiere repensar el proceso
de comunicacin en donde el hecho de que el mensaje llegue a su destinario estratgicamente
no significa nada. Es decir, construir el mensaje as como su proceso de forma integral en
16

donde se maneje tambin los contexto en donde se manejarn los mensajes(Massoni, p. 3,

2002)
Paso 3- Explorar qu tipo de completamiento pondrn en juego los actores. Los mensajes
slo actan potenciando o neutralizando ideas que ya estaban en el contexto: Conocer el
proceso de comunicacin y sus actores no es suficiente, es importante realizar tcnicas que
nos permitan asegurarnos que el mensaje est siendo recibido y entenddo por el destinatario.
Una de las tcnicas ms conocidas colocarse en los zapatos del otro para entender como
quisiera que el mensaje llegar a m. (Massoni, p. 4, 2002)
Paso 4 - Reconocer matrices socioculturales (lgicas de funcionamiento) de los actores
involucrados: Determina modelos o guiones para el desarrollo de la comunicacin,
utilizacin de variables categoriales para entender la lgica comunicativa entre los actores de
las organizaciones y de esta manera establecer mejores procesos y articular una
comunicacin ms integral y globalizante. (Massoni, p. 5, 2002)
El segundo movimiento deja de ver a la comunicacin al final de la lnea de montaje y ahora
la considera como un espacio relacionante de la diversidad sociocultural. Al entender a la
comunicacin como una dimensin social esta abarca a todos los pblicos de la organizacin
y por tanto debe promover estructuras que permitan el vnculo de la organizacin con el
exterior.
Paso 5 Conformar equipos multidisciplinarios capaces de instalar conversaciones mltiples
en lugares especficos o miradas complejas cuando no es posible disponer de equipos:
Utilizar a la comunicacin estratgica como un recurso trasversal en la organizacin, en
donde esta se involucre en cada etapa de trabajo de una empresa y no solo en el final del
tiraje como herramienta de publicidad o marketing. (Massoni, p. 4, 2002)
Paso 6 Reconocer intereses y necesidades de las matrices/actores. Una estrategiade
comunicacin es un proyecto de comprensin que asume a la comunicacin como espacio de
encuentro de los actores: A partir de las matrices socioculturales se debe generar una
planificacin que aborde las diferencias entre los distintos actores de la organizacin y sus
necesidades, es decir supone la integracin de distintos planes y programas que respalden
una planificacin estratgica que abarque a todos los miembros de la organizacin y su
relacin entre ellos y el exterior. (Massoni, p.6, 2002)
Como tercer movimiento se busca eliminar el tema a comunicar y enfocarse en el problema
acerca del cual conversar.
17

Paso 7 - Iniciar la conversacin: aspectos y niveles del problema: La planificacin as como

la determinacin de objetivo en s se deriva de un motivo o decisin organizacional para lo
cual es necesario entender el problema que se suscita y no solo la temtica que este abarca;
para los cual se determinan dimensiones que un problema puede depender: econmicos,
socioculturales, tcnicos y polticos-administrativos. (Massoni, p. 7, 2002)As mismo, se
puede diagnosticar los niveles de problemas existentes siendo estos considerados bajo una
pirmide:

Ilustracin 9. Niveles de Problema (Massoni, p.8, 2002)

Para sustentar la importancia de los problemas la autora propone la tcnica del rbol de
problemas la cual a travs de la pirmide expuesta arriba determina cuales son los puntos
neurlgicos de los problemas y sus consecuencias. De la misma forma, a partir de este rbol
de problemas se configura el rbol de soluciones:

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Ilustracin 10. Niveles de Problema (Massoni, p.9, 2002)

Ahora, tambin es esencial quienes forman parte del problema y quienes son afectados por
el mismo as se determina una estructura que mida el nivel de relacin que tiene los actores
y la redes sociales frente al problema.

Ilustracin 11. Niveles de Problema (Massoni, p.10, 2002)

De esta forma la determinacin de problemticas dentro de la organizacin supone que los
objetivos de la organizacin no estn siendo cumplidos y de esta manera podemos concluir
que necesitamos determinar en qu nivel y bajo qu circunstancias se encuentran los
problemas y necesidades de la organizacin y como se encuentran alineados los objetivos
previstos.

6.3 Estructura de Planificacin Estratgica

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Entendiendo la escuela de planificacin de manera integral en conjunto con sus etapas, ya es

posible establecer una estructura de planificacin estratgica, para la cual nos hemos basado
en el modelo que propone la revista Estrategas, ya que concuerdan en cmo se debe
manejar la planificacin estratgica, por ejemplo el artculo escrito por Noem Glvez alega
que Planificacin y estrategia van de la mano y es el plan de comunicacin estratgico el
instrumento que permite el cumplimiento de la estrategia empresarial. (Galvez, 2014)
Posteriormente, ella determina que existen varias fases para elaborar un plan, siempre
teniendo claro la estructura que debe seguir con sus respectivas etapas, para poner en marcha
la realizacin de las mismas de manera formal, teniendo una constancia por escrito de los
lineamientos a seguir, de esta manera se podr verificar que se est cumpliendo los objetivos
y a sus ves, observar los resultados de la planificacin, la cual puede brindar una mejora en
la productividad de la organizacin. Noem Glvez considera que:
El plan se convierte en un documento operacional que tiene como propsito ser un eje
direccionador para la realizacin efectiva de las acciones programadas, esto no quiere decir
bajo ningn concepto, que el plan se convierta en una camisa de fuerza para sus ejecutores;
al contrario, apoya a la organizacin, realizacin y seguimiento de las actividades. (Galvez,
2014)
En el mismo apartado de la revista Estrategas se propone distintas fases para estructurar
una planificacin estratgica con su respectivo proceso de cumplimiento. A continuacin se
tomar este modelo como una estructura vlida para realizar el plan estratgico en la
organizacin Techo el cual consiste en lo siguiente:
Investigacin: Siempre se debe partir de una investigacin, con el fin de realizar un
diagnstico de la organizacin, el cual consiste en un estudio del entorno tanto interno como
externo, de esta manera se puede establecer cules son sus necesidades e identificar un
problema comunicacional para dar paso a una propuesta. (Galvez, 2014)
Planteamiento de objetivos: Los objetivos pasan a ser la solucin a una problemtica, estos
deben ser realistas, alcanzables, medibles y cuantificables, de la misma forma los objetivos
deben responder a la cultura, filosofa, talento humano y capacidad de recursos de la
organizacin. (Galvez, 2014)

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Identificar los pblicos: Se debe establecer a quin se va a dirigir los esfuerzos

comunicativos, es importante conocer a fondo a los pblicos de inters, a fin de generar
mensajes mediante los canales que ellos utilizan, adems de las herramientas, la forma de los
mensajes y el enfoque que se quiere dar. (Galvez, 2014)
Estrategias: Se realizan posteriores al anlisis del entorno, ya que influyen en la forma que
llegan los mensajes al pblico objetivo. (Galvez, 2014)
Acciones: actividades que responden a las estrategias y objetivos para la ejecucin del plan.
Cronograma: Tiempo en el cual se van a realizar las acciones. Cumplir con los periodos
establecidos garantiza la efectividad del proceso.
Presupuesto: Inversin econmica que se utilizar para ejecucin del plan.
Ejecucin: Poner en marcha el plan, el cual deber tener un seguimiento continuo y una
retroalimentacin, a fin de cumplir objetivos establecidos previamente.
Evaluacin: Determina la efectividad de las estrategias planteadas y saber si se han cumplido
los objetivos mediante las acciones ejecutadas.
7. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Dentro de las teoras de la estrategia, la escuela de planificacin es la que permite
realizar un plan de manera formal siguiendo un proceso para el cumplimiento de
metas y objetivos.
La comunicacin estratgica permite a las organizaciones construir estructuras y
planes integrales, los cuales se definen por diversidad de pblicos y temticas que
aborda.
Es esencial un modelo de comunicacin estratgica que determine qu pasos y bajo
qu movimientos el comunicador debe trabajar.
La investigacin previa as como el reconocimiento de problemticas o necesidades
comunicacionales determinar el xito de la planificacin estratgica.
La estructuracin de etapas dentro de la planificacin hace de este proceso medible,
realista, cuantificable y alcanzable.
21

 Es necesario tener una estructura para la planificacin estratgica que conste por
escrito y que se pueda consultar cuando sea necesario, de esta manera tambin se
asegura que todos los actores involucrados conozcan y participen de la ejecucin.

Recomendaciones
Se debe tomar en cuenta la relacin que existe entre cada uno de los temas
desarrollados dentro de la investigacin, solo de esta forma el producto resultante de
esta investigacin ser real y coherente.
Los distintos autores mencionados en el estudio fueron escogidos por su trabajo y
trayectoria dentro de la comunicacin estratgica y se exhorta a quienes lean este
trabajo que profundicen en ellos.
Es recomendable dentro de la planificacin estratgica seguir paso a paso el plan que
se plantee de esta manera se asegura el cumplimiento de objetivos y la efectividad
de su ejecucin.
8. Referencia Bibliogrfica
Galvez, M. N. (2014). Comunicacin estratgica: el plus en la gestin empresarial .
Estrategas, 19-28.
Massoni, S (2002) Estrategias de comunicacin: una mirada comunicacional para la
investigacin sociocultural. Recuperado el 14 de Marzo de 2016 de:
https://octavioislas.files.wordpress.com/2011/08/massoni-modelo-comunicacic3b3nestratc3a9gica.pdf.
Massoni, S (2008) La nueva teora estratgica. Recuperado el 14 de Marzo de 2016
de:https://octavioislas.files.wordpress.com/2011/08/2008-11-18-rafael-albertopc3a9rez-y-sandra-massoni-hacia-una-teorc3ada-general-de-la-estrategia.pdf
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel , J. (2000). Safari a la estrategia . Buenos
Aires: Granica.

22

 Prez, R (2012) Estado del Arte en la Comunicacin Estratgica. Madrid, Espaa.

Mediaciones Sociales.
Blog
spot.
Annimo,
(2012),
Modelo
Actancial.
Recuperado
http://elautor.blogspot.com/2012/09/taller-modelo-actancial-de-greimas.html

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Ilustrados, annimo, (2014), Corrientes del siglo XX: Estructuralismo. Recuperado de:
http://www.ilustrados.com/tema/6751/Corrientes-Linguisticas-sigloEstructuralismo.html
Gilli. Gustavo, (1985), Sociologa de la comunicacin de masas, tomo II, Barcelona.
Espaa.
Gmez. Diego, (2012). El proceso comunicativo: una revisin. Recuperado de:
http://cvc.cervantes.es/literatura/cauce/pdf/cauce18-19/cauce18-19_47.pdf
Gmez, P., (2010) Eptome del paradigma estructuralista en la antropologa,
Universidad
de
Granada.
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de:
http://www.ugr.es/~pwlac/G06_03Pedro_Gomez_Garcia.html
GREIMAS, Algirdas Julian (1971): Semntica estructural, Gredos, Madrid.
Ortega.
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(2014).
El
Estructuralismo.
http://ruc.udc.es/bitstream/2183/5282/1/ETSA_20-5.pdf

Recuperado

de

23

Teora de los stakeholders

9. Definicin y clasificacin
Edward Freeman, investigador y catedrtico en negocios, propone una definicin de
stakeholders al tomar en cuenta tres perspectivas esenciales en el desarrollo empresarial: el
lenguaje de la estrategia, la tica empresarial y la responsabilidad social. (Escudero, p.1,
2009) De esta forma la conceptualiza como: aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados
por el logro de los propsitos de la organizacin (Freeman, p.4, 2009) De manera que el autor
reconoce que los pblicos objetivos podrn afectar la formulacin de los objetivos empresariales y
por tanto su desarrollo y consecucin.

Ahora, el autor propone una clasificacin establecida en dos niveles:

Acepcin Amplia: Se denomina a cualquier grupo o individuo identificable que pueda

afectar el logro de los objetivos de una organizacin o que es afectado por la consecucin
de los objetivos de una organizacin (Freeman, p.1, 2009)
Acepcin Restringida: Cualquier grupo o individuo identificable respecto del cual la
organizacin es dependiente para su supervivencia (Freeman, p.2, 2009)
A partir de esta clasificacin Freeman (2008) determina principios y herramientas que apoyen la
gestin de los stakeholders.

Amplia

Restringida
Organizacin

24

Ilustracin 12. Autor

Herramientas (Freeman, p.626, 2008):

1. Definicin y compromiso con los principios: Se refiere al trabajo organizacional basado en
sus principios y tica.
2. Elaboracin un mapa de stakeholders: Clasificar a los pblicos bajo los dos enfoques de
acepcin amplia y restringida.
3. Especificacin de los valores y las estrategias de la empresa en relacin con los
stakeholders: De qu forma los stakeholders se relacionan con los valores y las estrategias
propuestas por la organizacin y los pblicos son necesarios para el desarrollo de dichas
tcticas.
4. Mtodos concretos de creacin de valor: A partir de la clasificacin es necesario generar
una propuesta de valor para sus pblicos.
5. Liderazgo tico capaz de canalizar la realidad de la empresa hacia los planteamientos
normativos: Uso de la normativa institucional as como cdigos de tica y deontolgicos
para que la organizacin lo use.
Principios (Freeman, p.626, 2008)
1. Los intereses de distintos stakeholders son simultneos en el tiempo: Distintos
stakeholders tendrn necesidades o intereses en el mismo espacio de tiempo.
2. Se deben satisfacer los intereses de los stakeholders de forma simultnea: Variedad de
stakeholders debern ser atendidos por la organizacin.
3. No se puede satisfacer el inters de un grupo y perjudicando a otro: Es deber de la
organizacin canalizar sus esfuerzos de tal manera que ningn grupo o persona sea afectada
por la ayuda a otro.
4. Las acciones de la empresa deben satisfacer las expectativas de sus stakeholders: Se
debe conocer cules son las expectativas de los stakeholders frente a nuestro producto o
servicio y poder satisfacerlos a partir de este conocimiento.
5. Se debe permitir que los stakeholders participen en la organizacin: Los stakeholders
generan valor en la organizacin al participar y generar opiniones vlidas para el crecimiento
de la organizacin.
25

6. Es necesaria una continua interaccin y dilogo con los stakeholders: Conocer cules son
los procesos que ocurren despus de la entrega del producto o el servicio, establecer un
feedback; as como encontrarse en continuo dialogo y conservarlos.
7. Los stakeholders son grupos o personas reales con nombre y cara: Entender la
importancia social y tica de conocer y tratar a los stakeholders como personas y no solo
como nmero o dinero.
8. Se necesita una perspectiva de marketing: El marketing establece pautas para entender a
los pblicos as como sus necesidades, y darles una propuesta de valor que llame la atencin
de estos.
9. Hay que tomar atencin a los stakeholders de acepcin amplio como restringida: Los
dos tipos de pblicos son necesarios para la organizacin ya que de ellos depende el xito o
fracaso de la misma.
10. Se debe conocer las nuevas problemticas de la organizacin y as poder redisear; y
generar un mejor servicio a los stakeholders: Realizar un proceso que determine los
problemas que surgen en la organizacin y de esta manera redisear la propuesta de valor
hacia los stakeholders y sus necesidades e intereses.

10. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones:

La teora de los stakeholders visibiliza la importancia de los pblicos en relacin a la

consecucin de objetivos.
Freeman desarrolla su teora a partir de principios ticos, as como empresariales y
estratgicos.
Los stakeholders se clasifican a partir de su nivel de afectacin a la organizacin y no a partir
de su estructuracin interna o externa que en el caso de estudio no genera relevancia.
Permite entender el nivel en que el pblico acta en la organizacin.
Recomendaciones:

Es necesario conocer que esta teora se desarrolla en el mbito estratgico y de

responsabilidad social.
12. Referencia Bibliogrfica:

Escudero, G (2009) La evolucin del concepto stakeholders en los escritos de Ed Freeman.

Recuperado
el
25
de
Marzo
de
2016
de:
http://www.iese.edu/es/files/La%20evaluaci%C3%B3n%20del%20concepto%20de%20stak
eholders%20seg%C3%BAn%20Freeman_tcm5-39688.pdf.

26

Ruiz, D. A. L. S., & Retolaza, J. L. (2012). Participacin de los stakeholders en la gobernanza

corporativa: fundamentacin ontolgica y propuesta metodolgica. Universitas
Psychologica. Vol. 11(2), 2012. Colombia: Red Universitas Psychologica. Recuperado el 25
de Marzo de 2016 de: http://www.ebrary.com.bibliotecavirtual.udla.edu.ec

Dimensiones de la comunicacin
Introduccin
Para profundizar en las dimensiones en las cuales se basa nuestro estudio debemos partir de los
objetivos de Techo, el objetivo general de la ONG es superar la situacin de pobreza que viven miles
de personas en los asentamientos precarios, a travs de la accin conjunta de sus pobladores y jvenes
voluntarios. Dentro de este se encuentran los objetivos estratgicos, el primero es fomentar el
desarrollo comunitario en asentamientos precarios, a travs de un proceso de fortalecimiento de la
comunidad, que desarrolle liderazgos validados y representativos, y que impulse la organizacin y
participacin de miles de pobladores de asentamientos para la generacin de soluciones a sus
problemticas. El segundo es promocionar la conciencia y accin social, con especial nfasis en la
masificacin del voluntariado crtico y propositivo trabajando en terreno con los pobladores de los
asentamientos e involucrando a distintos actores de la sociedad. Y por ltimo incidir en poltica, que
promueva los cambios estructurales necesarios para que la pobreza no se siga reproduciendo y
disminuya rpidamente. Al analizar estos objetivos se lleg a la conclusin de que debemos basarnos
en la dimensin del Bienestar Social y la dimensin de Lobbying.
Dentro de la dimensin del bienestar social se hablar sobre cmo esta forma de comunicacin ha
ayudado al desarrollo de grandes organizaciones, de manera que aplicar comunicacin estratgica
ayudara en este mbito. Este se desarrolla con cinco etapas elementales de la comunicacin las cuales
se desarrollarn ms adelante. El bienestar social se comprende a partir de formulaciones. Se ha
observado que hay muchos problemas comunicacionales del manejo de informacin, por lo cual es
importante buscar el dilogo para el bienestar de todos. Lo que este busca es generar conciencia en
los pblicos de inters de Techo. La otra dimensin es Lobbying, lo que este busca es influir en las
decisiones que tomen los de mayor poder dentro de la organizacin, para buscar el beneficio de un
grupo y sus intereses. Los lobistas buscan influenciar en los representantes polticos. El lobbying
27

dentro de la comunicacin estratgica es generalmente utilizada para que una ley no afecte a ciertos
grupos o para obtener beneficios legales. Techo es una organizacin que se puede ver afectada en
algn momento si se cambia alguna ley y por lo tanto es necesario que tengan grupos de presin para
poder mediar y llegar a consensos.
A continuacin se especificara a profundidad las dimensiones en las cuales est basado el manual,
aquellas de las que se hablar son la dimensin del bienestar social y la dimensin de lobbying.

Dando como cierre la determinacin de conclusiones y recomendaciones para el estudio.

Dimensin: Bienestar social

Comunicacin estratgica para el Desarrollo o Bienestar Social
La comunicacin social en forma general ha sido un medio por el cual se ha logrado transmitir
pensamientos entre grandes grupos humanos, siendo una parte importante dentro del desarrollo de
operaciones organizacionales y hasta globales. Es por eso, que varios gobiernos y organizaciones sin
fines de lucro han reconocido la importancia de un manejo de una comunicacin estratgica como
una forma de ayuda y colaboracin dentro de un sistema de prcticas, programas y polticas en el
mbito del desarrollo social.
Sin embargo, la presencia de barreras comunicacionales o herramientas deficientes en cuanto al
manejo de la informacin dificultan la comprensin por parte de una sociedad sobre la importancia
de una comunicacin que prevea el equilibrio social, econmico y cultural. Siendo la comunicacin
una forma de generar cambios sociales, aumentando el acceso a la informacin, entendiendo sus
ventajas y beneficios y aumentando el dilogo entre todos lso miembros de un mismo territorio.
Durante varios aos han existido toda clase de organizacin, como TECHO que buscan crear
conciencia dentro de la humanidad y eso se puede lograr a travs de una adecuada comunicacin y
programas correctamente direccionados. Teniendo como objetivo central la ejecucin de programas
de comunicacin en los cuales se identifique prioridades y se planteen acciones de cambio.
Es por eso, la importancia que plantea el manual de COMUNICACIN ESTRATGICA PARA
PROYECTOS DE DESARROLLO de Cecilia Cabaero, en cuanto a la creacin de un plan de
comunicacin que busque la conciencia social y el cambio estructural.

28

Todos estos programas deben estar encaminados en convencer a la sociedad para el cumplimiento
de acciones y cambio de actitudes. Una comunicacin efectiva puede cambiar comportamientos
(Hornik, 1995).

Proceso comunicacional que busca generar un cambio en el desarrollo social

Para la creacin de un plan comunicacional orientado al desarrollo social, se debe seguir las cinco
etapas principales de la comunicacin:
1. Anlisis
2. Planificacin
3. Desarrollo
4. Ejecucin
5. Monitoreo y evaluacin
Todo este proceso debe estar enfocado en el pblico objetivo, que en nuestro caso son todos los
pblicos que se determinan a travs de nuestra teora de stakeholders, planteada anteriormente.

29

Grfico 1: Proceso

30

Grfico 2: Pblicos objetivos

A travs del uso de este manual en los cual nos determina el proceso para el desarrollo de una
comunicacin estratgica en bsqueda de un bienestar social, se logra determinar acciones que
permiten una conciencia en los pblicos de inters con los cuales TECHO se relaciona.

31

Dimensin: Lobbying
Definicin de lobbying:
El lobby o tambin conocido como el arte de cabildear consiste en generar una mediacin entre dos
partes que generalmente estn compuestas por una organizacin y el estado. Debido a que el lobby
se centra en generar grupos de presin que mediante el dilogo influyan en las decisiones
del poder legislativo y ejecutivo, con el fin de beneficiar a un grupo de personas y a sus intereses.
Como grupos de inters o lobbies se entienden aquellas agrupaciones voluntarias de personas o
corporaciones, que se constituyen con el fin de ejercer influencia sobre los representantes legtimos
de la poltica (principalmente, del poder legislativo y ejecutivo). Estas asociaciones, que
tambin se conocen bajo el trmino de grupos de presin, procuran ejercer su influencia sobre el
proceso estatal de toma de decisiones, dando prioridad a sus intereses particulares. (Lachmann, 2012).
El lobby y la comunicacin estratgica
Dentro de la comunicacin estratgica se puede utilizar al lobby como una herramienta para obtener
beneficios legales o a la vez no permitir que una ley afecte a ciertos grupos dentro de una sociedad,
los cuales pueden ser sindicatos tradicionales, asociaciones sectoriales, de empleadores, de
profesionales y de campesinos, asociaciones de ciudades, hasta las agrupaciones con orientacin
cosmovisional o con enfoque en la poltica social o ambiental. (Lachmann, 2012) Utilizando al lobby
como una estrategia dentro de las dimensiones de la comunicacin que permiten a la organizacin
obtener un espacio de dilogo y participacin dentro de la toma de decisiones y aprobacin de leyes
que como ciudadanos o personas jurdicas les va a afectar de alguna manera.
La definicin que aporta la comunicacin estratgica entiende el ejercicio del lobby como una
actividad permanente, propia de sociedades con actores que necesariamente deben establecer
relaciones de largo plazo y que, en consecuencia, deben aprender a convivir armnicamente. De este
modo, se define al lobby como una herramienta orientada a la construccin de relaciones fluidas y
positivas entre actores y personas, agrupaciones y empresas pblicas con el Estado, cuyo propsito
es hacer presente a las autoridades, los intereses particulares, sus fundamentos y empearse en que
stos sean considerados en cuenta por el decisor pblico. (Ros, 2010)
Por esta razn es importante que dentro de las estrategias tomadas por la organizacin para su
comunicacin el lobby est incluido, debido a que gracias a este ejercicio la organizacin puede
obtener beneficios y mediar por leyes ms justas para su funcionamiento y bienestar de la sociedad
que se ve afectada por las acciones de la misma. Los grupos de inters logran organizar la voluntad
de los electores y obtener informacin acerca de los objetivos de los ciudadanos. Los grupos de
32

inters suministran una oportunidad eficiente de exponer las necesidades de los ciudadanos a sus
representantes polticos. (Lachmann, 2012)
El lobby aplicado a fundaciones del tercer sector
Pueden existir diferentes tipos de grupos de presin, ya que estos pueden ser organizaciones pblicas
o privadas, as como ser con fines de lucro y sin fines de lucro, como es el caso de la fundacin
TECHO, la cual es una organizacin del tercer sector que puede aplicar el lobby dentro de sus
acciones de comunicacin estratgica con el fin de obtener bienestar y justicia para sus beneficiarios
y a la vez que esta prctica de cabildeo le permita ejercer sus funciones de la mejor manera y le ayude
a cumplir sus objetivos, debido a que un apoyo del gobierno para una organizacin como esta, es una
ayuda significativa para poder cumplir sus propsitos y ampliar su campo de accin. Los grupos de
inters se manifiestan de diversas maneras y se pueden clasificar simplificadamente en los
tradicionales grupos de inters con fines de lucro y los grupos de inters sin fines de lucro.
(Lachmann, 2012)
TECHO al ser una fundacin perteneciente al tercer sector, recae sobre ella el PROYECTO DE
REGLAMENTO DE PERSONAS JURDICAS DE DERECHO PRIVADO CON FINALIDAD
SOCIAL Y SIN FINES DE LUCRO. Por lo tanto cualquier cambio o reforma que se realice en esta
ley puede afectar directamente a una fundacin como esta, es por esto que se debe considerar los
grupos de presin para poder mediar y llegar a un consenso con el poder legislativo y ejecutivo, que
permitan a las organizaciones sin fines de lucro ejercer sus prcticas de manera positiva.
Un ejemplo dentro de la aplicacin del lobby en organizaciones del tercer sector es la Fundacin
Lobbying Social A.C, un grupo de presin que se encarga de mediar y dialogar con los poderes del
estado, con el fin de mantener alianzas que permitan asegurar la sustentabilidad y sostenibilidad de
la humanidad.

Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
-

Las dimensiones aplicadas a este manual se deben a una revisin previa de los objetivos de
Techo de manera que se puede decidir sobre cuales trabajar.
Dentro del bienestar social vemos que TECHO busca crear conciencia dentro de la
humanidad y eso se puede lograr a travs de una adecuada comunicacin y programas.
La comunicacin social en forma general ha sido un medio por el cual se ha logrado
transmitir pensamientos entre grandes grupos humanos.
33

El bienestar social busca el bien comn de todas sus partes, por la cual aplicar esta dimensin
a Techo es pertinente.
- Dentro de la comunicacin estratgica se puede utilizar al lobby como una herramienta para
obtener beneficios legales o a la vez no permitir que una ley afecte a ciertos grupos dentro de
una sociedad.
- Gracias al lobbying la organizacin puede obtener beneficios y mediar por leyes ms justas
para su funcionamiento y bienestar de la sociedad.
- El lobby en el grupo del tercer sector ayuda a Techo ya que este tiene apoyo del gobierno
para lograr sus propsitos, pero aun as es necesario el tener grupos de presin que puedan
ayudarles en cambios que les afecten.
Recomendaciones:
-

Se debe profundizar ms en los autores de los temas sobre las dimensiones de bienestar social
y de lobbying.

Se debe tomar en cuenta la relacin que existe entre cada uno de los temas
desarrollados dentro de la investigacin para corroborar que sean reales y coherente.
Para aplicar estas dimensiones es necesario una previa investigacin de lo que la
empresa propone, por lo cual tener claro los objetivos de la misma es importante.

Bibliografa:

Lachmann, W. (2012). Grupos de inters, lobbies. Fundacin Konrad Adenauer, 58.

Ros, E. C. (2010). Comunicacin: lobby y asuntos pblicos. Cuadernos del Centro

de Estudios en Diseo y Comunicacin. Ensayos.

Cabaero,C. (1999). COMUNICACIN ESTRATGICA PARA PROYECTOS DE

DESARROLLO. Recuperado de: http://www.bvsde.paho.org/bvsacd/cd46/comunica.pdf

34