INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO

UNIDAD ACADMICA TULUM

Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Quintana Roo

Carrera:
Ingeniera en Gestin Empresarial

Asignatura:
Gestin Estratgica

Nombre del trabajo:

Actividad #1
Investigacin de la unidad 5 IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA
Docente:
Lic. Gladys Kumul Balam

Alumnos (a):
Juan Jos Rodrguez Suaste
Miguel esteban Snchez Salazar

Semestre: 6

Grupo: C

TULUM, QUINTANA ROO A VIERNES 27 DE MAYO DEL 2016

Contenido
Introduccin........................................................................................................ 3
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA........................................................4
5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA 4
5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA........................6
5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN...............................11
5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA...............................13
5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA....................................16
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA................................................................................................... 18
5.7 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN ESTRATGICA (POR REAS
FUNCIONALES)............................................................................................... 19
5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE
OTROS).......................................................................................................... 21
Conclusin......................................................................................................... 23
Bibliografa........................................................................................................ 24

Introduccin
En el presente trabajo se dar a conocer la investigacin de la unidad 5 de la
materia gestin estratgica denominado implementacin estratgica Cuando
hablamos de planeacin, no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las
situaciones que se nos presentan cada da, sino que est ntimamente vinculado a
los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes mbitos y
roles que asumimos. Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento
inseparable del acto de un estratega, sta no garantiza el xito en nuestra
actuacin. La consideracin conjunta de todas las variables que inciden y afectan
al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de
probabilidad en la consecucin de los objetivos.

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE

LA ESTRATEGIA

La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento

complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema activo o previsible. Cuando hablamos de planeacin,
no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos
presentan cada da, sino que est ntimamente vinculado a los problemas que
debemos resolver habitualmente en los diferentes mbitos y roles que asumimos.
Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un
estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La consideracin
conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos
pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la
consecucin de los objetivos.
El proceso de planeacin se hace necesario al interior de las organizaciones para
enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones
como son:

El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece

a un sistema socio-econmico abierto, es decir, est inmerso en una
sociedad en la que influir y por lo que se ver afectado. Nuestras
instituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones, por otros
contextos, recibiendo y aportando informacin.
4

Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva

tiene que tener en cuenta aspectos culturales, polticos y sociales que van a
influir en sus actuaciones. El deporte, como un fenmeno social, afecta
implcitamente otros mbitos.
Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la

toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante

contar con los dems miembros de la organizacin, logrando su
participacin y consenso.
Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura

en torno a la planeacin organizacional. Los tiempos de intervencin de las

organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con
stos.
Estilo de direccin creativo: Las empresas deportivas son dinmicas,

verstiles y continuamente cambiantes. El lder debe estar a la vanguardia

de los cambios del entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de
contingencia para sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.
En el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias pautas o
pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o
implementacin de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales: una
fase diagnstica que evala el proceso de direccin; una de implementacin que
contempla el proceso de la gestin, y otra de control, donde se comparan los
aspectos anteriores. En esta reflexin partiremos por definir el concepto de
estrategia para tener claridad de qu es lo que pretendemos formular y, en ltima
instancia, implementar. Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la
estrategia (referida esta, inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una
definicin universal para enmarcarla como herramienta administrativa; sin
embargo, diferentes autores coinciden en que est ntimamente ligada a los
conceptos de planeacin, objetivos y metas. Los griegos definieron el concepto de
estrategia como el arte del general. Hoy la administracin moderna la asimila
como un patrn que integra la filosofa de una institucin, estableciendo la
5

secuencia de sus parmetros. Las estrategias militares y diplomticas existen

desde tiempos prehistricos. Con el crecimiento de las sociedades y la
complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes
estudiaron, codificaron y probaron los conceptos esenciales hasta lograr una
estructura coherente en principios.
La esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de
la era cristiana.
1. La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por
ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del
poltico para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el
presupuesto a fin de mes, la del tcnico para ganar la justa deportiva, la del militar
para ganar la batalla. La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente
relacionados entre s, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente: Las
cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia,
inteligencia.
2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas armas.
3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para
unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.
4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosfrico.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la

planificacin o formulacin, la implementacin y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez ms competitivo. La implementacin de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde
6

evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio

estratgico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin
estratgica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide
qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el xito de la empresa. La buena formulacin de
estrategias no garantiza su buena implementacin. La implementacin de las
estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios puntos
fundamentales.
La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de
esta manera:
Es colocar a las fuerzas.
Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en accin.
Es concentrarse en la eficacia.
Es concentrarse en la eficiencia.
Es un proceso primordialmente.
Es un proceso primordialmente intelectual operativo.

Requiere capacidades intuitivas y requiere capacidades especiales para analticas

slidas la motivacin y el liderazgo requiere que se coordinen unas requiere que
se coordine a muchas cuantas personas actividades para la implementacin de
estrategias: alterar territorios de ventas aadir departamentos nuevos cerrar
instalaciones contratar empleados nuevos cambiar la estrategia de precios
preparar supuestos financieros elaborar prestaciones nuevas para los empleados
establecer procedimientos para el control de costos modificar las estrategias de la
publicidad construir instalaciones nuevas capacitar a los nuevos empleados
transferir a los gerentes de una divisin a otra crear un sistema de informacin de
7

mayor calidad. Este tipo de actividades varan mucho dependiendo de que se trate
de una organizacin manufacturera, una de servicios o una gubernamental.
Perspectivas de la administracin. En todas las organizaciones, exceptuando las
ms pequeas, la transicin de la formulacin de estrategias a la implementacin
de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los
gerentes de divisiones y funciones.
Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para
formular estrategias y que las estrategias se involucren en las actividades para
poner en prctica las estrategias.
Algunos aspectos administrativos bsicos para la implementacin de estrategias:

Establecer objetivos anuales.

Elaborar polticas Asignar recursos.
Alterar la estructura organizativa existente.
Revisar los planes de incentivos y remuneraciones.
Reducir la resistencia al cambio.
Adecuar a los gerentes con la estrategia.
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia.
Adecuar los procesos de produccin/operaciones.
Promover una buena funcin de recursos humanos

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como

externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la
matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin,

visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad

de negocio.
Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de

decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qu

productos y servicios ofrecer Qu demandas del mercado satisfacer A

8

qu segmento de clientes atender Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)

Qu mtodo de ventas utilizar. Qu forma de distribucin utilizar Qu
rea geogrfica atacar Implementacin de la estrategia empresaria
Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de contingencias
Las organizaciones cada vez ms globalizadas de hoy estn empleando fuerzas
laborales que son diversas con respecto a sus orgenes nacionales/tnicos. Ya sea
que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros
pases o que sean contratados en sus propios pases de origen por una
organizacin con sede en otro pas, el resultado sigue siendo una fuerza laboral
culturalmente diversa. Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas
caractersticas en comn. La importancia de esas caractersticas vara segn la
situacin, pero podemos generalizar que las siguientes caractersticas debern
hacer un sistema de control eficaz: Precisin: un sistema de control que genera
informacin imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debera
hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control
preciso es digno de confianza y proporcionar datos vlidos. Oportunidad: Los
controles deberan llamar la atencin de los gerentes en forma oportuna cuando
se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del
rendimiento de una unidad. Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser
suficientes flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades.. Economa: La operacin de un sistema de control debe ser
econmica. Todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que
aportan en relacin con los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que
son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es
necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos.
Localizacin Estratgica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en
una organizacin. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no
justificaran los costos. nfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden
controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control
9

estratgicos donde estos puedan llamar su atencin nicamente cuando se

presenten excepciones. Criterios Razonables: Los estndares de control debern
ser razonables y susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan
razonables, su posible accin motivadora desaparece. Criterios Mltiples:
Gerentes y empleados por igual desearan producir una buena impresin en los
criterios seleccionados con propsitos de control. Si la gerencia ejerce el control
por medio de una sola medicin, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de
trabajo se enfocarn nicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese
estndar. Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz no slo indica cuando se
representan desviaciones significativas con respecto al estndar, sino que tambin
sugieren qu medidas ser convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es
decir, deber sealar el problema y especificar una solucin. El Plan de
Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa,
pblica o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca exactamente lo que
se debe hacer, antes, durante y despus de una contingencia de emergencia a
travs de las medidas bsicas de preparacin y autoproteccin. Una vez
elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de cada uno
de los integrantes de la organizacin. Se entiende por Plan de Contingencia los
procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir
el normal funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones se viese
daada por un accidente interno o externo. Que una organizacin prepare sus
planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa,
sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que
puedan acarrear prdidas o importantes prdidas y llegado el caso no solo
materiales sino personales. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a
futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. La funcin
principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la
empresa su elaboracin la dividimos en cuatro etapas: 1. Evaluacin. 2.
Planificacin. 3. Pruebas de viabilidad. 4. Ejecucin
10

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica

directamente a los gerentes de una organizacin. La participacin activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptacin y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de la estrategia
porque:
1. Representan las bases para la asignacin de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos
anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y
sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o
rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias.
El propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los
objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y canalizacin de los
esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin. Constituyen una
fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de
inters. Sirven como pautas del desempeo y como fuente importante de
motivacin e identificacin de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y
empleados para mejorar su desempeo. Ofrecen una base para el diseo
organizacional. Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son
esenciales para el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos.
11

En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en trminos

de rentabilidad, crecimiento y participacin de mercado por segmentos de negocio,
reas geogrficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben reunir
alguna de estas caractersticas:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a
la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es
decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
h) Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).
POLTICAS DE DISTRIBUCIN
La distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde
el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el
12

momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio. Los circuitos de

distribucin: Se llama circuito de distribucin al camino que recorre un producto o
servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, segn el
nmero de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases: - Mayoristas, que
compran productos en grandes cantidades, los venden a los detallistas Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposicin del consumidor final.
Cuanto ms corto es el circuito ms barata es la distribucin. Durante mucho
tiempo los canales de distribucin fueron muy estables y las diferencias bien
marcadas. Sin embargo, desde hace unos aos, se observa una fuerte evolucin y
aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribucin. Podemos distinguir
tres formas de canales de distribucin:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales La poltica de distribucin La
poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los canales de
distribucin ms indicados para la venta de su producto. Varios factores influyen
en esta poltica: - El consumidor - Las caractersticas del producto - La
concurrencia - Los canales de distribucin existentes - La importancia de la
empresa

5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que la

estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la
empresa. Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas
actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras. La naturaleza general de
la relacin entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la
estrategia de la organizacin imponen la necesidad de cambiar la forma en que
13

esta desempea su trabajo. Cuando la estructura influye en la estrategia, las

empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la
forma en que su estructura requiere que desempeen su trabajo no deje de ser
congruente con los requisitos para la implementacin de las estrategias elegidas.
La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al revs La
estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que
existe en una empresa, as como sus procedimientos, controles, autoridad y
procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en
efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fcil, sobre todo si se
considera la incertidumbre (o variacin imprevisible) de la relacin causa-efecto en
los dinmicos y cambiantes entornos competitivos de la economa global. El
momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos
directivos reconocen la actual estructura de la organizacin ya no proporciona la
coordinacin y la direccin que se necesitan para que la empresa tenga xito al
implementar sus estrategias. El anlisis de estados financieros es el proceso
crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los resultados
de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las
mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados
futuros. El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de
conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las
herramientas de anlisis financiero que permiten identificar y analizar las
relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos ms
importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen
del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su
importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de
mensurabilidad. La importancia del anlisis de estados financieros radica en que
facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estn interesados
en la situacin econmica y financiera de la empresa. Es el elemento principal de
todo el conjunto de decisin que interesa al responsable de prstamo o el inversor
14

en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversin

depende de las circunstancias y del momento del mercado. Los tipos de anlisis
financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el anlisis de
corte transversal y el anlisis de serie de tiempo. Los principales entornos en
cuanto a la evaluacin financiera de la empresa:
1. La rentabilidad
2. El endeudamiento
3. La solvencia
4. La rotacin
5. La liquidez inmediata
6. La capacidad productiva Sus tcnicas de interpretacin son 2: El anlisis y la
comparacin. Objetivo de los estados financieros: 1. Es proporcionar informacin
til a inversores y otorgantes de crdito para predecir, comparar y evaluar los
flujos de tesorera. 2. Proporcionar a los usuarios informacin para predecir,
comparar y evaluar la capacidad de generacin de beneficios de una empresa. La
estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que
las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son
esencialmente cuestin de criterio y opinin personal. Asimismo define que la
relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la informacin
contable un instrumento til para la toma de decisiones, la oportunidad es un
aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentacin, la
comparabilidad, la relacin coste

15

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes
que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la
organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea
solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una
organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos
tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se
controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el
significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados
incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el
statu quo. Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una
perspectiva cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo
que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias
de una empresa estn apoyadas por productos culturales como valores,
creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes,
entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y
con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva,
entonces

los

cambios

de

estrategia

pueden

resultar

nulos

incluso

contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las

nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el
desorden. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean
ms atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y
esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y
considerar los vnculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael
Blumenthal, presidente del consejo y director general de Unisys Corporation
16

(Compaa formada gracias a la fusin de Sperry y Burroughs) describe la cultura

de Unisys como una destilacin consciente de las mejores costumbres, modos,
smbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es slo una mezcla
equilibrada de Sperry y Burroughs. El proceso para el cambio cultural en las
organizaciones, segn Tichy (1983) es el siguiente: 1).-Desarrollar una visin. La
visin del estado ideal de la organizacin debe incluir los tres sistemas: el tcnico,
poltico y el cultural. 2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el
cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada. Cuando dos o tres compaas de
diferentes pases constituyen una empresa de riesgo compartido, por ejemplo la
empresa formada recientemente por Honeywell, NEC Corporation de Japn y
Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusin de las culturas corporativas
puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente y
director general de la nueva organizacin, la primera compaa multinacional del
ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas
dimensiones antes, con toda su diversidad geogrfica y conflictos culturales", dice
Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla
representar un desafo inmenso". Pronostic que Meyer seria, primordialmente,
"un rbitro". La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una
empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las
siguientes palabras: La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en
la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito
o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la
gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en
tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias

17

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.

En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren

toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a
cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la
empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con
personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos humanos. Pero
no es suficiente el que la direccin de recursos humanos sea esencial en la
implementacin de la estrategia para considerar a este departamento al mismo
nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al
mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el
departamento de recursos humanos est implicado en la formulacin de la
estrategia. Para conseguir esto: Es necesario que el responsable de recursos
humanos intervenga en la elaboracin de la estrategia de la empresa. Se tiene
que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estn supeditados a los
objetivos econmicos de la empresa. Ampliar las competencias del director de
recursos humanos (incorporando pues las funciones de seleccin, valoracin,
compensacin y desarrollo). El papel del director de recursos humanos ser el
conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la
estrategia de recursos humanos. En cuanto al papel estratgico de los recursos
humanos los autores lo centran implcitamente en las conductas productivas de las
personas en la organizacin. Se define como conductas estratgicas un subgrupo
de conductas productivas que sirven directamente para implementar la estrategia
de la empresa; se trata de conductas que se consideran fundamentales para el
buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles, as como conductas
18

especficas de situacin que son esenciales y claves en las unidades de la cadena

de valor en la empresa. La importancia de las conductas est determinada por su
papel esencial en la implementacin de la estrategia empresarial. Entender cmo
crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese
anlisis revelar tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa,
como las que tienen un valor especfico en puntos claves de la cadena de valor.

5.7

DESARROLLO

DE

PLANES,

PROCEDIMIENTOS,

IMPLEMENTACIN

ESTRATGICA

PROGRAMAS,

PRESUPUESTO

PARA

(POR

LA

REAS

FUNCIONALES).

Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base de la
evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia
las estrategias de desarrollo de la organizacin, estas acciones se realizan y
despus de un tiempo de finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es
decir el impacto de la capacitacin. Sin embargo en las Empresa que cuentan con
una estructura compleja, con representacin en varias regiones y territorios y que
adems est constituida por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden
en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a comportarse de
manera difusa la elaboracin de estos planes de capacitacin, ya que la
propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aun
cuando la necesidad es comn para los trabajadores que ocupan el mismo puesto
pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios. 1. Procedimiento
de Capacitacin, Fte: Normas ISO 9000. En este sentido, Sierra Quesada y Taimy
Hernndez, 2010, han propuesto una nueva concepcin para los procesos de
capacitacin La Capacitacin por Proyectos, que asocia la actividad que se
realiza para una Inversin Empresarial, de Desarrollo Tecnolgico o una
Construccin Civil, a los planes de capacitacin, tomando como referencia que en
19

cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o reas para

lograr un objetivo o meta comn, Carlos Sierra define la Capacitacin por
Proyectos como el diseo, puesta en marcha y evaluacin de un programa de
capacitacin que responde a los objetivos de una accin o proyecto estratgico de
la Empresa o Unidad y est encaminado a garantizar que las personas implicadas
reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios
organizacionales o tecnolgicos que la accin o proyecto producir en la Empresa
o Unidad. Esta definicin establece la base sobre la cual se realiza el sub-proceso
de planificacin en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitacin
como un momento o con un fin fsico, sino como un proceso continuo y cclico en
el cual estn inmersos todos los trabajadores en funcin de lograr el desarrollo de
la organizacin: Capacitacin pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitacin
Efectiva. ETECSA 2010. Esta nueva concepcin es la que utilizamos para
proponer un procedimiento que permita: Una estandarizacin en la gestin de los
planes de capacitacin y formacin, especficamente en la planificacin y
determinacin de necesidades de capacitacin. Una estandarizacin y
homogeneidad del conocimiento segn el rea, cargo, puesto y las funciones que
realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el mismo.
Una retroalimentacin entre las reas operativas y rectoras, estas ltimas
divorciadas, hasta el momento, de la atencin en materia de capacitacin a la
base. Desarrollo El procedimiento para la elaboracin estratgica de planes de
capacitacin difiere del proceso estndar en la incorporacin de nuevo elemento,
el catlogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los
cargos y puesto con los proyectos de capacitacin que defina la organizacin, est
desarrollado, principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por
estructuras dispersas, con representacin en varias regiones o territorios y con un
gran nmero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales. Nuestra
propuesta no contempla la medicin del impacto de capacitacin, aunque si
establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una
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base que permita a la organizacin crear las herramientas para medirlo. De

manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de
la Gestin de la Capacitacin.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN

PLANNING, ENTRE OTROS).
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por
Polticas, Planeacin Hoshin Despliegue de polticas, o de forma ms completa
despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa
metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri
significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que
integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de
modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en
el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan
fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo
de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La direccin Hoshin, bien difundida a
travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los
principales componentes de la Administracin Total de la Calidad (TQM).
Compromiso de sta. Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los
objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean
rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa
coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos
y actividades en funcin de los cambios de entorno. Del anlisis de los objetivos
se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se
alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la
innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles
ms altos de la organizacin se dediquen ms tiempo a la innovacin y creacin y
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menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a uno desciende de nivel, esta
relacin se invierte. Medida que implementacin estratgica permite que la
organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su
futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y,
por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los
directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones
lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar
sus estrategias. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los
documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto
gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organizacin. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores
responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.

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Conclusin
En suma podemos decir que la implementacin de estrategias es importante para
una organizacin ya que ayuda a los encargados a generar estrategias que
pueden ser beneficiosas a futuro y con ello tratar de evitar futuros problemas que
podran afectar a la empresa, Todo proceso de direccin estratgica cuenta
esencialmente de tres fases, la planificacin o formulacin, la implementacin y el
control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de
nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y
exigencias de un mercado cada vez ms competitivo.

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Bibliografa
romero, j. (s.f.). Recuperado el 2016 de 05 de 26, de
http://es.slideshare.net/LuisKolin/unidad-5-implemetacion-estrategica

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