ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Con base en lo expuesto por Chiavenato la administracin de recursos humanos consiste

en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y control de
tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. En otros
trminos, consiste en todo aquello que pretende mantener a las personas involucradas en
una organizacin dando su mejor esfuerzo, en pro de los objetivos organizacionales y a la
vez obteniendo satisfaccin de la labor desempeada, siendo esta ltima no slo en sentido
pecuniario. Esto de acuerdo con Barquero, quien textualmente define a la administracin de
recursos humanos como sigue: es la organizacin y trato de las personas en el trabajo, de
manera que desarrollen plenamente sus capacidades y contribuyan al logro de los objetivos
de la empresa y al mismo tiempo obtengan, mediante la actividad que ejecutan, su propia
realizacin como seres humanos.
La administracin de recursos humanos no tiene principios ni leyes universales, sino que es
de carcter contingencial, depende de situaciones particulares, como lo son la tecnologa
empleada, la filosofa empresarial, la cantidad y calidad de los recursos humanos
disponibles, entre otras.
Una caracterstica importante de la administracin de recursos humanos es que no
representa un fin en si misma, sino que su objetivo es el de conseguir la eficiencia y la
eficacia dentro de la organizacin, su funcin es de staff, es decir, de asesora, lo que le da
diferentes ubicaciones dentro de la estructura organizativa.
Supngase una cierta empresa, la cual elabora un determinado producto. La empresa cuenta
con un departamento de recursos humanos cuyo primer insumo es el mismo personal que
labora en l. Otros insumos son la informacin, los materiales, etc. En el desarrollo de su
trabajo investiga el mercado laboral, aplica y recomienda medidas para el reclutamiento y
seleccin del personal, impulsa polticas para el mantenimiento y control del personal y la
valoracin de su desempeo. Todo esto ltimo es un proceso que transforma los insumos en
un resultado, un producto. En el caso del rea de recursos humanos su producto es una
recomendacin a otro departamento sobre la seleccin de un candidato a un cargo, o bien la
asesora a algn otro gerente de lnea con el objeto de que ste aplique alguna poltica
relacionada con los recursos humanos, o la planeacin de un programa de entrenamiento
para el personal.
RELACION ENTRE LA ADMINISTRACION Y LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
De acuerdo con el punto de vista sistmico es posible identificar cinco recursos bsicos:
1. Recursos materiales de produccin: que constituyen todos los elementos materiales
del proceso productivo, como lo son la maquinaria, el equipo, las herramientas, los

edificios y terrenos, las materias primas, y la tecnologa. El proceso de

transformacin mismo se incluye dentro de esta categora de recursos.
2. Recursos financieros: incluye todo lo referente al financimiento de la organizacin:
su capital, sus ingresos para financiar sus operaciones, sus crdito, financimiento a
largo plazo, etc. incluso el mismo proceso contable, de presupuestos, etc.
3. Recursos humanos: abarca a todas las personas involucradas en todas las reas de la
organizacin.
4. Recursos de mercadotecnia: aqu se encuentra todo lo relacionado con la
investigacin de mercados, la promocin y la publicidad, la comercializacin de los
productos, etc.
5. Recursos administrativos: que consiste en todos los subsistemas para la toma de
decisiones en la organizacin.
La adecuada administracin de estos recursos es un condicionante del xito de cualquier
organizacin.
Barquero menciona que la organizacin que mejor administre su personal obtendr los
resultados ms eficaces y eficientes.
GERENCIA
Segn Chiavenato la gerencia (o administracin) cobija la coordinacin de recursos
humanos y materiales para el alcance de los objetivos, pero estos objetivos no siempre
tienen una disposicin cooperativa, es decir, existen relaciones conflictivas, sobre todo
conforma se da una mayor divisin y especializacin en el desarrollo de la produccin. As
la tarea realizada por el gerente consistir en conciliar esos conflictos y esas divergencias
de intereses con el objetivo final de lograr los objetivos y metas propuestas.
En este proceso el gerente debe conocer que su recurso ms importante es el humano, sin
dejar de lado la merecida importancia que tambin tienen los otros recursos, pero que si no
fuera por las personas los otros recursos no operaran ni la produccin tendra sentido.
Es entonces que la labor gerencial es determinante, ya que la fijacin de los objetivos,
metas y polticas proviene de la gerencia de ms alto nivel y de ah al resto de la
organizacin.
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
La gerencia o administracin de recursos humanos trata de conquistar y mantener las
personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y
favorable. La gerencia de recursos humanos se establece como una responsabilidad de
lnea y como una funcin de staff. Como una responsabilidad de lnea ya que desde el

presidente de la compaa, los distintos gerentes y el resto del personal son responsables en
mayor o menor medida del desenvolvimiento del recurso humano, a la vez que es una
funcin de staff, porque el gerente de recursos humanos y su personal a cargo deben estar
capacitados para ejercer esa funcin en el momento que sea necesario. Es por eso que los
dems gerentes deben recurrir al departamento de recursos humanos en busca de ayuda, y
evitar de ese modo cualquier friccin que se pueda dar.
La administracin de recursos humanos es un proceso constituido por los siguientes
subsistemas interrelacionados e interdependientes:

Subsistema de alimientacin de recursos humanos: abarca el proceso de

investigacin del mercado laboral, el reclutamiento y la seleccin del personal.

Subsistema de aplicacin de recursos humanos: que consiste bsicamente en la

descripcin y anlisis de los puestos, la evaluacin del rendimiento, la integracin
del personal, el movimiento de personal, etc.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: que se encarga de determinar

las remuneraciones al personal y las polticas sobre higiene y seguridad, entre otros.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos: que consiste fundamentalmente en

atender las necesidades presentes y futuras de capacitacin en la empresa.

Subsistema de control de recursos humanos: que se encarga fundamentalmente de

las tareas de registro y tratamiento de la informacin del personal y la auditoria de
recursos humanos.

TEORIAS GERENCIALES X Y Y Y LOS SISTEMA DE LIKERT

Chiavenato cita a Douglas McGregor como uno de los ms influyentes psiclogos del
conductismo en la teora de las organizaciones, el cual distingui dos concepciones
opuestas con respecto al comportamiento del trabajador, las cuales denomin teora X y
teora Y.
De acuerdo con la teora X al empleado ordinario le desagrada el trabajo, es perezoso, tiene
poca ambicin y debe ser dirigido, obligado o amenazado con castigos para que d un buen
rendimiento. Por el contrario la teora Y la persona puede disfrutar del trabajo, adherirse a
los objetivos organizacionales y buscar la responsabilidad.
A continuacin se resumen las diferentes concepciones de la naturaleza humana segn las
teoras X y Y (Chiavenato, p. 115):
Teora X

Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarn siempre que sea
posible.

Toda organizacin tiene una serie de objetivos y, para que sean alcanzados,
las personas que all trabajan deben ser impulsadas, controladas y
amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el
sentido de aquellos objetivos.

Generalmente el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.

Normalmente el ser humano trata de evitar las responsabilidades siempre

que sea posible.

El ser humano medio tiene poca ambicin.

Las personas se preocupan principalmente de su propia seguridad.

El trabajo puede ser fuente de satisfaccin o de sufrimiento, dependiento de

ciertas condiciones controlables.

Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse, siempre que puedan

ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.

La satisfaccin del ego y de la necesidad de autorealizacin puede ser

recompensa de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organizacin.

Las personas aprenden a aceptar y asumir responsabilidades.

La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente

encontrados en la poblacin.

La potencialidad intelectual del ser humano medio est lejos de ser

totalmente utilizada. Una mayor utilizacin puede conseguir.

Teora Y

Basndose en las teoras de McGregor (X y Y) las teoras gerenciales van a tener un efecto
determinante en lo que respecta a la administracin de los recursos humanos, lo cual se va a
notar en las distintas polticas al respecto. Es as como en lo relacionado a la provisin de
recursos humanos de acuerdo con la teora X el enfoque ser vegetativo y microorientado,
mientras que segn la teora Y ser macroorientado. Por el lado de aplicacin de recursos
humanos la teora X se centrar en la eficiencia, pretendiendo implantar un sistema
mecnico, mientras que segn la teora Y ser orgnico, basado en la eficacia. Con respecto
al mantenimiento de los recursos humanos la teora X toma el modelo del hombre
econmico fundamentndose en una poltica de castigos y recompensas, cuando, por el
contrario, la teora Y usar la motivacin, segn el modelo del hombre complejo. En lo
que respecta al desarrollo de los recursos humanos la teora Y considera que debe haber
planeacin del desarrollo y este debe ser intencional, opuesto a la teora X segn la cual

ser ms bien casual. Finalmente, lo relacionado con los controles, la teora Y cree en el
autocontrol y no en el control externo rgido como la teora X.
Likert plantea algo similar pero en trminos de cuatro sistemas:

Sistema 1: Sistema autoritario y fuerte: La cima de la organizacin centraliza la

toma de decisiones, no existe suficiente confianza ni comunicacin.

Sistema 2: Sistema autoritario benvolo: Existe un poco ms de confianza y

comunicacin que en el sistema 1, pero aun as la interaccin humana es poca y las
decisiones centralizadas.

Sistema 3: Sistema participativo consultivo: hay mayor interaccin a nivel personal

y mayor apertura en la toma de decisiones, esto conlleva a un ambiente de mayor
confianza.

Sistema 4: Sistema participativo de grupo: la confianza es completa, los

subordinados se sienten libres de actuar, las personas sienten responsabilidades en
todos los niveles de la organizaciones.

EFECTOS ADMINISTRATIVOS DE LAS TEORIAS GERENCIALES

Las teoras descritas tienen una serie de efectos sobre la administracin, ya que sta es la
encargada de la organizacin de los factores productivos de la empresa, y las personas
como parte de esos elementos productivos pueden involucrarse en las necesidades y
objetivos de la organizacin. De acuerdo con la teora Y la administracin debe fomentar
las condiciones para que las personas desarrollan esa habilidad de involucrarse plenamente
en la organizacin y sus objetivos, y que adems satisfagan sus objetivos personales. Esta
teora Y cree en la motivacin y en el potencial del hombre como elementos
importantsimos mediante los cuales las personas van a hacer su mejor esfuerzo por la
organizacin.
La teora Y propone un estilo de administracin participativo y democrtico, de ah que
plantee lo siguiente:

Descentralizacin y delegacin: permite a las personas mayor libertad a la vez que

asumen responsabilidades.

Ampliacin del cargo y mayor significado del trabajo: proporcionan al trabajador

oportunidades de satisfacer sus necesidades sociales y personales.

Participacin y administracin consultiva: dirigen las energas de las personas hacia

la consecusin de los objetivos empresariales y les permite satisfacer las
necesidades de su ego.

Autoevaluacin del desempeo: los empleados pueden fijar sus propias metas y
objetivos, esto les va a dar una mayor capacidad de autorealizacin.

Por otro lado, segn la teora X se deben crear mecanismos que obliguen a las personas a
realizar su trabajo, ya que sin la participacin activa de la administracin el empleado no
dar de s lo mejor. De ah la necesidad de premios, castigos, y de diferentes medios de
coaccionar al trabajador para que cumpla su misin.
Segn lo planteado por Likert una administracin basada en el sistema 1 es totalmente
negativa, contrariamente a la administracin que pretende alcanzar el sistema 4, en el cual
el trabajo se realiza en forma grupal, empleando tcnicas de motivacin en vez de
amenazas, resaltando los valores y satisfacer tambin sus deseos individuales, esto
basndose en el principio de las relaciones de apoyo.
SUPERVISORES
El supervisor es aquel individuo que se encarga de la direccin y control de otros
individuos en el proceso de obtencin de las metas de la organizacin. As juegan un papel
de gran importancia en la organizacin al verificar que cada una de las tareas individuales
sea llevada a cabo.
De acuerdo con las concepciones modernas el supervisor debe ser un motivador, no debe
ser visto como un enemigo por parte del empleado, ya que con esto se conseguir mayor
eficacia.
EL PODER Y LA AUTORIDAD
Los trminos poder, influencia y autoridad se encuentran frecuentemente relacionados, y es
necesario aclarar cada uno de ellos.
Generalmente se define el poder como la capacidad de ejercer influencia. (Influencia:
acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de
comportamiento o actitud en otra persona o grupo). Tener poder es ser capaz de modificar
el comportamiento o actitudes de otros.
La autoridad (formal) es un tipo de poder que se fundamenta en el reconocimiento de la
legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. A los individuos o grupos
que ejercen la autoridad se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los lmites
establecidos, derecho que nace de su posicin formal en el seno de la organizacin.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Las funciones de la administracin de recursos humanos se pueden obtener de sus
objetivos, los cuales dan lugar despus a las distintas polticas de recursos humanos, y que
ms adelante permiten desarrollar el proceso de la planificacin de recursos humanos.

As se tiene que los principales propsitos de la administracin de recursos humanos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, que posean
suficientes destrezas y motivacin para alcanzar los objetivos y metas
organizacionales,
2. Crear, mantener y desarrollar las condiciones necesarias para la aplicacin y
desarrollo de los recursos humanos, a la vez que stos puedan satisfacer sus
necesidades individuales,
3. Alcanzar la eficiencia y la eficacia en la organizacin.
Es de acuerdo con lo anterior que se formulan las polticas de recursos humanos, las cuales
deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. Polticas de suministro de recursos humanos: que consiste en:
a. Investigacin del mercado de recursos humanos.
b. Reclutamiento de recursos humanos.
c. Seleccin del personal.
d. Integracin del personal.
2. Polticas de aplicacin de recursos humanos: que incluyen bsicamente:
a. Anlisis y descripcin de cargos.
b. Planeamiento y ubicacin de recursos humanos.
c. Plan de carreras.
d. Evaluacin del desempeo.
3. Polticas de conservacin de los recursos humanos:
a. Administracin de salarios.
b. Plan de beneficios sociales.
c. Higiene y seguridad del trabajo.
4. Polticas de desarrollo de recursos humanos:
a. Entrenamiento.
b. Desarrollo de los recursos humanos.
c. Desarrollo organizacional.
5. Polticas de control de recursos humanos:
a. Banco de datos.
b. Sistemas de informacin.
c. Auditora de recursos humanos.

PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA

La planeacin de recursos humanos trata de anticipar la cantidad y calidad de los recursos
humanos que sern necesarios en las diversas categoras de empleo de la organizacin. En
este sentido existen una serie de modelos, basados la mayora en una serie de aspectos
operacionales como la produccin, expansin, tecnologa, etc.
Segn cita Chiavenato estos son algunos modelos de planificacin de recursos humanos:

Mtodo de planificacin de la Standard Oil: Se selecciona un factor estratgico

para cada rea funcional de la empresa, que afecte las necesidades de mano de obra.
Luego se determinan los niveles histricos y futuros de ese factor estratgico y los
niveles histricos de mano de obra funcional. Finalmente se correlacionan ambos
niveles y histricos y con base en la proyeccin del factor estratgico se determinan
las necesidades futuras de recursos humanos.

Haire: Determina el flujo de personas hacia adentro, a travs y hacia fuera de la

organizacin. La verificacin de ese flujo permiten una prediccin a corto plazo de
las necesidades de personal de la empresa. Este modelo permite predecir cunto
personal debe ser admitido para mantener la estabilidad del sistema. Se puede usar
con el objeto de medir el efecto de algunas contingencias como la poltica de
promociones o bien para el anlisis del planeamiento de carreras en la organizacin.

Sikula: Este modelo es ms amplio que el de Haire, ya que incorpora al anlisis

otras variables como el volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones
de oferta y bsqueda y planeamiento de carreras. En el modelo deben incluirse los
objetivos de la organizacin, la planeacin de la organizacin, la auditora de
recursos humanos, previsin de recursos humanos, y programas de accin.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Se entiende como reclutamiento de personal al conjunto de procedimientos que tienden a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin (Chiavenato). Para Barquero consiste en desarrollar las acciones necesarias
para localizar y atraer a las personas que poseen los requisitos necesarios para ocupar un
puesto vacante en la empresa.
El proceso de reclutamiento es necesario ante las diferencias que existen en las personas
con respecto a su personalidad, actitudes, aptitudes, etc. y adems de los requisitos para los
distintos cargos, que exigen una cuidadosa seleccin de los mejores sujetos para el puesto.

Esto ultimo implica que se debe mediante algn mecanismo atraer a esos individuos hacia
la organizacin. La empresa recurre entonces a las fuentes de reclutamiento:
Escuelas y universidades,
La propia empresa,
Otras empresas,
Agencias de reclutamiento,
Asociaciones y sindicatos.
Y utiliza distintas tcnicas de reclutamiento:
Anuncios en peridicos y revistas,
Archivo de candidatos,
Presentaciones espontneas,
Avisos en portera,
Contratos con asociaciones de clase y entidades,
Viajes de reclutamiento,
Charlas y conferencias en establecimientos de enseanza,
Agencias de empleo.
Todo esto de acuerdo con el tipo de recurso humano requerido, la urgencia y la
disponibilidad de recursos para el reclutamiento.
El reclutamiento puede ser interno o bien externo. Es interno cuando considera candidatos
reales o potenciales ocupados en la misma empresa, implica un movimiento horizontal,
vertical o diagonal de personal. El externo busca candidatos reales o potenciales,
disponibles u ocupados en otras empresas, e implica un input de recursos humanos.
SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal consiste en la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado. La definicin de Barquero es similar: Es el proceso por medio del cual
escogemos, de entre un conjunto de individuos, a aquel que tenga las mayores aptitudes
para ejercer un trabajo y cuyos rasgos de personalidad le permitan la adaptacin
satisfactoria al puesto y a la organizacin.
Se espera entonces resolver dos problemas bsicos:
La adecuacin del hombre al cargo, y
La eficiencia del hombre en el cargo.
Es por eso que se establece la seleccin de personal como un proceso de comparacin y
como un proceso de decisin. Un proceso de comparacin ya que se comparan dos
variables: los requisitos que el cargo exige (proporcionada por el anlisis y descripcin de
cargos) y las caractersticas que los candidatos presentan (que se obtiene mediante las
tcnicas de seleccin). Adems, un proceso de decisin en el sentido de que puede haber

varios aspirantes al cargo con condiciones similares, y es entonces cuando el gerente de la

unidad solicitante debe escoger lo que le parezca ms apropiado. Esta ltima escogencia no
la decide el rea de recursos humanos, porque su funcin es de staff.
CONCEPTOS BASICOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
Existen una serie de conceptos relacionados con la seleccin de personal, los ms
importantes:

Mtodos de colocacin, de seleccin y de clasificacin de los candidatos. Mtodo

de colocacin: Cuando en el tratamiento no se incluye la categora de rechazo,
conduce a la admisin del candidato. Para el cargo se aprueba un candidato nico.
Mtodo de seleccin: Cuando existe un tratamiento por persona y varias personas
por tratamiento. Si el candidato satisface los requerimientos de una fase aprueba y si
no, es rechazado. Esto hasta cumplir con el objetivo propuesto. Mtodo de
clasificacin: Cuando existen varios tratamientos por persona y varias personas por
tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos de un cargo, que
podra cumplir o no. Si los cumple es aprobado, y si no entonces se compara con los
requisitos de algn otro cargo, y as sucesivamente.

Recoleccin de informacin sobre el cargo: al ser un proceso de comparacin, la

seleccin necesita saber claramente todos y cada uno de los requerimientos
necesarios para el cargo, que incluye el anlisis del cargo, la aplicacin de la tcnica
de incidentes crticos, anlisis de la solicitud del empleado, anlisis del cargo en el
mercado, y la hiptesis de trabajo.

Tcnicas de seleccin: Se escoge una tcnica de seleccin que sirva como predictor
del desempeo futuro del empleado en el cargo. Esas tcnicas pueden ser de los
siguientes tipos: Entrevistas, Pruebas de conocimientos o de capacidad, Test
psicomtricos, Test de personalidad y Tcnicas de simulacin.

Algunos pasos que Schein sugiere para mejorar la seleccionar el personal:

1. Desarrollo de criterios.
2. Determinacin de las variables que variables que intervienen en el predictor.
3. Obtencin de candidatos en nmero suficiente para asegurar una variacin
adecuada en lo que se refiere a las variables predictoras.
4. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos.
5. Clasificacin de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo.

6. Correlacin de los puntos obtenidos en las observaciones de variable

predictora con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no
seleccionado de candidatos.
7. Seleccin de candidatos que alcancen cierto nmero de puntos en las
variables predictoras.
IMPORTANCIA DE LAS ENTREVISTAS EN EL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
Se considera que la entrevista es uno de los factores de mayor influencia en la decisin final
con respecto al reclutamiento y a la seleccin del personal. Se le tiene como un elemento
importante de evaluacin, es posible usarlo tambin con fines de consejera, orientacin,
evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc. La entrevista es tal vez el mtodo ms
usado en el proceso de seleccin.
Se espera que una entrevista bien efectuada sea suficientemente objetiva como para dar un
resultado satisfactorio en el mbito que se le aplique. Un entrevistador bien capacitado lo
puede lograr, ms an cuando la entrevista es estandarizada y se respetan algunos
importante principios para su perfeccionamiento.
Una entrevista estandarizada se considera importante porque hace posible que se le d
cobertura a toda la informacin en forma sistemtica, adems constituye una gua para el
mismo entrevistador, da bases para interpretar los resultados obtenidos, a la vez que se
minimizan los efectos de los distintos juicios de valor del entrevistador.
TIPOS DE ENTREVISTAS
Las entrevistas pueden ser estandarizadas o no. Son estandarizadas cuando ha sido planeada
y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procesos ordinarios de
entrevista. Sus ventajas son que, al ser sistemtica, se cubre ms eficientemente toda la
informacin deseada, por otro lado proporciona al entrevistador una gua para el desarrollo
de la entrevista y luego para la interpretacin de la informacin obtenida. Adems permite
que el efecto de los juicios de valor y prejuicios del entrevistador sean mnimos.
Por otro lado, las entrevistas pueden ser dirigidas o libres. Una entrevista es dirigida cuando
el entrevistador dispone de una gua o lista de verificacin, y entonces a lo largo de la
entrevista va llenando un formulario. Esto le permite efectuar las anotaciones ms rpidas y
fcilmente, lo que le facilitar el concentrarse sobre el entrevistado. Algunos consideran
que restringe el mbito de accin del entrevistador, y por eso la critican.
La entrevista libre se basa en la secuencia pregunta-respuesta-pregunta, la entrevista puede
extenderse en unos temas ms que en otros segn sea su desarrollo, y con esto se consigue
mayor profundidad. Se le critica que el entrevistador debe tomar ms notas, que podra
perder parte de la atencin sobre el entrevistado y que el entrevistador podra omitir
aspectos importantes.

ERRORES QUE SE COMETEN EN LAS ENTREVISTAS

Con respecto a los errores que se cometen en las entrevistas se pueden citar los siguientes
como los ms importantes y comunes:

La entrevista se da en un ambiente fro, de poca confianza, impersonal.

Muchas veces las salas de espera son excesivamente lujosas, lo que no genera un
ambiente apto.

Aunque la espera es inevitable, los largos perodos de espera produce efectos

adversos sobre los resultados de la entrevista.

Si el entrevistador no est bien entrenado entoces puede dejar ir la oportunidad de

obtener mucha informacin valiosa, y dejar muchos aspectos oscuros sobre la vida
del candidato.

Muchas veces no se da suficiente informacin sobre el cargo y otros aspectos

relacionados, o bien, cuando se hace se crean falsas expectativas para el candidato.

La entrevista se prolonga ms tiempo del necesario.

Los prejuicios del entrevistador influyen sobre la interpretacin de la informacin y

sobre la decisin final.

Algunos entrevistadores pueden no mostrarle suficiente inters al candidato durante

la entrevista, incluso hasta denotara no haber ledo sus datos.

Que el entrevistador exprese sus propias opiniones durante la entrevista, calificando

de un modo u otro al entrevistado.

El entrevistador toma muchas notas durante la entrevista.

El entrevistador se proyecta en el entrevistado, y refleja sus deseos, las virtudes o

defectos que posee, alterando el resultado.

Creer que porque alguien tuvo problemas alguna vez en un empleo es un tipo
problemtico.

Juzgar por la velocidad en que una persona habla u otros aspectos externos de la
persona.

ENTREVISTAS EFICACES

Se considera que la entrevista ms eficaz es la que, primero que todo, respeta los siguientes
principios:
1. Preparacin de la entrevista: Se debe tener en consideracin lo siguiente antes del inicio
y como preparacin de la entrevista:
1. Determinar los objetivos especficos de la entrevista
2. Determinar el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista,
3. Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre la persona que va aser
entrevistada. Adems es importante conocer los requisitos necesarios al cargo que el
candidato pretende, con el fin de determinar si sus cualidades son las requeridas.
2. Ambiente: Se dice que el ambiente puede ser de dos tipos:
Fsico: la oficina, confortable y privada, es decir, que solo se encuentren el entrevistador y
el entrevistado.
Mental: buen nimo y confianza. Deben considerarse algunos aspectos con respecto a la
sala de espera: Evitar salas excesivamente lujosas, sino que esta debe estar limpia, ser
silenciosa, agradable y confortable.
Evitar largos perodos de espera, y durante ese lapso el candidato debe disponer de un
lugar dnde sentarse y literaratura, preferiblemente sobre la empresa.
3. Desarrollo de la entrevista: En esta etapa la informacin se obtiene de dos fuentes: la
entrevista y el candidato. Se da una interaccin entre el entrevistador y el candidato en un
continuo proceso de retroalimentacin. En la entrevista destacan dos aspectos: su contenido
(aspecto material: informacin que el candidato proporciona sobre s mismo), y el
comportamiento en la entrevista (aspecto formal: manera en que reacciona ante esa
situacin).
La entrevista puede ser:
Dirigida: es cuando el entrevistador tiene un plan previamente establecido, sigue un orden
y verifica que obtenga la informacin planeada. El entrevistador no necesita hacer muchas
anotaciones y puede centrarse en el candidato. Algunos la critican por considerar que limita
y restringe el margen de actuacin del entrevistador.
Libre: se da cuando se sigue el curso de preguntas-respuestas-preguntas. No existe un plan
preestablecido, el entrevistador se preocupa ms por la profundidad de los temas tratados
que por su secuencia. Se le critica que el entrevistador podra omitir u olvidar algunos
aspectos importantes, y que no se concentra mucho en el candidato.
Otros aspectos importantes a considerar son:
Se debe tratar de establecer un dilogo sobre asuntos personales y profesionales del
candidato.
Se le debe prestar atencin a ciertas etapas de la vida del candidato: su infancia, su
educacin, momentos importantes de su vida, sus empleos anteriores, etc. No se deben
dejar perodos oscuros en la vida del candidato.
Determinar los principales intereses profesionales y extra profesionales del candidato.
Se le debe dar al candidato informacin sobre el cargo y otros aspectos relacionados, sin

crear falsas expectativas.

No prolongar la entrevista ms de lo necesario.
Un buen entrevistador debe dejar de lado sus prejuicios, procurar respuestas narrativas,
hacer preguntas tipo zancadilla, mostrar inters por lo que el candidato dice, no expresar
sus propias opiniones, evitar tomar muchas notas durante la entrevista, entre otras.
4. Cierre de la entrevista Bsicamente se debe dar alguna seal clara para finalizar la
entrevista, y darle al entrevistado alguna informacin sobre su accin futura.
5. Evaluacin del candidato La evaluacin debe empezarse cuan pronto el candidato
abandone el sitio, para evitar olvidar informacin importante. Se deben evitar algunos
prejuicios como:
Considerar un tipo problemtico a alguien por haber tenido problemas algunas vez.
No juzgar por algunos aspectos de la apariencia de una persona.
Evitar proyectarse en el entrevistado, y reflejar virtudes o defectos propios.
INDUCCION DE PERSONAL
Se entiende por induccin del personal a un programa que tiene como finalidad orientar y
adiestrar al trabajador novato en sus nuevas responsabilidades, y enterarlo de las polticas,
mtodos y procedimientos y otros asuntos de inters relacionados con la organizacin de la
empresa, los cuales debe conocer para un ejercicio eficiente del puesto (Barquero).
El objetivo de la induccin es que el nuevo empleado se adapte cuanto antes a los distintos
elementos de la organizacin, se le debe indicar cmo va efectuar su trabajo, qu papel le
corresponde dentro del grupo, y crearle un ambiente favorable hacia la organizacin. Esta
orientacin es de vital importancia para que en el futuro pueda desarrollar su tarea ms
eficazmente. El trabajador no debe sentirse aislado en su nuevo empleo, se le debe dar una
bienvenida, y la informacin y todo lo que necesite para desempear su nueva labor.
CAPACITACION TECNICA
Existe una gran cantidad de definiciones distintas con respecto a lo que se entiende por
capacitacin (capacitacin tcnica) o entrenamiento. A continuacin se muestra un resumen
de las principales definiciones obtenidas de los textos:

Yoder: Medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos particulares.

Waite: Nivelacin intelectual a travs de la educacin general.

Chiavenato: Es la educacin, institucionalizada o no, que tiene por objetivo adaptar

al hombre para el ejercicio de determinada funcin, o para la ejecucin de una tarea
especfica, en determinada empresa.

o Proceso educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada, a travs del

cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en
funcin de unos objetivos definidos.
o Transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, a las actitudes
frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente y desarrollo
de habilidades.

Steinmetz: Proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemtico

y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimientos y
habilidades tcnicas para un propsito definido.

Flipp: Acto de aumentar el conocimiento y la habilidad de un empleado para el

desempeo de determinado cargo o trabajo.

McGehee: Educacin especializada. En la industria moderna comprende todas las

actividades que van desde la adquisicin de habilidades motoras hasta el desarrollo
del conocimiento tcnico completo, el ofrecimiento de aptitudes administrativas y
de actitudes referentes a problemas sociales.

Hoyler: Inversin empresarial destinada a capacitar a un equipo de trabajo para

reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeo y los objetivos o
realizaciones propuestas... es un esfuerzo dirigido en equipo, para conseguir los
objetivos econmicos de la empresa.

Cabe resaltar que los propsitos del entrenamiento implican cuatro tipos de cambios:
1. Transmisin de informaciones.
2. Desarrollo de habilidades.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes.
4. Desarrollo del nivel conceptual.
INVESTIGACION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
El proceso de entrenamiento comprende cuatro actividades bsicas:
1. Inventario de necesidades y diagnstico.
2. Planeacin del entrenamiento.
3. Ejecucin del entrenamiento.
4. Evaluacin de los resultados.
Es as como queda en evidencia que la primera fase del ciclo de entrenamiento es el
inventario de las necesidades especficas de entrenamiento, es decir, identificar qu
habilidades, conocimientos o actitudes es necesario desarrollar en el personal de la
organizacin.

Hay tres condiciones bsicas que deben ser analizadas:

1. Determinar cules son las necesidades de entrenamiento: El entrenamiento debe estar
orientado hacia un objetivo doble: perfeccionar al personal para desempeoar su cargo
actual y crear condiciones para que puedan, en el futuro, ocupar otros puestos ms elevados
y complejos.
2. Conocer cul es el contenido y los mtodos de entrenamiento que deben ser aplicados.
3. Establecer cmo debern ser evaluados los resultados del entrenamiento.
El objetivo final es eliminar, o al menos minimizar, la diferencia entre el desempeo
presente y un nivel de desempeo deseado. Este proceso puede ser aplicado a tres niveles
de anlisis distintos:
Nivel de anlisis de la organizacin total: sistema organizacional.
Nivel de anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
Nivel de anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades.
Con este objetivo de determinar las necesidades de capacitacin se pueden emplear ciertas
tcnicas, entre las que destacan:
Observaciones.
Solicitudes de la gerencia.
Entrevistas.
Reuniones de grupos.
Anlisis de cargos o de actividades.
Cuestionario de investigaciones.
Pruebas o exmenes.
Evaluacin del mrito.
Registros de personal.
Informes de la empresa o de produccin.
Planeamiento organizacional a largo plazo.
EVALUACION DE LA CAPACITACION
Esta es la ltima parte del proceso de entrenamiento y realmente es una de las etapas ms
difciles, en el sentido de determinar su eficiencia. Con respecto a esto se debe tener en
cuenta lo siguiente:

Determinar hasta qu punto el entrenamiento realmente produjo las modificaciones

deseadas en el comportamiento de los empleados.

Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin

de las metas de la organizacin.

Con el objeto de evaluar los resultados de la capacitacin las reas que se van a considerar
pueden dividirse en niveles, como sigue:
Nivel

Categoras

Aspectos a considerar

Organizacional

Propsitos
objetivos

Prcticas,
desempeo
mtodos

1.

Obtencin del cambio.

2.

Desarrollo de habilidades.

3.

Diseminacin de conocimientos.

y
4.
5.

Influencia sobre las relaciones.

6.

Desarrollo individual.

1.

Desempeo del instructor.

2.

Desempeo del entrenado.

3.

Validez del mtodo.

y 4.
5.

Programas

Creacin de atmsfera
organizacional.

Aplicacin de los auxiliares de

enseanza.
Velocidad del aprendizaje.

6.

Comportamiento de las personas con

las que los entrenados tienen contacto.

1.

Aplicabilidad del contenido a las

necesidades particulares.

2.

Tipos de habilidades requeridas.

3.

Especie de conocimientos buscados.

1.

Calidad.

2.

Cantidad.

3.

Tiempo.

4.

Costo.

Producto

Recursos
Humanos

Operaciones y
tareas

1.

Aumento de las habilidades de las

personas.

2.

Elevacin del conocimiento de las

personas.

3.

Cambios de actitud y de
comportamiento de las personas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Aumento de la produccin.
Mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios.
Reduccin en el flujo de produccin.
Reduccin en el tiempo de
entrenamiento.
Reduccin del ndice de accidentes.
Reduccin del ndice de
mantenimiento de equipos y de
mquinas.

Todo lo anterior se da atendiendo a que el entrenamiento debe responder a tres criterios de

eficiencia:
1. Criterio de importancia.
2. Criterio de transferibilidad.
3. Criterio de alineamiento sistmico.
PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

Para Wendell el desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo,

orientado a mejorar los procesos de resolucin de problemas y de renovacin de una
organizacin, en particular, a travs de una administracin ms colaboradora y efectiva con
la cultura de la organizacin (y de sus grupos internos), con la asistencia de un agente de
cambio, o catalizador, y con el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes a la ciencia del
comportamiento organizacional- incluyendo la investigacin activa.
El concepto de desarrollo gerencial u organizacional est basado en cuatro presupuestos
bsicos:
1. Concepto de organizacin.
2. Concepto de cultura organizacional.
3. Concepto de cambio organizacional.
4. Necesidades de continua adaptacin y cambio.
As un programa de desarrollo gerencial consiste de tres etapas bsicas:
1. Recoleccin de datos Consiste en la determinacin de la naturaleza y disponibilidad de
los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin.
2. Diagnstico organizacional Est enfocado, principalmente, al proceso de la solucin de
problemas. Del anlisis de los datos se pasa a su interpretacin y diagnstico. En esta fase
se verifican tambin las estrategias alternativas y los planes para su implementacin.
3. Accin de intervencin Es la fase de implementacin del desarrollo gerencial. La accin
de intervencin puede hacerse por medio de entrenamiento de la sensibilidad y mtodos de
laboratorio, desarrollo de equipos o de polmicas intergrupales, etc.
No es fase final del proceso de desarrollo organizacional, ya que ste es un ciclo continuo.
Cuando se habla del desarrollo de un programa de desarrollo gerencial es necesario hablar
de las tcnicas de intervencin que habra que aplicar en caso de su implementacin. Esas
tcnicas son:
1. Mtodo de feedback de datos Se aplican entrevistas o cuestionarios a alguna parte de la
organizacin, para observar varios aspectos del proceso organizacional. Luego los
resultados son analizados y se plantean medidas correctivas.
2. Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos Grupos de empleados
de varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar
la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclarar y
comprender sus causas.
3. Enriquecimiento y ampliacin del cargo Un gran nmero de practicantes del desarrollo
organizacional enfoca sus esfuerzos primariamente a programas de entrenamiento que

faciliten el proyecto y el rediseo del cargo, para hacer el trabajo ms interesante y

atractivo para las personas de la organizacin.
4. Entrenamiento de la sensibilidad Se forman grupos que desempean un papel clave en
los programas de desarrollo de gerencia individual. En las grandes empresas se aplica junto
con el mtodo de entrenamiento de equipos. El mtodo es aconsejable para descongelar
actitudes inadecuadas de ejecutivos y hacerlos ms predispuestos a otros tipos de
intervencin.
5. Consultora de procedimientos La idea bsica es que el consultor no funciona como un
especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero auxilia a la organizacin en
el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin, y en su adecuada utilizacin
para el alcance de los objetivos.

ASPECTOS HUMANOS DE LA ADMINISTRACION Y DE LA GERENCIA

EMPRESARIAL
Los aspectos humanos de la organizacin constituyen el conjunto de acontecimientos
ntimamente relacionados con el factor humano, y las normas, procedimientos y medidas
indispensables para su atencin. Deben procurar, primordialmente, al mismo tiempo que se
incrementa la productividad, obtener la satisfaccin del trabajador, una alta moral y la
coincidencia de sus necesidades con las de la empresa.
El liderazgo que se establezca debe procurar la participacin de los empleados en las
decisiones, con respecto a la cultura organizacional y el clima, donde la primera influye
sobre la segunda, crear un ambiente en el que haya confianza, respeto y un conjunto de
valores morales y ticos que impulsen al trabajador a creer en la empresa y a identificarse
con ella. La motivacin juega en esto un papel central, ya que es lo que va a permitirle al
sistema trabajar con ms fuerza. La motivacin no slo es importante para que el empleado
haga las cosas, sino para que las haga bien (no slo ser eficiente, sino eficaz). Se debe tratar
de efectuar un eficiente manejo de los conflictos personales y organizacionales a fin de un
trabajo ms armonioso.
MODALIDADES ALTERNATIVAS DE TRABAJO COMO PARTE DE LAS
TECNICAS DE MOTIVACIONES NO FINANCIERAS.
Las empresas pueden otorgar a sus empleados una serie de servicios y beneficios sociales,
los cuales pueden ser de los siguientes tipos:
Tipo
Actividades

Necesidades que satisface

Fisiolgicas

Ejemplos
Asociaciones

recreativas

Actividades
asistenciales

Actividades
complementarias
o de apoyo

Participacin

Reconocimiento

Aceptacin social

Prestigio

Seguridad

Fisiolgicas

Proteccin

Participacin

Fisiolgicas

Reconocimiento

Seguridad

Aceptacin social

Prestigio

clubes,
paseos,
excursiones,
festividades, etc.

Asistencia
mdica,
remuneraciones por
tiempo no trabajado,
asistencia financiera,
seguros, etc.

Transporte,
alimentacin,
restaurante,
estacionamiento, etc.

EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo consiste en el proceso continuo de proporcionar a los
subordinados informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la
organizacin (Stoner). La evaluacin del desempeo es un sistema mediante el cual se
aprecia cmo ha desempeado un empleado su labor en su puesto y su potencial de
desarrollo.
Este proceso es de gran importancia, ya que permite encontrar problemas de supervisin de
personal, de integracin del empleado a la empresa o al cargo que ocupa, de no
aprovechamiento suficiente del potencial de los empleados, problemas de motivacin, etc.
Se recomienda que la evaluacin sea una tarea conjunta entre los empleados, su superior, el
mismo subordinado e incluso alguien de fuera. Se crean entonces comisiones con este fin.

La evaluacin del desempeo no debe ser un juicio superficial y unilateral del jefe, es
importante establecer criterios que involucren al mismo empleado.
La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes fines adiministrativos:
1. La vinculacin del individuo al cargo,
2. Entrenamiento,
3. Promociones,
4. Incentivo salarial por el buen desempeo,
5. Mejoramiento de la relaciones humanas entre el superior y los subordinados,
6. Auto-perfeccionamiento del empleado,
7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos,
8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados,
9. Etc.
Un programa de evaluacin del desempeo tiene las siguientes etapas:
Determinacin de los objetivos del desempeo humano.
Montaje del sistema de evaluacin del desempeo.
Implantacin del sistema de evaluacin del desempeo.
Mantenimiento y control del sistema de evaluacin del desempeo.
Adems un buen proceso de evaluacin del desempeo debe seguir los siguientes
lineamientos:
1. No crear un gran sistema de evaluacin del desempeo que sirva para todas las
necesidades de gerencia, que aunque sera consistente y uniforme, no sera prctico ni
adecuado a la dinmica humana de la organizacin.
2. Otorgarle importancia a la retroalimentacin para el empleado.
3. Enfocar el sistema de evaluacin como un sistema abierto y orientado al desempeo
futuro.
LIDERAZGO
Como gerente de recursos humanos tratara de constituirme en un gerente que permite al
grupo la identificacin del problema, es decir, que los empleados propongan soluciones, las
cuales sern respetadas y evaluadas, para luego en conjunto tomar una decisin. En este
proceso tratara de ser uno ms del grupo, que trata de crear un ambiente de confianza y
responsabilidad en la organizacin.
El liderazgo se puede ejercer sin necesidad de imponer nicamente los criterios propios. El
simple hecho de ocupar el cargo otorga autoridad e influencia, pero stas deben ser usadas
positivamente, tratando de motivar y crear un clima propicio para las buenas relaciones
humanas, lo que es posible hacer sin dejar de lado los objetivos empresariales como la
productividad, etc.

CLASIFICACIONES DE PUESTOS
El anlisis y la clasificacin de puestos de trabajo consiste en el procedimiento al que se
recurre para examinar, evaluar y ordenar en forma sistemtica los diferentes oficios de la
organizacin, considerando factores como: deberes, naturaleza de stos, grado de dificultad
de las tareas, preparacin acadmica, conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas
que deben poseer los candidatos a empleo.
Actualmente la clasificacin de puestos se desarrolla en forma sistemtica por la mayora
de las empresas, y en este sentido se han desarrollado dos sistemas, que son los ms
conocidos: la clasificacin por rango o jerarqua, y la clasificacin por tareas o tecnolgico.
Clasificacin por rango o jerarqua
Hace nfasis en la persona como ser independiente del puesto.
Estructura de clases autnomas, con diferentes grados salariales.
El empleado puede hacer carrera y progresar por sus mritos dentro de la misma clase, las
cuales se ligan fundamentalmente al sistema educativo.
Clasificacin por tareas o funcional
Su nfasis es sobre el puesto y las tareas que lo estructuran.
Las actividades que conforman un puesto constituyen su esencia laboral y son las que
permiten determinar semejanzas o diferencias con respecto a otros puestos en la
organizacin.
Las exigencias acadmicas y la experiencia requeridos son impuestas por las tareas que
componen al puesto.
Si un trabajador es considerado apto para cumplir una cierta funcin entonces podr
ocuparla, sea en una categora superior en la misma especialidad u otra.
La administracin de recursos humanos, y dentro de ella la clasificacin de puestos,
representa un elemento fundamental para el xito de la empresa, ya que el factor humano
viene a ser el principal determinarte de la alta productividad de la organizacin, y de ah se
derivan todos los dems componentes de las polticas organizacionales (calidad, servicio al
cliente, competitividad, etc.).
Es precisamente dentro de lo expuesto que la clasificacin de puestos juega un papel vital:
garantizar a los trabajadores una administracin de recursos humanos justa y eficiente. Es
as como, de acuerdo con la bibliografa consultada, la clasificacin de puestos pretende
alcanzar los siguientes objetivos:

Provee informacin necesaria para el proceso de reclutamiento y seleccin de

personal.

Sirve de base para establecer las medidas correspondientes al entrenamiento del

personal.

Es la base de la administracin de salarios, ya que mediante la evaluacin y

clasificacin de los puestos, de sus rangos salariales, su posicin relativa dentro de
la organizacin, etc. provee la informacin necesaria para este fin.

Sirve de estmulo para la motivacin del personal.

Permite establecer lneas de autoridad y responsabilidad en la organizacin.

Es una gua para el supervisor en el trabajo con sus subordinados y gua para el
empleado en el desempeo de sus funciones.

Suministra datos para le higiene y seguridad industrial.

ESTRUCTURA DE UN MANUAL DE CLASIFICACION

El manual contiene todas las especificaciones de las clases e informacin adicional para un
satisfactorio funcionamiento del sistema clasificado. Normalmente tendr las siguientes
secciones:
La presentacin: El jefe de personal o el ms alto representante de la organizacin
expondr en forma breve los objetivos del sistema y la utilidad de ste para la empresa.
La introduccin: Comprender una resea de la metodologa empleada en el diseo de las
especificaciones, su significado e importancia.
Las normas y las instrucciones: se determinar e incluir los procedimientos y las
disposiciones necesarias para la aplicacin y mantenimiento del sistema.
Los ndices: Estos sern diseados en forma alfabtica u ocupacional. En el primero, las
clases se ordenarn alfabticamente, en el segundo, las especificaciones se agrupan por
reas de actividad. Esto ltimo permite ubicar un puesto cuando no se conoce el ttulo del
puesto, pero si el rea laboral.
ADMINISTRACION DE SALARIOS
Para Chiavenato es el conjunto de normas y de procedimientos que tratan de establecer o
mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Se dice que deben
ser equitativas y justas con respecto a:
Los sueldos devengados en cargos similares dentro de la organizacin, procurando
mantener el equilibrio interno de esos salarios, y
Con respecto a los salarios en relacin a los mismos cargos de otras empresas que actan
en el mercado de trabajo, con el intento de lograr el equilibrio externo de salarios.
Livy considera a la administracin de salarios como un amplia rea de la administracin
de personal que se refiere a la determinacin de niveles apropiados de remuneracin a los
empleados, de acuerdo con el grado o valor del cargo, unidos a la consideracin del mrito
y el desempeo individual y animados por el lucro de la compaa. No se refiere a los

mecanismos actuales de pagos u operacin del recibo de pagos: estas son generalmente
funciones financieras o contables.
La administracin de salarios persigue los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa,
Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin,
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos
exigidos para su adecuada ocupacin,
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados al movimiento
de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera,
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa,
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de
relaciones con los empleados, y
Facilitar el proceso de la nmina.
METODOS CUALITATIVOS EN LA FIJACION DE SALARIOS
METODO DE CLASIFICACION JERARQUICA: Consiste en clasificar todos los
puestos por orden de importancia, con base en la complejidad de las funciones, la
responsabilidad, las condiciones ambientales y los requisitos exigidos por cada actividad.
La mejor manera de aplicarlo consiste en preparar un cuadro, en el cual se indican los
puestos por valorar en las columnas horizontales, y la importancia relativa otorgada por
cada miembro del comit en las columnas verticales. Luego se obtiene un promedio de esos
valores, lo que permitir ubicar en una escala jerrquica, en orden de importancia, cada uno
de los cargos.
METODO DE VALORACION POR CATEGORIAS: Se divide en dos fases: a)
Determinacin de las categoras o grados: Dependiendo del tamao y estructura de la
empresa y de la cantidad de puestos por valorar se identifica el nmero de grados o
categoras que formarn las estructura salarial. b) Asignacin de los puestos en categoras:
Empleando las definiciones para cada nivel, se ubican los puestos en el nivel que les
corresponda. Concluida esta etapa un comit, establecido para este fin, procede a fijar los
salarios para cada categora, atendiendo a las polticas de la organizacin, las condiciones
del mercado laboral, las solicitudes del sindicato y cualesquiera otros parmetros
pertinentes.
METODOS CUANTITATIVOS EN LA FIJACION DE LAS REMUNERACIONES
METODO DE COMPARACION DE FACTORES: Consiste en la valoracin de los
puestos de trabajo comparndolos uno a uno con cierto nmero de puestos clave o tipo,
previamente seleccionados. La comparacin y asignacin de valor se har factor por factor.
El proceso comprende las siguientes fases: a) El nombramiento del comit evaluador. b) La
seleccin de los puestos clave. c) La escogencia de los factores que sern empleados en la
evaluacin. d) La valoracin de los puestos clave. e) La valoracin de los restantes puestos
de la empresa por comparacin, factor por factor, con los de los puestos clave.

 METODO DE VALORACION POR PUNTOS: Permite el anlisis y la valoracin de cada

uno de los factores que caracterizan a las actividades, por consiguiente se consigue una
mayor objetividad y exactitud al fijar la tasa salarial: mediante un proceso analtico, los
puestos se descomponen en factores y stos se evalan por separado.
METODO DE VALUACION DE PUNTOS
El mtodo de valuacin por puntos se puede describirse del modo siguiente:
Se preparan las especificaciones de las clases.
Se efecta una investigacin para conocer la realidad, en cuanto a salarios, del mercado
laboral. Esta fase del proceso puede realizarse mediante una encuesta de salarios, por la
misma organizacin si ella cuenta con el personal capacitado o con la ayuda de una
empresa asesora. Para llevar a cabo la encuesta, se identifican el puesto clave o puesto tipo.
La informacin que se obtenga del mercado laboral permitir determinar el valor monetario
del punto.
A las especificaciones de las clasificaciones de las clases de puestos se les aplican tablas
de valoracin, identificando en ellas los factores correspondientes y su valor relativo.
ESCALAS DE SALARIOS
Las escalas de salarios o escalafones ordenan por grado (de menor a mayor) los sueldos de
la organizacin y determinan aumentos peridicos para el trabajador que cumpla con
algunas condiciones preestablecidas, como la eficiencia, la eficacia y la antigedad.
Incentivo a la eficiencia: se establecen incrementos salariales peridicos a fin de
incentivar la eficiencia del trabajador.
Incentivo a la eficiencia y a la antigedad: Se produce una aumento de sueldo para el
trabajador tanto por los aos de servicio como por la eficiencia comprobada mediante la
calificacin del trabajo. El incremento de sueldo se le paga al cumplir el aniversario de su
ingreso a la empresa.
Incentivo a la antigedad: Este incentivo es automtico. Se le paga al trabajador cada vez
que completa un aniversario de prestar servicios a la compaa. Se fundamenta en la
aceptacin del hecho de que cuanto ms experiencia acumule el trabajador, ms eficiente
es.
ENCUESTAS DE SALARIOS
Dentro del proceso de investigacin salarial, la encuesta de salarios consiste en un
cuestionario que se presenta a las empresas participantes, en la cual se relacionan los
salarios, bsicamente como sigue:
Ttulos de cargos.
Descripcin resumida de las atribuciones y responsabilidades.
Nmero de ocupantes de los cargos ocupados.
Fajas salariales relativas a los cargos.

 Salarios recibidos.
Fecha en la que se recogieron los datos