Sistemas y organizaciones. UTN-FRLP.

Lic. Mariano Talanchuk

Comprotamiento extra organizacional: El entorno de las organizaciones.

Las organizaciones no son entidades autosuficientes ni autocontenidas. Por el
contrario, intercambian recursos con su ambiente, definido ste como todos los
elementos extraos a la organizacin que son relevantes para sus operaciones.
Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y
energa) del ambiente, a los que transforman y despus los vuelven a enviar al
ambiente en forma de productos y servicios.
El entorno representa el medio externo de las organizaciones, y podramos
definirlo diciendo que es un conjunto de condiciones econmicas, sociales y
culturales, como costumbres, leyes, lengua, organizacin poltica y econmica
que afectan a las organizaciones. Es en el entorno donde las empresas
encuentras las oportunidades como as tambin las amenazas para el
cumplimiento de sus fines y objetivos.
En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como
organizacin, aunque a veces resulta difcil definir donde empieza o acaba el
mundo exterior a la empresa.
Existen dos categoras o clases de entorno:
1. Entorno General, macro entorno o contexto.
2. Entorno Especfico, micro entorno o entorno prximo.
1. El entorno genrico
Lo podemos definir como el conjunto de variables y aspectos que afectan a
todas las organizaciones, sin hacer mayores distinciones. Son en general
fuerzas externas no controlables por las organizaciones.
Se podra definir como el conjunto de factores econmicos, poltico-legales,
sociales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en
que las empresas se van a desenvolver.
La definicin anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno:
a) Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son:
los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin, etc. El hecho de que la
economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en
las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin. Otras
variables de inters son en general: las redes de comunicacin y transporte de
que dispone un pas, etc.
b) Factores poltico-legales.
Los estados intervienen activamente mediante polticas monetarias y fiscales,
regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de
huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc.
c) Factores socio-culturales.

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Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la

distribucin de la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida.
d) Factores tecnolgicos.
La tecnologa es un factor determinante en la capacidad competitiva de la
empresa.
Las tecnologas pueden clasificarse en:
Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas
Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener
unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la
competencia.
Incipientes, son aquellas que estn en un primer estadio de desarrollo y
que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
2. El entorno especfico
Este entorno hace referencia a las variables que afectan a un grupo homogneo
de organizaciones. Para el caso especfico de las empresas, Michael Porter
propone al anlisis de los sectores industriales a partir del Modelo de las 5
Fuerzas Competitivas. Un sector industrial es el conjunto de empresas que
producen y/o comercializan una misma serie de productos o servicios. As,
hablaremos del sector automotriz, de la industria lctea, del sector petrolero, etc.
Anlisis Estructural de los Sectores Industriales.
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante
es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto
clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las
cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia
al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades
estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas
al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo;
dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las
empresas para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector
industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un
sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va
ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la
competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas: competencia en el sector industrial, competidores potenciales,
proveedores, compradores, productos sustitutos. La accin conjunta de estas
fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el
potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que
difiere la accin conjunta de dichas fuerzas.

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El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un

sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda
defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su
favor. Puesto que la interaccin de fuerzas estratgicas puede aparentemente
desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la
estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada
una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin
competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la
posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de
estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde
las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea
como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades
tambin resultar til al considerar las reas para diversificacin, aunque aqu el
foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. El
anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia
competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este
libro.
Anlisis de las fuerzas competitivas:
Compradores o consumidores de un producto (Clientes). Determinan el
nivel de ventas as como los atributos del producto o servicio que pueden influir
en su venta. Su importancia aumenta si poseen un elevado poder de
negociacin, es decir, cuando el nmero de consumidores es muy reducido o
cuando stos tienen mltiples alternativas distintas a la hora de realizar su
compra.
Un grupo de compradores es poderoso si:
Est concentrado o compra grandes volmenes con respecto a las ventas
del proveedor.
Las materias primas que compra el sector representa una fraccin
importante de las compras del comprador, por lo que est dispuesto a
invertir.
Se compran productos estndar o no diferenciados: seguros de poder
comprar lo mejor, los compradores colocan a un proveedor contra otro.
El comprador conoce el mercado y las necesidades del mismo, por lo
cual puede exigir bajos precios a los proveedores.

Competidores actuales en el sector. Si el nivel de rivalidad es alto pueden

determinar de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa as
como las posibilidades de desarrollo.
La intensidad de la rivalidad en un sector industrial depende de:
La estructura de la competencia. La rivalidad ser ms intensa si hay
muchos competidores de tamao similar. Por el contrario, ser menor
cuando hay un claro liderazgo.

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La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos

fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar
los precios si fuera necesario.
El grado de diferenciacin del producto. Las industrias con productos
indiferenciados (commodities, como el acero, carbn, etc.) tienen
tpicamente una mayor rivalidad.
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los
compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.
Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias
agresivas de crecimiento, la rivalidad ser ms intensa. Si los
competidores estn simplemente ordeando rentabilidad en una
industria madura, el grado de rivalidad ser tpicamente bajo.
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son
altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

Competidores potenciales. No solo los competidores actuales pueden alterar

las condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es necesario
obtener la informacin suficiente que nos permita anticiparnos a las posibles
entradas de nuevos competidores y actuar en consecuencia preparando
medidas defensivas, el contraataque o incluso una retirada anticipada del
mercado.
La amenaza de nuevos competidores depende de:
La existencia de economas de escala.
Requisitos de inversin de capital.
Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distribucin de la industria.
Acceso a la tecnologa.
Lealtad a la marca.
La probable reaccin de otros jugadores en la industria.
Efecto de las regulaciones del gobierno (impuestos, subsidios, etc.)
Proveedores. Su importancia depende del poder de negociacin que tengan,
ste ser tanto mayor si el nmero de proveedores es pequeo o si poseen
algn elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que
aprovisionan.
Pueden amenazar con reducir la calidad de los productos e incrementar los
precios cuando:
El mercado est dominado por pocas empresas
No haya muchos productos sustitutos
La empresa solicitante no sea importante para el grupo proveedor
La empresa venda un producto que sea un insumo importante para el
comprador.

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Productos sustitutivos. Una empresa ser tanto ms competitiva en su sector

si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores,
o lo que es lo mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos
pueden tener sobre nuestro nivel de ventas. La presin de esos productos
sustitutos depende de:
Cantidad y envergadura de las empresas que producen artculos
sustitutos.
Cantidad, variedad y accesibilidad a otros productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial.
Productos alternativos que mejoran su desempeo y precio.

Modelo de Porter

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A modo de ejemplo:
Elementos del entorno de Mc Donalds. (extrado de J. Stoner)

BIBLIOGRAFA:

FUENTES, Jos Moyano. Administracin de empresas y organizacin de la

produccin. Cuadernillo de la Universidad de Jan.
MINTZBERG, Henry. La estructuracin de las organizaciones Ariel Economa.
Barcelona. 1990.
PORTER Michael. Estrategia Competitiva Editorial Cecsa 1993
STONER, James.; FREEMAN, R. y GILBERT, D. Administracin Pearson Ed.
6ta. Edicin.