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LA
Gerencia de
Calidad
Una Batalla Cuesta Arriba
IMPLEMENTING TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) AN UPHILL BATTLE
Por:
Colleen Lannon-Kim
The Systems Thinker
cantidad de empresas
LOS ESFUERZOS SE
PARALIZAN PORQUE
NO LLEGAN A
PRODUCIR LOS
RESULTADOS
norteamericanas, revel que solo un tercio de ellas senta que sus esfuerzos en GC
DESEADOS.
QU PAS?
Si la G.C. (Gerencia de Calidad) ha sido la responsable de dar a los japoneses su ventaja
competitiva, porqu no est produciendo resultados en la mayora de las empresas
QUIENES HAN
LOGRADO QUE SU
PROCESO FUNCIONE
deterioran. El Vice Presidente del Boston Consulting Group, Thomas M. Hout fue
VENTAJA COMPETITIVA
reseado en Business Week (En Dnde Estuvo el Problema? Oct. 25, 1992):
10%
VENTA.
DE
SOBRE LA
ciertas mejoras, pero nunca cumplen sus expectativas iniciales. El movimiento de G.C.
una vez visto como la salvacin de la industria occidental cuando fue introducido en los
80 est perdiendo impulso en Estados Unidos a medida que muchas empresas se
desilusionan por la carencia de progreso significativo.
No queremos decir con ello que las empresas no estn obteniendo beneficio alguno por el
uso de los mtodos de G.C.. Las empresas que realmente han logrado hacer que
SOLUCIONAR
PROBLEMAS Y APAGAR
la Gerencia de Calidad les funcione han logrado una ventaja competitiva de por
FUEGOS ES
IMPORTANTE, PERO
ESO NO CAMBIA EL
SISTEMA.
W. E. DEMING,
nmero de compaas que reportan problemas con sus procesos de Calidad tambin ha
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crecido.
El problema no es que los mtodos de Gerencia de Calidad no funcionen, sino que la
mayora de las empresas occidentales no comprenden en su totalidad lo que se requiere
EL PROBLEMA NO ES
QUE LA GERENCIA DE
CALIDAD NO
FUNCIONE, SINO QUE
LAS EMPRESAS NO
COMPRENDEN LO QUE
EN REALIDAD SE
REQUIERE PARA
IMPLEMENTARLA Y
MANTENERLA.
estadstica solo enfocan 2% del problema. El otro 98% tiene que ver con los sistemas
gerenciales que controlan las polticas
de la
organizacin y determinan su
comportamiento.
PROCESO PUESTO EN
PRCTICA PARA
LOGRAR UN
RESULTADO DESEADO,
CONCENTRAR
compensadores o balanceadores.
ESFUERZOS EN
COMPRENDER LAS
FUERZAS QUE FRENAN
EL PROCESO.
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actividades de Calidad. Hay implcito el supuesto que si uno hace todas las cosas
identificadas en el modelo descrito para impulsar los ciclos reforzadores, el proceso de
implementacin crecer y se auto sostendr. La evidencia indica lo contrario.
1.
Fijacin
de Metas
2. Marco
Organizacional
3.
Entrenamiento
y Educacin
EMPUJAR
4. Promocin
6. Diagnstico
y Seguimiento
ACTIVIDADES
DE TQM
5. Difusin de
las Experiencias
Exitosas
HALAR
RESULTADO
7.
Reconocimiento
y Recompensa
IDENTIFICANDO LOS
FACTORES
LIMITANTES O
INHIBIDORES, LOS
TRANSFORMNDOSE
EN LOS PUNTOS DE
APOYO PARA
FORTALECER EL
PROCESO Y AYUDAR
A CONSOLIDARLO.
como mtodo de
diagnstico.
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Un estudio realizado por Jim Brown y Scott Tse del MIT Sloan School of Management
explor la forma como los arquetipos sistmicos pueden trazar un mapa de la experiencia
de cada una de las empresas, mostrando un cuadro comn que permita a otras empresas
identificar los puntos de apalancamiento para fortalecer sus propios procesos de
implementacin.
INVERTIMOS
El estudio se condujo con dos compaas que haban tenido falsos inicios en
MUCHO
MS TIEMPO
Calidad muy bien definidos. Despus de una serie de entrevistas, se les pidi a
TRATANDO DE HACER
LAS COSAS
CORRECTAMENTE,
COSAS CORRECTAS.
PETER DRUCKER
FASE DE CRISIS
CONTINUAS, SI VIVE
APAGANDO
INCENDIOS,
ATENDIENDO SLO LO
IMPORTANTE Y
TAMBIN URGENTE;
SI NO DEDICA TIEMPO
A LAS ACTIVIDADES DE
LARGO PLAZO; SU
PLANIFICACIN
LO
hoja de evaluacin para controlar las diferentes divisiones por sus resultados, y
ejercer presin sobre los retrasados para incorporarse al programa. Pasado un
tiempo, sentirse protagonistas y que la gente comentara los resultados llev a
la adopcin de la Gerencia de Calidad entre todos los individuos con resultados
PROBLEMAS.
STEPHEN R. COVEY,
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que la empresa pudiera ser absorbida en forma hostil por otra empresa. En la medida que
la Alta Gerencia tuvo que dedicarse a atender estos nuevos retos, los esfuerzos de
mejoramiento de calidad recibieron poco a poco menos atencin de la gerencia. Las
entregas a tiempo cayeron de un tope de 97% en 1990 a 90% para mediados de 1991.
La segunda empresa, era lder en la fabricacin de sistemas electrnicos y de software
que atenda a fabricantes de componentes. Su falso Inicio tuvo lugar en una de sus
divisiones de prueba de equipos, que daba servicio de ensamblaje final y prueba a los
equipos de la empresa. En 1989, la compaa estaba experimentando una prdida
UNO NO SIEMPRE
OBTIENE LO QUE
DESEA ELIMINANDO
LO QUE NO DESEA.
SABER A DNDE
QUEREMOS IR, NO
LO QUE QUEREMOS
DEJAR ATRS.
ADMINISTRAR LAS
INTERACCIONES, NO
LAS ACCIONES.
RUSSELL ACKOFF,
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EL ROL DE LA
GERENCIA NO ES
SUPERVISIN, SINO
LIDERAZGO. LA
GERENCIA DEBE
TRABAJAR EN LAS
FUENTES DE
MEJORAMIENTO, EN
TRATAR DE MEJORAR LA
CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS; Y EN
TRADUCIR ESA
INTENCIN EN DISEO Y
gerentes que eran etiquetados como de bajo desempeo a causa de los pobres
PRODUCTO FINAL. LA
IMPOSTERGABLE
TRANSFORMACIN DEL
ESTILO OCCIDENTAL DE
GERENCIA, REQUIERE
W. E. DEMING
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LIMITANTES A LA IMPLEMENTACION de la
GERENCIA DE CALIDAD Dos Ejemplos
Amenaza
Percibid
Entrenamiento
en TQM
Actividades
de TQM
Voluntad
de Cambio
Resistencia en
Gerencia Media
EMPRESA DE SEMICONDUCTORES
Limitante para el Exito:
Resistencia de la Gerencia al Programa de Calidad
Amenaza
Percibid
Importancia
de TQM
Actividades
de TQM
Capacidad de
Entrenamiento
Posibilidades de
Entrenamiento
EMPRESA ELECTRONICA
Limitante para el Exito:
Problemas de Entrenamiento en TQM
PARECE ESTAR EN LA
METODOLOGA EN S,
SM,
SINO EN LA FORMA
COMO ELLA ES
IMPLEMENTADA.
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Ackoff, Russell L., Ackoffs Fables, John Wiley & Sons, N.Y.C. 1991
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CAMBIO CULTURAL
ENTRENAMIENTO EN CALIDAD
El entrenamiento es ms eficaz si la
capacidad de darlo est all antes de comenzar
el proceso de implementacin.
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INDICADORES Y METAS
toman hasta 5
establece la brecha
significativos y consistentes.
resultados inmediatos.
el ciclista para
crisis.
punto
de
apalancamiento
aqu
es
ambas
asegurar
esfuerzo de calidad.
actividades
reciben
demasiado
amplia
desempeo
actual
entre
las
pueden
metas
llevar
y
a
el
un
los
esfuerzos de Adaptacin
Competitiva.
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