Ernesto S Ochoa Vazquez

IMI-92

Metodologa para la auditoria para el rea de mantenimiento

La metodologa empleada
La Auditora de Mantenimiento se basa en:

Anlisis de diversa documentacin

Entrevistas con los responsables de planta y con determinados tcnicos

Visita a las instalaciones

Algunas auditorias se basan en un cuestionario de 122 puntos, que son analizados

en base a la informacin obtenida en el anlisis de documentacin, las entrevistas
y la visita a las instalaciones.
Plazo
El plazo habitual para completar una auditora de mantenimiento en una instalacin
industrial es de una semana, para una instalacin de complejidad media.
Para qu sirve una auditora de mantenimiento

Determina si la gestin de los principales aspectos relacionados con el

mantenimiento (repuestos, personal, mtodos de trabajo, seguridad,
herramientas, etc.) es la adecuada

Puede utilizarse para una negociacin con los principales seguros, sobre
todo si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es
especialmente til para la contratacin de seguros de maquinaria o de gran
avera, consiguindose, en caso de que el informe no revele problemas
graves, reducciones importantes en las primas

Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan

correctamente (no-conformidades) y propone un plan de accin realmente
til y rentable

Determina si un contratista de mantenimiento est realizando un trabajo adecuado

en las instalaciones, o si, por el contrario, su gestin provocar una degradacin
acelerada de la instalacin.

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Cmo se evala el desempeo del rea de mantenimiento?

INDICADORES PRINCIPALES:
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS
TMEF (MTBF): Tiempo medio entre fallos, es la relacin entre el producto de
nmero de tems por sus tiempos de operacin y el nmero de fallas detectadas en
esos tems, en el periodo observado Nos permite conocer la frecuencia con que se
suceden las averas
>TMEF: N de horas totales del periodo de tiempo analizado / n de averas
es decir, el tiempo que funciona/por el nmero de averas.
TIEMPO MEDIO PARA LA REPARACIN
TMPR (MTTR): Tiempo medio para la reparacin: Relacin entre el tiempo total de
intervencin correctiva en un conjunto de tems con fallo y el n total de fallos
detectados en esos tems, en el periodo observado Nos permite conocer la
importancia de las averas que se producen en un equipo considerando el tiempo
medio hasta su solucin.
TMPRn de horas de paro por avera / n de averas
TIEMPO MEDIO PARA EL FALLO
TMPF:Tiempo medio para el fallo: Relacin entre el tiempo total de operacin de un
conjunto de tems no reparables y el nmero total de fallos detectados en esos tems
en el periodo observado:
TMPF Horas total de operacin/ n total de fallos de correctivo

INDICADORES SECUNDARIOS:
DISPONIBILIDAD
Horas totales de un equipo para producir- Horas paradas por mantenimiento/Horas
totales p.p.
DISPONIBILIDAD TOTAL
Disponibilidad de equipos significativos/N de equipos significativos
DISPONIBILIDAD POR AVERA
Horas totales- Horas de parada por avera / horas totales. Tambin es = MTBFMTTR/MTBF
INDICADORES DE GESTIN DE LAS RDENES DE TRABAJO

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N DE RDENES DE TRABAJO GENERADAS EN UN PERIODO

Permite estimar, entre otras cosas, el rendimiento de la plantilla a partir del nmero
de rdenes de trabajo.
N DE RDENES DE TRABAJO PENDIENTES
Nos da idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es un indicador
imprescindible, junto con los de disponibilidad, de coste y emergencias.
Distinguir entre O.T. que quedan pendientes por causas ajenas a mantenimiento
recepcin de repuestos, falta autorizacin de produccin para intervenir en el
equipo) de las debidas a la acumulacin de tareas o a la mala organizacin del
mantenimiento
Se puede dividir pues en:

Pendientes de respuesta

Pendientes de parada de un equipo

Pendientes por otras causas

N DE RDENES DE TRABAJO DE EMERGENCIA (PRIORIDAD MXIMA)

Por periodo determinado. Si ha habido pocas, o ninguna, indica que el estado de la
planta es fiable.
HORAS ESTIMADAS DE TRABAJO PENDIENTE
se explica solo
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIN
ICP
n de rdenes acabadas en la fecha planificada/n rdenes totales
DESVIACIN MEDIA DE LA PLANIFICACIN
Dos versiones posibles:

Desviacin media sobre el momento de finalizacin

Retraso medio: retrasos de cada O.T./n de O.T.

Desviacin media de las horas/hombre empleadas en una O.T. sobre las

horas/hombre previstas

Desviacin media: Incremento de horas/hombre en todas las O.T./ n O.T.

TIEMPO MEDIO DE RESOLUCIN DE UNA O.T.
Tiempo medio: N de O.T. resueltas/N de horas dedicadas al Mto.

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INDICADORES DE COSTES/ECONMICOS
PROPORCION DE COSTE DE LA MANO DE OBRA DE MANTENIMIENTO
Coste de hora medio: N de horas totales de mantenimiento/ Coste total de la mano
de obra de mantenimiento
COSTE DE MATERIALES
Se puede desglosar como se considere: elctricos, mecnicos, limpieza,
consumibles, repuestos genricos
COSTE DE SUBCONTRATAS
Se puede desglosar de varios modos

Subcontrata a fabricantes

Subcontrata a Servicios Tcnicos Oficiales

Subcontrata de Inspecciones/Revisiones oficiales

Sub. a empresas de mantenimiento especficas

Sub. a empresas genricas

COSTE DE MEDIOS AUXILIARES

La suma de todos los medios auxiliares que se han necesitado, normalmente
alquilados: gras, carretillas elevadoras, herramienta especial
TABLA DE COSTES
Se trata de preparar los distintos tipos de costes en una tabla relacionados respecto
a las distintas secciones/mquinas/planta y por supuesto total
Su presentacin resumida facilita la lectura y toma de decisiones.
Aadir evolucin y periodos anteriores
CMPT: Costo de mantenimiento por facturacin: Relacin entre el costo total de
mantenimiento y la facturacin de la empresa en el periodo considerado
CMRP: Costo de Mantenimiento por Valor de Reposicin: Relacin entre el costo
total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra
de un equipo nuevo (valor de reposicin)

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Qu es benchmarking?
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los
competidores ms fuertes del mercado.
Al igual que el benchmarketing, llevar las cuentas al da es una buena prctica para
tu negocio. Comienza a poner orden en tus cuentas y facturas usando el programa
de contabilidad de Debitoor.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation"el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prctica, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han
de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.

Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto

consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia
en los procesos.

Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organizacin.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando

algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del
mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking
ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las
empresas ofrecen sobre sus procesos.

Ernesto S Ochoa Vazquez

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Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu

misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin
necesaria al no ser competidor de la empresa.