MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (MEFI)

Esta matriz refiere un punto de apoyo en cuanto al anlisis integral de las diversas
estructuras (de rea) que conforman a la organizacin empresarial. Es un mtodo
analtico de aplicacin estratgica que sintetiza y mide las fortalezas y debilidades
ms representativas para la alta direccin, considerando su grado de impacto,
negativo en el caso de las debilidades y positivo en el de las fortalezas.
Esta tcnica observa un alto ndice de relatividad subjetiva, que puede resultar
ms objetiva sobre la relacin de los niveles de conocimiento, especializacin y
experiencia de quienes observan e intervienen en el proceso, as mismo en cuanto
al trabajo individual versus un trabajo sinrgico de equipo.
Etapas del mtodo
EL nmero de variables internas (debilidades-fortalezas) a considerar debe ser
sucinto, es decir, solo el resultado de las variables internas clave, esto es al hacer
el anlisis en una empresa se parte de:
- Observacin
- Acopio de informacin
- Sistematizacin (ordenamiento) de la informacin
- Anlisis de la informacin
- Priorizacin sobre la informacin (Alternativas)
- Toma de decisiones
Podra ser hipotticamente (supuesto) que posterior al manejo de la informacin
(explicado en la parte superior), se hayan obtenido 30 variables, de las cuales 15
son debilidades y 15 fortalezas, la recomendacin seria por ejemplo como lo
sintetizo a 6 debilidades y 6 fortalezas y en este sentido se tendra que llevar a
cabo el anlisis ms objetivo, posible para definir las variables (en este caso
debilidades- fortalezas), que se definen como claves para la empresa en su
contexto estratgico. En resumen como se aplica el conocimiento, la experiencia,
el manejo de la informacin, la sinergia del equipo, entre otros para situar
solamente, las variables de orden trascendente a la organizacin (el nmero de
variables definidas pueden ser de ms o de menos, el proceso es relativo sobre el
trabajo que definan los equipos estratgicos).

I.- Se pueden localizar un sinnmero de debilidades y fortalezas en una empresa,

identifique las que despus de una recopilacin de informacin, ordenamiento y
anlisis, son claves por su trascendencia y relevancia.
2.- Ponderacin. Significa la importancia relativa que representa el impacto de las
variables (debilidades-fortalezas) para la empresa. La suma de las ponderaciones
deber ser lo que se divida entre las variables resultantes, sin que el valor total de
la suma exceda 1.00.
3.- Parmetros de clasificacin para las variables.
a).- Una debilidad importante (1)
b).- Una debilidad menor (2)
c).- Una fortaleza menor (3)
d).- Una fortaleza importante (4)
4.- Operar la multiplicacin de cada variable ponderada por sus parmetros de
clasificacin, para obtener el resultado ponderado por factor (variable).
5.- Operar la suma de los resultados ponderados de cada variable, para finalmente
llegar al resultado ponderado, para una compaa dada.
Sin importar el nmero de variables a integrar, el resultado total ponderado, puede
darse en rangos de resultados bajos en el orden de 1.0 a altos de 4.0, haciendo
mencin a que 2.5 representa el ndice promedio. Los resultados por encima de
2.5 sealan (considere el aspecto relativo, originado de la subjetividad del que
diagnostica), un corporativo que presenta una posicin interna de desarrollo, en
tanto que los indicadores por debajo de este parmetro (2.5) reflejan compaas
que se sitan en una posicin y perspectiva de debilidad interior, que implica
buscar soluciones estratgicas.
Observe el siguiente cuadro ejemplo:
FACTOR
INTERNO
CLAVE

VARIABLES PONDERACIO
N

1.- Falta de Debilidad

coordinacin
inter-reas
2.-Maquinaria Debilidad
y
equipo

RESULTADO
PONDERAD
O

0.10

PARAMETROS
DE
CLASIFICACIO
N
1

0.10

0.10

0.10

obsoleto
3.Altos
costos
de
produccin.
4.Ineficiencia
en
la
formacin y
desarrollo de
personal.
5.- muy poca
diversificaci
n
de
productos.
6.- Excelente
calidad de los
productos.
7.Incrementos
constantes
en ingresos
por ventas
8.Buena
relacin en el
trabajo
9.Capacidad
para invertir
10.Buena
posicin de
mercado
TOTAL

Debilidad

0.10

0.10

Debilidad

0.15

0.15

Debilidad

0.05

0.10

Fortaleza

0.10

0.40

Fortaleza

0.15

0.60

Fortaleza

0.10

0.30

Fortaleza

0.10

0.40

Fortaleza

0.05

0.15

1.00

2.4

Esta empresa casi se acerca al resultado promedio de 2.5, es decir le falta muy
poco para estar en equilibrio entre sus debilidades y fortalezas.

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)

Esta figura matricial de evaluacin estratgica, permitir sintetizar toda la
informacin exterior (amenazas y oportunidades), relativas a variables de orden
ambiental decisivas, proyecciones del entorno determinantes, as como la matriz
del perfil competitivo. Cuantifica las amenazas y oportunidades ms trascendentes
para los cuadros directivos, tomando en cuenta su nivel de impacto, negativo en
el caso de las amenazas y positivo en el de las oportunidades.
Esta tcnica observa un alto ndice de relatividad subjetiva, que puede resultar
ms objetiva sobre la relacin de los niveles de conocimiento, especializacin y
experiencia de quienes observan e intervienen en el proceso, as mismo en cuanto
al trabajo individual versus un trabajo sinrgico de equipo.
Etapas del mtodo:
EL nmero de variables externas (oportunidades-amenazas) a considerar debe ser
sucinto, es decir, solo el resultado de las variables externas clave, esto es al hacer
el anlisis en una empresa se parte de:
- Observacin
- Acopio de informacin
- Sistematizacin (ordenamiento) de la informacin
- Anlisis de la informacin
- Priorizacin sobre la informacin (Alternativas)
- Toma de decisiones
Podra ser hipotticamente (supuesto) que posterior al manejo de la informacin
(explicado en la parte superior), se hayan obtenido 30 variables, de las cuales 15
son oportunidades y 15 amenazas, la recomendacin seria por ejemplo como lo
sintetizo a 6 debilidades y 6 fortalezas y en este sentido se tendra que llevar a
cabo el anlisis ms objetivo, posible para definir las variables (en este caso
oportunidades- amenazas), que se definen como claves para la empresa en su
contexto estratgico. En resumen como se aplica el conocimiento, la experiencia,
el manejo de la informacin, la sinergia del equipo, entre otros para situar

solamente, las variables de orden trascendente a la organizacin (el nmero de

variables definidas pueden ser de ms o de menos, el proceso es relativo sobre el
trabajo que definan los equipos estratgicos).

I.- Se pueden localizar un sinnmero de amenazas y oportunidades en una

empresa, identifique las que despus de una recopilacin de informacin,
ordenamiento y anlisis, son claves por su trascendencia y relevancia. El numero
recomendado es variable entre 5 a 20 mximo, pueden ser ms o menos entre
una y otra (amenazas-oportunidades).
2.- Ponderacin. Significa la importancia relativa que representa el impacto de las
variables (amenazas-oportunidades) en el xito de una industria. La suma de las
ponderaciones deber ser lo que se divida entre las variables resultantes, sin que
el valor total de la suma exceda 1.00.
3.- Parmetros de clasificacin para las variables.
a).- Una amenaza importante (1)
b).- Una amenaza menor (2)
c).- Una oportunidad menor (3)
d).- Una oportunidad importante (4)
4.- Operar la multiplicacin de cada variable ponderada por sus parmetros de
clasificacin, para obtener el resultado ponderado por factor (variable).
5.- Operar la suma de los resultados ponderados de cada variable, para finalmente
llegar al resultado ponderado, para una compaa dada.
Sin importar el nmero de variables a integrar, el resultado total ponderado, puede
darse en rangos de resultados bajos en el orden de 1.0 a altos de 4.0, haciendo
mencin a que 2.5 representa el ndice promedio. Los resultados por encima de
2.5 sealan (considere el aspecto relativo, originado de la subjetividad del que
diagnostica), un corporativo que presenta una posicin exterior de desarrollo, en
tanto que los indicadores por debajo de este parmetro (2.5) reflejan compaas
que se sitan en una posicin y perspectiva de amenaza externa que implica
buscar soluciones estratgicas.

Observe el siguiente cuadro ejemplo:

FACTOR
INTERNO
CLAVE

VARIABLES PONDERACIO
N

RESULTADO
PONDERAD
O

0.10

PARAMETROS
DE
CLASIFICACIO
N
1

1.Proyecciones
de
inestabilidad
econmica
en el pas
2.proyeccin
de
ms
impuestos a
la industria
3.Incremento
en
los
precios
de
materia
prima bsica
4.Surgimiento
de
nuevos
competidores
en
el
mercado
5.- Posibles
alianzas
estratgicas
entre
empresas de
la
competencia
6.-

Amenaza

Amenaza

0.15

0.15

Amenaza

0.15

0.15

Amenaza

0.10

0.10

Amenaza

0.10

0.20

Oportunidad 0.10

0.40

0.10

Ampliacin
de mercados
hacia
el
orden
internacional
7.- Alianzas
estratgicas
con
empresas del
ramo
8.Crdito
abierto
9.- Creacin
e impulso de
la estructura
de
investigacin
y desarrollo
10.Invitacin a
convenio
para
establecer
unidad
de
produccin
en Canad
TOTAL

Oportunidad 0.10

0.40

Oportunidad 0.05

0.15

Oportunidad 0.05

0.15

Oportunidad 0.10

0.40

1.00

2.25

Esta empresa casi se acerca al resultado promedio de 2.5, es decir le falta muy
poco para estar en equilibrio entre sus amenazas y oportunidades.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Enmarca a los competidores con mayor nivel de importancia de la compaa,
integrando tambin, sus fortalezas y debilidades en especfico, en
correspondencia con una presentacin del momento de la posicin estratgica del
negocio.
La diferencia bsica entre la MPC con la MEFI y la MEFE refiere los factores
crticos o claves de xito (FCE), como el sustento determinante, un mtodo para
reflexionar al respecto es el siguiente:
El procedimiento para un anlisis estructurado de los FCE constar de los
siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organizacin.
2) Filtrar la lista de objetivos obtenida del punto uno.
3) Ubicar los factores de xito.
4) Suprimir los factores de xito no crticos (controlados-no controlados)
5) Conjuntar los factores de xito en anlisis con los objetivos (por ejemplo que no
se repitan o traslapen o que no tengan el mismo significado).
6) Sealar los elementos de estos factores de xito.
7) Definir los factores crticos de xito.
8) Concluir el anlisis de los factores crticos de xito.
A continuacin, se realizar un estudio detallado de estos pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organizacin.

Definir los objetivos de la corporacin. Es necesario elaborarlos de forma medible
o cuantificable.
Como ejemplo se supone una unidad de produccin que se plantea:
- Alcanzar una cifra de ventas de 200 millones de pesos.
- Obtener una utilidad antes de impuestos de 40 millones de pesos
- Aumentar el margen bruto en las ventas en ndices de 8-10%.
- Equilibrar los gastos de operacin en un 15% de las ventas.
2) Filtrar la lista de objetivos obtenidos del punto.
En este punto se analizan los objetivos planteados en el punto nmero 1, con el fin
de aseverar que esos objetivos conforman un fin en s mismos y no
necesariamente un medio para lograr otro objetivo del listado y en cuyo caso se
establecera como un factor de xito (FE).
Para el caso del ejemplo, los objetivos de aumentar el margen bruto en las ventas
en ndices de 8-10% y equilibrar los gastos de operacin en un 15% de las ventas,
representan un medio para obtener los beneficios de los 40 millones de pesos, por
lo que se suprimirn del listado de objetivos y se consideraran FE.
Observe la tabla:
Objetivos

Factores de xito

- Alcanzar una cifra de ventas de 200 - Aumentar el margen bruto en las

millones de pesos
ventas en ndices del 8-10%
- Obtener una utilidad antes
impuestos de 40 millones de pesos

de - Equilibrar los gastos de operacin en

un 15% de las ventas

3) Ubicar los factores de xito.

Con la comprensin conceptual de Factor de xito, como medio requerido para
obtener los objetivos planteados, se definir un listado de Factores de xito para
cada uno de esos objetivos, tomando en cuenta tanto a aquellos dependientes de
la empresa, como los correspondientes externos fuera del control organizacional.

Aqu, no importa si se repiten los FE con los objetivos, o si un FE para un objetivo

se encuentra sumamente ligado con otro objetivo. De lo que en el caso particular y
previas entrevistas con los encargados funcionales en la compaa se llega a la
siguiente tabla:
Objetivos

Factores de xito

- Alcanzar una cifra de ventas de 200 - Crecimiento del mercado

millones de pesos
- Incrementar la cuota de mercado
- Obtener una utilidad antes de
- Incrementar ventas
impuestos de 40 millones de pesos
- Aumentar el margen bruto en las
ventas en ndices de 8-10%.
- Equilibrar los gastos de operacin en
un 15% de las ventas

4) Suprimir los factores de xito no crticos.

Los criterios de eliminacin de los FE se sustentan, en si se sitan dentro o fuera
del control organizacional.
Esta seleccin ser desarrollada llevando a cabo reuniones en grupo, con los
responsables funcionales de la Organizacin.
Los criterios que se seguirn son:
Factores de xito dentro del control de la Organizacin.
- Es el FE bsico para cumplir los objetivos?
- Requiere especial cuidado en su ejecucin, es decir, recursos especialmente
cualificados?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es no, se eliminar el FE de la
tabla.
Factores de xito fuera del control de la Organizacin.

- Es el FE bsico para cumplir los objetivos?

- Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
- Si no ocurre el FE Podran alterarse las estrategias con el fin de minimizar el
impacto de dicho incumplimiento, suponiendo que hubiese suficiente tiempo
disponible?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es no, se elimina el FE de la tabla.
Esto se hace para no considerar aquellos FE que ocurrirn casi con toda
seguridad (en caso de una respuesta negativa a la segunda pregunta), o aquellos
FE cuyo no cumplimiento impide cualquier tipo de accin correctiva (en el caso de
una respuesta negativa a la tercera pregunta).
En el ejemplo que se sigue, se decidi que el factor de xito, Equilibrar los gastos
de operacin en un 15% de las ventas no exiga recursos especialmente
cualificados para conseguirlo, por lo cual se elimin de la lista.

Objetivos

Factores de xito

- Alcanzar una cifra de ventas de 200 - Crecimiento del mercado

millones de pesos
- Incrementar la cuota de mercado
- Obtener una utilidad antes de
- Incrementar ventas
impuestos de 40 millones de pesos
- Aumentar el margen bruto en las
ventas en ndices de 8-10%.

5) Conjuntar los Factores de xito en anlisis con los objetivos.

Este punto establece depurar la tabla, dado que al analizar cada objetivo por
separado puede que los FE estn repetidas o sean sinnimos de un objetivo.
En nuestro ejemplo el FE Incrementar ventas es sinnimo del objetivo ventas de
200 millones de pesos, por lo tanto se elimina.

Objetivos

Factores de xito

- Alcanzar una cifra de ventas de 200 - Crecimiento del mercado

millones de pesos
- Incrementar la cuota de mercado
- Obtener una utilidad antes de
- Aumentar el margen bruto en las
impuestos de 40 millones de pesos
ventas en ndices de 8-10%.

6) Sealar los elementos de estos Factores de xito.

En este paso se analizan los Factores de xito para identificar lo que se debe
hacer para conseguir cada uno de estos FE.
De la descomposicin de los FE se pueden encontrar componentes que son
verdaderamente crticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.
El objetivo de este anlisis es identificar de cinco a siete Factores de xito o
componentes de estos factores que sean crticos, con el fin ltimo de centrar el
esfuerzo de la compaa en cumplirlos.
En el ejemplo que se est desarrollando se ha obtenido la siguiente tabla:
Objetivos

Factores de xito

- Alcanzar una cifra de Crecimiento

del
ventas de 200 millones mercado
de pesos
- Incrementar la cuota de
- Obtener una utilidad mercado
antes de impuestos de 40
- Aumentar el margen
millones de pesos
bruto en las ventas en
ndices de 8-10%.

Componentes FE
- Mejorar calidad
- Mejorar caractersticas
del producto
- Mejorar
entrega

tiempos

Reducir
laborales

de

costos

- Negociacin laboral

- Automatizacin de la
produccin
- Mantener incrementos
de costos de material por
debajo de la inflacin
7) Definir los Factores Crticos de xito.
Se usarn los criterios de seleccin ya especificados en el paso 4 para los niveles
ms bajos de descomposicin, con el objeto de obtener un nmero de FCE entre 5
y 7.
En la tabla siguiente se representa los FCE seleccionados.
Objetivos

Factores de xito

- Alcanzar una cifra de Crecimiento

del
ventas de 200 millones mercado
de pesos
- Incrementar la cuota de
- Obtener una utilidad mercado
antes de impuestos de 40
- Aumentar el margen
millones de pesos
bruto en las ventas en
ndices de 8-10%.

Componentes FE
- Mejorar calidad
- Mejorar
entrega

tiempos

de

- Negociacin laboral
- Mantener incrementos
de costos de material por
debajo de la inflacin

8) Concluir el anlisis de los factores crticos de xito

En este paso se obtiene una lista final que representa las reas que son cruciales
para el xito de la Organizacin, y donde la direccin debe enfocar su atencin.
Para los FCE controlables por parte de los directivos, se deben asignar los
recursos necesarios para garantizar su realizacin correcta, as como las
herramientas e informacin necesarias para dicha realizacin. As mismo, se
deben establecer procedimientos que permitan asegurar un seguimiento y
realimentacin sobre el grado de cumplimiento de dichos Factores Crticos.
Para aquellos FCE no controlables, son absolutamente necesarios procedimientos
que permitan obtener informacin puntual sobre los mismos. Estos procedimientos

proporcionan seales de aviso, de manera que se puedan definir e implantar

planes de contingencia.
Continuando con la MPC:
En la regularidad, la identificacin y la medicin de los objetivos, estrategias,
debilidades y fortalezas de la competencia, es definida como el elemento ms
trascendente en el proceso de planteamiento estratgico. Una tcnica de
introduccin que sintetiza informacin es la MPC, La que da resolucin a los
siguientes cuestionamientos:
- Con quienes competimos?
- Qu factores claves de xito son los de ms relevancia, para lograr mayor
desarrollo en la industria en la que nos situamos competitivamente?
- Cul es la trascendencia relativa de cada uno de los factores claves de xito,
como unidad decisiva para lograr el xito dentro de la industria en la que
participamos?
- Hasta qu grado es relevante cada competidor participante, fuerte o dbil en su
posicin relativa, para cada uno de los factores claves de xito, tomados en
cuenta cmo decisivos (competitivamente)?
- De forma genrica, Qu fortalezas y debilidades observa cada competidor,
considerado de importancia competitiva hacia mi empresa y contexto industrial?
Etapas del Mtodo:
EL nmero de Factores Crticos de xito a considerar debe ser sucinto, es decir,
solo el resultado de las FCE claves esto es, posterior al anlisis descrito
anteriormente para el anlisis de los mismos, se har el anlisis para determinar
los ms trascendentes en un entorno de competencia-competitividad, para la
empresa que investiga, de lo que es conveniente realimentar partiendo de :
- Observacin
- Acopio de informacin
- Sistematizacin (ordenamiento) de la informacin
- Anlisis de la informacin
- Priorizacin sobre la informacin (Alternativas)
- Toma de decisiones

Podra ser hipotticamente (supuesto) que posterior al manejo de la informacin

(explicado en la parte superior), se hayan obtenido 10-15 FCE, la recomendacin
seria por ejemplo como lo sintetizo a 7-9 FCE y en este sentido se tendra que
llevar a cabo el anlisis ms objetivo, posible para definir los FCE, que se definen
como claves para la empresa en su contexto estratgico competitivo. En resumen
como se aplica el conocimiento, la experiencia, el manejo de la informacin, la
sinergia del equipo, entre otros para situar solamente, los FCE de orden
trascendente a la organizacin (el nmero de FCE definidas pueden ser de ms o
de menos, el proceso es relativo sobre el trabajo que definan los equipos
estratgicos).
I.- Se pueden localizar un sinnmero de Factores Claves de xito para una
industria dada, identifique los que despus de una recopilacin de informacin,
ordenamiento y anlisis, son claves por su trascendencia y relevancia competitiva
El nmero recomendado es variable entre 7-10, aunque finalmente depender del
criterio del equipo estratgico.
2.- Ponderacin. Significa la importancia relativa que representa el impacto
competitivo en determinados Factores Claves de xito, independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los FCE que se
consideren con mayor repercusin en el desempeo organizacional, debern ser
evaluados con las ponderaciones o pesos ms altos. El total de esas evaluaciones
o pesos siempre ser igual a 1.00, representado por la divisin de loa FCE
analizados en la industria referenciada. La suma de las ponderaciones deber ser
lo que se divida entre las variables resultantes, sin que el valor total de la suma
exceda de 1.00.
La ponderacin es la misma para todas las empresas competidoras en una
industria dada y depende del criterio de los analistas, es decir se aprecia subjetivo
al grupo de estrategas que realizan el anlisis.
3.- Otorgar una calificacin a la empresa y a cada competidor en un rango de 1-4,
considerando cada uno de los FCE referenciados a medicin competitiva, con la
finalidad de aplicar los siguientes ndices:
Parmetros de clasificacin para los FCE.
a).- Una debilidad importante (1)
b).- Una debilidad menor (2)
c).- Una fortaleza menor (3)
d).- Una fortaleza importante (4)

4.- Multiplique el peso de cada FCE, por la calificacin correspondiente, para

obtener una evaluacin ponderada, para cada variable clave de xito considerada
y para cada uno de los competidores que participan en la evaluacin.
5.- Sume las calificaciones ponderadas obtenidas en cada FCE, para concluir el
resultado total ponderado de cada empresa considerada
Sin importar el nmero de FCE a integrar, el resultado total ponderado, puede
darse en rangos de resultados bajos en el orden de 1.0 a altos de 4.0, haciendo
mencin a que 2.5 representa el ndice promedio. Los resultados por encima de
2.5 sealan (considere el aspecto relativo, originado de la subjetividad del que
diagnostica), un corporativo que presenta una posicin competitiva ms
fortalecida, en tanto que los indicadores por debajo de este parmetro (2.5)
reflejan compaas que se sitan en una posicin competitiva con indicativos de
debilidad en los FCE medidos, que implica buscar soluciones estratgica.

Observe el ejemplo:
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
EMPRESAS DE ENVASES PLASTICOS
INMO
LD

FACT
ORE
S
CLAV
E DE
XIT
O

PONDE
RACIO
N

CLASIF
ICACIO
N

RESU
LTAD
O
POND
ERAD
O

PLAS
TEC

CLASIF
ICACIO
N

RESU
LTAD
O
POND
ERAD
O

CLASIF
ICACIO
N

MULTI
ENVA
SES
RESU
LTAD
O
POND
ERAD
O

KAYA
K

CLASIF
ICACIO
N

RESU
LTAD
O
POND
ERAD
O

(FCE
)
Client
es
Preci
o
Calid
ad
del
Prod
ucto
Tecn
olog
a
aplica
da
Siste
mas
de
distri
buci
n
Publi
cidad
Costo
s de
mater
ia
prima
Posic
in
de
merc
ado
Total
es

0.20

3.00

0.60

4.00

0.80

3.00

0.60

1.00

0.20

0.15

4.00

0.60

2.00

0.30

3.00

0.45

1.00

0.15

0.10

4.00

0.40

3.00

0.30

2.00

0.20

2.00

0.20

0.10

3.00

0.30

1.00

0.10

2.00

0.20

3.00

0.30

0.10

4.00

0.40

3.00

0.10

2.00

0.20

2.00

0.20

0.10

2.00

0.20

2.00

0.20

2.00

0.20

1.00

0.10

0.15

4.00

0.60

3.00

0.45

2.00

0.30

1.00

0.15

0.10

3.00

0.30

2.00

0.20

2.00

0.20

2.00

0.20

1.00

3.40

2.45

2.15

1.50

Desde luego INMOLD se observa como la empresa ms competitiva y por tanto

lder en la industria del envasado plstico, su resultado de 3.40 arroja un amplio
ndice de fortalecimiento en relacin a sus debilidades, en tanto que le sigue
PLASTEC con un puntaje de 2.40, situndose un poco por debajo del estndar
promedio (2.5), en el que la empresa observa un equilibrio entre fuerzas y
debilidades, en el caso de MULTIENVASES casi logra el equilibrio, faltndole 4
dcimas, lo que le representa un trabajo interno de mejora, finalmente KAYAK con

1.50 es una empresa con alto grado de debilidad que requiere un diagnstico
integral de fondo, que le permita una mejor perspectiva estratgica.