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UNIVERSIDAD NACIONAL

DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y


CONTABLES.
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MATERIAL DIDCTICO

II
DR. PEDRO JULIAN ORMEO CARMONA
LIC. ADM. LIZ SOBEIDA SALIRROSAS NAVARRO

2016-I

INDICE GENERAL
EL PROCESO DE LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO
1.
2.
3.

Definicin de Recursos Humanos


Definicin de gestin del Recursos Humanos
El proceso de la gestin de los recursos humanos
Planificacin de los recursos humanos
Reclutamiento y reduccin del personal
Seleccin
Orientacin integracin
Capacitacin de los empleados
Administracin del desempeo de los empleados
Desarrollo de la carrera profesional (perfeccionamiento).
Retribucin y motivacin de los empleados

IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO


1.Importancia de la Gestin del Recurso Humano
2.Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos
Objetivos explcitos
Objetivos implcitos
Objetivos a largo plazo
3.Condicionantes externos e internos a la Gestin de los Recursos Humanos
Aumento de la competencia
Coste de los recursos humanos
Crisis de la productividad
Ritmo y complejidad del cambio
Sntomas en el lugar de trabajo
Tendencias para el siglo XXI
COMPETENCIAS LABORALES
1.
2.
3.
4.

Definicin de competencia laboral


Caractersticas distintivas de la competencia laboral
Clasificacin de la competencia laboral
Los modelos de competencias

TENDENCIAS EN LA GESTION DEL RECURSO HUMANO


1. Nuevas tendencias en gestin de recursos humanos
La introduccin de la gestin por competencias: replanteando la lgica de
puestos de trabajo
La evaluacin de los recursos humanos: un clsico todava muy poco
extendido

La gestin del conocimiento: las bases para crear organizaciones que


aprendan
El desarrollo de sistemas de informacin: el apoyo a la toma de decisiones
y a su evaluacin
La comunicacin interna y el rol de las intranets corporativas
2. Ocho tendencias de la gestin de personas al 2020
Aprendizaje social
Big Data e inteligencia artificial
Gestor de comunidades
Knowmad
Inteligencia colectiva
Nuevos entornos de trabajo
El foco en el talento
Redes sociales internas
LA GLOBALIZACIN DEL RECURSO HUMANO
1.
2.
3.
4.
5.

Origen de la globalizacin
Globalizacin y recursos humanos
Influencias de la globalizacin en los recursos humanos
Efectos de la globalizacin en el desarrollo de nuevas tecnologas
En qu afecta la globalizacin a los Recursos Humanos

EVALUACION DEL DESEMPEO


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Evolucin del concepto evaluacin del desempeo


Concepto de evaluacin del desempeo
Que es sistema de evaluacin del desempeo
Importancia de la evaluacin del desempeo
Mtodos de evaluacin del desempeo
Razones para evaluar el desempeo
Problemas del proceso de evaluacin del desempeo
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

PLANEACION DEL RECURSO HUMANO


Que es la planificacin del recurso humano
Objetivo de la planificacin de recursos humanos
Importancia de la planificacin del recurso humano
Factores que intervienen en la planificacin de recursos humanos
Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos.
Organizacin del rea de recursos humanos
Planificacin de la demanda de recursos humanos.
Proceso de seleccin de empleados.
Capacitacin, desarrollo y evaluacin del desempeo.

EL PROCESO DE LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO


1. DEFINICIN DE RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RR.
HH.) Al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
una

organizacin.

Pero

lo

ms

frecuente

es

llamar

as

al sistema o proceso de gestin que se ocupa de seleccionar, contratar,


formar, emplear y retener al personal de la organizacin. Estas tareas las
puede desempear una persona o departamento en concreto junto a los
directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RR. HH. con
la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia
organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los
nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional
y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia
mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni
recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como
agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y
habilidades.
2. DEFINICIN DE GESTIN DEL RECURSOS HUMANOS
4

La Gestin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al


incremento y preservacin del esfuerzo, las prcticas, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en
beneficio de un sujeto, de la propia organizacin y del pas en general.
La Gestin de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar
todo lo concerniente a promover el desempeo eficiente del personal que
compone una estructura.
La Gestin de Recursos Humanos en una organizacin representa el medio
que permite a las personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las
personas y miembros de una organizacin, en un ambiente de trabajo
armonioso, positivo y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen
que el personal permanezca en la organizacin.
3. EL PROCESO DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Es un proceso de aprendizaje continuo que permite el desarrollo del
empleado a nivel personal y profesional. Desarrollando las competencias
necesarias en el desempeo de su trabajo para participar y ayudar en el
desarrollo y crecimiento de la empresa en el cambiante y competitivo
mundo de los negocios actual.
Planificacin de los Recursos Humanos
Esta actividad dentro del proceso garantiza que la empresa cuente en
todo momento y de forma adecuada con el personal que se necesita.
Para esto, se lleva a cabo un anlisis que implica estudiar factores
internos como las necesidades actuales y proyectadas de personal,
posibles vacantes, expansiones, fusiones, etctera. Asimismo debe
analizarse a lo externo de la empresa para conocer el mercado de
trabajo en general, necesidades que se presentarn en el mediano y
largo plazo.
Reclutamiento y reduccin del personal
RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes.
El proceso de reclutamiento se inicia a partir de la requisicin del
personal.

Una

vez

determinada

formulada

la

requisicin,

el

departamento de personal a travs de la funcin de empleo que


comprende el reclutamiento y la seleccin dar el inicio al proceso que
5

se realiza para contratar a los empleados, que empieza con el


reclutamiento.
La forma en que se lleve a cabo el reclutamiento depender de las
caractersticas de la empresa (ya sea grande, mediana o pequea), del
puesto vacante (el nivel jerrquico del puesto) y el costo que representa.
La necesidad del reclutamiento es fundamental para la organizacin,
porque mediante l se contrataran recursos humanos necesarios para
cubrir las requisiciones de personal; el departamento de personal
canalizara dentro del mercado candidatos que renan las caractersticas
deseadas para cubrir tales demandas de la organizacin.
Cuando una empresa est buscando personal para que trabaje en ella,
algunas veces no se sabe a quin recurrir a donde buscar. Existe por lo
tanto ciertas fuentes y medios para conseguir candidatos posibles a
ocupar los cargos que se necesiten dentro de una compaa.
Las fuentes de reclutamiento son aquellas de donde se van a obtener las
personas que se convertirn en candidatos para ocupar el puesto.
Algunas de estas fuentes de reclutamiento se van a utilizar segn las
necesidades de la empresa. Las fuentes de reclutamiento se divide en:
Fuentes Internas
Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes de la
organizacin y son:
o

La propia organizacin: Dentro de la empresa hay candidatos


que puede ocupar los puestos que estn vacantes, lo que
representa una ventaja tanto para la empresa como para el
candidato,

ya

que

este

le

permite

obtener

mayores

responsabilidades.
Recomendados: Es una fuente de abastecimiento ms utilizados
para reclutar personal, sobre todo de aquel personal que ocupara

puestos de los denominados de confianza.


Clientes actuales: Los clientes actuales de la empresa en
ocasiones tienen a relacionarse como personas que desean
cambiar de compaa, a las cuales pueden recomendar como
aspirantes.

Archivo de solicitudes muertas: Son solicitudes de candidatos


en las cuales, por determinado motivos, el candidato no fue
admitido en un tiempo pasado, pero quizs en un periodo
posterior sea til para la empresa.

Fuentes Externas
Estn representadas por:
o Contactos con universidades

escuelas,

entidades

estatales para divulgar las oportunidades ofrecidas en la


empresa:

Muchas

empresas

desarrollan

programas

de

reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las


instituciones mencionadas.
o Conferencias y charlas

en

universidades

escuelas:

Destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable


describiendo la organizacin y las oportunidades de trabajo que
ofrece a travs de recursos audiovisuales.
o Viaje de reclutamiento a otras localidades: En consecuencia,
el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala
en algn hotel para publicar anuncios en la radio y prensa local.
o Agencias de empleo: Estas agencias, que pueden servir como
extensin del departamento de empleos y pueden suministrar
solicitantes que representan una variedad de reas ocupacionales.
Medios de reclutamiento
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin al
mercado de trabajo: exige informacin y persuasin.
Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que
se utilizaran para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as
atraerlos hacia la organizacin.
o Peridicos y revistas: Este medio de publicidad es bueno
cuando se trata de contratar a personas calificadas, ya que se
especifican los requisitos y existe mayor control sobre los
candidatos,

por

lo

que

aquellos

que

acuden

al

llamado

regularmente se quedan dentro de la empresa.


o Folletos y boletines de la empresa: Ciertas empresas las
editan sealando las posibilidades de empleo de esa empresa y
los beneficios que ofrece.
7

o Radio y televisin: Cuando se trata de contratar con urgencia


una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio
y la televisin son los ms escuchados por la gente.
o Puerta de la empresa La puerta de la calle: Con esta
expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente
se presentan, atrados por el prestigio de la empresa.
o Anuncio en internet: Cada vez ms, los empresarios estn
acudiendo a la red como herramienta de contratacin porque los
anuncios son relativamente baratos, ms dinmicos y, a menudo,
pueden dar mejor resultado que los anuncios de peridicos.
REDUCCIN DE PERSONAL
La reduccin del personal es cuando una empresa elimina puestos de
trabajo y, como resultado despide empleados. Esto es diferente a
despedir empleados a causa de su mal rendimiento. Hay varias razones
para participar en la reduccin de personal. La razn principal es para
garantizar la competitividad y supervivencia de la empresa. La reduccin
incrementa los beneficios mediante la reduccin de la sobre carga
general de una empresa.
Como todo en la vida, el trabajo tambin termina. Algunas claves para
que los procesos de reduccin de personal sean justos y humanos, de
manera que produzcan el menor dao posible, tanto a la empresa, como
al empleado.
SELECCIN
Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo,
son los que mejor llenan los requisitos del puesto.
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever
cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo,
una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita
basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es
decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer
cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las
exigencias del cargo que ser ocupado.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten
elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se
debe determinar quines renen los requisitos mnimos que necesitan
cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.),
8

eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar


principalmente:

entrevistas,

pruebas

psicolgicas,

pruebas

de

conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen


mdico.
Fases de seleccin
1. Entrevista preliminar: Se pretende detectar, los aspectos ms
ostensibles de los candidatos y su relacin con los requerimientos
del puesto. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que se
pretende cubrir.
2. Solicitud de empleo: Es la base del proceso de seleccin (es la
cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso
para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc.
3. Investigacin de referencias: La mayor parte de las empresas
usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por lo
general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad.
4. Entrevista formal: La entrevista es una

conversacin

comunicacin oral y personal entre dos personas, con un propsito


definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es
uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos.
Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien
la emplea.
5. Pruebas de empleo: Es necesario verificar las capacidades que
el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo
se pueden dividir en:
o Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y
o

habilidad manual.
De capacidad: Suele ponerse antes de otorgar el puesto

durante un perodo de prueba.


Temperamento: Personalidad son las pruebas ms difciles

de aplicar y menos confiables.


6. Examen Mdico: Es uno de los ltimos pasos del proceso de
seleccin porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un

examen mdico para asegurarse de que la salud de los


solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
7. Entrevista Final: En algunas ocasiones es necesario que el jefe
inmediato realice tambin una entrevista con el candidato, con la
finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De esta forma,
compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de
reclutamiento y seleccin de personal.
8. Contratacin: Una vez que se ha decidido la aceptacin de un
candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su
expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografas
(muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento
del candidato), llenado de las formas, filiacin dactilografa, etc.
ORIENTACIN INTEGRACIN
Implica la incorporacin de nuevas personas a la organizacin y su
adaptacin al puesto de trabajo en el menor tiempo posible. Aspectos
como normas, polticas, valores, costumbres, procedimientos, plan de
beneficios, entre otros, son factores que deberan de informarse al
trabajador en esta etapa con el propsito de volver productivo a este en
un tiempo mnimo.
La orientacin es la etapa en la cual busca adaptar, socializar, integrar e
inducir al empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer
acercamiento, en trminos de trabajo, que tiene el recin ingresado a la
empresa.
CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS
El propsito bsico de un programa de capacitacin es que el personal
mejore su desempeo en el trabajo. Un factor importante es que la
empresa no debe considerar a la capacitacin como un hecho que se da
una sola vez para cumplir con un requisito legal.
La mejor forma de capacitacin es aquella que se da en un proceso
continuo,

siempre

en

bsqueda

de

un

mejoramiento

de

los

conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al da con los


cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo
de los negocios.
La capacitacin continua tambin significa que los trabajadores se
encontrarn preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y
ms difciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez,
10

permitir mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotacin de


personal. El efecto ms importante de la capacitacin continua, es que
resultan beneficiados tanto la compaa como los empleados.
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS
Como en una organizacin no existe un control con medidores que
indiquen si sus trabajadores van en la direccin correcta o no, las
empresas

tienen

que

construir

sistemas

de

administracin

del

desempeo que les permitan verificar si su personal est avanzando o si,


por el contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora. Es
aqu donde se puede observar la utilidad de usar la evaluacin del
desempeo de los empleados.
Actualmente se habla de la administracin del desempeo es un ciclo
dinmico, que evoluciona hacia la mejora de la compaa como un ente
integrado
DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL (PERFECCIONAMIENTO).
El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos
individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede
alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos.
Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se
dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los
que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las
oportunidades presentadas por la organizacin.
o

Apoyo de la gerencia: En los planes de desarrollo profesional


resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia, a menos
que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los
esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal
surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms
all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un
inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los

empleados.
El campo internacional. Uno de los aspectos ms importantes
es la exposicin a otras culturas. Un limitado grado de exposicin
11

e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce


necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo
internacional.

Indudablemente,

las

lenguas

extranjeras

constituyen un elemento de primera importancia para acceder al


o

campo internacional.
Retroalimentacin.

Sin

retroalimentacin

que

le

permita

conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional,


el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra
en la ruta adecuada. El departamento de personal puede
suministrar

retroalimentacin

mediante

los

parmetros

de

desempeo que rijan en la empresa y por medio de informacin


concerniente a las polticas de promocin y concesin de nuevos
o

puestos.
Informacin concerniente a promociones. Si un empleado es
promovido, puede provocar sentimientos de inadecuacin entre
los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir
retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin
cumple

con

tres

objetivos:

Confirmar

los

aspirantes

promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los


considera

para

futuras

promociones.

Explicar

por

qu

fue

seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes


respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben
adquirir para obtener la promocin en el futuro. El otro tipo de
retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente
el ms importante de cuantos recibe el empleado.
RETRIBUCIN Y MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS
Una vez que los empleados estn en el puesto de trabajo y se conoce su
nivel de rendimiento es cuando puede determinarse la retribucin. La
retribucin del personal se efecta en funcin del valor del puesto de
trabajo, de sus contribuciones personales y de su rendimiento. Si bien
las recompensas basadas en el rendimiento pueden aumentar la
motivacin del empleado por el trabajo, existen otras compensaciones
que se ofrecen simplemente por formar parte de la organizacin.
El sistema de retribucin de las organizaciones tiene un importante
impacto tanto en la capacidad de atraccin de personas como en el de
12

su retencin. Cul es la forma de retribucin ms justa? Cul es la ms


efectiva para la organizacin? De qu forma pueden evaluarse los
puestos de trabajo con imparcialidad para determinar su valor? Las
respuestas a estas cuestiones son las que dan contenido al proceso de
retribucin,

el

cual

incluye

desde

el

diseo

del

sistema

de

compensaciones (directas e indirectas) hasta la administracin de los


salarios
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO
1. Importancia de la Gestin del Recurso Humano
La importancia de la gestin de los recursos humanos radica en que
actualmente la empresa debe dar respuestas a los cambios experimentados
en la sociedad en general y del mundo laboral.
La gestin de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que
integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. Las personas que se
contraten son las que llevaran a cabo los logros o por lo contrario, el fracaso
del negocio. Recordemos que el recurso humano constituye el recurso ms
apreciado de la empresa.
2. Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos
En general los objetivos de la gestin de los recursos humanos se pueden
clasificar en tres categoras: explcitos, implcitos y a largo plazo, pero no
deben considerarse mutuamente excluyentes.
Los objetivos de la gestin de los RRHH se clasifican en 3 grupos:
Objetivos explcitos
Existen 4 objetivos explcitos fundamentales a alcanzar mediante la
gestin eficiente de los RRHH:
Atraer candidatos potencialmente

cualificados

capaces

de

desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la organizacin.


Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que stos adquieran un compromiso con
la organizacin y se impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la
organizacin.
Objetivos implcitos
Existen 3 objetivos implcitos relacionados con los RRHH:
Mejora de la productividad: la productividad es

un

objetivo

importante. La mejora en la productividad depender de la capacidad


y conocimientos de la persona. Hay dos reas bsicas en las que los
13

directores

de

RRHH

pueden

hacer

contribuciones

importantes

respecto del aumento de la productividad: la organizacin del trabajo


y su diseo.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo: el hecho de dar
oportunidades a los empleados para cubrir nuevas aspiraciones har
que stos se sientan ms satisfechos y, por tanto, mejorar su calidad
de vida en el trabajo. Hay programas y enfoque cuyo propsito es
mejorar la calidad de vida en el trabajo (interviniendo sobre el diseo
del trabajo, diseando sistemas de carreras y de formacin, sistemas

retributivos equitativos, trabajos ms ergonmicos.


Cumplimiento de la normativa: el director de RRHH de hoy en da
debe conocer o al menos disponer del personal especializado que le
asesore en las leyes y normativas que afectan a las decisiones sobre
seleccin, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones
laborales. El marco normativo debe ser escrupulosamente respetado y

marcar los lmites de actuacin de la organizacin


Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo se refieren a la rentabilidad y competitividad,
al incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la
eficiencia y eficacia de la organizacin. Entre otros, destacan:
Supervivencia
Beneficios
Competitividad
Adaptabilidad
El centrarse en el balance final y orientarse hacia los resultados es el
camino mediante el cual la gestin de los RRHH puede ganarse el
reconocimiento y el respeto en las organizaciones.
3. Condicionantes externos e internos a la Gestin de los Recursos
Humanos
Aumento de la competencia
La caracterstica ms importante del entorno empresarial actual y,
por tanto, el patrn por el que deben medirse las tcnicas de gestin
es la nueva competencia. El mundo est convirtindose en un mercado
nico y, en consecuencia, la competencia est hacindose cada vez ms
intensa. Estamos en presencia del fenmeno que se ha denominado
GLOBALIZACIN.
Coste de los recursos humanos
14

En la actualidad, los costes salariales, dependiendo de la actividad de las


empresas, pueden suponer entre un 30 y un 80 por ciento del total de
los costes totales. Por tanto, no parece extrao que una preocupacin
por parte de las empresas sea la de la contencin de dichos costes. Para
ello los departamentos de recursos humanos tienden a disear sistemas
retributivos en los que la parte variable va adquiriendo cada vez un
mayor peso.
Crisis de la productividad
Si bien son muchos los factores que inciden en la productividad
(tecnologa, estructura organizativa, diseo del trabajo), la gestin de los
recursos humanos surge como uno de los instrumentos de las empresas
mediante los cuales incidir en la eficiencia de las actividades. La
eficiencia

en

el

trabajo

no

es slo

fruto

del

mayor

menor

empeo/esfuerzo del individuo, sino tambin de sus capacidades,


habilidades, sistemas de retribucin, etc. La competitividad de las
empresas se ve fuertemente afectada por sus niveles de productividad.
A lo largo de este libro se podr ir descubriendo cmo cada uno de los
procesos de gestin de los recursos humanos que se estudian incide,
directa o indirectamente, sobre la eficiencia de la organizacin y sus
niveles de productividad.
Ritmo y complejidad del cambio
Los cambios que se han producido y estn producindose en los mbitos
cultural y educativo, as como en la estructura social, han resaltado la
importancia de la gestin de los recursos humanos. Por ejemplo, hemos
asistido a un crecimiento importante de la poblacin activa como
consecuencia de la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo. Los
problemas del desempleo se agravan como consecuencia de su
incidencia en los ms jvenes y en los de mayor edad. La fuerza laboral
actual cada vez tiene ms conocimientos y est mejor informada,
incrementndose el nmero de los que poseen titulacin superior. A
medida que la sociedad est ms informada, tiende a volverse ms
crtica y acepta menos ciertas pautas de comportamiento centradas en
la autoridad.
Sntomas en el lugar de trabajo
El rpido cambio social ha ido acompaado de una evolucin en las
relaciones del trabajador con el trabajo. Algunos de los trminos que se
15

emplean para describir lo que est sucediendo en los lugares de trabajo


son estrs, alienacin del trabajador, aburrimiento y descontento en el
puesto de trabajo. Estos sntomas se asocian a menudo con el descenso
de la motivacin, el aumento de comportamientos disfuncionales y con
las mayores exigencias por parte de los trabajadores.
Tendencias para el siglo XXI
Nuevas tendencias del mercado laboral en el siglo XXI para poder
mantenerse competitivos y subsistir. Algunas de las nuevas tendencias
son:
Adaptabilidad: Los empleados tienen que estar listos para cambiar
rpidamente en respuesta a los estmulos externos. Los empleados se
tendrn que adaptar fcilmente a los cambios en los requerimientos del
trabajo, a las oportunidades de trabajo e, incluso, a cambios mayores en
la direccin de sus carreras. El profesional exitoso deber ser capaz de
reconocer y analizar cules son las oportunidades que se presentan en el
mercado, ver

cmo se ajustan a la direccin general de sus carreras y

adaptarse de acuerdo a lo que requieran las circunstancias.


Aprendizaje Constante: Los profesionales exitosos deben estar
constantemente adquiriendo nuevos

conocimientos, tanto a travs de

programas de educacin formal, como a travs de nuevas tecnologas.


Una expectativa que tendrn estos profesionales de parte de las
organizaciones que los contraten ser la

posibilidad de acceder a

oportunidades de aprendizaje y crecimiento constante.


Control Proactivo de la Carrera: Los profesionales
exitosos deben
tener bajo control sus carreras, as como la
su trabajo. Muchas ms

mayora de los aspectos de

personas sern 'agentes libres', que se

movern de una oportunidad a otra en un ambiente laboral altamente


fluido.
Cambios de Trabajo: Los profesionales cambiaran de trabajo cada dos
a cuatro aos, y a veces ms frecuentemente. Muchos de esos cambios
sern dentro de la misma organizacin, siempre y cuando el empleador
provea la necesaria libertad de movimiento y crecimiento.
Escalera Corporativa: Cada da se est volviendo ms aparente que el
viejo objetivo de escalar por la jerarqua en una organizacin no es para
todos. Las organizaciones se han dado cuenta que no tiene ningn
16

sentido promover a personas que pueden aportar ms que desde una


perspectiva tcnica. Desde este punto de vista, la capacidad para
gestionar o administrar (management) es cada vez ms valorada y
buscada. Esta capacidad est asociada con lo que normalmente se
conoce como una "habilidad blanda", y no todas las personas la han
desarrollado o tienen el inters en desarrollarla.
Liderazgo: Al mismo tiempo que se busca la capacidad de gestionar,
aquellos que asciendan a posiciones de mayor jerarqua en la
organizacin,

deben

desarrollar

la

habilidad

del

liderazgo.

Esta

capacidad incluye diversos estilos de liderazgo, ms apropiados para


tratar con profesionales altamente educados, con un alto valor
intrnseco. "El coaching reemplazara a la gestin directa por actividades
y se espera que estos lderes estn constantemente desarrollndose". Se
esperara que los jefes utilicen un estilo de 'liderazgo facilitador' es decir
que facilite el alto desempeo de cada empleado en forma individual.
Compensacin: Los sistemas de compensacin estarn basados en
competencias y capacidades, ms que en la posicin que la persona
ocupa en la organizacin, "aunque los roles adoptados por los
trabajadores guiaran su compensacin. El tiempo libre ser parte de la
compensacin, junto con la satisfaccin del balance laboral-personal

17

COMPETENCIAS LABORALES
1. Definicin de competencia laboral
Una competencia laboral se podra definir como la capacidad, real y
demostrada, para realizar con xito una actividad de trabajo especfica. A
continuacin una exploracin bibliogrfica que permitir ampliar este
concepto.
Sagi-Vela (p.86) define la competencia laboral como el conjunto de
conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y
querer hacer) que, aplicados en el desempeo de una determinada
responsabilidad o aportacin profesional, aseguran su buen logro.
Vargas, Casanova y Montanaro (p.30) sealan que competencia laboral es la
capacidad

de

desempear

efectivamente

una

actividad

de

trabajo

movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin


necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo
competente incluye la movilizacin de atributos del trabajador como base
para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y
problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.
2. Caractersticas distintivas de la competencia laboral
Genricas:
no estn ligadas a una ocupacin particular
Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo
Transferibles: se adquieren en procesos de enseanza aprendizaje
Generativas:
permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades
Medibles:
su adquisicin y desempeo es evaluable
3. Clasificacin de la competencia laboral
Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en
los ambientes productivos, como la orientacin tica, dominio personal,

inteligencia emocional y adaptacin al cambio.


Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el
estudiante debe usar con un fin determinado, como: Toma de decisiones,

creatividad, solucin de problemas, atencin, memoria y concentracin.


Empresariales y para el Emprendimiento: Son las habilidades necesarias
para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de
negocio por cuenta propia, como Identificacin de oportunidades para
crear empresas o unidades de negocio, Elaboracin de planes para crear
empresas o unidades de negocio, Consecucin de recursos, Capacidad
para asumir el riesgo, Mercadeo y ventas.
18

Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes


laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como
Comunicacin, Trabajo en equipo, Liderazgo, Manejo de conflictos,

Capacidad de adaptacin, Proactividad.


Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las
experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en
diferentes situaciones de la empresa, como Gestin de la informacin,
Orientacin al servicio, Referenciacin competitiva, Gestin y manejo de

recursos, Responsabilidad ambiental.


Tecnolgicas: Permiten a los jvenes identificar, transformar e innovar
procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas
al alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la

elaboracin de modelos tecnolgicos.


4. Los modelos de competencias
Modelo funcional
La aproximacin funcional refiere a desempeo o resultados concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar derivados de un anlisis de las
funciones que componen el proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a
aspectos tcnicos
Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los
resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de
conocimientos asociados.
Por ejemplo
En la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una
pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del
orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una
evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina
de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su
puesto de trabajo.
Modelo Conductista
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la
persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin.
Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se
circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas.
Por ejemplo
Capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva
de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a
demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin
sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han
destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en
Liderazgo pueden ser:
19

a) Plantear objetivos claros


b) Estimular y dar direccin a equipos de trabajo
c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones
d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente
Modelo Constructivista
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del
personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de
problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta
perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la
organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los
procesos.
Por ejemplo
En una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo,
que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las
tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean stas rutinas y tcnicas,
las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde sta
perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades
existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de
mejora.

TENDENCIAS EN LA GESTION DEL RECURSO HUMANO


1. Nuevas tendencias en gestin de recursos humanos
La carencia de claras orientaciones estratgicas en la poltica de recursos
humanos en buena parte de nuestras administraciones, a la que nos hemos
20

referido en el apartado anterior, no ha sido impedimento para que muchas


de ellas emprendieran interesantes iniciativas transformadoras.
Pese a que la normativa estatal y autonmica se ha utilizado a menudo
como

argumento

para

explicar

las

dificultades

para

transformar

la

institucin, lo cierto es que no se ha agotado el potencial de cambio que


permite su interpretacin. Precisamente, las iniciativas que se exponen a
continuacin se han basado en la interpretacin de esos preceptos para
incorporar herramientas procedentes de otros contextos de referencia.
As, sin nimo de exhaustividad, a continuacin se hace mencin de cinco
iniciativas que configuran algunas de las nuevas tendencias en gestin de
recursos humanos en las administraciones pblicas.
La introduccin de la gestin por competencias: replanteando la lgica de
puestos de trabajo
Una de las iniciativas clave del proceso de reforma de la funcin pblica
estatal que tom fuerza especialmente a partir de la Ley 30/1984, de 2 de
agosto, de Medidas Urgentes para la Reforma de la Funcin Pblica, fue la
estrategia

anticorporativa

que

pretenda

racionalizar

el

aparato

burocrtico estatal conformado por cuerpos de funcionarios y someterlo a


la nueva direccin poltica. Uno de los instrumentos clave en este proceso
fue el impulso de un modelo de funcin pblica basado en el concepto de
puesto de trabajo, concretado en la elaboracin y aprobacin de
relaciones de puestos de trabajo (RLT) como instrumento de ordenacin
de personal y pieza clave para estructurar la carrera administrativa y el
sistema retributivo. Este instrumento se extendi rpidamente tanto a las
entonces incipientes administraciones autonmicas como a las locales.
Una idea asociada a este impulso era la normalizacin
homogeneizacin

del empleo

pblico,

que

buscaba

elementos

objetivos para estructurar y dar coherencia a unas administraciones


pblicas en fase de crecimiento. De este modo, la misin y los objetivos
de la organizacin se pretendan traducir en tareas agrupadas alrededor
de puestos de trabajo, como punto de partida para el diseo de
estructuras orgnicas racionales y adecuadas a las actividades que
deban desarrollar. Las herramientas para hacer operativos el anlisis, la
definicin y la valoracin de puestos de trabajo se disearon siguiendo el
modelo desarrollado por una importante empresa de consultora, copiado
21

de forma mimtica, con apenas ligeras adaptaciones, para la prctica


totalidad de administraciones pblicas espaolas.
Aun as, en la prctica se mantuvieron muchos de los elementos propios
de la lgica de cuerpos, especialmente en mbitos tan importantes como
el acceso y la promocin interna. Desde el punto de vista cultural, al
mismo tiempo, se mantuvieron las tensiones de determinados colectivos
profesionales (Ferret, 1997).
As, tanto la vigencia de principios propios de la lgica de cuerpos como la
utilizacin laxa de la definicin de puestos de trabajo, muy a menudo
ajustada a las necesidades de flexibilidad y adaptacin que requera una
gestin de recursos humanos con dificultades para retribuir y promocionar
a sus efectivos, favorecieron el cuestionamiento del modelo. Este
cuestionamiento implcito se concretaba en una falta de adaptacin entre
una realidad formal de estructuras basadas en puestos de trabajo y una
gestin

real que las utilizaba solo como legitimacin a posteriori de

decisiones tomadas mediante criterios alejados de la racionalidad a la


que, supuestamente, respondan aquellos instrumentos.
A la vista de esta situacin, una de las nuevas tendencias para
intentar

mejorar

la adecuacin de elementos propios de la estructura

orgnica, como son los puestos de trabajo, y elementos propios de la


gestin de los recursos humanos, como son los perfiles profesionales de
los efectivos de la organizacin, ha sido el impulso de la denominada
gestin por competencias.
Ms all de este punto de partida, lo realmente destacado de la gestin
por competencias es el hecho de proponer un modelo de gestin integral
de los recursos humanos que parte de la identificacin y el desarrollo de
las competencias profesionales funda mentales para el desempeo de un
puesto de trabajo. Diversas administraciones, como el Ayuntamiento de
Manlleu y la Diputacin de Barcelona, o empresas pblicas como BSM
(Barcelona Servicios Municipales) estn poniendo en marcha sistemas de
gestin por competencias.
La promocin de este modelo
modelo

actual

pretende

superar

la

rigidez

del

de puestos de trabajo para centrar la atencin en los

profesionales que integran la organizacin, identificando las competencias


definidas en trminos de capacidades, habilidades y conocimientos, y
22

que, a la vez, se agrupan en actitudes y aptitudes para el desarrollo de la


actividad.
Su concrecin parte de un anlisis de las competencias de los puestos de
trabajo en que se describen las requeridas para desarrollar las funciones
asociadas, y que se contrasta con una evaluacin de las competencias
individuales de que dispone cada persona de la organizacin. El contraste
de las diferencias entre las competencias que poseen cada individuo y las
que requiere el puesto aporta las pautas para la gestin de los procesos
de seleccin, promocin interna, formacin y evaluacin del desempeo.
Dado el poco tiempo que llevan en marcha estas iniciativas, resulta
muy arriesgado hacer un balance de ellas; de lo que no hay duda, en
cualquier

caso,

es

de

que

representan

un

importante

elemento

dinamizador para dar coherencia al conjunto de subsistemas de la funcin


de personal. Aun as, como ya se ha apuntado en un apartado anterior, su
adecuada concrecin requiere de una clara explicitacin de la misin y los
objetivos que debe lograr la organizacin, traducibles en competencias
profesionales asociadas, sin las cuales el modelo corre el riesgo de
convertirse en otro nivel formal aadido a los ya existentes y que estn
ms o menos desconectados de la realidad de la gestin de recursos
humanos.
La evaluacin de los recursos humanos: un clsico todava muy poco
extendido
Una iniciativa con mayor tradicin en el mundo de la funcin pblica en
nuestras administraciones es la denominada evaluacin del desarrollo o
evaluacin de los recursos humanos. Ya en la primera mitad de la
dcada de 1990 aparecieron las primeras iniciativas en materia de
evaluacin en diferentes administraciones catalanas, como, por ejemplo,
la Diputacin de Barcelona, la Generalitat de Catalunya, la Universidad
Autnoma de Barcelona o la Universidad Politcnica de Catalua (en estos
dos ltimos casos, en relacin con el colectivo de personal de
administracin y servicios).
Con ligeros matices, todas estas experiencias han formulado sistemas de
evaluacin del desarrollo en trminos de proceso continuo, sistemtico,
orgnico y en cascada, de expresin de juicios alrededor del personal de
una organizacin; un proceso de expresin de juicios en relacin tanto con
23

el trabajo habitual de cada empleado como con su potencial de desarrollo,


y que se planteaba con una ptica histrica y prospectiva que pretenda
integrar los objetivos de la organizacin con los del individuo (Salvador,
1997).
La mayor

parte

de

estas

iniciativas,

aunque

con

diferentes

denominaciones, orientaciones y alcance, planteaba la introduccin de la


evaluacin del desarrollo como una herramienta para fomentar una visin
integral de la gestin de los recursos humanos.
Entre otras cuestiones, se destacaba su potencial para apoyar las
actuaciones en materia de retribuciones y, concretamente, la gestin del
complemento de productividad, en la carrera administrativa o en el
establecimiento de acciones formativas a partir de las carencias
detectadas. En otras experiencias se pretenda destacar su potencial
como instrumento de dilogo entre los mandos y sus colaboradores, para
sentar las bases de un modelo de direccin por objetivos.
Estos rasgos compartidos por la mayor parte de las experiencias
constituyen solo un punto de partida, que se concret en diferentes
estrategias e instrumentos, tambin con diferentes resultados. Sin querer
extendernos demasiado en la descripcin de estas experiencias, vale la
pena destacar que, si en el caso de la Diputacin de Barcelona la
experiencia se implement para apoyar el desarrollo de la progresin
profesional

denominada

carrera

universal,

en

la

Generalitat

de

Catalunya su aplicacin se diluy y se acab convirtiendo en un


instrumento meramente formal para distribuir un complemento a finales
de ao con carcter bsicamente lineal. En las dos experiencias en
administraciones universitarias, la iniciativa dej de aplicarse, aunque
sirvi de base para otras iniciativas de racionalizacin de la gestin
interna (como, por ejemplo, la direccin por objetivos).
El balance de estas experiencias viene a reforzar la idea de que la
aplicacin

de

administraciones

la

evaluacin

pblicas

del

requiere

desarrollo
de

una

profesional
adecuada

en

las

adaptacin,

especialmente teniendo en cuenta las reglas del juego que caracterizan la


gestin de los recursos humanos. Elementos como la resistencia al
cambio

los

procesos

de

desajuste

entre

la

formalizacin

de

determinadas actividades y su impacto y valores reales, son solo algunos


24

de los aspectos que es preciso considerar si se pretende introducir una


cultura

orientada

crear

valor,

al

trabajo

por

objetivos,

la

responsabilidad para la obtencin de resultados o a la alineacin de los


retos profesionales personales con los de la organizacin.
Desde esta perspectiva, por tanto, la evaluacin del desarrollo profesional
representa algo ms que una mera herramienta de gestin de los recursos
humanos, pues incorpora un potencial de apoyo a los procesos de cambio
organizativo, que incide tanto en la cultura administrativa a travs de la
comunicacin que propicia como en las rutinas de trabajo por objetivos y
su revisin, y, al mismo tiempo, ofrece una importante base de
informacin para validar la evolucin del sistema en su conjunto.
Este potencial ha propiciado que, pese a que algunas experiencias no
hayan sido lo suficientemente exitosas, la evaluacin del desarrollo
profesional contine siendo un tema central en los debates sobre la
gestin de los recursos humanos en las administraciones pblicas. As,
adems de las experiencias citadas, han surgido iniciativas en otras
administraciones. En este sentido, resulta significativa la referencia a ella
en la mayor parte de los debates que se han articulado tanto en el mbito
cataln (como, por ejemplo, en torno al Libro Blanco de la Funcin Pblica
de Catalua) como en el mbito estatal (en el proceso de elaboracin del
actual Estatuto Bsico del Empleado Pblico, en el captulo IX sobre la
promocin profesional de los empleados pblicos). Para superar las
dificultades, tanto de carcter operativo y cultural como de resistencia por
parte de diferentes colectivos, hay que plantear el sistema de evaluacin
no solo como un instrumento ms, sino como un elemento de cambio
integral del sistema de gestin de recursos humanos. En este sentido, las
experiencias de xito recuerdan que hay que vincular la evaluacin del
desarrollo con la poltica y la gestin de los recursos humanos, y estas con
la estrategia global de la Administracin. Asimismo, hay que atender a los
diferentes parmetros de concrecin de la evaluacin, tanto respecto al
planteamiento y los objetivos como respecto a sus aplicaciones, a la
caracterizacin del instrumento y, especialmente, a la estrategia de
implementacin.
La gestin del conocimiento: las bases para crear organizaciones que
aprendan
25

Por gestin del conocimiento se entiende el proceso a travs del


cual

las

organizaciones

recopilan,

sistematizan

difunden

el

conocimiento que les es til para mejorar su actividad. Tanto por la amplia
diversidad de fuentes y formatos en que se puede encontrar la
informacin y el conocimiento como por la multiplicidad de actores
implicados y, especialmente, por los valores y el cambio cultural que
suponen, las iniciativas emprendidas en este mbito son todava muy
incipientes en las administraciones pblicas.
Como fuentes de conocimiento, a menudo se destacan las de carcter
formal y ms tangible, como la normativa, los informes y los manuales,
plasmados en diferentes formatos y soportes, y las de carcter ms
informal o, cuando menos, menos tangibles, como las experiencias y
habilidades desarrolladas por cada profesional en el ejercicio de sus
funciones. Estas ltimas, si bien a menudo no se presentan de forma
sistemtica, acaban siendo las ms importantes tanto en las actividades
habituales como en los procesos de aprendizaje en las funciones
especficas del puesto de trabajo (a menudo mucho ms que los cursos de
formacin).
La idea central en las iniciativas de gestin del conocimiento es recopilar
el conocimiento que fluye por la organizacin, sistematizarlo para
aprovechar su verdadero potencial agregado y ponerlo al alcance de los
diferentes agentes implicados; en otros trminos, gestionarlo.
Desde el punto de vista operativo, las iniciativas de gestin del
conocimiento combinan diferentes metodologas para:
a) Identificar las fuentes y los flujos de conocimiento con mayor valor
aadido para la organizacin;
b) Organizar esas fuentes y flujos de acuerdo con los objetivos que
se plantean priorizar, sistematizando contenidos para hacerlos tiles y
valiosos para los diferentes destinatarios;
c) Difundirlos entre los colectivos a los que pueden aportar un valor
aadido para mejorar su actividad;
d) y, finalmente, crear valor poniendo al alcance del resto de la
organizacin

tanto

los

contenidos

como,

especialmente,

las

dinmicas de aprendizaje y gestin del conocimiento emprendidas.


Aunque no hay que asociar exclusivamente el impulso de las iniciativas de
gestin del conocimiento al uso de las tecnologas de la informacin y la
26

comunicacin, a menudo estas se han utilizado para hacerlas operativas.


Por otra parte, las pocas referencias que se encuentran en este campo en
el

mbito

de

las

administraciones

pblicas

catalanas

se

basan

precisamente en el uso de aplicaciones tecnolgicas especficas.


Entre estas contadas experiencias hay destacar la iniciativa Poliedro,
impulsada en la Universidad Politcnica de Catalua, y el aplicativo
BSCW (Basic Suport for Collaborative Work), desarrollado en la
Generalitat

de

Catalunya.

Lo

limitado

del

nmero

y,

tambin

especialmente en el segundo caso, del impacto efectivo de estas


iniciativas debe atribuirse a la falta de una estrategia de cambio cultural
que acompae la puesta en marcha de la propuesta. De nuevo, el
desarrollo de una iniciativa en materia de gestin de recursos humanos
descontextualizada de una poltica integral que le d sentido puede dar
ciertos resultados positivos, pero a menudo se queda muy lejos de su
potencial de transformacin y mejora.
Por las mismas dinmicas de funcionamiento de las administraciones
y

la

creacin de determinadas rutinas informales, en muchas

organizaciones pblicas (y tambin privadas) se ha visto con bastante


desconfianza

el

hecho

de

poner

al

alcance

de

la

organizacin

determinados conocimientos informales, tanto por lo que implican de


transparencia y apertura a posibles crticas como por la posibilidad de
hacerse prescindible tras la cesin de un recurso estratgico como es
el propio conocimiento de la actividad. El necesario liderazgo para
impulsar un cambio cultural que modifique el tipo de relaciones de poder,
formales e informales, favoreciendo dinmicas para compartir recursos y
de mayor implicacin en un proyecto comn, a menudo no se ha dado o,
al menos, no con la suficiente fuerza y durante el suficiente tiempo como
para permitir esa transformacin. En otros trminos, no se ha conseguido
cambiar las reglas de juego o las instituciones vigentes.
El desarrollo de sistemas de informacin: el apoyo a la toma de decisiones
y a su evaluacin
Pese a que las administraciones pblicas disponen desde hace bastante
tiempo de diversos centros dedicados a la recogida de datos sobre sus
efectivos de personal, desde el propio registro de personal hasta las
unidades de nminas, todava hoy resulta muy escasa la utilizacin
27

efectiva de su potencial de informacin tanto para apoyar la toma de


decisiones como para dar cuenta de la evaluacin del impacto de las
decisiones tomadas en el pasado.
Las administraciones debern ser capaces de centralizar y transformar la
acumulacin

de

datos

individualizados

de

sus

profesionales

en

informacin agregada y til, y tambin en conocimiento, para introducir


racionalidad o, cuando menos, mayor evidencia emprica, en el proceso
de anlisis de la realidad actual, en la elaboracin de diagnsticos y en la
toma de decisiones en el mbito de gestin de recursos humanos.
Esta situacin se puede asociar a la propia concepcin de las unidades
encargadas de recopilar informacin, a menudo presentadas como
centros donde recopilar historiales, donde dar fe de los datos recogidos
sobre la vida laboral de cada empleado
pblico, sin incorporar un planteamiento de gestin orientado a optimizar
el potencial de su explotacin agregada para apoyar a la direccin.
Adems, los profesionales encargados de estas unidades no han recibido
ni el apoyo, en trminos de recursos y de formacin, ni las directrices
claras para facilitar un verdadero replanteamiento de la razn de ser de
su mbito.
Pese a que hemos iniciado el comentario de esta tendencia con la
diagnosis de la realidad ms extendida, hay que destacar la existencia de
experiencias innovadoras en este mbito, algunas de ellas con cierta
trayectoria. A modo de ejemplo, la Direccin General de la Funcin Pblica
de la Generalitat impuls, a mediados de la dcada de 1990, la
elaboracin

de

sistemas

de

informacin

con

un

sugerente

ttulo

(Indicadores de impacto de las polticas de personal de la Generalitat de


Catalunya).
Con el apoyo de agentes externos, su desarrollo combin la integracin de
las diversas fuentes de informacin sobre personal dispersas en la
organizacin, desde la base de datos centralizada de personal (Gestin
Integrada de Personal Sistema Integrado Personal o GIP-SIP) a las
diferentes bases de datos desarrolladas por los distintos departamentos,
as como las recogidas a nivel sectorial por los diferentes centros de
formacin (por ejemplo, la Escuela de Administracin Pblica de Catalua,
el Centro de Estudios Jurdicos y Formacin Especializada o la Escuela de
28

Polica de Catalua). El desarrollo de este sistema integrado de


informacin se complement con la realizacin de una encuesta de
cultura organizativa y clima laboral (una de las pocas experiencias
conocidas en el seno de nuestras administraciones), as como con
la realizacin de diversos grupos de discusin para, desde un punto de
vista

cualitativo,

explorar

argumentos

contrastar

diagnosis

con

diferentes perfiles profesionales. Desgraciadamente, la experiencia se


prolong durante seis aos y posteriormente decay, si bien la vertiente
de integracin de bases de datos ha tenido cierta continuidad, hasta el
punto de que hoy se ha convertido en un referente a la hora de definir un
apartado orientado a los directivos dentro la intranet de la Administracin
autonmica.
Con la introduccin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin
y, en especial, al redefinir los roles de los diferentes agentes implicados
en la introduccin y gestin de datos de personal, se abren nuevas
fronteras en este mbito clave de apoyo a la gestin integrada de
recursos humanos.
Tradicionalmente, la introduccin de los datos en el registro de
personal,

as como su explotacin posterior, estaban en manos de

unidades especficas a menudo caracterizadas por un alto componente


tcnico asociado a la gestin de las complejas aplicaciones utilizadas. Si
bien en muchos de casos esta situacin se mantiene, resulta interesante
observar cmo, gracias a la innovacin tecnolgica y, en especial, a la
extensin de portales del empleado que se utilizan como plataformas de
gestin de diversos trmites de personal, tanto la introduccin como la
posible

explotacin

de

los datos

(obviamente

salvaguardando las

necesarias cautelas en cuanto a proteccin de datos individuales), resulta


un mbito ms abierto y que trasciende aquellas unidades originales. As
las cosas, si bien se mantiene la necesidad de un gestor nico de la base
de datos de personal encargado de su mantenimiento y depuracin, el
nmero de agentes con capacidad para interactuar con esta, tanto con
respecto a la introduccin de datos como, potencialmente, a su extraccin
y explotacin, parece multiplicarse.
Aun as, y como acostumbra a pasar con muchos de los avances en el
campo de la tecnologa, no basta contar con el instrumento, sino que
29

tambin se precisa una adecuada concienciacin y aprendizaje para


optimizar su utilizacin. Mejorar este sistema debera ser una de las
tareas importantes de la unidad de gestin de recursos humanos, ms no
solo para disponer de

un

mejor instrumento para almacenar la

informacin, sino para convertirla en conocimiento til. Dar este paso no


es una cuestin de inversin en equipamiento informtico (ni de hardware
ni de software), sino de formacin y reciclaje, de cambio de perfiles de los
profesionales que trabajan con las bases de datos relacionadas con la
gestin de personal, pero tambin de cambio en los usuarios o
potenciales destinatarios de sus explotaciones.
Potenciar que los directivos trabajen con mejores niveles de informacin,
con datos concretos que permitan afinar sus diagnosis, es un elemento
esencial para mejorar la toma de decisiones. De poco servir la gestin de
la informacin si no se acompaa de un cambio en los hbitos con
respecto a su utilizacin. En este proceso, uno de los cambios
fundamentales es de carcter cultural y se refiere a la capacitacin de
muchos de los directivos pblicos para que se acostumbren a trabajar con
datos, tanto en la toma de decisiones como en el seguimiento de las
acciones emprendidas y su posterior evaluacin. En otras palabras, es
preciso cambiar el estilo de hacer las cosas y, de nuevo, las reglas del
juego en la toma de decisiones vinculadas a la gestin de los recursos
humanos.
La comunicacin interna y el rol de las intranets corporativas
Tradicionalmente se han desarrollado, con mayor o menor orientacin
estratgica,

diferentes

instrumentos

de

comunicacin

entre

la

organizacin pblica su direccin y el conjunto de empleados que la


integran.
Bastantes administraciones acostumbran a entregar un manual de
acogida a los emplea dos recin incorporados. A menudo en forma de
publicacin, en el manual se exponen de manera sinttica la historia, las
actividades, los valores y el funcionamiento de la organizacin; se
presenta, pues, como un instrumento que pretende facilitar la integracin
del nuevo personal. Otro instrumento clsico dirigido al conjunto del
personal

son

las

revistas

de

comunicacin

interna,

publicaciones

peridicas de difusin interna que ofrecen un tratamiento ms o menos


30

periodstico de informaciones sobre las actividades propias de la


organizacin, as como de temas generales que aaden inters a los con
tenidos.
Aunque sin llegar a sustituir en muchos casos a estos instrumentos
clsicos de informacin interna, una nueva tendencia en la gestin de
recursos humanos ha sido la proliferacin de intranets corporativas y
los denominados portales del empleado.
Estas redes de distribucin de informacin accesibles solo a los
trabajadores de la organizacin han sido el canal de comunicacin que
ms ha crecido en los ltimos aos, de manera que la mayora de las
grandes administraciones pblicas cuentan ya con esta estructura. As, las
encontramos en los diferentes departamentos de la Generalitat de
Catalunya, en la Diputacin de Barcelona y tambin en el Ayuntamiento
de Barcelona, por citar algunos ejemplos. A menudo estos instrumentos
han integrado muchos de los antiguos canales de comunicacin en un
mismo contenedor: buzn de sugerencias, tabln de anuncios, encuestas
de opinin, notas informativas, noticias de actualidad, boletines, entre
otras.
En algunas administraciones, este instrumento tambin se ha planteado
como una plataforma para gestionar determinados trmites vinculados a
la gestin de personal, como la solicitud de permisos, el acceso a cursos
de formacin, consultas y gestiones vinculadas a la nmina, entre otros.
En el caso de la Generalitat, por ejemplo, el portal EPOCA
Pblico

On-line

de

Catalua)

se

ha

concebido

(Empleado

siguiendo

este

planteamiento. En el apartado Recursos humanos de la intranet del


Ayuntamiento de Barcelona hay un bloque dedicado a trmites con ese
mismo enfoque.
Resulta interesante observar cmo, a menudo, estos canales de
comunicacin interna y de gestin no hacen sino transferir en un nuevo
soporte muchos de los rasgos

distintivos del enfoque de recursos

humanos de las organizaciones que representan.


As, pese a los diseos ms o menos acertados, con contenidos variables
y aplicaciones de gestin ms o menos compartidas, lo que s los
diferencia es la manera como plantean la relacin entre la organizacin y
los profesionales que la integran. Si bien se han extendido los
31

instrumentos orientados a favorecer la interaccin, si no se consigue


generar confianza e implicacin por otras vas, la participacin efectiva de
los profesionales quedar bastante lejos del potencial que aportan las
tecnologas.
As, los avances en la transparencia, la mayor agilidad en la gestin de
determinados trmites o la mejora en la informacin disponible son solo
algunas ganancias potenciales que precisan de cambios en las actitudes y
en los procesos internos de la organizacin y que van ms all de la mera
aplicacin de tecnologa. En otros trminos, si no se han conseguido
cambiar las

reglas de

juego que

rigen

las

relaciones entre

los

profesionales y la organizacin, con la introduccin de este nuevo


instrumento solo se conseguirn ganancias incrementadas que quedarn
lejos de su potencial efectivo.
3. Ocho tendencias de la gestin de personas al 2020
La gestin de recursos humanos ha enfrentado grandes cambios en los
ltimos aos y todo parece indicar que la revolucin no se detendr. El
avance de la tecnologa, la globalizacin y el impacto generacional son
algunos de los factores que explican esta transformacin. A continuacin, las
8 tendencias de la gestin de talentos que dominarn el panorama laboral
en los prximos aos.
Aprendizaje social
Se trata del aprendizaje que se produce en la vida cotidiana a partir de la
observacin y la imitacin. En este mbito, los recursos online y las
comunidades virtuales jugarn un papel fundamental.
Big Data e inteligencia artificial
Gracias a la tecnologa, se puede lograr un mejor entendimiento sobre el
comportamiento humano. Por medio del Big Data se puede acceder a una
gran cantidad de informacin y analizar las tendencias en el mercado
laboral. Este conocimiento puede ser aprovechado por las empresas para
dirigir eficazmente sus estrategias de recursos humanos.
Gestor de comunidades
El gestor de comunidades asumir un nuevo rol de lder transformador,
que tendr la capacidad de motivar e inspirar con sus palabras y con su
ejemplo a los dems y as producir cambios positivos en ellos, en la
organizacin y en la sociedad.
Knowmad

32

Este concepto se compone de dos trminos: Know (saber) y nomad


(nmada). Las empresas buscarn nutrirse de profesionales con este
perfil: un trabajador del conocimiento y la innovacin, flexible y capaz de
trabajar con cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier
lugar.
Inteligencia colectiva
El proceso de toma de decisiones se volver cada vez ms colaborativo. El
liderazgo dejar de ser individualizado.
Nuevos entornos de trabajo
Las nuevas herramientas digitales proveern nuevos entornos de trabajo,
muchos de ellos mviles, que transformarn las prcticas laborales.
El foco en el talento
El departamento de recursos humanos deber impulsar

una

transformacin en las organizaciones, priorizando el talento. Las empresas


irn detrs de profesionales enfocados en la construccin de un proyecto
comn.
Redes sociales internas
Las redes sociales internas se volvern ms efectivas para impulsar la fuerza
comercial.

LA GLOBALIZACIN DEL RECURSO HUMANO


1. Origen de la globalizacin
En el origen de la Globalizacin hay variados criterios, algunos opinan que
surge desde el mismo desarrollo del hombre y su expansin, otros
consideran que fue producto del desarrollo de los antiguos imperios, hay
quienes hablan del encuentro entre dos culturas, otros argumentan que es
un proceso complejo que tiene su surgimiento y desarrollo en el siglo XX.
33

Aunque varios investigadores sitan los orgenes de la globalizacin en la


era moderna. Algunos autores han argumentado que extender el comienzo
de

la

globalizacin

mucho

tiempo

atrs

convierte

el

concepto

completamente inoperante e intil para el anlisis poltico, es decir que


bsicamente no nos sirve para nada si lo atrasamos mucho tiempo por eso
los investigadores sitan los orgenes en la era moderna.
Desde otro punto vista el origen de la globalizacin mundial podemos
encontrarlo en el proceso de internacionalizacin de la economa, que se
viene

dando

desde

la

segunda

guerra

mundial,

entendiendo

por

internacionalizacin de la economa mundial, un crecimiento del comercio y


la inversin internacional ms rpido que el de la produccin mundial. Los
pases no se limitan a invertir dentro de su espacio territorial, sino que
buscan alternativas de comercio e inversin en otros pases, creando toda
una mezcla de intercambios econmicos entre las distintas naciones. La
internacionalizacin econmica tiene que ver, adems, con la expansin del
capitalismo como modelo econmico ms generalizado y modo de
produccin en el mbito mundial
2. Globalizacin y recursos humanos
Globalizacin, apertura, unificacin, son trminos referentes al nuevo orden
mundial que se ha estado presentando con gran fuerza en los ltimos aos.
Las compaas han hecho parte fundamental de estos acontecimientos y no
permanecen ajenas a la internacionalizacin que se ha venido presentando
en todo sentido.
Si hablamos de globalizacin estamos hablando de Tendencia a la apertura
de mercados para el comercio y la inversin internacional. Los Recursos
Humanos necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad,
efectividad y competitividad global.
A la vez que la administracin a travs de las fronteras proporciona nuevas y
mayores oportunidades a las organizaciones, tambin representa un salto
cuntico en la complejidad de la Administracin de Recursos Humanos.
En la actualidad y debido a la globalizacin estamos enfrentndonos a
significativos cambios en diferentes reas de nuestras vidas, una de ellas es
la laboral. Esto se ha visto reflejado por diferentes necesidades:
A nivel de Personas
Ser empleados multifuncionales (de esto hablaremos ms adelante)
Convertirnos en tecnlogos y depender de la tecnologa para sobrevivir en
el trabajo
34

Ser capaces de desarrollar nuevas competencias y habilidades y evitar


obsolescencia de las mismas
Contar con solamente una carrera o nivel mnimo universitarios, ya no es
suficiente, por lo tanto, es necesario formarnos continuamente en reas
que generen demanda laboral
Estar en contacto con personal de otros pases y otras culturas, por tanto,
conocer y dominar ms de un idioma
A nivel de Empleadores
As mismo, las cabezas de la organizacin deben realizar y emprender
estrategias relacionadas con sus recursos humanos con el fin de poder ser
competitivos y ser lo ms productivamente posibles. Algunas estrategias a
las que se podran recurrir a nivel general son:
Realizar acciones para tener empleados comprometidos
Capacitar y formar a sus trabajadores
Ofrecer incentivos y beneficios que motiven a su personal
Ofrecer planes de desarrollo de carrera para promover que empleados
externos se interesen en formar parte de la plantilla y empleados internos
se sientan motivados por formar parte de la empresa
Restablecer niveles jerrquicos con el fin de evitar autoritarismo y premiar
la comunicacin entre jefe y empleado
Determinar metas y objetivos para fomentar el control de la Calidad
A nivel de Departamento de Recursos Humanos
Otro departamento que se ha visto influenciado en gran medida por la
globalizacin y por los cambios que sta incluye es el Departamento de
Recursos Humanos, algunas estrategias que se podran implementar para
agregar valor son:
Ser innovadores, lo que significa buscar y proponer estrategias para
apoyar y estimular a que los empleados se sientan motivados en su
trabajo
Buscar medios para desarrollar y promover el desarrollo de talento del
personal de la empresa (en muchas empresas se ha pasado de ser
departamento de Recursos Humanos a departamento de Gestin del
Talento Humanos, pero de esto hablar en otro post)
Planificar e implementar acciones para crear una

cultura

donde

prevalezca una actitud positiva y personal con competencias orientadas al


cambio, al servicio y a los resultados principalmente.
Ser creativos y desarrollar planes para poder atraer los mejores
profesionales que se encuentran en el mercado.
3. Influencias de la globalizacin en los recursos humanos
35

Los recursos humanos de las empresas, tambin se globalizan. Es as como


surge la figura de los "Expatriados", aquellos ejecutivos dentro de una
corporacin, que debido a su labor exitosa, son enviados a sedes en otros
pases para poner all en prctica su experiencia. En ocasiones sucede
porque la sede tiene algn problema, o bien, porque los requerimientos
corporativos de la empresa exigen determinados puestos (generalmente el
de la gerencia general o presidencia, y/o el de finanzas), pero tambin puede
ser como aprendizaje del mercado local de la empresa extranjera.
Los avances de la globalizacin de la economa mundial son muy grandes,
pero hay que destacar que los logrados en otros campos de la actividad
humana tambin lo son. Entre ellos pueden destacarse:
Las migraciones (los "Expatriados") Los viajes

Las

reuniones

internacionales (necesarios para las comunicaciones entre las agencias de


los diversos pases), La telefona, (y cabe mencionar los celulares satelitales)
y dems medios de comunicacin: video conferencia, "pagers" (busca
personas), internet, etc. Las relaciones y organizaciones interestatales (es
decir, entre determinadas agencias en distintos Estados), La creacin de
diversas

organizaciones

no

gubernamentales

(de

derechos

humanos

(Amnista Internacional), ecolgicas (Green Peace), humanitarias (ADRA),


etc.).
4. Efectos de la globalizacin en el desarrollo de nuevas tecnologas
La primera gran innovacin se produce en reas del campo aeroespacial,
informtica, clonacin, nanotecnologa.
CAMPO AEROESPACIAL
De la carrera espacial surgieron muchos importantes productos y tcnicas
muy utilizados en la actualidad como son: los paales descartables, el tubo
de crema dental, el tefln, el velcro, la pintura anticorrosin, el termmetro
digital, las zapatillas con absorcin de choque, el sistema de ahorro de
energa de la heladera, los marcapasos, la ciruga lser, las ecografas, los
anteojos con recubrimiento contra la radiacin, los alimentos deshidratados,
los detectores de humo, las herramientas inalmbricas o el cdigo de barras
en las etiquetas de lo que compramos en el supermercado.
La tecnologa del programa espacial de la NASA produjo 1400 productos
comerciales, incluida la televisin y la radio satelital, la telefona celular, la
navegacin GPS, la tecnologa mdica avanzada como los audfonos digitales
o las bombas cardacas en miniatura, las telas resistentes al fuego, el
36

ranurado de seguridad en las rutas, los detectores de minas o los sistemas


de purificacin del agua.
Es, sin duda, en el rea de las comunicaciones y la microelectrnica donde la
herencia espacial tuvo su mayor impacto. La globalizacin, naci de la era
espacial. Los satlites no se limitan slo a facilitar la comunicacin.
Cientficos especializados en la lectura de las imgenes que captan de la
Tierra y sus ocanos pueden realizar predicciones meteorolgicas, evaluar
las cosechas, descubrir riquezas minerales o pesqueras, prevenir desastres
naturales y evaluar sus daos para proveer ayuda a las zonas ms
necesitadas.
Los avances en medicina tambin deben mucho a la exploracin espacial. La
falta de gravedad en el espacio permite utilizar la ausencia del peso corporal
para estudiar afecciones seas, renales o cardiovasculares.
INFORMATICA
A partir de los aos 60 y 70 del siglo pasado, una comunidad de expertos en
informtica y sistemas de redes, autodenominados hackers, acordaron
utilizar

cooperativamente

sus

habilidades

para

descubrir

nuevas

posibilidades tecnolgicas. Este acuerdo hizo posible la evolucin de las


computadoras y el trabajo colectivo en pro de lo que ellos denominaron el
software libre: programas informticos que surgen gracias a la colaboracin
de diversas personas y que permite a los usuarios copiar, modificar o
distribuir su contenido sin tener que pagar permisos de propiedad
intelectual. En la medida que aument el intercambio abierto, libre y gratuito
de desarrollos tecnolgicos fue consolidndose una subcultura hacker
basada en la apertura a la que se incorporaron conceptos como: innovacin
cooperativa, construccin social de la tecnologa o propiedad comunitaria.
Las tecnologas actuales se iniciaron en los aos setenta del siglo pasado en
el campo de la informtica. La informtica estudia lo que los programas son
capaces de hacer (teora de la computabilidad), de la eficiencia de los
algoritmos que se emplean (complejidad y algortmica), de la organizacin y
almacenamiento de datos (estructuras de datos, bases de datos), de la
comunicacin entre programas, humanos y mquinas (interfaces de usuario,
lenguajes de programacin, procesadores de lenguajes), entre otras cosas.
La importancia de la informtica en nuestros das se debe a que est
presente en nuestras vidas de forma habitual y de ella depende el avance de
37

las nuevas tecnologas en cualquier campo. El fruto ms evidente de la


informtica en nuestra sociedad es mantener a las personas informadas y
actualizadas, a travs de una mejor comunicacin.
De esta forma, durante las ltimas dcadas el uso creciente de ordenadores
para funciones no relacionadas directamente con el clculo cientfico ha
introducido cambios sustanciales en las aplicaciones de la informtica. La
utilizacin de los ordenadores se ha ido extendiendo progresivamente hacia
usos comerciales y gubernamentales y, en la medida en que el 90% de la
informacin que se requiere para el desarrollo de actividades comerciales y
gubernamentales se encuentra en soporte electrnico, el tratamiento
automtico de la informacin ha ido adquiriendo una importancia econmica
y poltica creciente. En este contexto, la precisin de los sistemas de
tratamiento automtico de la informacin resulta crucial, puesto que la
capacidad y la rapidez de acceso automtico a la informacin dependen
justamente de la precisin de dichos sistemas. Por ello, el tratamiento
automtico de la informacin constituye, en la actualidad, una de las
prioridades bsicas de los programas de investigacin y desarrollo tanto
nacionales como a nivel internacional.
Dada la importancia econmica y poltica de la tecnologa de la informacin,
los pases ms industrializados han realizado grandes inversiones, por un
lado, para el desarrollo de investigacin bsica y, por otro, para potenciar y
acelerar su reutilizacin en el desarrollo de tecnologa y de aplicaciones
comerciales.
Actualmente ninguna empresa puede funcionar sin informtica, es a travs
de ella, todo se resuelve con mayor facilidad. El mundo est informatizado.
La informtica tal vez sea el rea que ms influenci en el devenir de la
humanidad en el ltimo cuarto del S.XX. Si hoy vivimos en la Era de la
Informacin, esto se debe al avance tecnolgico en la transmisin de datos y
a las nuevas facilidades de comunicacin, ambos impensables sin la
evolucin de computadoras y dispositivos.
Existe informtica en casi todo que hacemos y en casi todos los productos
que consumimos. Es muy difcil pensar en cambios, transformaciones e
innovaciones en finanzas, empresas o en la educacin, sin que en alguna
parte del proceso la informtica no est vinculada.
CLONACION Y NANOTECNOLOGA
38

La palabra nanotecnologa es usada extensivamente para definir las


ciencias y tcnicas que se aplican a un nivel de nanoescala, esto es unas
medidas extremadamente pequeas (nanos) que permiten trabajar y
manipular las estructuras moleculares y sus tomos. En sntesis nos llevara
a

la

posibilidad

de

fabricar

materiales

mquinas

partir

del

reordenamiento de tomos y molculas. El desarrollo de esta disciplina se


produce a partir de las propuestas de Richard Feynman.
Cuando se manipula la materia a la escala tan minscula de tomos y
molculas, demuestra fenmenos y propiedades totalmente nuevas. Por lo
tanto, cientficos utilizan la nanotecnologa para crear materiales, aparatos y
sistemas novedosos y poco costosos con propiedades nicas
Nos interesa, ms que su concepto, lo que representa potencialmente dentro
del conjunto de investigaciones y aplicaciones actuales cuyo propsito es
crear nuevas estructuras y productos que tendran un gran impacto en la
industria, la medicina, etc.
Estas nuevas estructuras con precisin atmica, tales como nanotubos de
carbn, o pequeos instrumentos para el interior del cuerpo humano pueden
introducirnos en una nueva era, tal como seala Charles Vest (ex-presidente
del MIT). Los avances nanotecnolgicos protagonizaran de esta forma la
sociedad del conocimiento con multitud de desarrollos con una gran
repercusin en su instrumentacin empresarial y social.
La nanociencia est unida en gran medida desde la dcada de los 80 con
Drexler y sus aportaciones a la nanotecnologa molecular, esto es, la
construccin de nanomquinas hechas de tomos y que son capaces de
construir ellas mismas otros componentes moleculares. Desde entonces Eric
Drexler (personal webpage), se le considera uno de los mayores visionarios
sobre este tema. Ya en 1986, en su libro Engines of creation introdujo las
promesas y peligros de la manipulacin molecular. Actualmente preside el
Foresight Institute.
Las nanomquinas supondrn numerosos avances para muchas industrias y
nuevos materiales con propiedades extraordinarias (desarrollar materiales
ms fuertes que el acero pero con solamente diez por ciento el peso),
nuevas aplicaciones informticas con componentes increblemente ms
rpidos o sensores moleculares capaces de detectar y destruir clulas

39

cancergenas en las partes ms delicadas del cuerpo humano como el


cerebro, entre otras muchas aplicaciones.
La ciruja a distancia, novedosa forma de practicar la medicina, permite a los
doctores realizar cirugas en el lugar donde se encuentre el paciente,
mientras que ellos estn al mismo tiempo en un lugar diferente. Los
investigadores estn desarrollando una nueva forma de robots: los
nanorobots, que son capaces de ser insertados, por ejemplo, en el abdomen
de un paciente para ser controlados por cirujanos a cientos de kms de
distancia.
El centro de investigacin de semiconductores belga IMEC ha desarrollado
un modo de poner circuitos integrados en materiales flexibles y elsticos sin
perjudicar la funcionalidad del microchip. La tcnica podra conducir a
implantes biomdicos o dispositivos electrnicos integrados en la ropa ms
sofisticados.
Los dispositivos electrnicos flexibles por lo general consisten en circuitos
formados por componentes individuales incrustados en un material elstico
y conectado entre s por interconexiones elsticas. Este enfoque puede crear
circuitos bsicos capaces, por ejemplo, de simples funciones de deteccin.
Jan Vanfleteren, un ingeniero elctrico del Centro Interuniversitario de
Microelectrnica de la Universidad de Gante, en Blgica, ha desarrollado un
nuevo enfoque. Se trata de hacer ms fino un microchip de los que hay a
la venta, de 725 micrmetros hasta tan slo 30 micrmetros utilizando un
proceso convencional de molienda. Segn Vanfleteren, el proceso no afecta
al rendimiento del microchip.
Los chips se procesan en la propia oblea de la que se cortan, se insertan
dentro de un sustrato fino y, a continuacin, se conectan a otros
componentes insertados dentro del plstico por medio de una interconexin
de cobre elstica.
5. En qu afecta la globalizacin a los Recursos Humanos
Segn la autora Martha Alles, reconocida como una de las escritoras ms
importantes del habla hispana sobre Recursos Humanos, ejecutiva y
empresaria nos dice que la globalizacin afecta a los Recursos Humanos
en varios aspectos:
Las organizaciones trasladan sus empleados de un pas a otro, de una
regin a otra
Las prcticas de job posting (autopostulacin) incitan a que los empleados
se postulen para posiciones en otros pases
40

En una misma oficina puede coexistir empleados de diferente origen


geogrfico, racial, etc.
Las actividades de capacitacin se realizan por regiones o reas
geogrficas, por lo cual los empleados viajan ms
Las empresas radican sus plantas dnde sea ms conveniente. Por lo
tanto, los productos pueden tener diferentes orgenes: motor fabricado en
un pas, chasis en otro, etc.
La Intranet conecta a personas que no se conocen, aunque puedan
pertenecer a la misma empresa
La Internet conecta a personas que no se conocen
Intranet e Internet permiten conocer ms fcilmente las nuevas y buenas
prcticas
Es sumamente sencillo comprar productos de otros pases a travs de
Internet y otros medios. Esto permite un rpido acceso a informacin y
nuevas modalidades de trabajo.
Desde ya el listado no es exhaustivo, slo enuncia algunos tems. Como
usted ver son consecuencias de un fenmeno, que no es natural, que ha
sido creado por el hombre y que puede ser malo o bueno segn se lo utilice.
Al definir competencias muchas posiciones requieren ciertas caractersticas
especiales en relacin con la globalizacin, por ejemplo, ciertos puestos con
mucha conexin con el exterior como asistentes o responsables de compras.
Aquellos otros que deben viajar con frecuencia, desarrollar mercados y
productos. Estas caractersticas especiales de personalidad o competencias
las hemos englobado en un solo concepto que aplica a diferentes niveles en
la organizacin.

41

EVALUACION DEL DESEMPEO


1. Evolucin del concepto evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio
unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos
humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que
hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta
generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin
en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la
forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la
determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.
2. Concepto de evaluacin del desempeo
La Evaluacin del Desempeo es una herramienta de gestin muy til que
sirve

para

evaluar

de

qu

manera

los

conocimientos,

habilidades,

comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan


al logro de los objetivos de su empresa.
Segn Byars&Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio
a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en
la actividad administrativa.
3. Qu es sistema de evaluacin del desempeo
42

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones


presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
4. Importancia de la evaluacin del desempeo
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y
capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.
5. Mtodos de evaluacin del desempeo
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo,
cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar
su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo
de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o

Establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin obligatoria

Mtodo de comparacin contra el total

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro


Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el
desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse
tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
43

Administraciones psicolgicas

6. Razones para evaluar el desempeo


Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de

desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras.


Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y

revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.


Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir

cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.


La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo
de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas
y debilidades demostradas

7. Problemas del proceso de evaluacin del desempeo


Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el
proceso de evaluacin del desempeo se encuentran:

Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los


supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los
mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del


desempeo como una oportunidad sino como una obligacin.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto "halo".

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le


asigna.

8. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los


objetivos del rea.

Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el


avance de las acciones.
44

Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.

Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que


promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir


errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de
reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar


de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

PLANEACION DEL RECURSO HUMANO


1. Qu es la planificacin del recurso humano
La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las
exigencias de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de
llevar a cabo los planes integrales de la organizacin. "La planeacin de
recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemtico
que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos
cronolgicos".
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y
demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de
personal

puede

planear

sus

labores

de

reclutamiento,

seleccin,

capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus


necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan
las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las
condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la
planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes. Tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin
en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base
para tomar decisiones presentes.
La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Representa
45

un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,


procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores
resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el
valor de la planeacin de recursos humanos y deben tratar de desempear
sus actividades lo mejor posible.
2. Objetivo de la planificacin de recursos humanos
Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los
siguientes:
Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la
empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en recursos
humanos.
Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de
la empresa subrayando el futuro en vez del presente.
Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la
empresa en el futuro.
Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con
las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra
de la empresa.
Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de
los recursos humanos son continuos.
Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido
de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que
una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros.
Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
3. Importancia de la planificacin del recurso humano
La importancia de los Recursos Humanos en las empresas se encuentra en
su habilidad para responder con voluntad oportuna y favorable a los
objetivos, las oportunidades y esfuerzos por obtener la satisfaccin buscada
por la empresa.
La empresa requiere de gente adecuada y bien preparada, combinando
actitudes conocimientos y habilidades esto se reflejar directamente en el
comportamiento organizacional que la empresa busca y o requiere.
Todas Las organizaciones estn integradas por personas, estas son quienes
llevan a cabo los avances, los logros y los errores de la entidad. Por eso
46

podemos afirmar que constituyen el recurso ms importante adems que


este recurso puede mantenerse en constante perfeccin, la acumulacin de
experiencia es vital en la futura toma de decisiones no implcitas en la
empresa, pero que tienen una directa relacin con los resultados esperados
de una organizacin.
Una empresa est compuesta de seres humanos que se unen para beneficio
en comn, y la empresa se crea o se destruye por la calidad su personal, es
a travs de los recursos humanos que todos los dems recursos se pueden
explotar con la mayor efectividad gracias a las decisiones de personal
realmente comprometido con los valores de la sociedad y de la empresa.
4. Factores que intervienen en la planificacin de recursos humanos
Son dos el ausentismo y la rotacin.

AUSENTISMO
Se refiere a las ausencias que son faltas o retrasos en el trabajo; el
ausentismo es la frecuencia o duracin del tiempo de trabajo perdido
cuando los empleados no presentan el trabajo.
Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las

ausencias al trabajo mediante polticas gerenciales.


ROTACION DEL PERSONAL
Es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros
para sustituirlos en el trabajo. A cada desvinculacin, casi siempre

corresponde la admisin de un sustituto como reposicin.


Existen los siguientes tipos de desvinculacin:
1. Desvinculacin por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado
decide por motivos personales o profesionales terminar la relacin de
2.

trabajo con el empleador.


Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido): ocurre

cuando la organizacin decide despedir empleados.


5. Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos.
Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es
necesario:
A) Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en
los niveles superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan
en planes de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus
distintas unidades.
B) Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la
empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y
47

que disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de


las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.
6. Organizacin del rea de recursos humanos
Organizar significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en
la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a
los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una
serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los
exmenes mdicos.
7. Planificacin de la demanda de recursos humanos.
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y
demanda de empleados que tendr una organizacin.
1. Tcnicas para pronosticar
A) Basadas en la experiencia:
Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores)
Investigacin formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes
quienes son los expertos)
Tcnica Delfos (se les presenta a un grupo de gerentes entre 5 y 15 de
ellos, la pregunta Qu hara cambiar sus necesidades de personal durante
el siguiente ao?, cada uno contesta, se comparten ideas, y se vota por las
3 o 5 respuestas ms importantes.)
B) Basadas en las tendencias
Extrapolacin (involucra la extensin de las tasas de cambio del pasado
hacia el futuro)
Indexacin (mtodo para estimar las necesidades futuras de
reclutamiento al relacionar el crecimiento de los empleos con algn ndice.
Un ejemplo es la relacin de los empleados de produccin con las ventas.)
Anlisis estadstico. (Compensan los cambios en las causas profundas de
la demanda.)
C) Basadas en otros factores:
Anlisis de presupuestos y planeacin (un estudio de presupuesto del
departamento revela las autorizaciones financieras para un mayor nmero
de empleados. Estos datos ms las extrapolaciones de los cambios en la
fuerza laboral, pueden proporcionar estimaciones a corto plazo.)
Anlisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas que
ya ejecutan operaciones similares para poder estimar las necesidades de
R.H.)
48

Modelos de computadoras. (Son una serie de frmulas matemticas que


utilizan simultneamente la extrapolacin, indexacin, resultados de los
estudios y estimaciones de los cambio de la fuerza de trabajo con el objeto
de calcular las necesidades futuras de R.H.)
2. Causas que afectan la demanda futura de personal
A) Causas externas:
Factores econmicos (recesiones, demanda, etc.)
Elementos sociales, polticos y legales (permisos, etc.)
Cambios tecnolgicos (sin conocimientos es ms difcil)
Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones).
B) Causas internas
Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y pronsticos de produccin
Nuevas operaciones, lneas y productos
Reorganizacin y diseo de puestos
C) Fuerza de trabajo
Jubilaciones
Renuncias
Despidos
Muerte
Licencias
3. Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia
con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
A) Clases De Reclutamientos
Reclutamiento Interno: El reclutamiento es interno cuando, al
presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos
con promocin (movimiento diagonal).
Reclutamiento Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas
extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento.
B) Fuentes De Reclutamiento:
Interno: Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales
empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados
puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una
carrera y no solamente un empleo.

49

La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las


vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante
promociones o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin
que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de
su personal actual.
Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al
presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (horizontal), transferidos con promocin
(Diagonal), implicando estos movimientos: Transferencia de personal,
ascenso de personal, transferencias con ascenso de personal, programas de
desarrollo de personal, planes de profesionalizacin de personal.
8. Proceso de seleccin de empleados.
1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase
implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar
irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato,
como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que
se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El
proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo
y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para
proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda
el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada
puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que
permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten
asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo
de personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del
proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de
50

seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de


empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco
legal en el que se inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para
decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de
pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las
compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del
administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin
a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Razn de Seleccin: La razn de seleccin es la relacin que existe
entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero
total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin

Nmero

total de solicitantes
5. Concepto global de seleccin
Sistema De Seleccin:
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En
ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente
cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar
vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se
pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por
una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con
ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms
alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de
algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos
sistemas han tenido gran difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin
elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias
empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la
51

oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El


candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir
de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse
desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan
solicitar

personalmente

un

empleo.

Durante

esta

entrevista

preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el


candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes
de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos
contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad

son

instrumentos

para

evaluar

la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.


Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras
son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado
complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se
computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato
logra

una

puntuacin

final.

No

es

necesario

agregar

que

el

procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo


en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez: La validez de una prueba de inteligencia significa que las
puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el
desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Demostracin prctica y enfoque racional
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a
dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado
el puesto?
52

Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente


utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante
la obtiene sobre la organizacin.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.
Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas.
Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que probablemente le harn el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los
candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus
visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con
preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud
no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el
proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece
una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador
pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas
que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el
mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas,
abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas
posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en
forma considerable.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en
que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado
para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente
indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes
53

candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros


pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la
evaluacin global del candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de
entrevistador

debe

registrar

que
las

concluya

respuestas

la

evaluacin

especficas

el
sus

impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una


forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la
evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy
breve puede obtenerse considerable informacin.
10.
Verificacin de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato
recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los
profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias

personales,

la

objetividad

de

estos

informes

resulta

discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen
en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores,
pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden
incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de
rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida
privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica
depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el
grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias
laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
11.
Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen
mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la
empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de
evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad
contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos de salud.
12.
Resultados y retroalimentacin
54

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo


personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se
consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin, lo ms
probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor
prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma
adecuada.
9. Capacitacin, desarrollo y evaluacin del desempeo.
A. Capacitacin Y Entrenamiento:
La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de
los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos
y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin
siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas.
La capacitacin

mejora

frecuentemente

las

cualidades

de

los

trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a


una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad.
Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en
muchas compaas, debe observarse que la mayor parte de las
empresas no ofrecen una capacitacin adecuada y efectiva.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas
como en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante,
que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No
se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los
tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es
ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas
proporcionar

conocimientos,

desarrollar

habilidades

modificar

actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen


mejor su trabajo.
La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades
cuyo

propsito

es

mejorar

su

rendimiento

presente

futuro,

aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos,


habilidades y actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego
permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los

55

problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute


en el individuo de dos diferentes maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a
travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la
oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un
mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para
ambos, es decir empresa y empleado.
La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la
medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y
necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto.
Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo
en

las

posibilidades

del

personal

un

decrecimiento

en

la

productividad del individuo.


La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o
actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La
capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de
mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender
el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo
entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto
plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual
las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en
funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin
de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo
de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
B. Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la
respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues

56

sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y


mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos
humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo
personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en
beneficios para la empresa.
C. Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organizacin.
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Cmo beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de

problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Determinacin De Las Necesidades:


Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las
necesidades de los empleados y de la organizacin.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a
necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las
necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a
mediano y largo plazo. Sin una investigacin previa de las necesidades, nunca
se podr pensar en la programacin de ningn curso.

Por lo tanto la

capacitacin tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de las


57

empresas con base en conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se


deban resolver con anticipacin.
Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o
habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para
mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo en tanto
colaborador con la organizacin.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las
siguientes: El anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, Evaluacin del
nivel de desempeo de los empleados, Rotacin de puestos, Promociones y
ascensos

de

personal,

Informacin

estadstica

derivada

de

encuestas,

cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluacin de cursos, crecimiento de la


organizacin entre otros.
Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin
sobre las necesidades de capacitacin son las siguientes: Entrevista individual,
Entrevista en grupo, Aplicacin de cuestionarios, Aplicacin de evaluaciones o
pruebas, Opiniones de consultores externos.
Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las
que tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata,
una solucin futura, las que la compaa puede resolver por s misma, las que
un individuo puede resolver por s solo, las que piden actividades informales de
entrenamiento, las que requieren actividades formales de entrenamiento, las
que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin fuera
del trabajo.
Objetivos De La Capacitacin:
Los objetivos de la capacitacin son:
Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo
deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los
trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los
empleados

incrementar

su

rendimiento

asignaciones laborales actuales.

58

desempeo

en

sus

Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente


diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la
produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son
menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.
Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo
del empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras
de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los
gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del
paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la
compaa pague los programes que aumenten los conocimientos y
habilidades necesarias.
Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un
empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de
capacitacin y desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada
puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un
ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por
parte del empleado.
Prevencin de la

Obsolescencia:

Los

esfuerzos

continuos

de

capacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a


los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares
respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia
existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al
pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios
tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as
como los peligros del cambio tecnolgico.
Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se
reflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se
benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los
participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor
sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms

59

grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor


desarrollo personal.

GLOSARIO
ACTITUD: Reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien,
que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
ADMINISTRACION: Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad y calidad.
CAPACITACIN: Preparacin de una persona para que sea apta o capaz para
hacer una cosa
CLIMA ORGANIZACIONAL: Concepto que se refiere a las percepciones del
personal de una organizacin con respecto al ambiente global en que
desempea sus funciones.
COMPETENCIAS: Caractersticas personales que han demostrado tener una
relacin con el desempeo sobresaliente en un cargo/rol determinado en una
organizacin en particular.
60

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: Esfuerzo continuo, planificado,


para mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeo
organizacional mediante capacitacin y programas de desarrollo.
DIRECCION: Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de
la organizacin relacionadas con las tareas.
DOWNSIZING: Es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones
EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo
indicado"
EFICAZ: Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
EFICIENCIA: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin. "hacer las cosas bien".
ENTORNO:

Conjunto

de

elementos

que

rodean

una

organizacin.

Instituciones o fuerzas externas a la organizacin que tienen potencial para


afectar su rendimiento.
EVALUACION DE DESEMPEO: Accin sistemtica de evaluar la conducta y
el trabajo de una persona en relacin a sus responsabilidades.
GESTION: Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las
actividades laborales de otros individuos.
ORGANIZACIN: Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de
coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus
metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema
estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto
alcanzar metas en ambiente dinmico.
PLANIFICACION: Proceso de establecer objetivos y cursos de accin
adecuados antes de iniciar la accin.
PROCESO: Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo.
61

PRODUCTIVIDAD: Medida del rendimiento que influye la eficacia y la


eficiencia.
PRODUCTO: Es la salida de cualquier proceso.
RECLUTAMIENTO: Conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a
un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una
determinada organizacin.
RELACIONES HUMANAS: Acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre grupos y personas.
RIGHTSIZING: Es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la
eficiencia y el consiguiente logro de beneficios.
SELECCIN: Eleccin de una o varias personas o cosas entre un conjunto por
un determinado criterio o motivo.

BIBLIOGRAFA
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8. https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/17/importancia-de-la-gestionde-recursos-humanos-en-la-empresa-actual/
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10. http://psicologiayempresa.com/la-gestion-de-recursoshumanosimportancia-y-objetivos.html
11. http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

63

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