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THE BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
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TABLERO BALANCEADO
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INTRODUCCIN
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse exclusivamente
en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades
necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus
beneficios actuales (mayores gastos).
De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las empresas una
nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestin.
Se trata del ya denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced
Scorecard), en adelante CMI. Entre otras denominaciones tambin se le conoce como
Tablero de Comando, fue desarrollado por dos profesionales de Harvard, Robert S.
Kaplan y David P. Norton; se constituy como una de las mejores innovaciones de la
administracin estratgica, en la dcada de los noventa
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El concepto de cuadro de mando como instrumento de informacin y control no es nuevo,
ya que su uso est bastante extendido en muchas organizaciones. Pero stos, estn
basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre
ellos y adems adolecen de un enfoque integrador.
El CMI surge as, en un principio, como sistema de medicin mejorado, pero que con el
tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar bsico de cualquier sistema de
gestin estratgico de una compaa, siendo una herramienta excelente para comunicar a
toda la organizacin la visin de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como
muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado al
implementar herramientas gerenciales como la planificacin estratgica, calidad total, etc.
La visin es bsica, pero es algo etreo que hay que saber transmitir y comunicar a la
organizacin de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la
estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo
por medio de acciones concretas.
Qu es el Control
de Mando Integral?
Cmo se disea un
Cuadro de Mando
Integral?
EL CRECIMIENTO DE UNA
EMPRESA Y LA APLICACIN DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para ubicarnos en que momento debemos utilizar el Cuadro de Mando Integral se
realizar una breve introduccin.
Toda organizacin tiene que enfrentarse a estas fases de crecimiento y resolver las crisis
que se generan en cada una de estas.
Por eso veremos, las cinco fases en el crecimiento de una empresa:
a) Crecimiento por medio de la creatividad: Crisis de Liderazgo.
Cualquier negocio que empieza lo hace debido a que alguien tuvo una buena
idea acerca de proporcionar un producto o un servicio para los cuales cree que
hay una buena demanda. Si la idea tiene xito, entonces el negocio puede crecer
o evolucionar con un xito similar. El fundador de la compaa es la esencia de
todo.
b) Crecimiento mediante la direccin: Crisis de Autonoma.
Se requiere un lder enrgico para sacar a la compaa de esta crisis. Debe ser
capaz de tomar decisiones difciles acerca de las prioridades, de proporcionar una
direccin clara, resuelta, y el sentido de un propsito necesario para impulsar el
negocio hacia delante.
c) Crecimiento mediante la delegacin: Crisis de Control.
La solucin para la crisis de autonoma es reconocer que es necesario delegar
ms responsabilidad en un mayor nmero de personas. El problema es que la
mayora de los fundadores se aferran a demasiados trabajos en su empresa, en
general, porque creen que nadie ms puede desempear el trabajo como ellos.
Hay un sinnmero de razones para este argumento.
d) Crecimiento mediante la coordinacin: Crisis Burocrtica.
Durante esta fase se supera la crisis del control a travs de obtener lo mejor de las
fases de delegacin y direccin. Todava se delegan la toma de decisiones (y el
poder), pero en una forma sistemtica y regulada. Por primera vez, la obligacin
de dar cuentas se convierte en un prototipo. En este punto la organizacin
empieza a determinar una planeacin estratgica de alguna clase, a combinar los
mtodos de planeacin de abajo arriba y de arriba abajo. Se desarrollan sistemas
y polticas para regular la conducta de los gerentes en todos los niveles. La
comunicacin es vital y empieza a cobrar forma una cultura empresarial, que les
da a los "recin contratados" una idea de la forma en la cual se hacen las cosas en
la compaa.
e) Crecimiento mediante la colaboracin: Crisis decrecimiento.
La forma de evitar la burocracia es inculcar una actitud de colaboracin en toda la
empresa. Esto requiere sistemas de informacin simples e integrados y un nfasis
en la actividad orientada al equipo.
Es necesario tener en cuenta que dentro de cada fase llega un momento de crisis, sea
de cualquier ndole, as como en cada fase las prioridades son distintas.
El Cuadro de Mando Integral aparece durante la Etapa de Crecimiento mediante la
direccin, requirindose la presencia de indicadores y medicin.
EL BALANCED SCORECARD
DENTRO DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
1.- PLANIFICACIN ESTRATGICA:
El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la
compaa,manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir,
ytemporal: indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
El plan estratgico recoge tres puntos principales:
Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa,
y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El
verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:
- Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010.
- Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.008.
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.
Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio
durante este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo
para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en renovar el
equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso depende directamente de la
compaa.
Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para
describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de
diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre establecer:
- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.
- Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de
experiencia.
- Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20%
retribucin variable.
Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la
empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de
recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de
dividendos...
2.- PROPSITO:
3.- BENEFICIOS:
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo a corto plazo, sino
tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este
caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.
Intenta conciliar los Intereses de largo plazo y corto plazo as como Medidas
financieras y no financieras
Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.
4.- Responsabilidad:
a) Grupo de trabajo o personas responsables del estudio:
Necesitan seguir las reglas que se sealan en el procedimiento para el diseo del
CMI, realizacin y anlisis.
b) Direccin y calidad:
Asesorar y facilitar, a quin as lo solicite, en las bases para el diseo, realizacin
y anlisis del CMI.
Desarrollnd
ose un
MODELO DE
PLANEAMIEN
TO
ESTRATGIC
O.
A travs de
la directa
participacin
de los
involucrados.
Es una
herramienta
de estrategia
de la
organizacin.
CUADRO
DE
MANDO
INTEGR
AL
Para
construir
procesos
estratgicos.
Desarrollar
actividades
de la gestin
de control
En una tabla
balanceada
de objetivos,
metas,
medidas e
iniciativas.
Priorizndose
los procesos
internos de la
organizacin
PERSPECTIV
A
FINANCIERA
PERSPECTIV
A DE
PROCESOS
INTERNOS
VISIN Y
ESTRATE
GIA
PERSPECTIV
A DE
APRENDIZAJ
EY
CRECIMIENT
O
PERSPECTIV
A DE
CLIENTE
RESULTADO
S
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENT
O
Implica a
nuestra gente
CMO
PODEMOS
MEJORAR LAS
RELACIONES
HUMANAS?
ACTIVIDAD
ES
PERSPE TIVA
DEL PROCESO
INTERNO
Nos da una
excelente relacin
con el cliente.
Nos permiten
ejecutar nuestra
estrategia.
CMO NOS
VEN NUESTROS
CLIENTES?
EN QU
PROCESOS
DEBEMOS
LOGRAR LA
EXCELENCIA?
a) Perspectiva Financiera:
Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas)
y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
Qu resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos
xito?
Contiene los objetivos de la organizacin o de cada unidad de negocio que
debe tenerse en cuenta para la construccin del cuadro de mando integral.
Referida a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los rendimientos
sobre el capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la
inversin, el crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.
Temas estratgicos
Crecimiento y
diversificacin de los
ingresos
Reduccin de costes y
mejora de la productividad
Recoleccin
ento Sostenimi Crecimiento
Ingresos/ empleados
Inversiones (porcentaje de
ventas)
I + D (porcentaje de
ventas)
b) Perspectiva de Clientes:
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.
Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de
valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados
seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de
valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se
convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente.
b.1 Objetivo:
Se identifica los segmentos de mercado y cliente en el que ha elegido
competir.
b.2 Proposicin de valor:
Liderazgo en el producto.
Cercana con el cliente.
Excelencia Operacional.
Indicadores Centrales
Inductores de actuacin o diferenciadores.
Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente.
CONCEPTO
Cuota de Mercado.
Incremento de Clientes.
Retencin o adquisicin.
Satisfaccin de clientes.
d)
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa
REFLEXIN
ESTRATGICA
DESPLIEGU
E
MISIN
VISIN
VALORES
ESTRATEGIA
MAPA ESTRATGICO
RESULTADOS ESTRATGICOS
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
ACCIONIST
AS
SATISFECH
OS
CLIENTES
ENCANTAD
OS
PROCESOS
EFICIENTES
Y EFICACES
PERSONAL
MOTIVADO
Y
COMPETEN
TE
http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integ
ral.pdf
http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integral
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integralteoria-y-practica.pdf
http://ciberconta.unizar.es/leccion/rm05/rm05.pdf
http://www.docstoc.com/docs/72283053/CUADRO-DE-MANDO-INTEGRALppt--Diapositiva-1
http://www.entrecodigos.com/2009/06/las-fases-del-crecimiento-de-unaempresa-segun-greiner.html
http://materias.fi.uba.ar/7546/material/Tablero_de_Control_Balanceado(BSC)v1.
pdf
http://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_interna.htm
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integralteoria-y-practica.pdf
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/
methodology/tools/cuadro_de_mando_integral.pdf
http://www.sinnexus.com/downloads/SnxCuadroMandoPYME.pdf
http://home.galileo.edu/~tutor03540/planeamiento_estrategico.pdf
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
http://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdf
http://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdf
http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integral
http://www.deinsa.com/cmi/cmi_pf_crecimiento.htm
una respuesta podra ser la sbita cada de los precios de los productos que la empresa vende. Supongamos que
vendemos commodities y el precio cayo por efecto de la gripe porcina.
desde la perspectiva del cliente puede estar todo bien, es decir, llegamos a los mercados que deseamos, satisfacer muy
bien a los clientes, e incluso estar mejorando los indicadores debido a la caida del precio, por ejemplo se aument la
participacin del mercado.
desde la perspectiva de los procesos internos tambin puede estar todo bien, a pesar de no haber previsto la caida de los
precios las actividades llevadas a cabo son las correctas hasta ese momento.
desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento puede haber una mejora posterior, pero hasta ac podra seguir igual. La
mejora se dara en caso de que las personas que componen la organizacin hayan fortalecido sus habilidades al hacer
frente a una situacin que desestabiliza a la empresa.
por ltimo es claro que la perspectiva financiera mostrar indicadores en rojo. Cada de rentabilidad, perdida de liquidez,
etc.