MAESTRIA EN ADMINISTRACION

EVALUACION DEL DESEMPEO

Profesor:
Dr. Carlos Tello Malpartida

Alumnos:
TITO ABAD SUAREZ
NORA GAMARRA VILLASANTE
LUIS ALBERTO AZABACHE SULLCAHUAMAN
JUAN ALIAGA CASTILLO

INDICE
1 INTRODUCCION .................................................................................................................................... 4
2 MARCO TEORICO.................................................................................................................................. 5
2.1

Historia de la evaluacin del desempeo .................................................................................... 5

2.2

Definicin de evaluacin del desempeo..................................................................................... 8

2.3

Factores que influyen en el desempeo del cargo o puesto ...................................................... 10

2.4

Finalidad y usos de la evaluacin del desempeo..................................................................... 10

2.5

Puntos dbiles de la evaluacin del desempeo ....................................................................... 13

2.6

Enfoques de la evaluacin del desempeo ............................................................................... 13

2.7

2.6.1

Evaluacin de las Personas ......................................................................................... 13

2.6.2

Evaluacin de los Resultados ...................................................................................... 14

2.6.3

Evaluacin Mixta .......................................................................................................... 14

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo. ............................................................................ 15

2.7.1

Beneficios para el Trabajador ...................................................................................... 15

2.7.2

Beneficios para el Jefe ................................................................................................. 16

2.7.3

Beneficios para la Organizacin ................................................................................... 17

2.7.4

Productos y Beneficios ................................................................................................. 17

2.8

Ventajas de la Evaluacin de Desempeo. ............................................................................... 21

2.9

Desventajas de la Evaluacin del Desempeo .......................................................................... 22

2.10

Mtodos de evaluacin del desempeo..................................................................................... 23

2.10.1 Mtodos tradicionales de la evaluacin del desempeo .............................................. 24
2.10.2 Mtodo de escalas grficas.......................................................................................... 25
2.10.3 Modelo de evaluacin por seleccin forzada ............................................................... 26
2.10.4 Mtodo de formas narrativas........................................................................................ 27
2.10.5 Mtodo de los incidentes crticos ................................................................................. 28
2.10.6 Mtodo de revisin de conductas ................................................................................. 28
2.10.7 Mtodo BARS............................................................................................................... 29
2.10.8 Mtodo BOS ................................................................................................................. 30
2.10.9 Mtodos modernos de la evaluacin del desempeo .................................................. 30
2.10.10 Mtodo de evaluacin participativa por objetivos EPPO .............................................. 30
2.10.11 Mtodo de evaluacin 360 .......................................................................................... 38

2.11

Proceso de evaluacin del desempeo ..................................................................................... 44

2.11.1 Fase de diseo: ............................................................................................................ 44
2.11.2 Fase de implantacin: .................................................................................................. 44
2.11.3 Fase de aplicacin y desarrollo: ................................................................................... 45

3 CONCLUSIONES.................................................................................................................................. 46
4 RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 48
5 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 50

1 INTRODUCCION
Idalberto Chiavenato en su libro titulado Administracin de Recursos
Humanos (2011) indica: Vivimos en un mundo en el cual siempre
evaluamos el desempeo de las cosas, de los objetos y de las personas
que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen del equipo
de sonido que compramos, a cuanta velocidad corre nuestro automvil en
una autopista, cmo reaccionan nuestro amigos ante determinadas
situaciones difciles en las que nos metimos, cmo va el comportamiento
de nuestra cuenta de ahorro en relacin con otras inversiones, cmo
marchan las acciones en la bolsa de valores, qu resultados obtiene
nuestra empresa, cmo se comporta nuestra novia en momentos difciles, y
cosas por el estilo. La evaluacin del desempeo es algo comn y corriente
en nuestra vida y tambin en las empresas.

Las empresas necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de

modo eficiente y efectivo o si es necesaria una mejora; el sistema de la
evaluacin del desempeo establece los estndares de desempeo
utilizados para evaluar el desempeo del empleado.

En estas evaluaciones juega un papel muy relevante el uso de entrevistas

formales de evaluacin. Estas entrevistas permiten fijar los objetivos de
trabajo entre evaluador y evaluado y suministrar al evaluado informacin
sobre su rendimiento anterior. Esta labor no resulta sencilla, por lo que se
suelen hacer recomendaciones y dar orientaciones para guiar a los
evaluadores.

La evaluacin del desempeo es un proceso fundamental para mejorar el

rendimiento de los trabajadores y consecuentemente la empresa alcance
mayores niveles de competitividad y rentabilidad.

2 MARCO TEORICO
2.1 Historia de la evaluacin del desempeo
Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde
que una persona emple a otra, el trabajo de sta ltima para a ser
evaluado en trmino de costo beneficio.

Los emperadores de la dinasta china Wei (221-265 d.C.) tenan un

"valorador imperial", el cual tena por tarea el de valorar el rendimiento
y comportamiento de los miembros de la corte.

En la edad media, la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de

Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y del potencial de cada jesuita que predicaba la religin en
todo el mundo. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que
los miembros de la orden preparaban de s mismos, por informes de
los superiores sobre las actividades de sus subordinados y por
informes especiales redactados por todo jesuita que consideraba
tener informacin sobre su propio desempeo o de sus colegas y que,
de lo contrario, sta le resultara inaccesible al superior.

Alrededor de del ao 1842, el servicio pblico de Estados Unidos

implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo
de sus trabajadores.

En 1880, el ejrcito norteamericano adopt el mismo sistema.

En 1918, General Motors disea un sistema de evaluacin orientado a

sus ejecutivos.

Fue hasta despus de la segunda Guerra Mundial cuando los

sistemas de evaluacin del desempeo empezaron a proliferar en las
empresas.
La escuela de la administracin cientfica principio del siglo XX,
propici un fuerte avance en la teora de la administracin, el inters
se diriga exclusivamente a la eficiencia de la mquina como medio
para aumentar la productividad de la organizacin; el individuo se vea
como objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente
manipulable, pues se consideraba que su motivacin obedeca tan
solo a objetivos salariales y econmicos; esto no resolvi el problema
de aumentar la eficiencia de la organizacin

Con la escuela de las relaciones humanas vino una revisin total del
planteamiento mecanicista; el inters principal de los administradores
se deslig de las mquinas y se enfoc en las personas; como
consecuencia surgieron varias interrogantes: Cmo conocer y medir
las potencialidades del individuo? Cmo llevarlo a aplicar totalmente
este potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y
productivo? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas
a la accin? Cmo lograr un desempeo estable y duradero? Cmo
lograr mejorar dicho desempeo?

En respuesta a esas inquietudes se generaron una infinidad de

tcnicas

administrativas

para

evaluar

el

desempeo

de

los

empleados, unas ms exitosas que otras; as como varias teoras

sobre la motivacin laboral. Toda la secuencia posterior de las teoras
de la administracin y la organizacin que surgieron tuvo un efecto
contundente: la importancia del ser humano en las organizaciones y
su papel para dar dinamismo a los dems recursos de la
organizacin; pero no solo era necesario plantear y poner en

funcionamiento el desempeo humano, sino tambin evaluarlo y

orientarlo a determinados objetivos comunes.

En aos recientes, el movimiento universal de la calidad total, bajo la

inspiracin y gua del doctor W. Edwards Deming, ha rechazado la
prctica de la evaluacin del desempeo. El propio Deming la
considera como una de las enfermedades mortales de la gerencia
contempornea cuyos efectos en el personal son descritos de la
siguiente manera:

"Evaluacin del desempeo, calificacin de mritos o revisin anua/...

Fomenta el desempeo a corto plazo, aniquila la planificacin a largo
plazo, genera temor, destituye el trabajo en equipo fomenta la
rivalidad y la politiquera. Deja a la gente amargada, aplastada,
lesionada, golpeada, desconsolada, abatida, acongojada, sintindose
inferior, algunas veces incluso deprimidos, incapaces de trabajar
durante semanas despus de recibir la calificacin, incapaces de
comprender por qu son inferiores. Es injusta, porque se les atribuye
a las personas de un grupo diferencias que pueden ser causadas en
su totalidad por el sistema dentro el cual laboran".

Otros autores piensan que el proceso debe concentrarse en la

retroinformacin e incluir el planeamiento del desempeo y su
seguimiento, debiendo involucrar a la alta direccin y convencer a los
supervisores acerca de su utilidad. Adems sugieren verificar la
precisin, honestidad, equidad y regularidad del sistema, evitndose
su manipulacin poltica. Recomiendan considerar la evaluacin del
desempeo como el tiempo muerto para descanso utilizado en los
deportes como el bsquet y el vley.

Por lo expuesto se puede decir que el tema de la evaluacin de

desempeo provoca polmica, controversia y confusin. Podemos
7

encontrar desconcierto en los directivos y gerentes de muchas

organizaciones, quienes ignoran como lidiar con la inefectividad de la
mayora de los sistemas vigentes. Y no es para menos si los propios
especialistas discrepan.

Estamos en el umbral de una poca de cambios realmente

acelerados; de lo que podemos estar absolutamente seguros es que
las organizaciones del maana sern muy distintas a las actuales.
Para ello se necesitar organizaciones eminentemente adaptativas,
conformadas por personas en perpetuo estado de aprendizaje: Una
realidad totalmente diferente a nuestra actual visin del mundo.

Entonces, cada vez se vuelve ms necesario disponer de un sistema

adecuado de evaluacin del desempeo. Nos urge tener herramientas
para medir el trabajo de las personas, brindarles retroinformacin
acerca de su comportamiento y de los resultados obtenidos, y
facilitarles de esta manera el aprendizaje continuo. Al mejorar su
desempeo lograrn resultados superiores en su propio provecho y
en el de su organizacin.

2.2 Definicin de evaluacin del desempeo

Es un instrumento para dirigir y supervisar personal, es un puente
entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensin y
adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la
forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para
mejorar los resultados. (Martha Alles, 2004).

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de

cmo se desempea una persona en un puesto y de su potencial de
desarrollo. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia
y cualidades de una persona. Es un medio que permite detectar

problemas en la supervisin del personal y en la integracin del

empleado a la organizacin o al puesto que ocupa, as como
discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen ms
potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivacin, etc.
De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluacin del
desempeo sirve para definir y desarrollar una poltica de recursos
humanos

acorde

con

las

necesidades

de

la

organizacin.

(Chiavenato, 2011).

La evaluacin del desempeo implica la identificacin, medida y

gestin del rendimiento de las personas de una organizacin. La
identificacin significa determinar qu reas de trabajo debera
analizar el directivo cuando mide el rendimiento. La medicin, es el
punto central del sistema de evaluacin, implica realizar un juicio
sobre lo bueno o malo que es el rendimiento del empleado, esta
medida debe ser coherente y debe mantener estndares de
calificacin comparables. La gestin, es el objetivo general de
cualquier sistema de evaluacin; ms que una actividad orientada al
pasado debe adoptar una visin orientada al futuro respecto de lo que
los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la
organizacin. Los directivos deben ofrecer informacin a los
trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar
un rendimiento superior. (Gmez Meja, Balkyn y Cardy, 2007).

La evaluacin del desempeo es el proceso que permite a las

empresas medir y analizar los resultados en el trabajo de sus
empleados. Antes de realizar las entrevistas de evaluacin, las
empresas habrn dado respuesta a varias interrogantes:
Con qu propsitos o fines vamos a realizar la evaluacin?
A qu empleados vamos a evaluar?
9

 Quines van a ser los evaluadores?

Qu medidas de rendimiento en el trabajo podemos emplear?
Qu instrumentos de medida van a ser mejores?
En qu momento hacemos la evaluacin?
Cada cunto tiempo tenemos que evaluar a los trabajadores?
Cmo podemos garantizar que se ha medido correctamente
el rendimiento?

2.3 Factores que influyen en el desempeo del cargo o

puesto
El desempeo humano en el cargo o puesto es situacional y vara
de una persona a otra y de situacin en situacin, pues depende de
innumerables factores condicionantes que influyen mucho en l. El
valor de las recompensas y la percepcin de que stas dependen del
afn personal, determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo
est dispuesto a hacer. Es una relacin perfecta de costo beneficio.
A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe
desempear. De esta manera el desempeo en el puesto est en
funcin de todas las variables que ms lo condicionan.

2.4 Finalidad y usos de la evaluacin del desempeo

Las empresas realizan las evaluaciones con fines administrativos, de
desarrollo y de defensa legal.

10

La evaluacin con fines administrativos consiste en utilizar

informacin que proporciona el sistema para decidir quin va a ser
promocionado o despedido, y tambin sirve para fijar la cuanta de la
retribucin (compensacin) las comisiones o los pagos de destajo,
son los ejemplos de incentivos retributivos basados en el desempeo.
La evaluacin con alguno de estos propsitos ha tenido una funcin
de control, es decir, de comprobacin del cumplimiento en el trabajo.

Tambin se puede utilizar para identificar problemas de rendimiento,

al identificarlos ayuda a los directivos a buscar soluciones. Entre estas
soluciones se encuentra la de asignar al trabajador al puesto para el
que est mejor capacitado, la formacin o la comunicacin de los
valores y objetivos organizativos.

La evaluacin con fines de desarrollo se presenta en los casos que

no hay problemas de rendimiento, existen trabajadores con un nivel
de desempeo excelente y un gran potencial. En esta situacin se
trata de no desperdiciar a estas personas y, por tanto, hacer que
desarrollen ese potencial dentro de la empresa, siendo importante la
evaluacin del desempeo en el desarrollo de los planes de carrera.

Otro propsito del desarrollo es utilizar la evaluacin como una

herramienta para validar prcticas de recursos humanos. Este es el
caso de las pruebas de seleccin, de los cursos de formacin o del
sistema de retribucin. Con las entrevistas, los test de personalidad o
los de aptitudes, las empresas pretenden evaluar a priori el
rendimiento de los candidatos en un puesto. Solo cuando el candidato
sea elegido, contratado y empiece a desarrollar las funciones de su
puesto, la empresa sabr si ha dado con el empleado adecuado.

Tambin resulta complicado saber si los cursos de formacin

implantados han sido rentables. En la mayor parte de los casos, la
11

evaluacin de la formacin se reduce a los resultados obtenidos en

los exmenes realizados durante el curso o a los de las encuestas de
satisfaccin contestadas por formadores y formados. Sin embargo, la
mejor forma de determinar la rentabilidad de un curso es a travs de
los retornos que ha supuesto para la empresa la inversin realizada.
El retorno ms inmediato es en qu medida la formacin ha supuesto
que el trabajador aumente frente a periodos anteriores.

La validacin del sistema de retribucin presenta problemas similares,

es difcil saber hasta qu punto las decisiones salariales tomadas son
las mejores. La retribucin es uno de los principales mecanismos de
atraccin, retencin y motivacin. Por tanto, el mal funcionamiento del
sistema de retribucin puede hacer que no seamos capaces de atraer
a candidatos calificados o que no sepamos retener o motivar a los
que ya estn contratados. Una forma de detectar estos problemas es
mediante la evaluacin del desempeo. Si los empleados no estn
satisfechos con su salario, esto repercutir negativamente en su
rendimiento. Por el contrario un salario satisfactorio puede ser el
motivo de un desempeo superior.

La evaluacin con fines de defensa legal, la evaluacin del

desempeo se puede utilizar tambin para defender ante las
autoridades judiciales determinadas decisiones de recursos humanos.
Por ejemplo un rendimiento psimo persistente en el tiempo puede
ser motivo de despido. Para estos casos, la empresa debe disponer
de un sistema de evaluacin formal y objetivo, porque en caso
contrario los jueces pueden resolver que el despido es improcedente.

As tambin, resulta importante mencionar que la evaluacin del

desempeo hace operativa la estrategia de la organizacin y logra
que la medida de la evaluacin conviertan en tangible la ventaja
competitiva.
12

2.5 Puntos dbiles de la evaluacin del desempeo

Generalmente los puntos dbiles de la evaluacin del desempeo
son:
Cuando las personas involucradas en la evaluacin la perciben
como una situacin de recompensa castigo por el desempeo
anterior.
Cuando se hace ms nfasis en el diligenciamiento de formularios
que en la evaluacin crtica y objetiva del desempeo.
Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto
o tendenciosos. La falta equidad perjudica profundamente el
proceso de evaluacin.
Cuando la evaluacin es inocua, es decir, cuando est basada en
factores de evaluacin que no conducen a nada y no agregan
valor a nadie.

2.6 Enfoques de la evaluacin del desempeo

Existen tres tipos de enfoques que apuntan a la observacin de la
Evaluacin del Rendimiento en las Empresas:
Evaluacin de las Personas
Evaluacin de los Resultados
Evaluacin Mixta

2.6.1 Evaluacin de las Personas

Este enfoque se orienta a la evaluacin de la persona, su
personalidad, su conducta y su potencial, lo que se evala
13

mediante la combinacin de criterios como sus conocimientos,

sus experiencias, la apariencia, su actitud, la capacidad de
desenvolverse, la capacidad de dirigir y decidir. Evala a la
persona y sus resultados relacionados con sus capacidades
para lograr su mejor rendimiento.

2.6.2 Evaluacin de los Resultados

La evaluacin se centra en la importancia de las funciones que
desempea el trabajador. Despus de haber realizado la
Evaluacin de las Personas pasa al anlisis del trabajo, se
pone nfasis en el control de las operaciones.
Debemos indicar que en las Empresas los estilos de
Evaluacin se encuentran divididas en su posicin. Algunas
prefieren la Evaluacin de las Personas y otras prefieren la
Evaluacin de los Resultados.

2.6.3 Evaluacin Mixta

Esta Evaluacin es la combinacin de las dos anteriores, la
ventaja que tiene es que no se centra exclusivamente en las
caractersticas y actitudes propias de personalidad ni en los
indicadores del cargo, sino que hace una combinacin para
enunciar ambos factores. De esta manera las evaluaciones
pueden resultar ms objetivas.
Las Psicologas Industrial y Organizacional da una especial
importancia al recurso humano en la Empresa para su buen
funcionamiento y que de su bienestar organizacional deriva el
buen desempeo de sus funciones.

14

2.7 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo.

Cuando un Programa de Evaluacin del Desempeo est bien
planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son:

1. Beneficios para el Trabajador

2. Beneficios para el Jefe
3. Beneficios para la Organizacin
4. Beneficios para la Comunidad.

2.7.1 Beneficios para el Trabajador

Dentro de los beneficios ms importantes se puede nombrar
los siguientes:
El trabajador conoce cules son las expectativas de su jefe
respecto a su desempeo y as mismo segn l, sus
fortalezas y debilidades.
El trabajador conoce cuales son las medidas que el jefe va
a tomar en cuenta para mejorar su desempeo, como por
ejemplo programas de entrenamiento, seminarios, etc. y las
que el evaluado deber tomar por iniciativa propia como su
autocorreccin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.
El trabajador conoce los aspectos de comportamiento y
desempeo

que

la empresa

ms valoriza

en

sus

funcionarios.

15

 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las

acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir
su identificacin con los objetivos de la Empresa.
Estimula

la

capacitacin

entre

los

evaluados y la

preparacin para las promociones.

El trabajador tiene la oportunidad para hacer una
autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto
control.

2.7.2 Beneficios para el Jefe

El jefe tiene la oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluacin.
Tomar mediadas con el fin de mejorar el comportamiento
de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicacin con los trabajadores para
hacerles comprender la mecnica de evaluacin del
desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr
organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.

16

2.7.3 Beneficios para la Organizacin

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y
largo plazo y definir la contribucin de cada trabajador.
Puede

identificar

los

trabajadores

que

requieran

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad,

seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
Puede ofrecer oportunidades a los trabajadores, adems
de promociones, crecimiento y desarrollo de personal,
estimular su productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.
Puede sealar con claridad a los trabajadores us
obligaciones y lo que espera de ellos.
Puede programar las actividades de la unidad, dirige y
controla el trabajo y establece las normas y procedimientos
para su ejecucin.
Puede invitar a los trabajadores a participar en la solucin
de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a
realizar algn cambio.

2.7.4 Productos y Beneficios

Entre los productos y beneficios de la Evaluacin del
Desempeo, podemos mencionar algunos relacionados con el
factor humano, si mejoran los procesos internos en la Empresa,
indirectamente mejorar tambin la calidad y efectividad de
ciertos aspectos del rea humana como:

17

2.7.4.1

Planeacin de Recursos Humanos

Un Sistema de Evaluacin de Desempeo bien
elaborado debe proporcionar un perfil de los puntos
fuertes y dbiles que en materia de recursos
humanos tiene la Organizacin, para conocer
posteriormente su estado, aspectos a reforzar o a
erradicar. Esto permitir un nivel ms alto de
competitividad tanto para la empresa como para la
persona porque se alimentarn procesos orientados
al mejoramiento como: Planeacin de Recursos
Humanos, Reclutamiento, Seleccin, Capacitacin y
Programas de Compensacin. El potencial humano
requiere

de

un

mantenimiento

estmulo

permanente para garantizar su desarrollo.

El establecimiento de una poltica definida de

administracin del recurso humano permite concretar
estrategias

de

mejoramiento,

crecimiento

desarrollo para el personal.

2.7.4.2

Reclutamiento y Seleccin
Las clasificaciones en la Evaluacin del Desempeo
pueden ser tiles para predecir el desempeo de los
solicitantes de una vacante y para determinar su
actitud frente al proceso en el perodo de prueba y
periodos posteriores. Al validar las pruebas de
seleccin, la clasificacin de los empleados se
puede utilizar como variable contra las que se
comparan las calificaciones en las pruebas. En este
caso la determinacin correcta de la prueba de

18

seleccin

depender

de

la

precisin

de

los

resultados de Evaluacin.

Un sistema efectivo de Evaluacin de Desempeo

es importante desde el proceso de reclutamiento
unido con el de seleccin. Har especial nfasis en
los factores relevantes o indicadores de gestin que
evalan el Desempeo de ciertos cargos de acuerdo
con las funciones. Tanto el reclutamiento como la
seleccin tendrn mayor economa de tiempo en sus
procesos pertinentes por la existencia de claridad en
los puntos de Evaluacin.

2.7.4.3

Capacitacin
En una Evaluacin de Desempeo se debe sealar
las necesidades especficas de capacitacin y
desarrollo

del

evaluado.

Si

se

encuentran

debilidades en un empleado o en cierto grupo se

pueden sugerir capacitaciones al respecto que
intenten

erradicar

el

problema.

Al

identificar

deficiencias que pueden afectar de manera adversa

el desempeo se podrn desarrollar programas de
recursos humanos que permiten el aprovechamiento
de puntos fuertes minimizando deficiencias.

La Evaluacin no debe convertirse en un fin, sino

debe ser un medio que permita al trabajador crecer
en los mbitos personal y laboral. A medida que se
desarrolle el trabajador, crecer la Organizacin y
viceversa; en la medida que se estanquen los
empleados, se estancar la Organizacin.

19

De acuerdo con la Herramienta utilizada en la

Evaluacin del Desempeo, la capacitacin ser un
punto clave para la competitividad organizacional,
ms que capacitacin es un plan de mejoramiento
que fija aspectos relevantes de los resultados de la
Evaluacin. Los evaluadores deben tener bases muy
slidas en el manejo de la herramienta para generar
planes de accin ante las debilidades y fortalezas de
la Empresa y de los clientes internos y externos
interviniendo adecuadamente en la metodologa
implementada, personal involucrado, Visin Misin,
Valores y Polticas Organizacionales.

Aplicando un sistema de Evaluacin no se garantiza

que las personas queden capacitas, sin embargo
cuando el sistema es confiable sus resultados
ayudan a determinar necesidades de capacitacin y
desarrollo.

Despus de la Evaluacin se determina el plan de

mejoramiento a utilizar, porque se muestran puntos
crticos

intervenir

que

afecten

positiva

negativamente los procesos que se hayan llevado a

cabo durante cierto perodo.

Generalmente el mejoramiento de desempeo es

logrado

con

las

evaluaciones

peridicas,

se

recomiendan perodos de seis meses a un ao

mximo. Las evaluaciones permiten detectar las
necesidades de

capacitacin

al identificar las

limitaciones de sus empleados.

20

Esto conduce a un mejoramiento constante acorde a

las necesidades y limitaciones de sus empleados.

Esto conduce a un mejoramiento constante acorde a

las necesidades y limitaciones de los empleados.

2.8 Ventajas de la Evaluacin de Desempeo.

La evaluacin manejada sistemtica y dinmicamente trae
consigo un mejoramiento constante con el cual se va a conocer
profundamente el funcionamiento de los diferentes cargos y por
ende, la identificacin de los puntos dbiles de la Empresa.
Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y
credibilidad del personal hacia la administracin al eliminar los
juicios arbitrarios.
Ayuda

la

personal

mantener

una

perspectiva

de

perfeccionamiento permanente.
Facilita el diagnstico de las deficiencias o requerimiento
administrativos.
Proporciona la retroalimentacin necesaria para que el trabajador
se d cuenta de cmo se est desempeando, de manera puede
mejorar su labor y qu espera de l la Empresa.
Sirve para conocer y relacionar el desempeo de las reas por
secciones, por oficios o por factores de evaluacin.
La evaluacin peridica le exige mucho a los supervisores, lo cual
trae consigo personas mejores y ms competentes en la
supervisin. La existencia de unos requerimientos formales exige
21

que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de los

empleados, por el auto examen de su capacidad para juzgar y por
la ayuda prestada a su personal.
Ayuda a observar las necesidades de capacitacin y desarrollo,
ya que el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar al trabajador. De manera similar, el desempleo
adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial
no aprovechado.

2.9 Desventajas de la Evaluacin del Desempeo

Por muy adecuados que sean los sistemas de Evaluacin de
Desempeo en su implementacin, estos van a presentar algunas
dificultades por mltiples factores, las cuales impedirn una
evaluacin y un manejo eficiente que traern dificultades para la
Empresa:
Para toda evaluacin se requiere unos estndares o normas que
en algunos casos no existen en la Empresa, lo que se considera
como un tropiezo en el mtodo de evaluacin.
Fundamentar la evaluacin en el juicio subjetivo del jefe de
dependencia, le quita credibilidad al sistema, generndose
situacin de desventaja por los desaciertos del evaluador.
Criterios como estndares o normas de produccin, capacitacin
de los evaluadores, etc. son requisitos necesarios para evaluar
objetiva y equitativamente, los cuales en ocasiones no se tienen
en cuenta.
La evaluacin en el personal en ocasiones promueve en stos
una preocupacin por la actividad y la concentracin de funciones
con indiferencia por los resultados y las metas: un temor del
22

trabajador a ser observado o calificado en cuanto a su

desempeo, pensando en que puede ser despedido por bajo
rendimiento, por lo que en los perodos evaluativos stos se
esmeran ms por su trabajo, trayendo esto una prdida de
objetividad; por lo tanto, se debe informar al empleado de los
objetivos y resultados que trae consigo la Evaluacin del
Desempeo.
Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales
en cuanto a los mritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los
esquemas diseados o desarrollados se desprestigian y caen
rpido en desuso para juzgar los mritos que estn asociados a
mejoras salariales.
El empleo de evaluadores no entrenados puede obstaculizaar
gravemente un programa de evaluacin. Por lo que cada
supervisor evaluador debe recibir entrenamiento especfico en la
utilizacin del mtodo con que se valora al empleado. Deber
drsele asistencia tcnica y prctica en la conduccin de
entrevistas de evaluacin y deben ser capacitados en forma
permanente, ya sea a travs de cursos, participacin en diseo de
formatos, experiencias vividas en otras empresas, conferencias,
seminarios, etc.

2.10 Mtodos de evaluacin del desempeo

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo,
"cuando

reciben

empleados

retroalimentacin

pueden

saber

si

sobre

dirigen

sus

su

desempeo

esfuerzos

los

hacia la

meta adecuada y modificar su conducta si es necesario"

23

2.10.1

Mtodos

tradicionales

de

la

evaluacin

del

desempeo
8
No puede decirse que haya una evolucin histrica que nos
permita afirmar que las tcnicas actuales sean mejores que
las de hace algunas dcadas, ms bien lo que ocurre es que
las relaciones laborales se han ido transformando como lo
han hecho las organizaciones y sus entornos sociales. En
trminos generales, la aparicin y aplicacin de tcnicas
nuevas de evaluacin del desempeo responde a las
siguientes causas:

Las transformaciones de la estructura productiva. No son

iguales, a estos efectos, las empresas manufactureras, en
las que el rendimiento puede medirse de manera puramente
cuantitativa, que las de servicios, donde la calidad cuenta
ms.

Las transformaciones en las relaciones laborales. Los

trabajadores de hoy no responden a los mismos estmulos
que los del pasado, ni sus derechos son los mismos.
La

adaptacin

nuevas

frmulas

empresariales

organizacionales.
El desarrollo de las empresas de consultora, interesadas en
desarrollar productos nuevos para diferenciarse de la
competencia.

La investigacin en psicologa del trabajo, que hoy cuenta

con un cuerpo de conocimientos slido y coherente
inexistente hace unas dcadas.
La caducidad de los sistemas de evaluacin del desempeo.
Cualquier sistema de evaluacin va perdiendo "tensin" con

24

el tiempo. Aunque sea til y adecuado para la organizacin,

sta ir perdiendo inters con el tiempo y ser necesario
sustituirlo por otro ms tarde o ms temprano.

2.10.2

Mtodo de escalas grficas

En el mtodo de escalas grficas de calificacin, cada
caractersticas por evaluar se representa mediante una
escala en que el evaluador indica hasta qu grado el
empleado posee tal caracterstica.

El siguiente formulario muestra ms detalladamente los

pasos y elementos que debe llevar este mtodo para una
fcil comprensin al momento de realizar el anlisis
pertinente.

1.-Conocimiento del puesto: comprende todas las fases de su trabajo

Necesita
Instruccin( )

Tiene conocimiento
necesario( )

Observaciones
2.- Iniciativa: capacidad para originar y desarrollar ideas y hacer que las
cosas se inicien.

Carece de
imaginacin( )

Cumple los
requerimientos
necesarios( )

Observaciones
3.- Dedicacion: Atencion y dedicaccion a su trabajo.

Pierde el tiempo:
Necesita
supervisin( )

Trabajador
Consistente y
entusiasta( )

Observaciones
4.- Calidad del trabajo: Minuciosidad, limpieza y precision del trabajo.

Cumple con las normas

Necesita mejorar( ) ( )
Observaciones

5.- Volumen del trabajo: Cantidad de trabajo aceptable

Debe aumentar( )

Produccin elevada( )

Observaciones

25

2.10.3

Modelo de evaluacin por seleccin forzada

Este mtodo puede en realidad aplicarse siempre que haya
escalas normalizadas de evaluacin, es decir, prcticamente
siempre.
Consiste en asignar proporciones obligatorias a cada valor
de una escala. Si, por ejemplo, nuestra escala de valoracin
o evaluacin tiene tres posiciones, Bueno, Normal e
Insatisfactorio, el evaluador solo podr valorar como "Bueno"
a un 20% de sus empleados, tendr que valorar al 70%
como "Normal" y al 10% restante como "Insatisfactorio".
Aunque parezca injusto, las distribuciones forzadas que se
utilizan en la prctica (no la muy simple que se acaba de
poner como ejemplo) se basan en los resultados prcticos
de cientos de procesos y en trabajos de laboratorio. Tienen
la virtud de obligar al evaluador a discriminar, algo muy
positivo si tenemos en cuenta que los evaluadores tienden
en general a acumular las puntuaciones en las zonas
escalares centrales para evitar problemas. Ejemplo:

26

2.10.4

Mtodo de formas narrativas

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo, el cual
requiere que el evaluador escriba un ensayo que describa el
comportamiento del trabajador.

Se describe de manera especfica que acciones deberan(o

no deberan) exhibirse en el puesto. Por lo general su
mxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados
una retroalimentacin del desarrollo.

27

2.10.5

Mtodo de los incidentes crticos

Este mtodo ocurre cuando la conducta de un empleado
origina un xito o fracaso poco usual en alguna parte del
trabajo. Por ejemplo un empleado se percat que una
computadora iba a quedar prendida y el empleado que la
dej prendida se olvid de apagarla, por consiguiente el
agente de seguridad, se le comunico y tomo las medidas
necesarias y corrigi el problema.

2.10.6

Mtodo de revisin de conductas

Considerado el mtodo ms antiguo, el evaluador revise las
afirmaciones con una lista que considera caractersticas del
desempeo o de conductas del empleado. Ejemplo:
ejecutivos de negocios de pymes, cuyas afirmaciones son:

28

 Explica con claridad los productos crediticios que ofrece

la entidad financiera.
Compara los productos crediticios de otras entidades
financieras.
Tiende a ser un empleado estable.
Atiende con rapidez a las necesidades del cliente.
Solicita los requisitos para un prstamo de la manera
ms adecuada.

2.10.7

Mtodo BARS
La medicin del comportamiento (BARS), consiste en una
serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada
dimensin importante de desempeo, identificada mediante
el anlisis de puesto.

Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican

mediante un anlisis de incidentes crticos del puesto. Los
incidentes crticos se colocan junto con la escala y se les
asignan valores de puntos segn las opiniones de expertos.

Ejemplo:

Alto, promedio y bajo: rendimiento es satisfactorio (5, 6 y 7);

comprende los aspectos bsicos (4, 3 y 2); es ineficaz para
realizar el trabajo (1).

29

2.10.8

Mtodo BOS
En este mtodo se sistematizan los incidentes crticos y se
anota la frecuencia con que aparecen, tanto los positivos
como los negativos, en la conducta profesional del empleado
o trabajador.
Ejemplo: Escalas de observacin de comportamiento
Casi nunca: 0-64%, Rara vez: 65-74%, A veces: 75-84%,
Con frecuencia: 85-94%, Casi siempre: 95-100%.
Es la ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el
personal del rea. Es un proceso para determinar la mejor
ordenacin de los factores disponibles.

2.10.9

Mtodos modernos de la evaluacin del desempeo

En los mtodos modernos de la evaluacin del desempeo
se inicia y se termina con los objetivos, entre los principales
mtodos modernos se tiene la evaluacin participativa por
objetivos EPPO y la evaluacin 360.

2.10.10 Mtodo de evaluacin participativa por objetivos

EPPO
Este mtodo se est adoptando actualmente en las
organizaciones, ya que es un sistema de administracin de
desempeo en el cual participan los empleados y el Gerente.

En este sistema se adopta la tcnica de relacin intensa y

visin proactiva, en que resurge la vieja administracin por
30

objetivos. La EPPO es democrtica, participativa, envolvente

y motivadora.

Dentro de esta nueva EPPO emergente, la evaluacin de

desempeo atraviesa seis etapas:

Primera Etapa: Formulacin de objetivos consensuados

Es el primer paso de la EPPO. Un objetivo, es una

declaracin del resultado que se desea alcanzar en
determinado

periodo.

Los

objetivos

se

establecen

conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante

intensa negociacin, para llegar a un consenso. Los
objetivos son consensuados y no impuestos de arriba hacia
abajo. La superacin de los objetivos debe beneficiar a la
organizacin y permitir la participacin directa del evaluado
en este beneficio; por ejemplo, en un premio o en un
esquema de remuneracin variable que debe ser incentivo
grande y convincente para dinamizar el desempeo hacia
los fines buscados. El desempeo se deber enfocar en la
consecucin de estos objetivos, de lo cual depender
directamente la evaluacin.

Segunda Etapa: Compromiso personal para alcanzar los

objetivos

Es indispensable que el evaluado acepte plenamente los

objetivos y se comprometa a alcanzarlos; sta es condicin
sine qua non del sistema. En algunos casos, se celebra una
especie de contrato formal o psicolgico para practicar el
acuerdo realizado.

31

Tercera Etapa: Negociacin para la asignacin de los

recursos

Despus de establecido el compromiso personal, y a partir

de los objetivos consensuados, el paso siguiente es definir
los recursos y medios, los objetivos son alcanzables. Los
recursos

mquinas,

medios
etc.),

pueden

ser

materiales

(equipos,

humanos (equipos de trabajo,

etc.)

inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del

evaluado

(orientacin,

consejera,

etc.).

Los

recursos

representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.

Cuarta Etapa: Comportamiento del evaluado para lograr

los objetivos

Aqu reside el aspecto principal del sistema. El desempeo

es la estrategia personal escogida por el individuo para
alcanzar los objetivos pretendidos. Esto significa que cada
persona deber escoger con total libertad y autonoma sus
propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El
gerente podr proporcionar consejera y orientacin, en vez
de dar rdenes, controlar e imponer.

Quinta Etapa: Monitoreo constante de los resultados

Es la verificacin del costo beneficio involucrado en el

proceso. La medicin constante de los resultados y el
alcance

de

los

objetivos

deben

tener

fundamentos

cuantitativos que merezcan fe de confianza, y al mismo

tiempo, subministren una idea objetiva y clara de la marcha
del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea
posible,

el

mismo

evaluado

deber

realizar

su
32

autoevaluacin, es decir, saber monitorear los resultados y

compararlos con los objetivos trazados. Si es necesario, el
gerente podr ayudarlo en este aspecto.

Sexta Etapa: Retroalimentacin intensiva y evaluacin

contina

Mucha informacin de retorno y, sobre todo, soporte de

comunicacin para reducir la disonancia e incrementar la
consistencia. ste es uno de los aspectos ms importantes
del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con
claridad cmo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado
alcanzado y sacar conclusiones. Si es necesario, el gerente
podr ayudarlo al respecto.

En la moderna concepcin, la evaluacin de desempeo

no comienza por la apreciacin del pasado, sino por la
focalizacin en el futuro. O mejor, est ms orientada
hacia la planeacin del desempeo futuro que hacia el
juzgamiento del desempeo pasado. Y no se queda ah, sino
que procura orientar el desempeo hacia fines y objetivos
previamente negociados y fijados, trata de dotarlo de todo
los recursos necesarios para su adecuacin consecucin,
busca hacerle seguimiento con mediciones adecuadas y
comparativas y, en especial, busca darle coherencia a travs
de retroalimentacin constante y evaluacin continua. Todo
busca garantizar el desempeo conforme a las necesidades
de la organizacin y los objetivos de carrera del evaluado.

33

Ejecucin del EPPO

Jefe y subordinado: se renen

Formulacin conjunta de
objetivos
Ejecucin: Jefe orienta,
subordinado ejecuta
Evaluacin conjunta de
objetivos

Fuente: Chiavenato, Adalberto Gestin del Talento Humano

La definicin de los objetivos es un paso importante para

esclarecer las expectativas que despierta en empleado, es
decir, de lo que debe tener en cuenta respecto de su
desempeo. Adems de la definicin de objetivos, otro paso
esencial es la conformidad del empleado con los objetivos.

Los objetivos deben ser negociados para que haya

compromiso. Esto depende del contrato de desempeo, que
establece por escrito de las expectativas y los compromisos
para el prximo periodo. En consecuencia, el contrato de
desempeo es un acuerdo negociado entre el gerente y el
empleado frente a las responsabilidades del subordinado y
del gerente durante el periodo considerado y las metas y
objetivos que se deben alcanzar.

El

subordinado

ejecuta

tareas

mientras

el

gerente

proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los

recursos pueden ser equipados o personas, supervisin,
orientacin,

maquinaria,

instalacin,

entrenamiento,

retroalimentacin, consejera, etc. Cada una de las partes

34

del contrato tiene su propia responsabilidad. El subordinado

espera recursos mientras el gerente espera resultados. El
contrato

de

principales:

desempeo
informe

de

se

basa

en

dos

responsabilidades

aspectos
bsicas

estndares de desempeo para cada una de ellas.

El informe de responsabilidades bsicas relaciona las

actividades que el empleado deber desempear, mientras
los estndares de desempeo se refieren a descripciones de
los resultados y objetivos que deben alcanzar. El ciclo de la
EPPO define objetivos y responsabilidades, desarrolla
estndares de desempeo, evala el desempeo, redefine
objetivos, y as sucesivamente. Es importante que se motive
a las personas a travs de recompensas materiales y
simblicas.

La evaluacin trata de verificar qu objetivos se alcanzaron y

cmo se puede mejorar el desempeo para elevar cada vez
ms las metas y los resultados, cul fue el resultado
alcanzado y qu participacin tendr el individuo o el grupo
que permiti conseguirlo. Esto da libertad a las personas
para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus
habilidades individuales y sociales.

Ciclo de la EPPO
Paso
1

Paso
2

Objetivos Empresariales
Objetivos Gerenciales

Planes de
accin

Objetivos Individuales

Paso
4

Evaluacin del
desempeo
general

Revisin del
progreso

Accin
correctiva
Paso
3

Fuente: Chiavenato, Adalberto Gestin del Talento Humano

35

Ventajas del EPPO

Mejoras

en

la

administracin

gracias

planeacin

orientada a resultados
Mayor compromiso personal por objetivos compartidos
Precisin de las funciones y estructuras organizacionales
y de la delegacin de autoridad en consonancia con los
resultados esperados de las personas que ejercen las
funciones respectivas.
Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el
resultado y emprender acciones correctivas.
Altos niveles de objetividad
La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona
sino de sus logros
Es personalizada, considera funciones por puesto
El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador
Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se
da cuenta de sus progresos y sus deficiencias
Fomenta la planificacin de los recursos
Hace

que

se

desarrolle

la

comunicacin

entre

responsable y Colaborador

36

Desventajas del EPPO

La dificultad de establecer metas verificables
Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto
plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo
plazo.
Riesgos por cierta inflexibilidad
Abuso de metas cuantificables.
No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que
se puedan medir
Requiere una formacin especfica en el evaluador
La definicin de objetivos lleva mucho tiempo

Algunas

consideraciones

que

podran

suavizar

los

problemas:
Hacer participar a los evaluados en la definicin de los
objetivos
Recoger las opiniones de los evaluados sobre cmo
conseguir los objetivos
Considerar las inquietudes y posibilidades de futuro de
los evaluados

37

2.10.11 Mtodo de evaluacin 360

La Evaluacin de 360 Grados, es una herramienta de
Retroalimentacin, basada en la coleccin de informacin de
mltiples fuentes (Jefe Inmediato, autoevaluacin, colega y
cliente interno); que nos permita apreciar el resultado del
desempeo, competencias, habilidades y comportamientos
especficos de los colaboradores; con la finalidad de mejorar
los resultados del desempeo y efectividad del servicio
prestado por todo individuo de la Organizacin.

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como

evaluacin integral, es una herramienta cada da ms
utilizada por las organizaciones modernas.

La evaluacin 360 se empez a utilizar a mediados de los

aos 80 para evaluar los factores de los ejecutivos de alto
nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de
desarrollo, pero actualmente est utilizndose para medir el
desempeo, y otras aplicaciones administrativas, es decir,
forma parte de una compensacin dinmica.

Esta es una forma de evaluar rompe el paradigma de que "el

jefe es la nica persona que puede evaluar los factores de
sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la
opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar,
como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y
sus clientes externos, proveedores.

La expresin proviene de cubrir los 360 grados que

simblicamente

representan

todas

las

vinculaciones

relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa

38

tambin para indicar cuando los empleados brindan

retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo.

Los principales usos que se da a la evaluacin de 360

grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible,
al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle

al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las
medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para
tomar decisiones en el futuro.

Los objetivos de la evaluacin 360

Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:

1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de

acuerdo a diferentes competencias requeridas por la
organizacin y el puesto en particular.

2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo

y/o de la organizacin.

39

3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el

desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el

desarrollo de las personas.

La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta

para el desarrollo de competencias del personal, siempre
que se haya diseado con base a los comportamientos
esperados para la organizacin en particular. De ese modo
sern los comportamientos necesarios para alcanzar los
objetivos deseados.

El proceso no concluye cuando se presentan los resultados,

ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe
incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados
de

la

evaluacin

recibida.

Luego,

reflexionar

para

posteriormente encarar acciones concretas para mejorar

aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para el
individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de
un

plan

de

accin

concreto

para

desarrollar

las

competencias.

La validez de la evaluacin de 360 grados depender del

diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin
de las fuentes de error.

Instrumentos de evaluacin 360

Los instrumentos principales que utiliza son:
40

 El Perfil de Puesto, el cual indica cuales son las

capacidades y competencias esperadas en los puestos a
evaluar.
Un

Diccionario

competencia

de

con

Competencias,

los

niveles

de

indicando

cada

comportamientos

posibles.
Los Formatos de Evaluacin para cada tipo de puesto.
Un Sistema de Informacin para el procesamiento de los
formatos.
Un procedimiento de feedback o retroalimentacin a los
colaboradores respecto la evaluacin realizada.

Modelo de evaluacin 360

Un Modelo de evaluacin feedback 360 propicia con su
aplicacin lo siguiente:
Establecer polticas ms claras de reclutamiento interno,
basados en los resultados de la evaluacin, lo que
permite asegurar el candidato adecuado para el puesto
solicitado.
Definir Planes de Capacitacin y Desarrollo con las
personas con base a los resultados individuales y
grupales en su puesto.

41

 Identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con

potenciales, para reforzar, reconocer y estimular sus
resultados.
Evaluar sistemticamente el desempeo, proporcionando
retroalimentacin de varias fuentes y perspectivas.
Recolectar informacin objetiva y cuantificada respecto
de reas claves del desempeo difciles de medir como
lo son: Liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo,
administracin del tiempo, solucin de problemas,
habilidad para desarrollar a otros, etc.

Modelo de
Evaluacin
360

Reclutamiento y
seleccin
Requerimientos
del Puesto

Planeacin
Estratgica
de la
Empresa

Planeacin
Estratgica
del rea

Metas y
Objetivos de
cada Puesto

360

Capacitacin y
Desarrollo

Promocin y
Reconocimiento

Compensacin
Percepcin en
el Trabajo

R
e
s
u
l
t
a
d
o
s

Plan de carrera
11

Beneficios de 360
Identifica necesidades de Capacitacin

El Proceso de Evaluacin identifica las brechas del

desempeo para cada colaborador

evaluado, lo cual

42

permite construir un Plan de Capacitacin alineado a las

necesidades reales de la empresa.
Descubre talentos y colaboradores de alto desempeo

El Proceso de Evaluacin confirma y pone en evidencia a

los colaboradores que constantemente se preocupan por
mejorar su desempeo, aquellos que se esfuerzan por
mantener un alto nivel de comunicacin y trabajo en
equipo. Esta informacin podra ser muy til, por ejemplo
para crear mecanismos de incentivos.
Permite que el colaborador reciba un Feedback completo
sobre su desempeo

La evaluacin del Desempeo 360 grados, permite una

estupenda ocasin para brindar un feedback completo al
colaborador acerca de su rendimiento y su nivel de
interaccin con el resto de la organizacin. Sin embargo
este feedback debe realizarse con una metodologa que
permita motivar al colaborador e invitarlo a ingresar a un
proceso de mejora continua para desarrollar toda su
potencialidad.
Permite crear una cultura saludable de mejora continua
en conocimientos, habilidades y actitudes de los
colaboradores.

La evaluacin del Desempeo 360 grados permite crear

las

condiciones para

desarrollar

una

organizacin

saludable, con un ambienta sano de competitividad,

motivacin hacia el desarrollo y el crecimiento, mejora las
43

relaciones entre el Jefe y Subordinado, permite dotar a la

Estrategia Empresarial de todo lo conocimiento necesario
para su ejecucin a travs de la mejora de competencias
de los colaboradores de la Empresa.

2.11 Proceso de evaluacin del desempeo

El proceso de evaluacin del desempeo est constituido por 3 fases:

2.11.1

Fase de diseo:
Elegir los objetivos que se pretenden conseguir con la
evaluacin: objetivos de progreso, objetivos de apoyo,
objetivos de supervisin.
Elegir las personas que van dirigir la evaluacin y
formarlas, conformar el Comit de Evaluacin
Definir enfoque, criterios, mtodos de evaluacin,
instrumentos y herramientas
Preparar a la organizacin para un cambio importante

Dentro de esta primera fase, se debe definir si es la

institucin es la que va realizar el proceso evaluativo o se
encarga a otra institucin; asimismo se define el alcance,
cronograma de ejecucin de evaluacin.

2.11.2

Fase de implantacin:
Forma de comunicacin entre los interesados,
Diseo del programa de formacin
44

2.11.3

Fase de aplicacin y desarrollo:

Lo ms importante de esta fase son las entrevistas; al inicio
del proceso se asignan los objetivos y competencias; la
entrevista de seguimiento a la mitad del proceso, durante la
cual se revisa la evolucin de los objetivos fijados y la
entrevista final de evaluacin en la que se valora el grado de
cumplimiento de los distintos objetivos y competencias y se
fijan los nuevos objetivos para el prximo ao.

Todas las fases son fundamentales pero podemos afirmar

que la fase de diseo tiene un peso especfico importante ya
que un sistema de evaluacin supone un proceso de
cambio profundo que siempre encontrar resistencias, no
podemos garantizar el xito si previamente no hemos
realizado un estudio de medios disponibles, lo que vamos a
necesitar y si no hemos preparado a la organizacin con
cuidado.

45

3 CONCLUSIONES
El xito de una organizacin depende en gran medida de los recursos
humanos.
La evaluacin del desempeo es un proceso que identifica, observa,
mide y valora los resultados y comportamientos.
La evaluacin del desempeo puede utilizarse con fines administrativos,
desarrollo y defensa legal.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un medio
para lograr un objetivo.
La evaluacin del desempeo utiliza dos formas de medir: (i) En funcin
del juicio absoluto o relativo y (ii) Centrado en rasgos de personalidad,
comportamiento o los resultados.
En el EPPO los evaluadores o jefes establecen objetivos para cada
empleado, y luego evalan peridicamente los resultados obtenidos. Lo
que se valora aqu es lo que hay que conseguir, sin tener en cuenta el
cmo. Cuando se utiliza por s sola, la direccin por objetivos suele estar
asociada a la asignacin de retribuciones variables. Este es uno de los
elementos esenciales de la evaluacin del desempeo.
La evaluacin 360 es un proceso en el que un empleado recibe
evaluaciones confidenciales y annimas de cuantos trabajan con l,
superiores, subordinados o iguales en rango. Tambin puede recibir
evaluaciones de clientes o usuarios cuando estos son los mismos a lo
largo del tiempo.

46

 Son discutibles los resultados de la evaluacin 360 si estos pueden

emplearse para asignar retribuciones o promociones empresariales, o si
deben permanecer confidenciales y servir solo para la mejora personal
del evaluado. Los estudios realizados demuestran que las evaluaciones
de este tipo son ms precisas cuando quienes evalan conocen
profesionalmente al evaluado desde hace ms de 18 meses, un periodo
menor provoca un peso excesivo de las primeras impresiones.
Igualmente, cuando el evaluador conoce al evaluado desde hace ms de
5 aos, la evaluacin es de menor calidad.
Cualquiera que sea el modelo que se considere para la evaluacin del
desempeo (por competencias, por objetivos o mixto), cada una de sus
fases son importantes: diseo, implantacin, aplicacin y desarrollo;
cada una de ellas cumple un rol y contribuye en el impacto laboral que
pueda tener, se considera que esto implica un cambio cultural, por lo
tanto, es necesario que haya una difusin acerca de las ventajas y
beneficios que comprende para el evaluado y evaluador.
Para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, los directivos
tienen que analizar las causas de los problemas encontrados, debern
desarrollar planes de accin y capacitar al personal para encontrar la
mejor solucin; as como tambin utilizar la comunicacin centrada en el
rendimiento.

47

4 RECOMENDACIONES
Por el alto nivel de competitividad entre las empresas es necesario que
una empresa cuente con un sistema de evaluacin del desempeo; el
desarrollo de este proceso brindar informacin til a los empleados, la
misma que servir de apoyo para lograr mejores niveles de rendimiento
y en consecuencia beneficios para la empresa.
La Evaluacin de Desempeo busca generar, al interior de las
organizaciones un proceso de reflexin sobre la gestin institucional y
sobre las propias fortalezas y debilidades directivas, orientados al
mejoramiento continuo.
Es necesario contar con un soporte normativo para la evaluacin del
desempeo,

que

permita

aplicar

esta

herramienta,

que

fundamentalmente contribuya a la objetividad de la evaluacin y no

permita que se haga un mal uso de ella. Por ejemplo a veces el jefe
directo puede favorecer aquella persona que con la que tiene ms
proximidad, sin que necesariamente sea aquel que es el ms
competente en el puesto y logre resultados, con lo cual desmotiva aquel
que se esfuerza, pero que sin embargo no es de simpata del jefe
directo.
La forma como se venda este instrumento de medicin, puede contribuir
a que sea adoptado de manera voluntaria y genere un compromiso cada
vez mayor y por ende pueda ir asumiendo funciones de mayor
responsabilidad.
Se recomienda realizar la evaluacin del desempeo por medio de una
consultora, siempre y cuando es una institucin grande y est altamente
politizada o sectorizada; caso contrario puede hacerlo el equipo del rea
de RH bien preparado; en ambos casos es importante contar con la
48

participacin de la gente de recursos humanos, as como de jefes de

otras unidades y colaboradores, a efecto de mejorar el proceso respecto
al anterior.
Con relacin a la importancia de la conformacin de un Comit, cuando
se dan los reclamos por evaluacin, considerando que muchas veces el
evaluador no va a querer admitir que al calificar a un trabajador se
puede haber equivocado, o que en todo caso el reclamo del evaluador
no tiene asidero, en este sentido el Comit tiene la funcin de clarificar y
resolver el reclamo de manera objetiva.

49

5 BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, I. (2011). Administracin de Recursos Humanos. Mexico: Mc Graw
Hil/Interamericana Editores S.A. de C.V.

Gomez Meja, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2005). Gestin de Recursos
Humanos. Espaa: Pearson Educacin S.A.
G&C Global Solution Evaluacin del Desempeo Volumen 1, Lima, febrero
2011

50