BUROCRACIAYORGANIZACIONES

BUROCRTICAS(I)
JUANCARLOSBARAJAS

Elconceptodeburocracia
Laburocraciaensociologacarecedelsentidopeyorativoqueseledaenel
lenguajeusual.Enelhabladelacallelaburocraciaessinnimodeexceso
deformalismo,dehacertrmitessinsentido,redundantes,tediososode
resultado incierto. De este modo, la burocracia es el vuelva usted
maana, tan espaol l, que describiera Mariano Jos de Larra en los
primeros aos del siglo XIX. Representa tambin la ineficacia y, por
supuesto,laineficienciaatribuidasiemprealaadministracinpblica;en
ltima instancia, la burocracia en el lenguaje comn es sinnimo de
administracin pblica, dejando de lado la aplicacin del trmino a las
empresas privadas y organismos no pblicos, como si stos estuvieran
alejadosdetalesmalesyslolopblicomerecieratalvilipendio.
Elconceptodeburocraciaensociologaesdistinto.Lasociologaseacerca
alaburocracia,comocienciaquees,desdeunpuntodevistaobjetivo.La
burocracia, en este contexto, es una manera de desarrollar la estructura
organizativa de las organizaciones formales. Entendiendo por stas,
aquellasorganizacionesqueestnestructuradasjerrquicamenteyserigen
hastaciertopuntoporunconjuntodereglasaceptadasyquetienenuna
finalidad,unobjetivo.Estclaroquedentrodeestadefinicincabentanto
la organizacin de un Estado como la estructura organizativa de una
empresaprivada.
Por tanto, ya podemos apreciar dos diferencias importantes entre el
conceptosociolgicodeburocraciaylaideaquedelamismaestpresente
enlaideologapreponderanteennuestrasociedad:enprimerlugarquela
burocracianoesunsistemaineficazensimismoy,ensegundotrmino,
que no se circunscribe nicamente a la administracin pblica, baste
recordarlaburocraciaexistenteenlasgrandesempresasoenlaIglesia.

LostiposidealesdeWeber:lavarademedir.

Parareferirsealaburocraciadesdelasociologaesinevitabletenerque
hacermencinalgransocilogoalemnMaxWeber.Estoesashastatal
puntoqueunavezenunexamenoraloalexaminandodecirqueWeber
haba inventado la burocracia, claro que es un comentario un tanto
exagerado,estoescomodecirqueNewtoninventlaleydelagravitacin
universal,esevidentequelagravedadylaburocraciaantecedieronenel
tiempoalosqueridosNewtonyWeber.
Peroantesdeempezarahablardelaburocraciaweberianaesnecesario
hacer un pequeo parntesis para explicar una de las ms famosas

contribucionesdeWeberalasociologa:lostiposideales.
Ensunivelmsbsico,untipoidealesunaestratagemaparadefinirlos
rasgosesencialesdelosfenmenossociales.ComoescribeGeorgeRitzer
[Riztzer:2001]citandoaLachman,untipoidealesesencialmenteunavara
demedir.
Setrataradeentresacardelfenmenosocialrealaquellaspropiedadesque
le definen arquetpicamente, pero no seran imgenes especulares del
fenmenosinoexageracionesunilateralesdeloqueocurreenelmundo
real.EnestesentidoWeberopinabaquecuantomsexageradafuerala
imagenideal,mstilseraparaelestudio.Unavezconstruidoeltipoideal
nosservircomovarademedir,comopatrnparacompararelfenmeno
realqueseestudiaenunmomentodeterminadodelahistoriaconeltipo
idealqueesesencialmenteahistrico.
Aqulapalabraidealpuedellevaralequvoco,puestieneunciertosentido
positivo.Weberpensabaqueeltipoidealnotieneporquserticamente
correcto,puedesermoralmentereprobablesielfenmenoquetratabade
representarloeraenelmundoreal.

LaburocraciatpicoidealdeWeber

Puesbien,fielasmismo,Weberdescribialaburocraciaentrminos
tpicoideales y parti de los conceptos de dominacin y autoridad. La
dominacin la defini como la probabilidad de encontrar obediencia
dentrodeungrupodeterminadoparamandatosespecficosypuedetener
uncarcterlegtimooilegtimo.Alasformaslegtimasdedominacinlas
denominautoridad.
Weberdistinguientretrestiposdeautoridadquehanvenidodndoseenla
humanidad a travs de la historia en diversos grupos y sociedades. La
autoridadtradicional,laautoridadcarismticaylaautoridadlegal.
Laautoridadtradicional se basaen lapretensindelos lderes yenla
creencia,porpartedesusseguidores,dequeexistenvirtudesenlasantidad
delasnormasantiguasyenlospoderesqueencarnanesastradiciones.El
feudalismoentraradentrodeestetipoideal.
La autoridad carismtica se presenta cuando un grupo de seguidores
definen a su lder como carismtico, esto es, le otorgan cualidades
sobresalientesinclusosobrenaturalesaunquenolastengaenlarealidad.
Sedaestetipodeautoridadengruposreligiosossectarios.
Encuantoalaautoridadlegal,queeslaqueinteresaalosfinesdeeste
artculo, descansa en una creencia en la legalidad de las ordenaciones
establecidas.Laautoridadlegalpuedetomargranvariedaddeformaspero
loqueWeberconsidercomoeltipomspurodeejerciciodelaautoridad

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legalfuelaburocracia.Laburocraciaeslaexpresindeunprocesoms
amplioderacionalizacindelmundo,quehaidoevolucionandoatravsde
lahistoria.Estaevolucin,queafectatodaslasreasdelavidasocial
desdelareliginhastalamsica,sehabramanifestadosegnWeber
sobretodoenelmundooccidental.
Laburocraciatpicoidealesuntipodeorganizacinenlaquesusunidades
bsicasestnconstituidasporoficinasordenadasdeunaformajerrquica
pormediodereglas,funcionesespecficasydocumentosescritos.
Weberestableciensusescritoslascaractersticasdelaburocraciatpico
ideal y, como ha tenido tantos exgetas, nos encontramos con que hay
tantas listas de caractersticas como libros han tratado el tema, y son
muchos. Aunque, a decir verdad todos vienen a expresar lo mismo.
Aadiremosunalistams,lamaeslasiguiente:
Consiste en una organizacin continua de funciones (cargos) oficiales
limitadosporreglas.
Cadacargotieneungrupodecompetenciaslimitado.
Loscargosestnorganizadosdemanerajerrquica
Loscargosllevanaparejadosunascualificacionestcnicasquerequierende
preparacinoformacinespecfica
Los funcionarios3 que ocupan estos cargos no son propietarios de los
mismos,nolospuedenvenderniheredarnidejarenherencia,tampocoson
dueosdelmaterialqueusanensutrabajo.
Todoslosactosadministrativosestnreguladospornormasescritas.
Los funcionarios ocupan sus cargos tras haber superado un proceso de
seleccin en el que han tenido en cuenta sus capacidades y no por
adscripcinaundeterminadogruposocialoporclientelismo.
Los ascensos a posiciones superiores dependen de su competencia
demostradaydesuantigedadenlaorganizacin.
Tienencomoprincipalonicafuentedeingresoselsalarioquereciben
segnsuposicinenlaorganizacin.
Ensurelacinconsusclienteslasburocraciasaplicannormasuniversalese
impersonalesconelfindeconseguirunfuncionamientopredecible,eficaz,
sinfavoritismosnidecisionesarbitrarias.

BUROCRACIA
ORGANIZACIONES
BUROCRTICAS(II)

Lainevitableburocracia

WeberconstatabayaaprincipiosdelsigloXXquelaburocraciaestaba
jugandounpapelcadavezmsimportanteenlasociedadmoderna.Como
hemos sealado antes, el surgimiento de la burocracia haba sido
consecuencia del proceso de racionalizacin y, por tanto, tena un
inequvoco sentido de inevitabilidad. Segn Weber, las necesidades de
administracindelasmasaslahacencompletamenteindispensable.Nohay
alternativa.Ynohayalternativaindependientementedelsistemapoltico
econmicoimperante.
En ese tiempo, en el que el socialismo real apenas haba empezado su
andaduraenlaRusiasoviticaapartirdelarevolucinde1917,surgala
pregunta de si una sociedadsocialista conseguira una sociedad sin
burocracia. Weber,quenoeramalocomoprofeta,fuebastante claroy
directo: cuando los que estn sujetos al control burocrtico tratan de
escapar a la influencia del aparato burocrtico estarn igualmente
sometidosalprocesodeburocratizacin.DehechoWebercreaqueenel
caso del socialismo veramos un crecimiento no un descenso de la
burocracia. En el sistema capitalista al menos los propietarios no son
burcratas,peroenunsistemasocialistainclusoloslderesdenivelms
altosonburcratas.Unrayodeesperanzaensuobraloconstituyeelhecho
dequelosprofesionalesquesesitanfueradelsistemaburocrticopuedan
controlarloenalgngrado[Ritzer:2001].

Losproblemasdelaburocracia

HastaahorahemosseguidoelprocesodeestudiodeWebercreandountipo
idealdeburocracia,apartirdeestepuntovamosaidentificaralgunodelos
problemasasociadosconlaburocraciasegnlosvieronelpropioWebery
otrossocilogosquelesiguieron.

Lajauladehierro

El primer problema que vamos a analizar tiene que ver con la

deshumanizacin que va asociada al proceso de burocratizacin. Como

seala Nicos P. Mouzelis se aprecia una relacin dialctica en el

pensamientodeWeberacercadelaburocracia,porunladopensabaquees
elsistemadeorganizacinmseficientecreadoporelserhumanoy,por
otro lado, que constituye una jaula de hierro que constrie la libertad
individual[Mouzelis:1991].
Estacrecienteburocratizacindelmundoalaqueyahemosaludidoyel
carcterdeinevitabilidadqueacabamosdever,ascomolaracionalizacin
delaactividad,nosloenlasorganizacionessinoentodoeltejidosocial,
hacanveraWeberquenoeraciegoenabsolutoqueparaelindividuo,
elefectodelaburocraciaeseldelimitacindesuespontaneidadydela
libertadpersonal.
Las personas, cada vez ms, presentan una mayor incapacidad para
comprenderlaspropiasactividadesindividualesenrelacinconlosfines
de la organizacin a la que pertenecen. Y por otro lado, como seala
Mancionis, la organizacin burocrtica, orientada a la aplicacin
sistemtica de reglas abstractas e impersonales, no permite que
administradores y administrados se relacionen teniendo en cuenta las
caractersticas particulares y personales de cada uno [Mancionis:2006].
Ambascaractersticasdanlugaraunsentimientodealienacin.
Porltimo,lademocracianosuponeunmediodecontrolefectivodela
burocraciaquepermitaanularquizsireducirloesteefectodejaulade
hierro.Enestecasosiqueestamoshablandodelaburocraciaenelsector
pblico.Mientraslospolticossonelegidosenunsistemademocrticoel
mtododeseleccindelosfuncionariossigueotrosprocedimientosque
buscan la competencia tcnica, la independencia respecto al proceso
polticoylaestabilidadadministrativa.Porlotantounosestnsometidosal
escrutiniopblicodirectomientraslosotroslosondemaneraindirecta
medianteelcontrolporpartedelasinstitucionesdemocrticas.Deesta
maneralaposicindelosburcratashanllegadoasermenosdependiente
de la opinin pblica y la burocracia, considerada en su conjunto, ha
adquiridounapermanenciaqueescasiimposibledemover.Cualquieraque
sea el rgimen poltico, cualquiera que sean los cambiospolticos y
sociales,laburocraciapermanece.Peroestapermanenciaysuperioridad
tcnicadelaparatoburocrticonosuponenecesariamenteladestruccindel
sistemademocrticoytambintieneconsecuenciaspositivascomoesla
neutralidadpoltica,aunquesipuedesuponerunpeligroparaelmismoy
estoimponequelasociedadseprotejamedianteelcontroldemocrtico,la
accinciudadanaylaprensalibreentreotrasmedidasdesupervisin.

Ritualismoburocrtico

EsteconceptofueacuadoporelgransocilogonorteamericanoRobert

Merton.Setratabadedarexplicacinaunaparadojaquesurgealestudiar
laburocracia.Esdecir,lasmismasrazonesquehacenqueunaorganizacin
seaeficientecomoladivisindeltrabajo,laaplicacinsistemticadeunas
normas y procedimientos preestablecidos, entre otras, pueden hacerla
ineficiente.
El ritualismo burocrtico surge cuando los burcratas transforman las
reglasyprocedimientosdegestininternaque,enprincipionosonmsque
mediosparaalcanzarlosfinesdelaorganizacin,enfinesensmismos.
De esta forma la normativa se convierte en la primera prioridad,
descartandoelservicioalcliente.Esmsimportantequesecumplantodos
lospasospararealizaruntrmitequeeltrmitemismo.
Estoocurreporquesiseaplicaalpiedelaletraelreglamento,aunquelas
normasseanabsurdasparaelcasoqueseestllevando,elempleadonova
arecibirningunasancinnisiquieraunreproche.
Segnmiexperienciapersonalotraraznparaelritualismoburocrtico,
adems de la supervivencia del propio empleo, est relacionada con el
monopolioenelconocimientodelanormaporpartedelburcrataodela
organizacin a la que pertenece. Este conocimiento es una manera de
mantenersucuotadepoderfrenteaclientes,ciudadanosuotrosburcratas.
Detalformaqueelburcratasacralizalanormadebidoaquecualquier
cambiosobrelamismadisminuyesupoder.
Encualquiercaso,elritualismoburocrticollevaalaoposicinacualquier
cambioonovedadqueimpliqueotramaneradehacerlascosas,tendencia
queesavecesesmuytenazpuedodarfedeello.Ascomoalafaltade
transparencia en cuanto a los procedimientos internos y la toma de
decisiones,noyendonuncamsalldelosestrictamenteestablecidospor
losmecanismosdecontrol,enelcasodelaadministracinpblica,laley,
los tribunales y el parlamento. En el caso de las empresas privadas, el
burcrataseopondralosmecanismosdecontrolquedesigneladireccin.

LaleydehierrodelasoligarquasdeMichels

ElsocilogoalemnRobertMichelsfuediscpulodeWeber.Mientrasel
maestro se interes ante todo por el impacto de las organizaciones
burocrticassobrelaestructurapolticadelasociedadensuconjunto,el
alumno estudi con profundidad las tendencias antidemocrticas en el
interiordelasorganizaciones.
LafamosaleydehierrodeMichelspodemosformularlamsomenosas:
en toda organizacin burocrtica, por muy democrtica que sean sus
intenciones,susestatutos,lasociedadquelaengloba,terminaemergiendo
unaoligarquaorganizativa,unalitequeutilizalosrecursosdisponiblesen
la organizacin para autoperpetuarse en el poder. Tan convencido esta

Michelsdeloinevitabledelsurgimientodeestaoligarquaqueloexpres
enformadeley,comosidefsicasetratara.
Paraprobarsuenunciado,MichelsestudilaestructurainternadelPartido
Socialdemcrataalemn,elSPD,laqueasuentendereralaorganizacin
conlosinteresesmsdemocrticamentepurosqueestabaasualcance.Y
encontr que el sistema era oligrquico y la democracia interna pura
fachada. Generalizando tales observaciones concluy que toda gran
organizacintiendeadesarrollarunaestructuraburocrticaqueimpidela
posibilidaddedemocraciainterna.

La tendencia a la supervivencia de las

organizacionesburocrticas

El instinto de supervivencia no es privativo de los animales. Con las

organizaciones pasa lo mismo, se resisten a desaparecer aunque sus
objetivossehayancumplidoysusfuncionesyanoseannecesarias.No
olvidemosque,alfinyalcabo,lasorganizacionesestncompuestaspor
personas y stas no hay ninguna duda de que poseen el instinto de
conservacin.
Siestopasaconlasorganizacionesengeneral,lasburocrticas,tienenuna
mayorcapacidaddesupervivencia.WeberdijoUnavezestablecida,la
burocraciaesunadelasestructurassocialesmsdifcilesdedesmantelar.
Mancionishabladeinerciaburocrticayladefinecomolatendenciadelas
organizacionesaautoperpetuarse,esdecir,latendenciaaconvertirseenun
finensimismasporencimadelosobjetivosiniciales[Mancionis:2006].
Ante la falta de objetivos, la organizacin burocrtica busca nuevos
objetivosparaevitarsudesaparicin.Avecesseproduceuncambiode
nombre acompaando al cambio de funciones, de objetivos o de
orientacin, son refundaciones que alargan la vida del organismo. La
mayoradeloscambiosdeorientacinsongraduales,pequeoscambios
imperceptibles,slodetectablessiseanalizanperodosdetiempoamplios.
Aveces,silascrisissonrpidasygraves,nohayformadesalvarala
organizacin.
Noestoysegurodequeestecamaleonismoorganizativoseaensmismo
unproblemadelaburocracia.Supongoquetendrcarcterpatolgicosila
organizacinresultante,unavezseanhancambiadosusobjetivos,noha
conseguido refundarse correctamente y sigue estando inadaptada a su
medio,sinunanecesidadrealparasusubsistencia.Encambio,sidesus
cambios,seobtieneunanuevaorganizacinpujanteconmediosyfines
acordesasusobjetivosyalmediosocialenelquesehalla,noseaprecia
quetengaquerepresentarunproblema.
Peronoslolabsquedadenuevosobjetivosesvitalparalaorganizacin,

la maximizacin de los presupuestos es crtica tambin para la

supervivenciadelamisma.NiskanencitadoporOlmedaestablecela
importanciadelasdemandaspresupuestariasenestesentido,yloesdesde
dospuntosdevista[Olmeda:2000].
En primer lugar, un presupuesto estancado ser interpretado como una
prdida de importancia de la organizacin y un riesgo claro de que el
presupuestosereduzcaenelsiguienteejercicio,yyasesabequenocontar
conunpresupuestoajustadopuedellegaraladesaparicindelorganismo.
Laconsecuenciapatolgicaaqupuedeserlaexistenciadeorganizaciones
con presupuestos importantes y sin que su existencia se deba a alguna
necesidadsocialloquerepresentara,almenosentrminoseconmicosno
vamosaentrarencuestionesticas,unproblemaclarodeineficacia.
Ensegundotrminolasorganizacionesbuscanlaexpansinpresupuestaria
comounlubricantequefacilitalarealizacindecambiosenel
funcionamientodelorganismomuytilcomohemosvistoparadiversificar
riesgosbuscandonuevosobjetivos.

BUROCRACIAY
ORGANIZACIONES
BUROCRTICAS(III)

Burocraciamaquinalyburocraciaprofesional

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Paraterminarestepaseoporelanlisissociolgicodelaburocracianome
resistoacitar,demaneramuchomsbrevedeloquemerece,laaportacin
deHenryMintzbergalestudiodelasorganizacionesformalesquetiene
implicacionesmuyinteresantesenelobjetodeesteartculo.
LastesisdeMintzbergsonmuyrecientesyestnenelcentrodedistintas
disciplinasestudindoseenescuelasdenegocios,deorganizacinindustrial
ofacultadesdesociologaoeconoma.
El punto de partida de Mintzberg es la definicin de los mecanismos
coordinadores de las organizaciones. En este sentido distingue entre
diversasmodalidadesdeinteraccinentrelaspersonasqueformanpartede
las mismas. Considera que estos mecanismos son los elementos ms
bsicos de la estructura organizativa, algo as como los tomos de la
misma,comolaargamasaquelamantieneunida.Estosmecanismosson:
Laadaptacinoajustemutuo.Eslacoordinacinporelsimpleprocesode
lacomunicacininformalentrelaspersonassinsupervisinnirelaciones
deautoridad.Laautogestinparaentendernos.
Lasupervisindirecta.Unapersonaasumelaresponsabilidaddeltrabajo
queejecutanotros.Enestecasosiseproduceunaestructurajerrquica.
Lanormalizacin.Lacoordinacinserealizamediantelaespecificacino
programacindelosdiversosaspectosdeltrabajo.Lanormalizacinse
puedeaplicaralosprocesosdetrabajo,alosproductosdelaorganizacin,

alashabilidadesodestrezasrequeridasalpersonalparadesarrollarlos
trabajos,alasreglasquelaorganizacinempleaparacontrolardeforma
generaltodoslostrabajos.
Evidentemente en una organizacin real se emplean los tres tipos de
mecanismos, del grado en que se usen depender en parte el tipo de
organizacindequesetrate.
Mintzbergelaboraacontinuacinunmodelogeneralquecumplentodaslas
organizaciones.

Comosepuedeapreciarenlafigura2lasorganizacionessecomponende
lassiguientespartes:
Elncleodeoperaciones.Enlabasedecualquierorganizacinse
encuentranlosoperarios,laspersonasquerealizaneltrabajobsico
relacionadoconlafabricacindelosproductosolaprestacindelos
serviciosprovistosporelorganismoalasociedad.
Elpiceestratgico.Loconformanlosaltosdirectivosquetienenla
responsabilidadgeneraldelaorganizacin.
Lalneaintermedia.Formalacadenadedirectivosmedios,desdelos
gerentesalossupervisoresdirectosdelosoperarios,queocupanposiciones
desdelaaltadireccinhastaelncleodeoperaciones.Setrataradela
mesocraciaorganizativa.
Latecnoestructura.Songruposdepersonasqueseencargandeestandarizar
onormalizarlosprocesosdetrabajoysirvenalaorganizacinafectandoal
trabajodeotros.Seencuentranfueradelacorrienteoperacional
representadaporlalneaintermedia.Ejemplosdegrupospertenecientesa
latecnoestructurasonlosdepartamentosdeseleccindepersonal,
formacin,organizacinymtodos,etc.
Elpersonalostaffdeapoyo.Sonunidadesespecializadasque
proporcionandiversosserviciosatodalaorganizacindesdeelpicehasta
elncleo.Comoenelcasodelatecnoestructuraestnfueradelacorriente
operacionaldeltrabajo.Ejemplosdestaffdeapoyosonlosdepartamentos
depersonalyretribuciones,seguridad,cafetera,informtica(siempreque
noseaelobjetodelaorganizacin).
Enlafigura2podemosapreciarquelaideologaloenglobatodo.Para
Mintzberglaideologarepresentalaculturadelaorganizacin,esdecir,las
creenciasytradiciones,elacervodelorganismoquetieneunaindudable
influenciaenlaformaenquesetrabajaenlaentidad.
Mintzberg identifica dentro de esta estructura 3 flujos de informacin
claramentediferenciados:
Elflujodetrabajodeoperacionesqueatraviesaelncleodeoperacionesy
correspondealasfuncionesdeinput,deprocesodetransformacinyde

output.
Losflujosverticalesdeinformacinydetomadedecisionesquesubiendo
desdeelncleodeoperacionesyatraviesalacadenadeautoridadhastael
piceestratgico.
Elflujodeinformacindestaffquecomunicalalneaintermediayelstaff
cuyofinconsisteenproporcionarlainformacinyasesoramientodestaffa
lasdecisionesdelalnea.
Enparaleloaestesistemadecomunicacionesoficialesexisteunconjunto
decomunicacionesinformalesquesonesencialesparaelfuncionamiento
delaorganizacin.
Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos
mencionadosydelentornoenelquelaorganizacinhanacidoycrecido,
elaboralosdistintostiposdeconfiguracionesqueunaorganizacinpuede
adoptar. Como indica el propio Mintzberg es un conjunto de
configuracionescomounatipologadeformasidealesopuras,cadaunade
lascualesesundescripcindeuntipobsicodeestructuraorganizativa,y
aade un poco ms adelante, no hay estructura (real) que se ajuste
perfectamente a una configuracin, pero a algunas les falta realmente
poco[Mintzberg:1999],esdecir,volvemosalametodologadelostipos
idealesdeWeber.LointeresantedeMintzbergesquelasorganizacionesse
ven atradas por una de las configuraciones en busca de una armona
interna desuestructura.Loquequieredecir quedealgunamaneralas
organizacionesrealesbuscansusitioentrelasconfiguracionesideales.
Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia
maquinal,laburocraciaprofesional,laformadivisionalylaadhocracia.
Comoelobjetodelartculoeselestudiodelaburocraciavamosafijarnos
sobre todo en la burocracia maquinal y la profesional, pero vamos a
empezarhablandounpoquitodelasotras.
La estructura simple es informal, flexible, con staff pequeo y lnea
intermediapequea.Lasactividadesgiranalrededordeladireccingeneral
que ejerce el control mediante supervisin directa. Es tpica de
organizacionespequeas.
Enelcasodelaorganizacindivisionalodiversificadasepresentauna
estructurabasadaendivisionesautnomas,cadadeellasconunaestructura
propia,dbilmenteacopladasbajounadireccinadministrativanica.Es
tpicadeorganizacionesgrandesconvariassedesadministrativas.
Adhocracia(dellatnadhoc=paraestooparaestefin)significacualquier
estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las
condiciones cambiantes del ambiente. Es una organizacin fluida,
descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante

adaptacinmutua,condirectivos integradores yestructura matricial.En

este tipo de organizacin se fomenta la innovacin por lo que suele
presentarseenelmundodelaaltatecnologa.Estetipoesespecialmente
interesante,yaquepodramosponerlocomoloopuestoalaburocracia.
Bien y llegamos a la burocracia maquinal. Uno de los principios de
Mintzberg comprobados empricamente es que cuando mayor es la
edaddeunaorganizacinmsformalizadoessucomportamiento.Asque,
de partida, una organizacin con burocracia maquinal no suele ser una
organizacinjoven.Sutrabajodeoperacionesesrutinario,generalmente
sencilloyrepetitivo,y,debidoaello,losprocesosdetrabajoestnmuy
normalizados.
LosprincipiosdelaburocraciatpicoidealdeWebercasanperfectamente
enestetipodeorganizacionesporlotantosedaunaproliferacindereglas,
normasycomunicacinformalalolargodetodalaorganizacin,ascomo
unpoderdedecisinrelativamentecentralizadoyunaelaboradaestructura
administrativa con una clara distincin entre la lnea, el staff y la
tecnoestructura.Estaltima,latecnoestructura,debidoalaimportanciaque
tiene la normalizacin adquiere una importancia central en estas
organizaciones.
De las cinco configuraciones, la burocracia maquinal es la que ms
importanciaatribuyealadivisindeltrabajoyaladiferenciacindelas
unidades.Mintzberghacehincapitambinenlaobsesinporelcontrol,la
definecomounaorganizacinobsesaporelcontrolentodoslosniveles
jerrquicos, intentando eliminar toda incertidumbre posible para que la
mquina burocrtica pueda funcionar con regularidad. Este mecanismo
obsesivo de control es eficiente para resolver los conflictos que por la
propiaestructuratandivididaytanrgidasecreancontinuamente.
Elpoderenestaconfiguracinresidebsicamenteenelpiceestratgico,
los nicos que comparten algn poder informal de importancia son los
analistas de la tecnoestructura, gracias a su papel importante en la
normalizacindeltrabajoajeno.
SegnMintzbergpertenecenaestetipodeconfiguracinunaoficinade
correos,unaagenciadeseguridad,unaempresasiderrgica,unaprisin,
unaslneasareas,ungranfabricantedeautomviles.Hayquepensarque
MintzbergescanadienseylaestructuradelEstadoanglosajnesdiferente
delaquepercibimosennuestropas,poresoyoaadiraaestosejemplos,
losdepartamentosministerialesylosorganismosautnomos.
Encambio,parala ltimadelasconfiguracionesquevamosaverla
burocracia profesional pone como ejemplos las universidades, los
hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de produccin
artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de

profesionalesoperativosparafuncionarytodasproducenbienesyservicios
normalizados.Yoaadiraaestalistaaquellosorganismospblicosque
tienen una fuerte dependencia de un cuerpo profesional, por ejemplo,
algunos ministerios con un cuerpo directivo de funcionarios propio se
pueden encontrar en la frontera entre las burocracias maquinal y
profesional.
Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinacin con la
normalizacindelashabilidadesprofesionalesyconeladoctrinamiento.
Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados
profesionales para su ncleo de operaciones, confirindoles a
continuacinuncontrolconsiderablesobresupropiotrabajo.
Estaconfiguracintienenaturalezaburocrticaporelusodenormasque
predeterminan lo que hay que hacer. Se diferencia de la burocracia
maquinal en que sta genera sus propias normas mediante su
tecnoestructurayquelosoperariosdebencumplirenelncleo,encambio,
en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia
estructura,enlasasociacionesprofesionalesquerenenalosoperarioscon
sus colegas de otras burocracias profesionales. La burocracia maquinal
recurre a la autoridad de naturaleza jerrquica mientras que en la
profesionalsehacehincapienlaautoridaddenaturalezaprofesional,enel
poderdelexperto.
Es bastante comn ver a profesionales tambin en su pice estratgico,
estamosacostumbradosaveramdicosdirigiendohospitalesenvezde
gestores econmicos. Esto se debe a que los profesionales no slo
controlansupropiotrabajo,sinotambinaspiranatomarlasdecisiones
administrativasquelesafectan.Enmuchoscasosestoplanteaproblemas
por lo que muchas burocracias profesionales tienen una doblejerarqua
paralelaformadaporprofesionalesdelramodelaorganizacinyotrosde
gestinpuranopertenecientesadichoramo.

Enconclusin

HemosvistolasideasdeWebersobrelaburocraciacomofenmenosocial
generalquerepresenta,enelsentidoorganizativo,aunmovimientoms
profundoderacionalizacinquehansufridolassociedadesalolargodela
historia,enestalneaderazonamiento,laburocraciahasurgidodemanera
inevitable.
Como todo invento humano, individual o colectivo, la burocracia
presentadoscaras,unapositivadeeficacia,yotramenospositiva,que
albergaensusenoproblemasyledamalafamasocial,algunodeloscuales
losmsimportanteshemosanalizado.
Altiempoquedesarrollbamosestasideashemosidocentrandoelfocode

atencindesdelaburocraciacomofenmenogeneralhacialaburocraciaen
lasorganizacionesy,paraterminar,hemoshechounresumendelasideas
de Mintzberg sobre las organizaciones formales y las dos formas
burocrticas que l propone: la burocracia maquinal y la burocracia
profesional.
Esperoqueesteejercicioporunladoderesumen,comosepuedesuponer
sehaescritomuchomsalrespectoy,porotroladodecompendio,
relacionando,amimodestoentender,lasprincipalesideassobreburocracia
seadelagradodelectoryleproporcioneunainformacintil.