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So Lus
2015
So Lus
2015
SUMRIO
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1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
2
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.4
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
2.6.6
2.6.7
3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2
3.3
4
5
INTRODUO................................................................................................ 3
Tema............................................................................................................... 4
Problema........................................................................................................ 4
Objetivos........................................................................................................ 5
Objetivo geral.................................................................................................. 5
Objetivos especficos...................................................................................... 5
Justificativa................................................................................................... 5
CONCEITO DE LIDERANA...........................................................................8
Teorias de liderana........................................................................................12
Estilos de liderana...................................................................................... 13
Diferenas entre lder e chefe...................................................................... 13
Tipos de Lderes............................................................................................. 15
Histricos da Liderana .............................................................................. 16
As equipes..................................................................................................... 18
As influncias do lder no desempenho das equipes .............................. 20
Definio de tarefas........................................................................................ 21
Planejamento.................................................................................................. 21
Instrues ....................................................................................................... 22
Avaliao ........................................................................................................ 22
Motivao ....................................................................................................... 23
Organizao ................................................................................................... 24
Inteligncia emocional .................................................................................. 25
METODOLOGIA...............................................................................................26
Tipo de pesquisa........................................................................................... 26
Quanto aos fins............................................................................................... 26
Quanto aos meios........................................................................................... 26
Quanto abordagem...................................................................................... 27
Quanto natureza.......................................................................................... 27
Universo e amostra....................................................................................... 27
Instrumentos de coleta de dados..................................................................27
RECURSOS.................................................................................................... 29
CRONOGRAMA.................................................................................................
30
REFRENCIAS.............................................................................................. 31
APNDICE A: Questionrio do Lder............................................................. 33
APNDICE B: Questionrio do Colaborador................................................. 35
ANEXO A: Ata de projeto de pesquisa.......................................................... 38
ANEXO B: Ata de aprovao do projeto de pesquisa................................... 39
1 INTRODUO
A contemporaneidade est marcada por transformaes que mudam os
conceitos tradicionais de organizaes e afeta substancialmente a vida em todos os
setores sociais como fruto da revoluo tecnolgica e do fenmeno da globalizao.
Essa realidade aumentou significativamente a competividade nas organizaes e
para elas tenham diferencial no mercado indispensvel que o lder mantenha suas
equipes comprometidas e motivadas.
Primeiramente, ser abordado sobre o papel do lder nas organizaes e
suas influncias nos liderados. Cabe se definir o que liderana, segundo
Chiavenato (1999, p. 558): Liderana o processo que influencia e induz o que
uma pessoa exerce sobre outras conforme a necessidade e situao, que as levam
a realizar um ou mais objetivos.
Chiavenato (1999, p. 556) afirma que: A liderana um processo chave
em todas as organizaes, portanto o gestor deve ser um lder para as pessoas que
trabalham com ele, motivando-as. Observando o desenvolvimento da liderana
dentro do contexto da administrao possvel verificar que a liderana era
praticada por meio de autoridade, onde a principal meta do lder era o de fixar regras
para alcanar os objetivos da organizao, e no levando em considerao as
pessoas.
Justamente por isso, a liderana est associada a estmulos e incentivos
que possam provocar a motivao nas pessoas e um bom desempenho na
realizao da misso, da viso e dos objetivos da organizao. Portanto, uma
forma de influncia e tambm uma transao interpessoal em que uma pessoa age
para modificar ou provocar o comportamento da outra de maneira intencional.
A abordagem do papel da liderana na organizao quanto a sua anlise
aponta fatores ligados poltica empresarial e cultural, para que a empresa atinja
seus objetivos. Desta forma Chiavenato (1999) afirma que: entender os conceitos
sobre liderana e adquirir suas habilidades, so essenciais para o sucesso das
organizaes. Tudo isso remete a olhar a liderana por outro ngulo, onde se faz
necessrio que os lideres tenham a conscincia que os colaboradores possuem
anseios e motivaes diferentes e que devem ser valorizados como pessoas.
Assim, a maneira de o lder agir e se relacionar com seus colaboradores
interferem no ambiente da empresa, pois as pessoas iro adotar determinados
b)
e)
1.4 Justificativa
A escolha do tema a ser explorado neste trabalho foi motivada pela
necessidade de implantao da liderana em todas as atividades desempenhadas
por grupos e/ou equipes de trabalho que visam alcanar os objetivos previamente
determinados.
2 CONCEITO DE LIDERANA
Com o passar do tempo foi mudando o perfil exigido para se comandar
uma organizao, atualmente as empresas esto em busca de pessoas capazes de
exercer o comando atravs de tcnicas que desenvolvam nos funcionrios a
confiana, auto-estima e motivao para desempenhar funes e com isso melhorar
o desempenho da organizao frente ao mercado competitivo. Nesse cenrio surge
a figura do lder, capaz de promover o entrosamento entre seus colaboradores, bem
como a descoberta dos pontos fortes e fracos de cada um direcionando-os para o
aperfeioamento do desempenho de atividades com vistas obteno de
resultados.
Liderar
processo
pelo
qual
algum
utiliza
habilidades
de
O lder visto como algum que pode trazer benefcios no somente para
um grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular.
Com o aumento da competitividade no mercado, cada vez mais se exige dos lideres,
como atitudes mais flexveis, comprometidos e competentes no que fazem.
Dessa forma, liderana habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns (HUNTER, 2006, p.
18).
O comprometimento das pessoas na organizao est relacionado com o
desempenho do lder, pois, atravs dele que possvel obter ou no a
identificao dos objetivos propostos pela organizao. Essa relao entre lder e
colaborador pode interferir na produtividade, criatividade, satisfao e motivao.
A liderana pode ser definida segundo Chiavenato (1999, p. 558): como
processo interpessoal pelo qual uns tentam influenciar outros a realizarem
determinados objetivos comuns. A liderana no se realiza em isolamento, mais sim
em interao. O modo como os lideres atuam no seu processo de liderana, variam
de acordo com duas dimenses, onde uma verifica at que ponto o lder se
concentra nas pessoas que lidera, e a outra representa at que ponto o lder se
concentra na tarefa a ser desempenhada no processo que esteja sendo feito e na
forma de realizar o trabalho, consideremos assim, o lder orientado para as pessoas
e o lder orientado para as tarefas.
A liderana o processo dinmico de exercer influncia sobre o individual
ou grupo de individuais para aglutinar e impulsionar esforos em funo do
alcance de objetivos em uma determinada situao. Dessa definio,
segue-se que o processo de liderana uma funo de trs variveis: o
lder, o grupo e a situao em que se encontram (CHIAVENATO, 2003,
p.164).
10
fazer com que se empenhem ao mximo na misso, dando tudo pela equipe
(HUNTER, 2006, p. 20).
11
12
Dessa forma, o lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos
subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados
antes de tomar alguma deciso.
2.1 Teorias da liderana
Para Chiavenato (2000, p. 136) as principais teorias que explicam o
processo de liderana so: Teorias de traos de Personalidade, com caractersticas
marcantes possudas pelo lder; Teorias sobre Estilos de Liderana, com maneiras e
estilos de comportamentos adotados pelo lder e, Teorias Situacionais de Liderana,
com adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao. A teoria
dos traos evidencia caractersticas marcantes da personalidade que qualifica o
lder, como adaptabilidade, persistncia e iniciativa, cooperao, entre outros, mas
essa teoria pode apresentar algumas falhas no que diz respeito a quais traos
seriam realmente importantes na definio de um lder, ao ignorar em que situao a
liderana se efetiva. No caso da teoria de estilos de liderana o que se procura
mostrar so os estilos de lderes que uma organizao pode ter: o autocrtico,
democrtico e liberal que sero explicados adiante, e por fim a teoria situacional da
liderana que parte da vertente em que no existe uma nica forma de liderana
13
14
traos
de
personalidade,
habilidades,
atitudes
outras
15
16
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O tema liderana tem um forte apelo tanto para aqueles que lideram como
para aqueles que so liderados. Segundo Stogdill (1974 apud BERGAMINI, 1994, p.
102) o termo vem sendo usado h aproximadamente duzentos anos na lngua
inglesa e acredita-se que ele tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist,
Ele afirma que: a preocupao com a liderana to antiga quanto histria
escrita, a repblica de Plato constitui um bom exemplo da preocupao inicial ao
falar da adequada educao e treinamento dos lideres polticos
Ao narrar o duelo entre Scrates e Trasmaco, cerca de 250 anos antes de
Cristo, em A Republica, Plato afirma: nenhum chefe, em qualquer lugar
de comando, na medida em que chefe, examina ou prescreve o que
vantajoso a ele mesmo, mas o que para seu subordinado, para o qual
exerce a sua profisso. Temos aqui somente uma demonstrao do
exemplo que estas ideias e pensamentos eram pr-existentes, dos qual ele
se utilizou para resgatar a autoestima de um povo (STOGDILL, 1974 apud
BERGAMINI 1994).
Assim, o autor defender que para ser lder importante ter conhecimento,
pois lidar com pessoas, com variadas personalidade para um bem em comum, no
fcil e este deve fazer jus ao seu posicionamento como uma referncia, um ser
capaz de influenciar a quem em como subordinado.
Comentando Stogdill, (apud BERGAMINI 1994, p.103) ressalta: Salta aos
olhos, nesta definio, que a liderana estava sendo considerado simplesmente
como
um
somatrio
de
caractersticas
pessoais,
no
se
cogitando
da
18
algumas palavras. Suas vises sobre liderana esto visivelmente fora do passo
com a sabedoria convencional da nossa era:
Sabeis que os governadores dos povos os dominam e que os maiorais
exercem autoridade sobre eles. No assim entre vs; pelo contrario, quem
quiser torna-se grande entres vs, ser esse o que vos sirva; e quem quiser
ser o primeiro entre vs ser salvo; tal como o Filho do Homem; que no
veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida em resgate por
muitos (MATEUS 20.25-28).
diferentes
interpretaes
de
liderana
so
de
certa
forma
enfoques
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para que o lder tenha controle sob o desempenho das equipes, explicitaremos a
seguir:
2.6.1 Definio de tarefas
Nenhuma atividade se sustenta se a tarefa no for executada. Tarefa
definida como alguma coisa que precisa ser feita. Em todas as organizaes, as
pessoas tm coisas para fazer, isto , tarefas para realizar.
Segundo Bergamini (1982, p. 101):
importante se ter em mente que o lder que no estiver cumprindo as
tarefas e s se preocupar com o relacionamento no ter sua liderana
assegurada. Ento, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto
se constroem os relacionamentos.
Por mais que as pessoas tenham noo do que devem fazer, importante
que, sejam traados a elas objetivos claros, concretos, com tempo estipulado,
realistas, incitadores e possveis de serem avaliados, os objetivos norteiam o
trabalho dos colaboradores. O lder precisa executar da melhor maneira possvel, a
definio das tarefas que ser realizada pelo funcionrio, o contedo das tarefas
devem ter um relacionamento direto com o contentamento dos colaboradores
(BERGAMINI 1982, p. 101).
2.6.2 Planejamento
O lder traa o seu planejamento, logo a seguir divulga e vende. Na
apresentao o lder mostra as ideias e incita o questionamento apresentando um
planejamento experimental que pode sofrer modificaes, com problemas e
aceitando sugestes ao fazer o planejamento, nisto so definidos os limites e
solicitado equipe que faam o planejamento.
De acordo com Maximiano (2003, p. 187) Planejamento aquilo que
precisa ser feito para que os objetivos sejam alcanados. o trabalho de
preparao
para
qualquer
empreendimento,
segundo
roteiro
mtodos
determinados.
Na perspectiva de liderana, quanto ao planejamento, questo principal
seria a de que o lder no deve elaborar o plano sozinho, e sim dividir a funo de
22
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2.6.5 Motivao
No se pode falar de forma objetiva sobre motivao enquanto no se
compreender que a verdadeira motivao consiste em manter a pessoa
entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de si prprio. Motivar influenciar e
inspirar a uma ao (CHIAVENATO 1999, p. 591).
Para alcanar a mente e o corao dos colaboradores e assim motiva-los
a atingir os objetivos desejados, o lder no deve usar de subornos e punies, e sim
influenciar suas futuras escolhas.
A motivao um componente importante da liderana, como as aes
humanas so estimuladas pelas consequncias do comportamento, quando
algum recompensado por ter agido de determinada forma, tendncia
repetir a ao, porm, quando o comportamento ignorado, a tendncia
que ele cesse (CHIAVENATO 1999, p. 592).
24
Segundo Krause (1981, p. 67): pode-se definir como sendo o meio pelo
qual o superior cria e mantm em seu grupo e nos indivduos que o compem o
desejo de alcanar os objetivos planejamentos.
2.6.6 Organizao
Organizao a relao que existe entre as atividades que sero
realizadas, a equipe que desempenha-las e os fatores fsicos necessrios.
O processo de organizar compreende as decises que tm como finalidade
dividir uma tarefa em tarefas em tarefas menores e atribui-las a indivduo e
grupos de indivduos, de modo que cada um (grupo ou individuo) tenha um
compromisso especifico que contribui para a realizao de uma tarefa maior
(MAXIMIANO 2007 p. 192).
25
fundamentais:
autoconscincia
emocional;
autogerenciamento;
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3 METODOLOGIA
Consiste na descrio detalhada dos caminhos utilizados para alcanar
os objetivos, implicando na definio do tipo de pesquisa a realizar, tcnicas a
utilizar, instrumentos de coleta, organizao, tratamento e anlise dos dados, alm
de outros procedimentos prprios a cada sistemtica definida.
Neste contexto, Prodanov e Freitas (2013, p. 14) salientam que
A Metodologia compreendida como uma disciplina que consiste em
estudar, compreender e avaliar os vrios mtodos disponveis para a
realizao de uma pesquisa acadmica. A Metodologia, em um nvel
aplicado, examina, descreve e avalia mtodos e tcnicas de pesquisa que
possibilitam a coleta e o processamento de informaes, visando ao
encaminhamento e resoluo de problemas e/ou questes de
investigao.
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28
29
4 RECURSOS
Para a elaborao da pesquisa sero utilizados materiais bibliogrficos,
alm de recursos fsicos, tais como computador, impressora, scanner, HDs externos,
acesso a internet; materiais de consumo, tais como papel para impresso, canetas,
CDs, pastas e outros que possam ser necessrios no momento oportuno.
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5 CRONOGRAMA
ATIVIDADES
Levantamento Bibliogrfico
Leituras e Fichamentos
Anlise de Dados
Elaborao de Captulos
Redao, digitao e normalizao da monografia
Reviso e alteraes necessrias
Entrega da monografia
Defesa da monografia
Out
2015
Nov/
2015
*
**
* A data de entrega da monografia ser definida pela Instituio, podendo sofrer eventuais mudanas
no cronograma.
** A data de defesa da monografia ser definida pela Instituio, podendo sofrer eventuais mudanas
no cronograma.
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REFERNCIAS
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana, administrao do sentido. So Paulo:
Atlas, 1994.
_________. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicloga do
comportamento organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1982.
BONAFIN, Tabatha Caroline Bonafin & BRANDALISE, Loreni Teresinha. Incentivos
Organizacionais Versus Satisfao dos Funcionrios. Disponvel em:
http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/Artigos%20apresentados
%20em%20Comunica%E7%F5es/ART%2013%20-%20Incentivos
%20Organizacionais %20versus%20satisfa%E7%E3o%20dos%20funcionarios.pdf.
Acesso em: 18 jun. 2012.
CARVALHO, Zenaide. Como manter o empregado motivado? O lder que faz a
diferena. Disponvel em: http://www.webartigos.com/artigos/a-influencia-do-lider-namotivacao-de-seus-colaboradores/57149/#ixzz1yN4iuZop. Acesso em: 18 jun. 2012.
CASTRO, Aline Cruz e. A importncia da capacitao profissional para o
sucesso empresarial na empresa Sertavel Motos. Trabalho de Concluso de
Curso. Disponvel em: http://www.unirg.edu.br/cur/adm/arq/TCC2006_2/TCC%20%20Aline%20Cruz%20e%20Castro.pdf. Acesso em: 18 set. 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para
administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1992.
______. Teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
______. Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de
pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
______. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5. ed. So
Paulo: Atlas, 2003.
______. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Recursos humanos na empresa. So Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, Peter F. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da
liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
______. Como se torna um lder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
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33
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( ) Advertncia escrita
8- realizado por voc algum trabalho preparatrio para avaliar a sua
equipe de trabalho?
( ) Sempre
( ) Nunca
( ) s vezes
( ) Frequentemente
9- Voc faz algum tipo de elogio sobre o desempenho da sua equipe de
colaboradores nas atividades desenvolvidas?
( ) Sempre
( ) Muitas vezes
( ) Raras vezes
( ) Nunca fez
10-Assinale o aspecto mais comum na relao entre voc e o sua equipe.
( ) Confiana
( ) Lealdade
( ) Respeito
( ) Problemas de comunicao
( ) Interao / harmonia
( ) Omisso
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(
(
(
(
) Advertncia
) Dialogo
) Orientao ou instruo
) Advertncia escrita
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38
39
_______/______/_________
NOTA:
(____,____)
Por
extenso:____________________
De acordo com a Folha de Aprovao, marque abaixo:
Professor(a) Examinador(a): Examinador 1 ou Examinador 2
Assinatura por extenso do Professor Examinador(a)
___________________________________________________________________
Consideraes sobre o projeto:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________