Unidad 3 Procesos alternos de reorganizacion Administrativa.

3.1 Empowerment.
Definicin
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos
de
su
propio
trabajo.
En ingls empowerment y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
empowerment con potenciacin y to empower con potenciar, mientras que
caen en desuso expresiones ms antiguas como facultar y habilitar.
Otras
traducciones
relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder
de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir
poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir
la
autorizacin
de
sus
superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto,
en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin
con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por
sus
acciones
y
tareas.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer
del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total
deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en
un sistema radicalmente funcional.
Fundamento del Empowermet
Segn
Koontz
y
Weichrich,
la
cosa
funciona
as:
*Poder
=Responsabilidad
(P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte
del
superior,
a
quien
no
se
hace
responsable
pos
sus
acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de
las que son responsable.
Premisas
del
Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los
niveles, estas son:

Responsabilidad
por
reas
o
rendimientos
designados.

Control
sobre
los
recursos,
sistemas,
mtodos,
equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolucin por logros.
http://www.losrecursoshumanos.com/empowerment-2/
3.2 Benchmarking.
Concepto
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin
a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras
instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters.
Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la
mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde
donde uno est hacia donde quiere estar.
Objetivos
El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs del que:
Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de xito
de la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.
Metodologa
Proceso de Benchmarking
Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta tcnica es preciso el
conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se
trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al da.
En un primer paso ser necesario un anlisis exhaustivo del propio proceso, antes de
llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores
del xito del programa entre los que destacamos:
Compromiso activo por parte de la Direccin.
Definicin clara de los objetivos que se persiguen.
Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
Esfuerzo continuo.
El mtodo de los cinco pasos
El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos, establecer objetivosy
analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los
pasos a seguir en el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje de tiempo
respecto al total que debera ocupar a cada paso
Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.
A.2.-Fase de Anlisis.Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y
el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las
prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.
A.3.-Integracin.La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planificacin.
A.4.-Accin.Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de

puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del
logro.
A.5.-Madurez.Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del
proceso de administracin, o sea que se institucionalice.
Otros puntos de inters
Indicadores de xito para el Benchmarking
El Benchmarking no es un asunto fcil. Previamente se deberan tomar en cuenta
muchos aspectos. Para lograr el propsito que se busca, es preciso la vigilancia del
entorno que permita observar si, en algn otro lugar, alguien est utilizando prcticas y
procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y
si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia
organizacin.
Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso
que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere
modernizacin constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son
significativos. Adems, es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos
antes de ponerse en contacto con otras empresas.
Entre los indicadores de xito en un proceso de Benchmarking, a continuacin se
enumeran los que se consideran de mayor importancia:
Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la direccin.
La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y
expresados claramente.
Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propiaentendido como
la base para comparar con las mejores prcticas en la industria.
Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimientos de
Benchmarking.
Darse cuenta de que la competencia est cambiando y que es necesario
anticiparse.
Voluntad para compartir las informaciones con los socios deBenchmarking.
Enfocar el Benchmarking primero a los procesos ptimos en la industria y luego
aplicarlo.
Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como lderes por su
mejor funcionamiento.
Apoyo al proceso de Benchmarking.
Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicacin de innovaciones a los
procesos actuales.
Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.
Un esfuerzo continuo de Benchmarking.
La institucionalizacin del Benchmarking.
Fuentes de Informacin
http://www.ode.es/
http://revista.robotiker.com/gc/
http://www.seg-social.es/
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/04/15/benchmarkingdefinicionesaplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/
3.3 Reingeniera.
"La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y

contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".

(Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y
que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura
de trabajo.
CAMBIOS RADICALES
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de
su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer
el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:
Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,
horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin
de errores y de costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales
por equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las
decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces
de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus
hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y
desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural
Hay un solo responsable de todo el proceso
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de
todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de
diferentes mercados, situaciones o insumos
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades.
Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un
proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo
individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados:
La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite
redisear los procesos. Se combina centralizacin y descentralizacin
http://reingenieriaucv2007.blogspot.mx/2007/10/qu-es-reingeniera.html
http://www.zeusconsult.com.mx/artreing.htm
3.4 Outsourcing
El outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa
especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la
nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo
pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La
empresa que contrata provee informacin bsica acerca de su personal, la firma
contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta ms
econmico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar

los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social,
fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se
pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y actualizacin, lo cual evita
costos innecesarios de personal y renovacin de equipos por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo
que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos
resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben
analizar bien varios aspectos, entre ellos:
Los costos.
Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el rea que pensamos contratar.
Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las
funciones o reas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa.
Nunca Microsoft har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su
software, esa es una de sus labores fundamentales, pero s lo har con el
servicio de aseo de sus cuarteles generales por ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia
altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene
que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las
sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing
tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es eso, es ms bien establecer alianzas
con firmas colaboradoras que harn ms eficientes nuestras tareas fundamentales.
Ventajas del Outsourcing
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar
el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
Desventajas del outsourcing
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor
en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que

vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.
3.5 Downsizing.
El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones,llevando a
cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada de los 70 en la
industria automovilstica de los Estados Unidos para referirse a la contraccin o
disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser
aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus problemas
financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compaas han
aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a
cambiar para ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el re-direccionamiento de los
negocios.
Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica casi universal de
gestin, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgi como necesidad de
solucionar los efectos del crecimiento de tamao de las organizaciones, el exceso de
burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptacin a nuevas
circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo
que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma
de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin.
El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo tanto en sectores pblicos como privados,
impulsado por las presiones de la globalizacin, del neoliberalismo, presiones
econmicas, fiscales y polticas, aplicndose ms intensamente con el sentido reactivo,
resultando ms ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran
decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos.
Existen dos tipos de downsizing:
Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situacin. A
partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los
daos suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y efectos
ms rpido. Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el
entorno. Para su implementacin se requiere de criterios estratgicos basados en la
idea de repensar la empresa
CRTICAS AL DOWNSIZING

El aumento del desempleo.

Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre
laboral, conlleva a las malas prcticas por parte de los empleados.
Prdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su
talento humano.

Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus

finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo ms
difcil el progreso dentro de la organizacin.
Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de
sus actuales puestos de trabajo.
http://downsizingfundamentos.blogspot.mx/
3.6 Clusters.
3.7 Teletrabajo.
3.8 Redes de trabajo